Planeamento_e_Gesto_Estratégica[1]

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Modelos de Planeamento e Gestão Estratégica 
 
António Robalo Santos apresenta no seu livro Gestão Estratégica: Conceitos, Modelos e 
Instrumentos dois modelos de gestão estratégica que a seguir e ao longo deste trabalho 
apresentaremos: 
 
a) O Modelo Convencional; e 
b) O Modelo Equilibrado de Gestão Estratégica (Balanced Scorecard) 
 
 
Parte I 
 
CONCEITOS 
 
1. Gestão Estratégica 
 
Mihtzberg (1994) define-a como um processo dinâmico e cíclico de análise, escolha e 
implementação. 
 
Um processo através do qual gestores formulam a implementação estratégica tendente a 
assegurar a prossecução dos objectivos da organização, em função do meio envolvente em que se 
encontra e das condições internas. Portanto, constituem elementos da Gestão Estratégica: i) a 
Formulação e a ii) Implementação da Estratégia. 
 
1.1 Formulação da estratégia 
 
Inicia-se pela clarificação da missão e definição dos objectivos estratégicos da organização, 
segue a análise da situação competitiva pelo estudo do meio envolvente externo e factores 
internos relevantes, identificando-se oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da 
organização; uma análise SWOT. 
 
De seguida desenvolvem-se, formulam-se e seleccionam-se as estratégias mais adequadas à 
consecução dos objectivos estratégicos da organização. 
 
 
1.2 Implementação da Estratégia 
 
É a execução dos planos estratégicos formulados, do controlo e feedback da forma como são 
elevados a cabo os planos e dos resultados obtidos. 
 
O processo de formulação e implementaçao da estratégia é cíclico, dinâmico, sem princípio nem 
fim. As estratégias vão sendo moldadas em função do meio envolvente. Por outro lado, estes dois 
processos não se encontram separados, eles ocorrem simultaneamente, e enquanto ocorrem há 
uma constante integração de processos incrementais para assegurar uma gestão estratégica 
efectiva. 
 
Assim, a definição de Gestão Estratégica pode ser revista do seguinte modo: 
Processo sistemático e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo do sistema 
de valor de uma organização que tende a assegurar uma contínua adaptação desta às constantes 
alterações do meio envolvente e às necessidades do cliente, com vista a manutenção das 
vantagens competitivas que garantam o cumprimento da sua missão e objectivos com a máxima 
eficácia e eficiência. 
 
 
 
2. Planeamento estratégico 
 
Segundo Gonçalves (1986), citado pelo autor, o planeamento estratégico é um procedimento 
sistemático, analítico, racional e formal de suporte ao processo de gestão estratégica, desenvolve-
se pelo processo de planeamento formal da organização. É a infra-estrutura de apoio à 
formulação e implementação da estratégia da organização. O planeamento estratégico é a 
espinha dorsal de apoio à Gestão Estratégica. Contém os seguintes elementos: 
 
a) Reflexão estratégica: promoção, organização, estruturação e síntise das ideias dos 
membros da organização; 
 
b) Análise estratégica: pode ser interna quando tem a ver com recursos, custos, sistemas de 
valor, competências, pontos fortes e fracos; e análise externa, que tem a ver com a 
concorrência, segmento do mercado, factores críticos de sucesso; 
 
c) Formulação da estratégia: engloba as alternativas estratégicas, os segmentos de 
mercado, a missão da organização e os níveis de objectivos organizacionais; 
 
d) Implementação da estratégia: definiçao da estrutura organizacional que irá executar os 
planos da organização (sistemas de valor); 
 
e) Avaliação, controlo e feedback estratégicos: processo de controlo e de comunicação do 
desempenho estratégico, revisão e correção estratégica dos objectivos, planos, programas 
de acções. 
 
 
 
3. Plano estratégico 
É um documento formal, completo e sistemático que apresenta-se estruturado com cinco 
elementos: Visão, Análise Estratégica, Formulação, Implementação, Controlo e Feedback. 
 
 
 
4. Reflexão Estratégica 
É o conjunto de visões, questões e soluções integradas, relativas à actuação da organização, 
desenvolvido pelos seus membros, que constitue a própria origem da estratégia da organização. 
A reflexão estratégica não termina com o planeamento, formulação e implementação, é também 
um processo contínuo e dinâmico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Parte II 
 
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Escolas Prescritivas: 
 Escola do desenho ou dimensionamento 
 Escola do planeamento 
 Escola do posicionamento 
 
Escolas Descritivas: 
 Escola do empreendedor 
 Escola ambiental 
 Escola da aprendizagem 
 Escola baseada nos recursos 
 Escola da configuração ou configuracional 
 
 
ESCOLAS PRESCRITIVAS 
 
1. Escola do Desenho (Escola de adequação ou compatibilização) 
 
Ganha notoriedade a partir da década de 1960 com as contribuições de: prof. Learned, C.R. 
Chrisstenten, Andrews e Geth da HBS. Entende o processo da formulação da estratégia como um 
processo de desenho através do qual se procura assegurar a adequação dos pontos fortes e fracos 
da organização com as oportunidades e ameaças provenientes do seu meio envolvente. 
 
O pressuposto básico desta escola é de que a selecção da estratégia mais adequada resulta de um 
processo de reflexão consciente plo qual se faz a análise interna e externa da organização com 
recurso ao modelo de análise SWOT. Nesta escola a formulação estratégica é de exclusiva 
responsabilidade do gestor do topo da organização (arquiteto ou estratega); 
 
 
2. Escola do Planeamento 
Aparece com as contribuições de Peter Druker, na segunda metade da década de 1950 e 
Desenvolve-se na década de 1960 com Igor Anssof, George Stainer, Peter Lorange, Acroff e 
Max e Maluf. Assenta em três premissas básicas: 
 
 O planeamento estratégico é um processo consciente e controlado, formal, analítico, 
detalhado e decomposto em fases distintas, cada qual pressupondo o desempenho de 
determinadas tarefas. Esta escola dá especial atenção à formulação da estratégia pela 
definição clara e detalhada da forma como deve ser implementada a estratégia com 
destaque para a definição dos objectivos, planos programas e orçamentos. 
 A responsabilidade global do processo é da gestão de topo da organização e a sua 
execução é da responsabilidade dos estrategas (analistas, consultores, técnicos do 
planeamento); 
 A estratégia surge como um conjunto de decisões antecipadas, relativamente aos fins, 
meios, recursos, implementação e controlo organizacionais. 
 
 
3. Escola do Posicionamento 
 
Surge nos finais da década de 1960 e resulta da aplicação dos modelos de microeconomia à 
gestão estratégicas das organizações. A sua génese é atribuída ao Boston Consulting Group 
(BCG) com o desenvolvimento das matrizes de análise do portefólio: matriz 
crescimento/crescimento e matriz crescimento/quota do mercado. 
 
Defende que o fundamento subjacente à selecção da estratégia a adoptar é a extensão que 
permite à organização obter vantagens competitivas. 
 
Defende o desenho da estratégia com base nos critérios de posição competitiva, segmento de 
mercado, atractividade e não na criatividade e informalidade do processo defendida pela escola 
do desenho ou formalidade analítica e detalhe defendida pela escola do planeamento. 
 
 
 
 
ESCOLAS DESCRITIVAS 
 
1. Escola do Empreendedor 
 
Para esta a formulação da estratégia é um processo visionário e intuitivo, da iniciativa do próprio 
líder da organização. Não é um processo de formulação da estratégia não é um processo social e 
colectivo mas sim assente no líder máximo da organização. O líder é também responsável pela 
promoção da estratégia e controlo da sua execução. 
 
4. Escola Ambiental 
 
Entende a estratégia como uma resposta passiva às forças externas. Encara a estratégia como 
resposta organizacional para assegurar a adequação da organização ao seu meio envolvente. A 
gestão da estratégia focaliza o meio externo. 
 
As organizações desenvolvemas suas actividades em nichos ecológicos que a podem abandonar 
devido às forças ambientais externas, esgotamento de recursos ou diminuição da atractividade 
dos recursos. 
 
5. Escola da Aprendizagem 
 
A estratégia emerge de um processo de aprendizagem colectivo da organização. 
Para esta escola a estratégia decorre de um processo incremental de aprendizagem colectiva ao 
longo do tempo, relativamente à natureza complexa do meio envolvente em que as organizações 
actuam. 
 
A aprendizagem reflecte uma ligação entre o pensamento e a acção, a organização age, descobre 
e seleciona o que funciona melhor. 
 
6. Escola baseada nos recursos 
 
Defendem que o sucesso da organização reside na forma como esta consegue desenvolver os 
seus recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, know how, etc.), processos e actividades e 
como através dos recursos se toma partido das oportunidades oferecidas pelo meio envolvente, 
de forma sustentável, através da criação e manutênção de vantagens competitivas duradouras. 
 
7. Escola Configuracional 
 
Defende uma perspectiva integradora e abragente das várias teorias. Para esta, as organizações 
tendem a manifestar a presença de várias abordagens, embora haja sempre predominância de 
determinada abordagem em determinados períodos. 
 
 
 
Parte III 
 
MODELOS DE GESTÃO E PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1. MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA CONVENCIONAL 
 
Variáveis do modelo: 
 
1.1 Reflexão estratégica 
 
O modelo pressupõe o envolvimento de todos os membros da organização, individual e 
colectivamente, na criação e desenvolvimento da estratégia. As reflexões reflectem a cultura, 
valores dos gestores, seu histórico de sucesso e o seu grau de consciencialização social. 
 
 
1.2 Análise estratégica 
 
É um processo contínuo e sistemático de análise e monitoria do ambiente interno e externo da 
organização e a adequação da estratégia às contínuas mutações. Esta análise permite definir os 
objectivos da organização e formular a estratégia mais adequada para alcançá-los. A análise, 
inclui uma vertente interna (qualidade e suficiência de recursos, fontes de criação de vantagens 
competitivas, factores críticos de sucesso, etc.) e factores externos (meio económico, político, 
social, cultural, legislativo, concorrência, produtos, fornecedores, etc.) 
 
 
1.3 Formulação da estratégia 
 
Resulta das contribuições dos membros da organização, da análise do meio envolvente e 
competências nucleares e distintivas detidas. Da reflexão e análise dos membros da organização 
é fixada a missão e seus objectivos. 
 
Definidos os objectivos globais da organização, são concebidas as alternativas estratégicas a 
partir das quais é seleccionada a estratégia corporativa a adaptar, são definidos os objectivos das 
várias direcções, gabinetes, unidades e indivíduos. 
 
A escolha da estratégia a adoptar é feita de acordo com a alternativa que maximiza a posição 
competitiva da organização. 
 
 
1.4 Implementação da estratégia 
 
É a operacionalização e execução da estratégia de forma a assegurar o alinhamento da estratégia 
ao ambiente externo e interno da organização e a consecução dos objectivos traçados. 
 
Constituem instrumentos para a implementação da estratégia i) a Estrutura Organizacional 
(estrutura física, métodos de departamentalização, métodos de especialização, métodos de 
coordenação, delegação de autoridade e organização formal); ii) Processos (o sistema de 
afectação de recursos, avaliação e medida, sistemas de informação, sistemas de gestão de 
recursos humanos, etc.) e iii) Comportamento (comportamento interpessoal, estilo de liderança e 
de utilização do poder) 
 
A implementação será assim a definição da estrutura organizacional que garanta o sucesso da 
estratégia dilineada, a afectação dos recursos organizacionais em função dos objectivos e 
estratégias definidas, regras e procedimentos que assegurem a execução prática da estratégia. 
 
 
 
1.5 Avaliação, controlo e feedback 
 
É a monitoria e avaliação de forma contínua e sistemática do nível de consecução dos objectivos 
da organização, apresentando desvios e respectivas correcções. A monitoria e avaliação se 
estende não apenas à estratégia a ser implementada mas também ao meio organizacional 
envolvente. 
 
A ferramenta essencial da avaliação e controlo de desempenho da organização é o seu sistema de 
controlo de gestão, que compreende: i) o controlo estratégico (avaliação do desempenho da 
organização), ii) o controlo operacional (afere a eficiênci e eficácia do processo produtivo) e iii) 
o controlo orçamental (monitoria das actividades de natureza económica-financeira e 
cumprimento do orçamento da organização). 
 
 
 
 
2. O BALANCED SCOREDCARD 
 
 
2.1. Como instrumento de avaliação 
 
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) ou, traduzido para o portugues, Painel Equilibrado de 
Gestão Estratégica (PEGE) foi introduzido em 1992 por David Norton e Robert Kaplan. 
 
Estiveram por detrás do surgimento do Balanced Scoredcard (daqui adiante designado 
simplesmente pela sigla BSC), i) as limitações inerentes ao modelo convencional de avaliação do 
desempenho organizacional (que assenta exclusivamente na perspectiva financeira) e ii) a 
crescente necessidade de adopção de medidas qualitativas de avaliacao do desempenho 
organizacional. 
 
Com efeito, o BSC compreende a avaliação do desempenho organizacional sob 4 ópticas: 
 
a) Financeira – compreende o grau de maximização do investimento feito pelos accionistas 
com vista à garantia do devido retorno. É o objectivo primordial de qualquer estratégia 
numa organização com fins lucrativos; 
 
b) Clientes – satisfação das expectativas dos clientes; 
 
c) Processos Organizacionais Internos – melhoria da eficiência e inovação dos processos, 
actividades criticas que permitem a disponibilização do produto/serviço ao cliente; 
 
d) Aprendizagem e Desenvolvimento – aprendizagem, desenvolvimento e melhoria 
contínua dos seus recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos para potenciar 
a melhoria dos processos organizacionais; 
 
 
2.2. Como sistema de gestão estratégica 
 
Norton e Kaplan definem o BSC nao apenas como um modelo de avaliação do desempenho 
organizacional mas também como modelo de gestão estratégica que assenta na tradução da 
estratégia em objectivos operacionais concretos e promoção de comportamentos alinhados com a 
estratégia por parte das pessoas na organização que asseguram o alcance do objectivo. 
 
Assenta fundamentalmente em 3 pressupostos basicos, a saber: 
 
a) Princípio da concentracao e do foco – refere-se à identificação de processos críticos de 
negócio e consequente afectação e concentração dos recursos organizacionais a esses 
processos previamente identificados; 
 
b) Vantagem competitiva – concentrar os seus esforços no acréscimo de valor oferecido aos 
clientes, também como garantia de sobrevivência da organização a longo prazo; 
 
c) Capacidades e Competências – a geração de vantagens competitivas depende da 
qualidade e capacidade de aprendizagem e desenvolvimento dos recursos humanos da 
organização e das ferramentas de suporte aos processos de negócio (plataformas 
tecnológicas, equipamentos, etc.); 
 
2.2.1. Processos de Formulacao e Implementacao do BSC 
 
Segundo Norton (2006), o insucesso das organizações deve-se, em grande medida, à sua 
incapacidade de implementar no terreno as estratégias que formulam. Muitas vezes porque à 
formulação de estratégias não se aliava a clarificacao da forma como esta deveria ser 
implementada, originando assim gaps de formulação e implementação. 
 
Nesse sentido, o BSC aparece como a solucao para esta problema uma vez que preconiza a 
traducao da estrategia e dos objectivos em planos e medidas de accao concretas. 
 
a) Processo “Top-Down” de Formulação 
 
Como a própria designacao sugere, assenta numa lógica de cima parabaixo, do topo da para a 
base da estrutura hierárquica da organização. Uma vez definidos os objectivos globais, o BSC 
pressupõe o desdobramento daqueles, em cascata, de forma coerente e consistente para cada 
unidade organica nos niveis hierárquicos sequencialemte inferiores. 
 
b) Processo “Bottom-Up” de Implementação 
 
Trata-se do movimento contrário. Está subjscente a ideia de que a estratégia implementada 
através da execução sucessiva e coordenada das iniciativas para cumprimento das metas que 
levarão ao cumprimento de objectivos a nivel dos processos levando à satisfação das 
expectativas dos clientes e, por fim, ao alcance do objectivo estratégico primordial, a 
rentabilidade financeira. 
 
 
 
2.3. Modelo de gestao estrategica subjacente ao BSC 
 
O modelo de gestão estratégica subjacente ao BSC assenta em 4 processos de gestão: 
 
1. Tradução da visão - Compreende a tradução da estratégia em Objectivos, Indicadores de 
medida, e Indutores de desempenho; 
2. Comunicacao e Alinhamento – Comunicação das orientações básicas da estratégia a 
todos membros da organização e formação e preparação daqueles que estarão mais 
directamente envolvidos; 
 
3. Planeamento – Monitoria e avaliação da estratégia formulada, da sua implementação e 
dos resultados alcancados para permitir rapidadente efectuar ajustamentos e correcções 
que se afigurem necessárias. 
 
 
 
2.4. Mapa de orientação estratégica 
 
Kaplan e Norton (2001) consideram que a chave do sucesso organizacional está na capacidade 
desta comunicar a estratégia a todos membros, assegurar o alinhamento dos seus recursos no 
essencial, avaliar sistematicamente o seu desenrolar e ajustar as suas acções rapidamente sempre 
que tal sem mostre necessario. 
 
O Mapa de Oientacao Estratégica constitui a traducao operativa (Objectivos, Indicadores e as 
relacoes entre eles) da estratégia num conjunto articulado e coerente de objectivos, apresentada 
de forma grafica e esquematica. 
 
Permite compreender, para alem da estrategia em si, a forma como esta será implementada e as 
relações de interdependência entre os vários objectivos. 
 
Segundo aqueles autores, o desenho do mapa deve assentar em 4 temas estratégicos: 
 
1. Desenvolver – orientar a estratégia da organização para o crescimento e criação de valor 
ao longo do tempo (através da diversificação e extensão de produtos/serviços e extensão 
do mercado); 
 
2. Acrescentar Valor – orientar a organização a uma preocupação constante com o cliente 
(estabelecendo relacoes de intimidade, vendas cruzadas, adaptando os produtos e servicos 
às necessidades do cliente); 
 
3. Excelência Operacional – orientar a organização na busca de eficiência produtiva e 
operacional; 
 
4. Satisfacao dos Stakeholders – procurar satisfazer os grupos de interesse que se não forem 
devidamente atendidos podem constituir potenciais ameaças ao sucesso da organização 
(poder legislativo, entidades reguladoras, associações sindicais, etc.). 
 
 
 
2.5. Implementação do BSC 
 
2.5.1. Processo de Implementação 
 
O processo de implementação do BSC compreende 10 passos integrados em 4 etapas, a seguir 
descritos: 
 
ETAPA 1 – DEFINIÇÃO DA ARQUITECTURA DO MODELO 
 
1º Passo – Selecção da Unidade Piloto – Preconiza que se inicie a formulação e implementação 
do BSC apenas numa unidade (que deverá ser estratégica para o negócio) sendo depois, 
gradualmente, alargado às demais unidades e níveis da organização. 
 
2º Passo – Clarificação das relações – é o arrolamento das relações que a unidade piloto 
estabelece com as demais unidades estratégicas da organização e com os níveis hierarquicos de 
topo; 
 
ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS 
 
3º Passo – Entrevistas iniciais – com os principais responsáveis pela unidade piloto para recolher 
Informação importante sobre a visão, missão, estratégia da unidade e outras (tecnologias, 
legislação, factores críticos de negócio, etc.) 
 
4º Passo – Reunião de Síntese – Participam exclusivamente os membros da equipa de 
implementação do BSC para preparação de uma listagem preliminar de objectivos e indicadores 
para cada uma das 4 perspectivas. 
5º Passo – Primeiro Workshop – A realizar exclusicvamente com os gestores de topo para 
definição de 3 ou 4 objectivos para cada perspectiva e identificar potenciais indicadores de 
medida. 
 
ETAPA 3 – DEFINIÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS 
 
6º Passo – Reunioes com os Subgrupos – Cada uma das 4 perspectivas será implementada por 1 
subgrupo. O objectivo é listar os objectivos, indicadores, exemplos de indicadores para cada uma 
e elaborar uma representacao grafica dos objectivos e indicadores (mapa de orientação 
estratégica) 
 
7º Passo – Segundo Workshop – Alargado os gestores intermédios. Cada subgrupo apresenta o 
trabalho desenvolvido. Definem-se metas concretas (para os proximos 3 a 5 anos) e prepara-se a 
apresentacao do BSC a toda organização. 
 
 
ETAPA 4 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO 
 
8º Passo – Plano de Implementação – é desenvolvido por uma equipa restrita composta 
normalmente pelos gestores de topo que lideram cada subgrupo. 
 
9º Passo – Terceiro Workshop – Restrito à gestao de topo para validação final da visão, missão, 
objectivos e indicadores. Centra-se na definição de planos e programas de acção tendentes a 
assegurar a consecução das metas definidas. 
 
10º Passo – Finalização do Plano de Implementação – fica finalizado quendo nele se encontram 
integrados nao somente a estratégia e os objectivos globais da organizacao mas a estratégia, 
objectivos, indicadores, metas e iniciativas para cada uma das perspectivas a todos niveis 
departamentais até individual; 
 
 
 
2.5.2. Processo de alinhamento organizacional 
 
Visa assegurar a compatibilização, articulação coerente entre os objectivos, indicadores, metas, 
iniciativas, processos, actividades, recursos e competências das várias unidades organicas com os 
objectivos e expectavivas individuais. Compreende 5 fases: 
 
1. BSC Global – é uma fase de mobilização. De interiorização aos colaboradores do 
entendimento de que a estratégia não é responsabilidade apenas dos gestores de topo 
mas de toda a organização. Elabora-se nesta fase o mapa de orientação estratégica 
global; 
2. BSC das Direcções Centrais – Elaboração de mapas de orientação estratégica das 
direcções centrais através do desdobramento em cascata do mapa global; 
3. BSC dos Gabinetes – Tradução operativa da estratégia; 
4. BSC das Equipas – induz o alinhamento do comportamento das equipas na 
implementação efectiva da estratégia; 
5. BSC Individuais – compreende o alinhamento do comportamento das pessoas à 
estratégia da organização e a definição de critérios de avaliação de desempenho do 
indivíduo. 
 
 
 
2.5.3. Gestão da mudança 
 
A implementação do BSC implica uma mudança das estruturas e processos de gestão de uma 
organização e por extensão, mudança da cultura organizacional. Dai que, revela-se de extrema 
importâncias a gestão dessa mudança, que implica fundamentalmente a necessidade de: 
 
a) Desenvolver um sistema de gestão de competências; 
 
b) Desenvolver um sistema de comunicação capaz de assegurar a captura, partilha e 
transferencia de informação e conhecimento; 
 
c) Desenvolver um sistema de gestão por objectivos e um sistema de compensação e 
incentivos, enquanto instrumento privilegiado de motivação e alinhamento de 
comportamentos.