11_-_recursos_humanos_e_departamento_pessoal

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Administrativo 
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Índice 
AULA 1: Recrutamento e Seleção - I ......................................... 4 
INTRODUÇÃO .............................................................................. 4 
RECRUTAMENTO ......................................................................... 6 
FONTES DE RECRUTAMENTO ....................................................... 7 
SELEÇÃO ..................................................................................... 9 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO ............................................................... 9 
EXERCÍCIOS:............................................................................................................. 13 
AULA 2: Recrutamento e Seleção - II ........................................ 14 
RECRUTAMENTO INTERNO ......................................................... 15 
RECRUTAMENTO EXTERNO ......................................................... 17 
ETAPAS DA SELEÇÃO ................................................................. 20 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 24 
AULA 3: A Entrevista ................................................................... 25 
1º.PASSO: CONDIÇÕES FÍSICAS E MATERIAIS .......................... 25 
2º.PASSO: ESTUDAR O CANDIDATO EM POTENCIAL .................. 26 
3º.PASSO: PRIORIZAR TÓPICOS DETERMINANTES .................... 27 
4º.PASSO: TÉCNICAS DE CONDUÇÃO ......................................... 30 
5º.PASSO: ATITUDE ................................................................... 31 
6º.PASSO: CONCLUSÃO .............................................................. 31 
7º.PASSO: DECISÃO FINAL ........................................................ 32 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 35 
AULA 4: Análise e Descrição de Cargos ................................... 36 
1º.PASSO: ENTREVISTA ............................................................. 36 
2º.PASSO: PROCESSO ................................................................ 46 
3º.PASSO: FORMATO ................................................................. 47 
4º.PASSO: REDAÇÃO .................................................................. 48 
5º.PASSO: REVISÃO ................................................................... 49 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 51 
AULA 5: Integração de Novos Funcionários ............................. 52 
FINALIDADES E VANTAGENS ..................................................... 52 
QUANDO INTEGRAR ................................................................... 53 
FORMAS DE ELABORAÇÃO DO MANUAL ...................................... 53 
CONTEÚDO DO MANUAL ............................................................. 54 
MANUAL ELETRÔNICO................................................................ 55 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 57 
AULA 6: O Cliente Interno ....................................................... 59 
VANTAGENS DE INCENTIVAR O CLIENTE INTERNO .................... 59 
COMO SATISFAZER O CLIENTE INTERNO ................................... 60 
REFLEXÕES ................................................................................ 62 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 66 
AULA 7: Departamento Pessoal - I .......................................... 67 
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ADMISSÃO DE EMPREGADOS ..................................................... 67 
CONTRATO DE TRABALHO .......................................................... 68 
OUTROS TIPOS DE CONTRATO ................................................... 69 
LEIS TRABALHISTAS .................................................................. 72 
ORGÃOS FISCALIZADORES ........................................................ 73 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 75 
AULA 8: Impostos em Programas Assistenciais ...................... 76 
PIS / PASEP ............................................................................... 76 
INSS .......................................................................................... 77 
Aposentadoria por tempo de contribuição ................................. 79 
FGTS .......................................................................................... 81 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 85 
AULA 9: Departamento Pessoal - II ........................................ 86 
EMPREGADO .............................................................................. 86 
ADMISSÃO ................................................................................. 87 
REGISTRO .................................................................................. 88 
CARTEIRA DE TRABALHO ........................................................... 90 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 92 
AULA 10: Remuneração .......................................................... 93 
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE REMUNERAÇÃO .................. 94 
COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO ............................................ 95 
DESAFIOS .................................................................................. 97 
EXERCÍCIOS .............................................................................................................. 99 
AULA 11: Salário - I .............................................................. 100 
FORMAS DE PAGAMENTO DE SALÁRIO ..................................... 100 
EXTRAS .................................................................................... 101 
ADICIONAIS ............................................................................ 101 
SALÁRIO-FAMÍLIA ................................................................... 103 
SALÁRIO-MATERNIDADE ......................................................... 104 
EXERCÍCIOS ............................................................................................................ 106 
AULA 12: Jornada de Trabalho e Marcação de Ponto ................. 107 
JORNADA DE TRABALHO .......................................................... 107 
MARCAÇÃO DE PONTO ............................................................. 117 
EXERCÍCIOS ............................................................................................................ 121 
AULA 13: Salário - II ............................................................ 122 
DÉCIMO-TERCEIRO SALÁRIO ................................................... 122 
FÉRIAS..................................................................................... 123 
FALTAS JUSTIFICADAS ............................................................ 125 
EXERCÍCIOS ............................................................................................................ 127 
AULA 14: Término do Contrato ............................................. 128 
TERMINOLOGIAS ..................................................................... 128 
RESCISÃO CONTRATUAL .......................................................... 129 
JUSTA CAUSA ........................................................................... 131 
TABELA DE INCIDÊNCIAS NA RESCISÃO CONTRATUAL ............ 134 
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Exemplo de Cálculo ..................................................................136 
EXERCÍCIOS ............................................................................................................ 137 
ANEXOS: Modelos de Documentos e Formulários .................... 138 
MODELOS DIVERSOS ............................................................... 138 
AULA 1: Recrutamento e Seleção - I 
INTRODUÇÃO 
 
Diariamente, desafios são apresentados ao mundo 
corporativo e cabe ao profissional de Recursos Humanos 
escolher ferramentas que facilitem seu trabalho e gerem 
resultados positivos. 
Dentro desta realidade, soma-se ainda uma constante 
preocupação de oferecer um produto de qualidade e que atenda 
às necessidades dos clientes. 
Essa questão tornou-se um verdadeiro fator de 
sobrevivência para as organizações. 
No entanto, para fornecer qualidade é indispensável estar 
ciente de que a empresa deve contar com profissionais 
competentes e que se identifiquem com o negócio. 
Mas para ter recursos humanos capacitados, a corporação 
deve investir no desenvolvimento das equipes, sendo ainda 
necessário usar corretamente as ferramentas disponíveis. 
Alguns instrumentos organizacionais são vistos com certa 
desconfiança por profissionais de várias áreas. 
E quando a ferramenta utilizada envolve "avaliação", a 
questão é vista com uma pontinha a mais de preocupação. 
O que poucas pessoas consideram, é que esta pode ser 
uma oportunidade de rever conceitos e comportamentos que 
melhoraram o desempenho de quem é submetido ao processo. 
Esta é a grande oportunidade da área de RH ganhar 
credibilidade, pois todas as ferramentas até então utilizadas, 
como a Avaliação de Desempenho, não necessariamente 
impactavam nas mudanças e nem no levantamento das 
necessidades de treinamento. 
A Gestão de Pessoas é essencial, pois faz com que as 
organizações deem importância ao desenvolvimento de seus 
recursos humanos. 
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Ela também oferece condição para que os colaboradores 
reconheçam que precisam preocupar-se com o 
autodesenvolvimento. 
 De acordo com Fisher & Fleury, a melhor definição para a 
Gestão de Pessoas é que ela é "o conjunto de políticas e 
práticas definidas de uma organização para orientar o 
comportamento humano e as relações interpessoais no 
ambiente de trabalho" 
A importância da área de Recursos Humanos tornou-se um 
fator chave de sucesso dentro das organizações, pois era uma 
estrutura altamente modulada e burocrática. 
Hoje ela caminha para uma estrutura flexível, adaptável, 
tornando-se colaborador da Gestão de Recursos Humanos 
qualquer pessoa que tem comprometimento com a empresa. 
Este curso foi preparado para pessoas que atuam ou 
desejam atuar na área de Recursos Humanos, e que desejam 
obter ideias de como desempenhar bem o seu papel na 
organização, tendo uma postura ativa e sabendo usar uma 
visão de futuro. 
Seja bem-vindo!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma das primeiras diretrizes do departamento de 
Recursos Humanos é atrair, desenvolver e reter profissionais 
que possam fazer a diferença. 
Este desafio começa, portanto, com a atração de talentos 
no mercado de trabalho, ou seja, com a atividade de 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. 
Recrutamento é a busca de recursos humanos para suprir 
as necessidades da empresa. Já o objetivo da Seleção, é 
escolher a pessoa mais adequada para preencher esta vaga. 
Como porta de entrada, esta atividade tem fundamental 
importância e revela, por meio da capacidade de atrair bons 
profissionais, a imagem que a empresa tem no mercado de 
trabalho. 
Uma empresa que possua funcionários capacitados, 
eficientes, produtivos e competentes passará esta imagem 
também como imagem da empresa. 
A imagem dos funcionários é parte integrante da imagem 
da empresa. 
 Ela pode ser decisiva na hora de transmitir credibilidade e 
confiança. 
 
RECRUTAMENTO 
 
É importante que as empresas definam uma política de 
recrutamento, em que seu posicionamento fique transparente 
para os funcionários quanto à prioridade a ser dada quando 
uma vaga é aberta. 
Se INTERNAMENTE, fomentando o desenvolvimento e 
carreira, ou EXTERNAMENTE, focando a renovação. 
O Recrutamento, portanto, pode ser INTERNO, quando 
abrange a comunidade de funcionários, ou EXTERNO, quando 
aciona o mercado de trabalho. 
 
A) Interno 
 
O Recrutamento Interno estimula o desenvolvimento 
profissional, implica menores custos, normalmente é mais 
rápido e ainda tem uma margem de erro mais controlada. 
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Muitos profissionais de qualidade buscam empresas onde 
existem políticas de crescimento interno, promoções e 
valorização de seu trabalho. 
Apesar dos benefícios vistos, o Recrutamento Interno pode 
ser um problema e se tornar fonte de insatisfação, caso não 
seja suportado por regras claras e específicas e que possam 
evitar os desvios e apadrinhamentos. 
 
B) Externo 
 
 O Recrutamento Externo contribui para a renovação da 
área ou da empresa, agregando novas competências não 
disponíveis no quadro de funcionários existente. 
 Ao contrário do Interno, implica maiores custos, e 
normalmente é um processo mais lento e que exige muito mais 
cuidado. 
 O recrutamento externo sofre influência direta das 
oscilações do mercado de trabalho, ou seja, tem relação com a 
disponibilidade ou não de bons profissionais no momento em 
que se busca por eles. 
 
Quanto maior a urgência, maior deve ser a atenção do 
recrutador ao efetuar o processo. 
 Uma contratação feita às pressas, sem uma análise 
adequada, pode gerar, eventualmente, prejuízos e problemas 
extremamente graves à empresa. 
 
FONTES DE RECRUTAMENTO 
 
Diversas fontes podem ser acionadas no processo de 
Recrutamento. Para cada necessidade, existem fontes mais 
adequadas e outras menos. 
Elas podem variar de acordo com: 
a) tipo de profissional 
b) confidencialidade do processo 
c) recursos disponíveis 
d) urgência 
A seguir veremos as fontes mais comuns e suas principais 
características: 
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A) Cadastro próprio, alimentado por procura 
espontânea ou indicações; 
Muitos recrutadores efetuam com frequência pesquisas de 
profissionais disponíveis no mercado. 
Armazenam informações sobre candidatos que 
eventualmente não tenham sido selecionados e ainda retém 
informações sobre indicações de pessoas de sua confiança. 
 
B) Universidades e Escolas Técnicas 
Profissionalizantes; 
 Muitos estabelecimentos de ensino incentivam a colocação 
de alunos no mercado de trabalho. 
Seja divulgando ou mesmo estabelecendo convênios com 
empresas que estejam aptas ou interessadas em recebê-los, 
seja para funções estagiárias ou mesmo para efetivações 
diretas. 
 
C) Entidades de Classe, Associações ou Grupos 
Informais; 
 Assim como os estabelecimentos de ensino, estas 
entidades também podem ser fonte de candidatos aptos a 
alguns tipos de vagas que a empresa necessita. 
 
D) Anúncios em jornais, revistas e outras mídias 
impressas; 
 Este tipo de seleção vem sofrendo uma queda nos últimos 
anos, em função de seus custos elevados e também do tempo 
longo que acaba despendendo para o processo de 
recrutamento. 
 
E) Empresas especializadas em recrutamento e 
seleção; 
 As agências de emprego fazem o encaminhamento de 
pessoas às vagas correspondentes ao seu perfil. 
Algumas, inclusive, terceirizam o processo de entrevista e 
seleção (geralmente supervisionados ou normatizados pela 
própria empresa). 
 
 
 
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F) Internet; 
 Este método é muito acionado, sobretudo de duas formas: 
 - currículos enviados por e-mails ou através de cadastro 
no site da empresa. 
- Através de empresas terceirizadas que criam portais na 
internet, onde tanto o candidato quanto a empresa que buscam 
uma vaga podem cadastrar-se de acordo com seus perfis, para 
que seus dados sejam cruzados. 
 
Na aula seguinte iremos nos aprofundar sobre todos estes 
métodos, sobretudoeste último (internet), que é o mais 
utilizado atualmente. 
 
SELEÇÃO 
 
Depois do processo de recrutamento, entra o processo de 
seleção, ou seja, de escolha dos candidatos recrutados "mais 
adequado" para a posição, área ou organização. 
É primordial, para que se comece a fazer este processo, a 
definição das competências - conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessárias - para o perfil da vaga correspondente. 
Para o início adequado do processo de seleção, devemos 
pressupor uma razão superior a 2:1, ou seja, superior a dois 
candidatos por vaga, para a viabilização do processo. 
Logo, devem existir candidatos recrutados em número 
suficiente, dentro de pré-requisitos definidos, para que o 
processo seja válido. 
Desta forma, permite-se a verificação comparativa, em 
maior ou menor grau de profundidade, em relação à existência 
das competências definidas no perfil. 
 
TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
 
Nos processos de seleção existem diversas técnicas que 
contribuem para a redução da margem de erro das 
contratações, especialmente das externas. 
 Veremos à seguir as principais características destas 
técnicas. 
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Lembre-se que, como pressuposto básico, é imprescindível 
que se saiba o máximo de informações do perfil desejado para 
estruturar um processo alinhado às necessidades da função e 
as estratégias organizacionais. 
 
a) entrevista; 
 Certamente é a técnica mais universal de seleção de 
pessoal, sendo em muitos processos, a única e definitiva. Elas 
podem ser individuais ou coletivas. 
Quando utilizadas como único instrumento do processo 
seletivo, o ideal é que sejam realizadas mais de uma entrevista 
e checados ou complementados os dados obtidos. 
Um elemento que ajuda bastante na elaboração de uma 
entrevista é a elaboração prévia de um roteiro. 
 
b) testes de conhecimento; 
 São testes ou provas destinadas a apurar conhecimentos 
ou habilidades como, por exemplo, idiomas, conhecimentos 
gerais, matemática financeira dentre outros. 
Os testes podem, eventualmente, ser aplicados pela 
Internet, com significativo ganho de tempo. 
Podem assemelhar-se também aos testes de QI, com 
questões de tipos variados que pretendem avaliar a capacidade 
de raciocínio, de visualização, criatividade, entre outros. 
 
c) testes específicos; 
 São testes ou provas elaborados a partir das 
características ou particularidades do cargo ou da área de 
atuação. 
Este tipo de teste requer, por parte do candidato, uma 
habilidade específica para o enquadramento no perfil desejado. 
Segundo algumas estatísticas, cerca de 40% das pessoas 
passam por este tipo de teste num processo de seleção. 
 
d) testes psicológicos; 
 Podem ser de dois tipos: os psicométricos, que medem as 
aptidões individuais; e os de personalidade, que identificam os 
traços e o temperamento. 
Por mais que representem uma importante ajuda no 
processo seletivo, requerem que sua aplicação seja feita por 
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um psicólogo, com formação adequada e registro no respectivo 
Conselho Regional. 
Apesar de não ser reconhecida pelo CRP, a grafologia 
(estudo das letras) é utilizada por muitos selecionadores como 
uma espécie de teste de avaliação de candidatos. 
A letra é vista quase como um desenho e o psicólogo 
avalia como o candidato utiliza o espaço do papel, qual lado do 
papel ele prefere, entre outros critérios. 
 
e) dinâmicas de grupo; 
 Esta técnica é utilizada como uma forma de nivelar 
pessoas em um mesmo ambiente e submetidas a uma mesma 
situação de teste, para que se possa investigar como cada uma 
dessas pessoas se comporta diante da questão apresentada. 
Ela também permite ao recrutador ganhar tempo, pois 
oferece a oportunidade de analisar vários candidatos ao mesmo 
tempo. 
Assim, é possível fazer uma triagem bastante precisa para 
decidir quais daqueles candidatos serão levados para a 
entrevista individual, que é normalmente o passo seguinte no 
processo de recrutamento e seleção. 
Nas dinâmicas de grupo, podem ser buscados os seguintes 
valores gerais: 
 - iniciativa; 
- determinação; 
- criatividade; 
- conhecimento; 
- habilidades de relacionamento 
Não há como se avaliar de forma muito clara, a 
personalidade de cada candidato, APENAS com a dinâmica de 
grupo. 
Justamente por isso, é recomendável que ela sirva como 
"filtragem" para uma posterior entrevista individual com 
aqueles que tiveram os melhores desempenhos. 
Exemplo de uma dinâmica: Propõe-se a um grupo de 10 
pessoas um problema hipotético: "Cairá em 20 minutos uma 
bomba atômica; existe um abrigo especial, mas que só acolhe 
onze pessoas". 
Além dos 10 participantes da dinâmica, que já têm lugar 
assegurado, propõe-se que escolham, em consenso, uma única 
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pessoa a mais para levar, entre três que estão fora do abrigo: 
um doente terminal, uma freira e uma menina. 
A discussão certamente pegará fogo, porque cada pessoa 
tem uma carga cultural, emocional, social, familiar, que a fará 
ter uma prioridade diferente da prioridade do vizinho. 
Alguns pensarão em deixar de fora o doente terminal (vai 
morrer mesmo...) e levar a menina (porque ela tem ainda uma 
vida inteira pela frente). Mas e a freira? 
A intenção, nesta dinâmica de grupo, não é encontrar uma 
solução correta para o problema proposto, mas basicamente 
identificar REAÇÕES de cada pessoa mediante determinada 
situação. Dentre elas, podemos citar: 
- como cada pessoa trabalha o consenso; 
- como consegue liderar ou como aceita a liderança; 
- como organiza a apresentação de suas idéias; 
- como usa seu poder de argumentação com os outros; 
 
Nesta aula, você aprendeu a importância do 
RECRUTAMENTO e SELEÇÃO de um funcionário e suas 
características. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EXERCÍCIOS: 
(responda em um arquivo do Word e salve-o em sua pasta, ou 
escreva diretamente em sua agenda ou caderno). 
 
1) O que é Recrutamento? 
2) O que é Seleção? 
3) Quais são os dois tipos de recrutamento? 
4) No que consiste a Gestão de Pessoas? 
5) Quem são os principais colaboradores para a Gestão de 
Recursos Humanos?" 
6) Cite um dos desafios para o qual o profissional de 
Recursos Humanos deve estar preparado. 
7) O que são os testes de conhecimento? 
8) O que são testes psicológicos? 
9) O que são testes específicos? 
10) Para que servem as dinâmicas de grupo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 2: Recrutamento e Seleção - II 
 
 
Vamos dar continuidade nesta aula ao nosso estudo de 
RECRUTAMENTO e SELEÇÃO, primeiros assuntos vistos em 
nosso curso de Recursos Humanos. 
Nesta aula vamos nos aprofundar um pouco nas formas de 
recrutamento e seleção vistas na aula anterior, entender 
melhor suas funções e aprender a desenvolvê-las de acordo 
com as necessidades da empresa. 
Recrutamento e Seleção são atividades estratégicas na 
medida em que representam uma área de contribuição direta 
com os resultados e pelas quais chegam os profissionais que 
vão fazer parte da empresa. 
A empresa deve se constituir em um local de desejo para 
os profissionais de talento e para o mercado. O desafio é 
construir essa imagem que poderá ser utilizada pelo recrutador, 
para atrair profissionais interna e externamente. 
Empresas que não conseguem firmar uma boa imagem 
como empregadoras, certamente terão dificuldades de atrair e, 
principalmente, de reter profissionais em seus quadros. 
A capacidade de planejamento de pessoal e a estratégia 
de negócios da organização são essenciais para que a atividade 
de recrutamento possa ser ativada de forma preventiva. 
Bom planejamento e boa imagem no mercado são armas 
poderosas para que o profissional de recrutamento e seleção 
possa atuar de forma estratégica. 
Não existe a perfeita equação "a pessoa certa para o lugar 
certo", em uma perspectiva que considera a empresa como um 
lugarestático. 
Não é incomum que, em processos mais demorados, os 
perfis sejam alterados diversas vezes, para desespero dos 
recrutadores. 
Hoje em dia as organizações são dinâmicas e, em certas 
ocasiões, buscam profissionais diferentes que possam ajudá-las 
a acelerar processos de mudança. 
Na verdade, uma coisa é ligada a outra. Vivemos num 
mercado dinâmico, onde as variações demandam que as 
corporações sejam dinâmicas, flexíveis, adaptáveis às 
mudanças. 
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E não poderia ser diferente com os funcionários que são 
recrutados. 
Ainda neste aspecto, a atividade de recrutamento e 
seleção tem parte substancial da responsabilidade pelo cultivo 
da diversidade nas organizações. 
Inclusive em alguns casos para atender à exigências 
legais, como é o caso da Lei referente às cotas para portadores 
de condições especiais. 
Como vimos na aula anterior, existem dois tipos de 
recrutamento: INTERNO e EXTERNO. Vamos rever as principais 
características de cada um deles, e ver a partir de agora como 
eles podem ser feitos. 
O passo inicial é uma clara definição das características 
necessárias, responsabilidades, desafios, objetivos e 
contribuição esperada dessa pessoa, dentro do desenho 
organizacional. 
Esta clara definição possibilitará maior sucesso na busca 
do profissional mais adequado, evitando-se desta maneira, 
erros que podem comprometer seriamente a empresa. 
 
 
RECRUTAMENTO INTERNO 
 
 
Pense numa maneira de recrutar funcionários, barata, 
prática e que motive os profissionais da empresa. Se você 
pensou em fazer um recrutamento interno, acertou em cheio. 
A prática de ocupar vagas em aberto com os próprios 
funcionários é comum em muitas empresas, já que representa 
uma boa oportunidade de economizar e motivar os 
funcionários. 
O ideal é que o RH, ao buscar uma nova vaga, inicie sua 
procura internamente, e caso não encontre a pessoa, busque 
no mercado (ou mesmo fazer os dois processos ao mesmo 
tempo). 
O recrutamento interno apresenta como principais 
vantagens, tanto para a empresa quanto para o funcionário: 
 - a empresa economiza porque os custos são menores; 
- é uma maneira de reter talentos na empresa; 
- os funcionários são estimulados e valorizam a empresa; 
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- maior rapidez no preenchimento da vaga; 
- maior probabilidade de acerto na escolha do candidato; 
- aproveitamento dos investimentos feito na formação de 
pessoal. 
Em contrapartida, ele apresenta algumas desvantagens, 
que são: 
 - podem ocorrer problemas de desmotivação para os não 
promovidos; 
- dificuldades de escolha por parte da chefia, o que pode 
gerar conflitos, se não há consenso. 
 
Normalmente, as vagas devem ser anunciadas no jornal 
interno, nos quadros de aviso e na Intranet. 
Entretanto, a maioria das pessoas acaba sabendo por 
outro funcionário, neste caso o boca-a-boca é uma das formas 
mais eficientes. 
Na Volkswagen, por exemplo, todas as posições em aberto 
são reveladas primeiro para o público interno. 
O analista de marketing e qualificação corporativa da 
empresa, Marcos Quege, afirma que só recorre às pessoas de 
fora quando não há mais jeito mesmo: "Quando não 
conseguimos cobrir a vaga com alguém da Volks, primeiro 
recorremos à base de currículos que temos na Web, em nosso 
site. Depois, apela-se para o networking e se, mesmo assim, a 
vaga não conseguir ser preenchida, aí sim se tenta um 
candidato com a consultoria". 
Repare que estamos falando de uma das maiores 
multinacionais do planeta. Anualmente, apenas sua matriz no 
Brasil recruta cerca de 200 funcionários internos. 
Na área executiva, no entanto, normalmente as vagas não 
são abertas internamente, e como são funções estratégicas, 
muitas vezes deve-se procurar a pessoa adequada na 
concorrência ou junto aos seus conhecidos. 
Vale sempre ressaltar que, mesmo com os benefícios 
vistos, o Recrutamento Interno pode ser um problema e se 
tornar fonte de insatisfação, caso não seja suportado por regras 
claras e específicas e que possam evitar os desvios e 
apadrinhamentos. 
Ou seja, a partir do momento em que se optou por essa 
modalidade de recrutamento, o RH deve ser o mais 
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transparente possível no processo de escolha, inclusive gerando 
as mesmas oportunidades de participação neste processo, de 
pessoas que tiverem função ou competência equivalente. 
Além de ser uma questão de ética, conduzindo este 
procedimento com clareza, o Recrutador estará evitando uma 
série de problemas que eventualmente podem ser criados com 
a má execução do mesmo, como deixar funcionários 
insatisfeitos, sentindo-se injustiçados, desvalorizados ou 
mesmo desrespeitados. 
Resumindo, sugerimos que você siga os seguintes passos, 
ao buscar preencher uma nova vaga dentro da empresa: 
1) Informe seus funcionários da abertura dessa vaga (seja 
através de mural da empresa, jornal da empresa, e-mail ou 
mesmo em reuniões com os funcionários). 
2) Inicie um processo de seleção com os interessados, de 
forma homogênea e clara. 
Independente da escolha de qual forma de recrutamento 
(interna ou externa) será utilizada, o Processo de Seleção é 
comum aos dois (com exceção, é claro, de que num processo 
de seleção de um recrutamento interno, muitas informações 
sobre o funcionário já serão de pleno conhecimento do 
recrutador). 
 
 
RECRUTAMENTO EXTERNO 
 
 
Quando o Recrutamento Interno não oferece possibilidades 
de se preencher satisfatoriamente uma vaga (ou até mesmo 
quando a política da empresa não contempla opinião de que o 
Recrutamento Interno seja prioritário), devemos partir para o 
Recrutamento Externo. 
O recrutamento externo apresenta como principais 
vantagens: 
- „sangue novo‟ e novas perspectivas à organização; 
- é, em muitos casos, mais barato que formar um 
profissional; 
- pode trazer novos conhecimentos do mercado e da 
indústria, importantes para a expansão da organização. 
Em contrapartida, oferece as seguintes desvantagens: 
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- é geralmente mais demorado e mais caro que o 
recrutamento interno; 
- é menos seguro, podendo recrutar-se a pessoa 
inadequada; 
- pode levar à desmotivação dentro da empresa; 
- pode exigir da parte do recrutado um período de 
ajustamento e orientação. 
 
Na aula passada vimos as diversas formas de procedermos 
com o Recrutamento Externo, inclusive o método que 
estudaremos mais agora: a internet. 
Atualmente, o recrutamento on-line é a forma mais 
inteligente de se procurar candidatos. 
Existe uma série de funcionalidades que organizam cada 
processo seletivo de modo que cada candidato em cada vaga, 
mantenha seus status atualizado, tal como: avaliações do 
recrutador - entrevistas e dinâmicas -, testes on-line etc. 
Isso facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, 
assistentes e das áreas coligadas como: Administração de 
Pessoal, Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, 
Planejamento de Carreira, já que todas as informações podem 
ser compartilhadas. 
As empresas podem manter um contato mais 
personalizado com os candidatos, enviando mensagens de 
atualização, agradecimento, informando sobre os processos 
seletivos etc., podendo atingir um grande público 
individualmente, melhorando a sintonia com todos os 
profissionais. 
Podem contar ainda com eficientes agentes de busca de 
vagas, recebendo por e-mail as vagas que tem relação com seu 
perfil/objetivo profissional. 
Como podemos observar, o recrutamento on-line é uma 
tendência irreversível. Portanto, os recrutadores que não 
possuem bons conhecimentos em Internet e pesquisa, precisam 
se aperfeiçoar rapidamente. 
Em contrapartida, as empresas que ainda não têm uma 
área de recrutamento on-line devem acelerar seu planejamento 
nesse sentido. 
Pois, aquelas que já possuem aumentaram 
substancialmente a eficiência de sua área de recrutamento e 
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seleção,obtendo números bastante positivos nos processos 
seletivos onde sem dúvida alguma o custo/benefício é seu 
maior diferencial. 
É importante ressaltar que empresas e profissionais 
devem saber utilizar a Internet com inteligência, 
responsabilidade e segurança. 
Afinal, os candidatos só irão cadastrar suas informações 
em sites de empresas que comprovem a confidencialidade de 
seus processos. 
Acima de tudo, a privacidade das informações cadastradas 
só pode ser conquistada com um bom sistema de recrutamento 
on-line. 
Entre os principais diferenciais das empresas que oferecem 
este serviço na internet, estão: 
 - acesso à base exclusiva de candidatos; 
- gestão da entrega dos e-mails e quaisquer comunicações 
enviadas aos candidatos; 
- entrevistas e dinâmicas de grupo on-line; 
- candidatura on-line e envio de currículo; 
- sistema avançado de busca de vagas e agentes de busca 
ativos; 
- portal na Intranet para recrutamento interno; 
- promoção da sua empresa e acesso em qualquer lugar 
do mundo; 
- publicação de vagas no seu website, na sua Intranet e 
em outros sites de emprego. 
Confira abaixo uma relação de sites de empresas que 
possuem este tipo de serviço: 
http://www.catho.com.br 
http://www.manager.com.br 
http://www.ceviu.com.br 
http://www.curriculum.com.br 
http://www.infoemprego.com.br 
http://www.empregos.com.br 
http://www.guiadeempregos.com.br 
 
 
 
 
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20 
ETAPAS DA SELEÇÃO 
 
 
Uma vez concluído o processo de RECRUTAMENTO, 
pensaremos nas etapas do processo de SELEÇÃO. 
 As etapas que são encontradas na maioria dos casos são: 
 
A) Filtragem de Currículos; 
A FILTRAGEM de currículos nada mais é do que o processo 
de separação inicial, onde se eliminam aqueles candidatos que 
possuem nenhuma ou poucas das características desejadas 
para o perfil. 
Entre estas características, são exemplos: sexo, idade, 
disponibilidade de horário, de viagens, etc., ou mesmo, 
habilidades ou capacitações como cursos, formação, 
experiência, etc. 
Realizando esta filtragem e eliminando algumas pessoas 
neste processo, estaremos, antes de qualquer coisa, otimizando 
nossa busca, economizando tempo (o nosso e, inclusive, o da 
pessoa), e aumentando as chances de chegarmos ao processo 
de seleção com os candidatos mais adequados à vaga. 
 
B) Aplicação de Testes; 
A APLICAÇÃO DE TESTES é a parte do processo de seleção 
onde efetuamos uma avaliação dos candidatos. 
Como vimos na aula anterior, existem três tipos básicos de 
testes: 
1) de conhecimento: vão identificar no candidato a 
existência (ou ausência) de algumas características, dentre as 
quais podemos citar: 
- conhecimento de idiomas; 
- capacidade de raciocínio; 
- percepção; 
- criatividade; 
- aptidão para funções como matemática básica; 
- vocabulário, gramática e ortografia; 
A existência ou não de algumas destas características 
pode ser essencial para o desempenho de alguma função ou 
competência, portanto, precisa ser detectada. 
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21 
Em determinadas áreas, por exemplo, a falta do domínio 
de nossa língua pode ser o diferencial numa negociação 
comercial, e pode representar o fechamento ou não de um bom 
negócio para empresa. 
Devemos sempre lembrar aquela premissa de que "a 
imagem da empresa é também a imagem do funcionário que a 
representa, e vice-versa". 
Mas devemos fazer uma ressalva de que estes testes 
devem ser preparados de acordo com a realidade de cada 
empresa e de cada função. 
Não podemos esperar e, sobretudo, usar como referência 
resultados de um mesmo teste aplicados com pessoas de 
formações bem diferentes, que estejam em processo para duas 
vagas distintas. 
 
2) específicos: vão identificar aptidões peculiares, algumas 
vezes de ordem técnica, para a execução de determinada 
atividade. 
Para uma vaga de técnico de manutenção de rede, por 
exemplo, pode-se aplicar testes específicos, simulando 
situações que normalmente ocorrem nesta atividade, para 
avaliar sua capacidade em desempenhar a função em questão. 
Esta atividade deve naturalmente ser supervisionada por 
um profissional da empresa que domine o assunto, para que o 
candidato possa ser avaliado corretamente. 
Os testes de conhecimento específico muitas vezes podem 
identificar as diferenças entre teoria e prática da função que, de 
acordo com as necessidades da vaga, podem ser fundamentais 
na hora da escolha. 
Podem também, em alguns casos, avaliar níveis de 
aptidão que podem ser fundamentais em casos de segurança, 
não somente para o funcionário que se esteja contratando, mas 
inclusive com os demais funcionários e a empresa como um 
todo. Pense, por exemplo, nos riscos que se correria, ao 
contratar uma pessoa para trabalhar com manipulação de 
produtos químicos, que não tivesse prática com a função. 
 
3) psicológicos: tratam-se de um complemento para o 
processo de seleção, que possibilitam visualizar ou constatar 
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características de comportamento pessoal, social ou cognitivas 
dos candidatos. 
Com relação à finalidade destes testes, dependem 
diretamente do método que se baseiam (Testes de Velocidade, 
ou Rapidez, e Testes de Potência, ou Nível). 
- Os testes puros de velocidade medem a rapidez de 
raciocínio ou execução de determinada tarefa. 
Caracterizam-se pelo tempo certo de administração e pelo 
fato de serem homogêneos, isto é, medirem os mesmos fatos 
comuns em todos os itens, muito fáceis para se terem como 
variáveis apenas a rapidez de execução. 
- Os testes puros de potência são aqueles que medem, 
não a rapidez da execução, mas a qualidade da mesma. 
Avaliam a potencialidade do indivíduo em relação a alguma 
característica. 
Os itens apresentam-se em dificuldade crescente – teste 
heterogêneo - e isso toma mais tempo para a sua realização. 
Não se pode dizer que o tempo é ilimitado, pois isso implicaria 
ter-se que estar à disposição do testando. 
Não esqueça, no entanto, que para que um teste 
psicológico cumpra com os seus objetivos como instrumento de 
medida cientificamente válido, é necessário que o usem de 
forma adequada. 
É imprescindível o controle em relação à sua utilização, 
limitando-lhe a venda e o uso a pessoas habilitadas para tal, e 
também evitando a divulgação de seu conteúdo. 
A necessidade de se permitir a administração dos testes 
somente a pessoas preparadas é importantíssima pois, 
evidentemente, um mínimo de preparo é necessário, variando a 
qualidade do treinamento de acordo com a complexidade do 
instrumento. 
- Os testes de personalidade exigem maior esforço e 
compreensão por parte do aplicador, por exemplo. 
 
C) Recolhimento de Referências; 
O recolhimento de referências deve antes de mais nada, 
levar em conta que não podemos julgar uma pessoa tão 
somente pelo seu passado. 
Porém, a prática nos mostra que estudando o passado de 
uma pessoa, podemos deduzir como a pessoa poderá reagir em 
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determinadas situações, sobretudo se essa reação for repetida 
em empregos diferentes. 
Ressalve-se que todos merecem uma segunda chance, 
devemos estar atentos de que esta chance seja realmente a 
segunda, e não esteja sendo a quinta ou sexta. 
Comportamentos negativos constantemente repetitivos 
são um sinal de que devemos descartar esta pessoa, mesmo 
em detrimento de testes anteriores bem-sucedidos. 
 
Nesta aula, você aprendeu mais sobre as etapas e formas 
de RECRUTAMENTO e SELEÇÃO de um funcionário. 
Concluiremos este assunto na próxima aula, quando 
estudaremos mais profundamente a etapa mais importante 
deste processo: a entrevista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EXERCÍCIOS 
 
1) Quais são as vantagens do Recrutamento Interno? 
2) Quais são as vantagens do Recrutamento Externo? 
3) Quais são as desvantagens do Recrutamento Interno? 
4) Quais são as desvantagens do Recrutamento Externo? 
5) Quaissão os primeiros passos ao se optar pelo 
Recrutamento Interno? 
6) Qual a melhor forma de efetuar o Recrutamento 
Externo? Por quê? 
7) O que é a filtragem de currículos? 
8) Quais são as principais diferenças entre os testes de 
conhecimento e os específicos? 
9) Para que servem os testes psicológicos puros de 
velocidade? 
10) Qual a importância do recolhimento de referências? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 3: A Entrevista 
 
Nesta aula iremos nos aprofundar na etapa que pode ser 
considerada a mais importante no processo de Recrutamento e 
Seleção: A ENTREVISTA. 
Vamos separar aqui a entrevista que, muitas vezes, ocorre 
no final do processo seletivo, a qual é feita com o requisitante 
da vaga (gerente de setor, diretor, coordenador, etc.), e vamos 
nos aprofundar com a entrevista conduzida pelo Departamento 
de Recursos Humanos. 
A entrevista representa um momento fundamental no 
processo de recrutamento. Provavelmente trata-se da primeira 
vez que recrutador e candidato se encontram, podendo dar 
origem a uma colaboração com vantagens recíprocas. 
Este é um momento que gera tensões bilaterais, já que 
ambas as partes se encontram pressionadas. 
Por um lado, o recrutador tem necessidade de encontrar o 
profissional certo e, por outro, o candidato submete-se a uma 
prova que poderá determinar ou não o seu futuro profissional. 
Para que ambos atinjam os objetivos, é necessário que 
ambas as partes obtenham informações necessárias à tomada 
de decisão e esta deve decorrer num clima favorável. 
Dividiremos a entrevista em sete passos, para que 
possamos estudar seu procedimento de forma bem 
estruturada. 
 Veremos a seguir quais são estes passos: 
 
1º.PASSO: CONDIÇÕES FÍSICAS E MATERIAIS 
 
Uma entrevista assemelha-se a uma relação de negócios, 
onde a atenção ao pormenor deve ser levada em conta. Para 
que esta comunicação decorra sem interferências é necessário 
criar as seguintes condições: 
 
A) A entrevista deverá decorrer num espaço 
suficientemente isolado de sons externos, que garanta a 
privacidade; 
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26 
- Tanto o recrutador quanto o entrevistado necessitam 
estar focados na entrevista, para que o desempenho de ambos 
seja o mais favorável possível. Sons, ruídos e quaisquer 
barulhos externos podem interromper esta concentração. 
 
B) A entrevista deverá decorrer num espaço 
adequadamente iluminado, para permitir a observação 
de parte a parte; 
- A importância, de ambas as partes, de se olhar nos olhos 
do interlocutor de forma constante, pode demonstrar atenção e 
aceitação ao que está sendo dito, mas isto não significa que 
seus olhos não podem desviar-se uma vez ou outra. 
 
C) A entrevista deverá decorrer num espaço que 
disponha de uma mesa do tipo de reuniões, para que a 
relação seja o mais igualitária possível; 
- O recrutador deve assumir uma atitude igualitária, 
anulando a possível relação interrogador/interrogado, pois, na 
realidade, trata-se de uma relação entre dois quadros, que se 
encontram para tratar de um interesse comum; 
 
D) A entrevista precisa decorrer num espaço onde 
não deverá haver telefone, ou este estar desligado, e 
onde devem ser evitadas quaisquer interrupções; 
- Além da questão da quebra de concentração, as 
interrupções podem ser sinais de desrespeito ao candidato, 
bem como uma fonte de problemas para o bom andamento da 
agenda de entrevistas. 
 
E) Condições Gerais; 
- O recrutador deve controlar o tempo necessário para 
cada entrevista. Uma hora é a média, mas esta é variável em 
função do ritmo da entrevista; 
- O recrutador não deve fazer os outros candidatos 
esperarem, para não conduzi-los a uma tensão indesejável; 
 
 
2º.PASSO: ESTUDAR O CANDIDATO EM POTENCIAL 
 
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Embora se pretenda que a entrevista decorra com 
transparência, é natural que o candidato, sem faltar à verdade, 
omita os aspectos menos positivos e realce os fatores que o 
valorizem ou facilitem a ocorrência de uma decisão que lhe seja 
favorável. 
A tendência natural pode levá-lo a: 
- Estimar por baixo o salário pretendido, o seu nível de 
responsabilidades ou os resultados alcançados, embora possam 
existir candidatos, quer pela sua modéstia se sub-valorizem, ou 
que omitam as suas realizações. Você deverá estar atento a 
ambos os casos para que o valor real não se desvirtue; 
- a que o stress provocado pela situação da entrevista 
origine atitudes que mascaram a sua personalidade, podendo 
desencadear bloqueios na comunicação, incontinência verbal 
ou, por exemplo, excessos de reserva ou de afirmação. 
Antes de realizar qualquer entrevista de recrutamento, a 
empresa deve definir os requisitos da função para a qual se 
precisa de um colaborador. 
Estes requisitos estão descritos no chamado "job profile", 
que identifica as qualidades necessárias para um bom 
desempenho do cargo. 
 Este documento deve servir de base a todo o processo e 
nunca ser esquecido ao longo das várias fases. 
 
 
3º.PASSO: PRIORIZAR TÓPICOS DETERMINANTES 
 
Embora não exista uma regra geral para a escolha destes 
tópicos, os mais utilizados são os que veremos a seguir: 
 
A) Histórico do candidato a nível pessoal, escolar e 
profissional; 
- Para entender o candidato, é fundamental conhecer o 
seu percurso a estes níveis, detectar incoerências, lacunas, os 
ritmos de progressão, aquilo que o exalta e aquilo de que não 
quer falar, as decisões e opções que foi tomando, os porquês e 
as conseqüências. 
Este é geralmente um tema que vem sendo bem estudado 
pelo seu interlocutor, que procurará adaptar as suas perguntas 
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28 
à lição preparada, podendo assim omitir informações 
pertinentes. 
Cabe ao entrevistador contrariar esta tendência, 
interrompendo-o com perguntas concretas, obrigando-o a 
precisar elementos que ele desejaria omitir, a quantificar 
dados, lembrar datas ou a centrar-se em fatos. 
 
B) As funções desempenhadas; 
- É um tema indispensável para obter a maior parte das 
informações sobre as competências profissionais do candidato e 
porque nos faculta uma multiplicidade de indícios sobre a sua 
personalidade. 
 
C) As empresas anteriores; 
- Falar das empresas onde o candidato já trabalhou ou 
trabalha, das suas estruturas orgânicas é um tema que permite 
clarificar as responsabilidades assumidas e o nível hierárquico 
em que se posicionou. 
Ao descrever isto, torna-se possível aferir o tipo de 
empresa com a qual o candidato mais se identifica e perceber 
como se integrará na empresa. 
 
D) As relações do candidato com a chefia; 
- Este tema permite entender como o candidato exercerá 
as funções de chefia ou como reagirá ao tipo de chefia que 
poderá encontrar. 
Aqui, o discurso deverá incidir nas próprias experiências 
como chefia ou chefiado. 
 Como organizou determinada ação ou projeto, como 
coordenou, quais as dificuldades e como as ultrapassou, qual o 
impacto dos colegas, etc. 
 
E) As motivações; 
- Este tema pretende descobrir que fatores movem o 
interlocutor para se candidatar àquela empresa e àquele cargo. 
"Porque se candidatou a este emprego?", é uma pergunta 
inevitável. 
A partir desta, uma seqüência de outras se seguem para 
precisar qual o projeto profissional do candidato e perceber se 
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este se enquadra nos objetivos da função e do perfil 
pretendidos. 
Há motivações socialmente corretas, que ficam bem a 
quem as veicula, e outras que são desagradáveis de assumir ou 
mesmo vergonhosas. 
Há que saber distinguir as motivações que o candidato assume 
e as que evita. 
Será fácil dizer que pretende atingir maior realização 
profissional e alargar as suas responsabilidades, mas pode ser 
difícil assumir que o seu objetivo é ganhar mais ou ter um 
horário mais reduzido. 
 
F) Reviver emoções; 
- Quando o candidato revive os conteúdos emocionais, 
estes tendem a fazê-lo experimentaras mesmas emoções, 
sendo, por isso, possível obter informação rica sobre a sua 
personalidade e prever reações do interlocutor em 
determinadas circunstâncias. 
 
G) Os conteúdos abstratos; 
- Estes são o refúgio do candidato. Contar a sua história 
de forma sintetizada, pintando-a de cor-de-rosa, é fácil. O 
candidato poderá evitar falar de dados concretos. 
Por exemplo: "Tive uma infância feliz, estudei como os 
outros, procurei o meu primeiro emprego com "x" anos, 
desenvolvi "n" atividades". 
Este tipo de discurso é pouco comprometedor, competindo 
ao entrevistador direcioná-lo para fatos, para um discurso 
concreto, utilizando algumas perguntas estratégicas, como: 
Qual a profissão dos pais (podendo determinar aqui a 
classe social), que notas teve? Foi sempre bom aluno? Quais as 
disciplinas mais fracas e o que fez para passar? O que 
aconteceu no primeiro emprego? 
Estas descrições e a forma como são relatadas, falam mais 
do candidato do que a apresentação por este feita inicialmente. 
 
H) As atividades extra profissionais; 
- É um tema que poderá conter aspectos importantes 
sobre a personalidade do candidato. 
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A quantidade e qualidade dos hobbies podem representar 
uma vida preenchida, uma pessoa com iniciativa, atividade, 
capacidade de desempenho, assim como o nível de 
responsabilidades que é capaz de assumir. 
 
I) Conhecer a empresa e a função; 
- Mostrar conhecer os direitos, deveres, remuneração, 
contrapartidas e todos os pormenores essenciais ao seu 
eventual dia-a-dia na nova função, são essenciais para que o 
candidato manifeste se está verdadeiramente interessado ou 
não pela vaga em aberto. 
As expressões, palavras e comportamentos permitirão ao 
entrevistador avaliar a possibilidade de integrá-lo ou não na 
empresa (caso tenha o perfil adequado e demonstre interesse, 
ou não). 
Até mesmo de negociar a sua integração (caso tenha o 
perfil adequado, mas a oferta da empresa não corresponda às 
suas expectativas). 
A abordagem destes temas, durante a entrevista, não 
obedece a qualquer sequência ou ordem pré-definida. 
Eles deverão surgir com o evoluir do diálogo, serão 
determinados pelas respostas do interlocutor e pela 
necessidade de recolher elementos relativos ao perfil da função, 
objetivo que deve ter sempre presente. 
 
 
4º.PASSO: TÉCNICAS DE CONDUÇÃO 
 
O objetivo da entrevista é determinar qual o candidato que 
melhor se posiciona para preencher a vaga, quer ao nível das 
competências profissionais (o saber e querer fazer), quer ao 
nível pessoal, de forma que as suas motivações e maneira de 
ser se enquadrem nos objetivos e cultura da empresa. 
Assim, a entrevista deverá permitir prognosticar o 
comportamento profissional e social do candidato, através das 
suas palavras e atitudes. 
O entrevistador deverá assumir uma postura natural, mas 
estudada para obter todas as informações necessárias sem 
bloquear o candidato. 
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Para isso sugere-se um conjunto de regras e 
procedimentos que lhe permitam atingir os seguintes objetivos: 
a) Assumir uma atitude igualitária, anulando a possível 
relação dominador/dominado ou de interrogador/interrogado, 
pois na realidade trata-se de uma relação entre dois quadros 
que se encontram para tratar de um interesse comum; 
b) Saber escutar, para lançar questões que permitam 
aprofundar a conversa e esclarecer dúvidas; 
c) Colocar as perguntas certas, uma de cada vez. Procure 
não reformular as perguntas se o interlocutor ficar tenso ou 
calado e não colocar perguntas que influenciem a resposta. 
d) Seja curioso e persista na mesma temática enquanto 
subsistirem pontos pouco claros; 
e) Sempre que o candidato utilizar chavões, termos 
técnicos da sua área de atividade, procure que ele os 
aprofunde, explique e relacione. 
 
 
5º.PASSO: ATITUDE 
 
- Desconfie de si próprio. O estatuto e poder que é 
naturalmente associado ao entrevistador, assim como as 
mensagens verbais ou corporais que transmite, são o maior 
emissor de interferências de comunicação. 
Podem gerar comportamentos no candidato tão dispares 
como o mutismo, a tentativa de sedução ou a cumplicidade, 
mascarando assim a sua realidade. 
 
 
6º.PASSO: CONCLUSÃO 
 
Para concluir a entrevista, o entrevistador deverá fazer 
uma síntese de todos os aspectos importantes durante a 
interação com o potencial candidato. 
Apresentar os pontos fortes, pontos fracos, aspectos 
positivos, lacunas para o perfil da função pretendida e obter 
feedback sobre os mesmos, permitirá que o candidato esclareça 
alguns pontos pouco claros ou coloque algumas questões. 
Seguidamente, o entrevistador poderá concluir que: 
 
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A) O candidato lhe interessa; 
Neste caso, você pode dar a boa notícia ou aguardar por 
novos candidatos sem pronunciar o interesse que tem. 
Mas analise as seguintes conseqüências: 
- Se não der a boa notícia, corre o risco de perder o 
candidato, pois quem procura emprego estará certamente 
envolvido em vários processos de seleção; 
- Se der a boa notícia, transmita o calendário dos passos 
seguintes como a eventual realização de testes psicológicos, 
entrevista com o responsável direto ou a data em que há 
perspectiva de entrada na empresa; 
 
B) Ainda tem dúvidas sobre o candidato; 
Se estiver numa fase inicial de seleção, onde ainda não o 
pode comparar com outros candidatos, dê-lhe uma data certa 
em que telefonará a transmitir-lhe a sua decisão; 
 
C) O candidato não lhe interessa; 
Neste caso, transmita-lhe de imediato a sua decisão, para 
o interlocutor significa a hipótese de se empenhar em outra 
tentativa. 
Não deixe os seus candidatos sem resposta. Se a decisão 
de não recrutar o candidato for feita de forma rápida e correta, 
este não ficará com uma má imagem da empresa. 
 
 
7º.PASSO: DECISÃO FINAL 
 
Após a triagem feita, o entrevistador pode-se deparar com 
diversas situações. Encontrar um único candidato com o perfil 
adequado, ou vários. 
Se encontrar só um, contate-o de imediato para não o 
perder. 
Se forem vários, então procure alguém que traga valor 
acrescentado à equipe de trabalho (empresa), alguém que 
possa completar pelo menos algumas das lacunas existentes. 
Se a equipe carece de um profissional com competências 
técnicas, pode apostar em alguém mais experiente, se existir 
estagnação, procure optar por um colaborador com capacidade 
de iniciativa e de liderança, capaz de impulsionar a mudança. 
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Em qualquer dos casos, não só este candidato poderá 
resolver um problema que se esgote no presente, como poderá 
ter potencial para evoluir para funções mais exigentes. 
Uma vez que estudamos os principais passos de uma 
entrevista, cabe acrescentarmos algumas dicas úteis, que 
também estão incluídas neste processo: 
- Sempre que possível, prepare suas perguntas 
antecipadamente; 
- Instigue questões abertas, especialmente as que 
começam com “como”, “por que” ou “o que”, e encoraje o 
entrevistado a descrever, explicar ou exemplificar algo; 
- Faça uma pergunta por vez, e não tente misturar mais 
de um tema na mesma pergunta; 
- Resista ao impulso de incluir opinião ou tentar antecipar 
na pergunta uma possível resposta do seu entrevistado; 
- Grave e transcreva suas entrevistas, compare-as com as 
técnicas que você conhece, e tente melhorá-las; 
- Estude entrevistas publicadas na imprensa - as boas e as 
ruins; 
Uma vez contratado, transferido ou promovido um 
profissional, é fundamental que a área de RH disponha de 
instrumentos de acompanhamento, por um tempo variável de 
acordo com a complexidade da posição, visando à validação do 
processo ou a sua revisão. 
A área de recrutamento e seleção, que efetivamente 
compartilhou todo o processo, dispõe de elementos que podem 
contribuir nessa fase inicial, dando maior segurança ao novo 
profissional e ao requisitante. 
É cada vez mais clara a importância estratégicado 
recrutamento e seleção como atividade que agrega resultados, 
contribui para a viabilização da estratégia de negócios e 
interfere no clima organizacional. 
Na mesma proporção, aumenta também a 
responsabilidade que a área de RH assume perante alguns 
aspectos muito sensíveis em qualquer organização e em 
qualquer cenário, como por exemplo, ÉTICA E RESPEITO. 
Ética, por lidar com informações reservadas dos 
candidatos que, em razão do interesse ou das necessidades, 
abrem informações pessoais que não podem e não devem ser 
utilizadas inadequadamente. Respeito, desde o tratamento 
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dado no primeiro atendimento aos candidatos, o cumprimento 
dos horários combinados e, principalmente, os feedbacks e as 
respostas dentro do tempo acertado. 
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EXERCÍCIOS 
 
1) Cite uma das condições materiais necessárias para a 
realização da entrevista e o porquê de sua necessidade. 
2) O que o stress no candidato pode acabar provocando? 
3) Qual a importância do candidato falar sobre as 
empresas anteriores para as quais trabalhou? 
4) Cite uma das técnicas de condução de entrevista e sua 
finalidade. 
5) Qual a importância de se manter uma atitude igualitária 
com o entrevistado? 
6) Quando o candidato lhe interessa, qual a melhor atitude 
a tomar, em sua opinião? Por quê? 
7) Quando o candidato não lhe interessa, qual a melhor 
atitude a tomar, em sua opinião? Por quê? 
8) Quando você ainda tem dúvidas sobre o candidato, o 
que deve ser feito? 
9) Como tomar a decisão quando há mais de um candidato 
adequado? 
10) Qual a importância da ética no trabalho de 
recrutamento e seleção? 
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AULA 4: Análise e Descrição de Cargos 
 
Nas aulas passadas aprendemos sobre Recrutamento e 
Seleção de Funcionários. 
Dando continuidade aos nossos estudos, hoje 
começaremos a aprender uma importante função de Recursos 
Humanos, que não só facilita o nosso trabalho na hora de 
efetuarmos o processo de recrutamento, como também otimiza 
toda estrutura organizacional da empresa: ANÁLISE E 
DESCRIÇÃO DE CARGOS. 
Esta é a função que enumera as tarefas ou atribuições que 
compõem um cargo e que tornam diferentes os outros cargos 
existentes na organização. 
Ela estuda e determina todos os requisitos qualificativos, 
as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo 
cargo para seu desempenho adequado. 
Vamos dividir este trabalho em etapas, para que 
possamos compreender melhor todos os seus passos e seu 
funcionamento. 
 
 
1º.PASSO: ENTREVISTA 
 
 
Para o melhor entendimento de como funcionam os 
sistemas de informações e os processos gerenciais da empresa, 
o recrutador se transformará novamente em entrevistador. 
Deverá processar muitas informações e resumi-las a um 
volume gerenciável de dados relevantes. 
Para preparar boas descrições de cargo, é necessário o 
entendimento dos inter-relacionamentos, importantes entre as 
diversas áreas da empresa. 
Esse entendimento permitirá fazer análises dos processos 
gerenciais e como eles interferem na maneira como cada área 
está organizada, em termos de estrutura de cargos. 
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e 
processar informações que não se conformam com as nossas 
expectativas. 
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É necessário captar não só o que está explícito, mas 
também o que está implícito nas declarações das pessoas que 
estamos entrevistando, para elaborar descrições de cargo. 
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com 
maior potencial para refletir de maneira fidedigna a realidade 
da empresa. 
Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm 
oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma 
sistemática. 
A entrevista levanta pontos e questões que normalmente 
passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. 
Um entrevistador preparado poderá levantar questões 
importantes, tanto para a descrição do cargo como para o 
aprimoramento da estrutura organizacional, e seu 
funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da 
empresa. 
O entrevistador deverá manter sempre uma linha de 
comunicação permanentemente aberta com todas as pessoas 
entrevistadas, ou que responderam ao questionário para 
descrição de cargo. 
Todo o tempo que se puder gastar no contato com os 
ocupantes dos cargos, esclarecendo dúvidas, será 
extremamente produtivo em termos de credibilidade e 
aceitação das políticas de administração salarial da empresa. 
Vamos destacar agora alguns pontos importantes que 
devem ser seguidos neste processo de entrevista: 
 
a) Experiência prévia do entrevistador; 
- O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio 
sobre determinados cargos para facilitar o processo de análise 
e descrição de cargo. 
Essa experiência não elimina a necessidade de validar 
suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos superiores 
deste. 
 
b) Iniciar entrevistas com gerentes, coordenadores 
e supervisores; 
- Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é 
interessante começar as descrições de cargo pelos cargos de 
gerência. 
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Quando o entrevistador tem um conhecimento global de 
cada área, a descrição dos demais cargos torna-se mais fácil. 
Você pode pedir inicialmente ao entrevistado para lhe dar 
uma visão geral do cargo, em termos de objetivos e 
responsabilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto de 
como vem evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser 
esclarecedor. 
Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de 
modificações importantes ocorreram nas atribuições, nos 
objetivos, nas condições de trabalho, no organograma, nas 
responsabilidades do cargo. 
Além disso, existe uma lista de perguntas típicas que 
podem ser feitas para estes cargos. Selecionamos abaixo as 
mais comuns e mais apropriadas: 
1 - Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar? 
 2 - Quais são as principais atividades que você dirige, 
supervisiona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas 
outras. Pode tomar algum tempo para cobrir todas as 
atribuições do cargo). 
 3 - Qual a participação do seu cargo na definição de 
políticas, objetivos, normas e procedimentos para sua área? 
 4 - Como são estabelecidos os objetivos e metas de 
curto/longo prazos para o seu cargo? 
 5 - Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as 
correções dos planos e objetivos do seu trabalho? 
 6 - Como você planeja, acompanha, controla e avalia o 
resultado do trabalho dos membros da sua equipe? 
 7 - Quais as principais complexidades do seu cargo? 
 8 - Quais os principais desafios do seu cargo? Você 
poderia dar dois ou três exemplos de objetivos que seriam 
desafiantes, porém não impossíveis? 
 9 - Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o 
máximo de sua habilidade para atingir seus objetivos? 
 10 - Qual a autonomia do seu cargo em relação à 
movimentação de pessoal, mudanças na organização, 
mudanças em cargos da sua área, métodos de trabalho etc.? 
 11 - Qual a autonomia do seu cargo em relação a 
despesas, investimentos? 
 12 - Qual a autonomia do cargo em relação à formação de 
sua equipe (seleção, treinamento, etc.)? 
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 13 - Como o seu superior pode saber se você está tendo 
um desempenho satisfatório em relação aos objetivos 
estabelecidos para o seu cargo? 
 14 - Quais os principais objetivos que poderiam ser 
tomados como representativos para o seu cargo? 
 15 - Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia 
ser utilizada para medir o seu desempenho? 
 
c) Prosseguir entrevistas com demais cargos; 
- Uma vez apuradas as informações globais de cada área 
com os cargos de gerência, devem ser entrevistados todos os 
demais cargos subordinados a eles. 
Devido às peculiaridades de cada função, naturalmente 
devemos elaborar perguntas distintas para cada área da 
empresa. 
Separamos os setores mais importantes de umaempresa 
e vamos apresentar exemplos de perguntas típicas de cada um. 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Recursos Humanos: 
1 - Quais as características relevantes da força de trabalho 
utilizada pela empresa? 
 2 - Quais as responsabilidades e autonomia do cargo em 
relação às políticas, normas ou procedimentos, no que se refere 
a: recrutamento e seleção; administração salarial; treinamento 
e desenvolvimento; movimentação de pessoal em geral; 
assistência e serviços a funcionários? 
 3 - Existe algum tipo de planejamento de longo prazo, de 
que o cargo participe? 
 4 - Como é feito o recrutamento e seleção de pessoal? 
 5 - Como são integrados os novos funcionários? 
 6 - Como são administrados os salários de cada nível da 
organização? Que informações de mercado são utilizadas? 
 7 - Existem sistemas formais para administração de cargos 
e salários? Como funcionam? 
 8 - Como funciona o programa de treinamento e 
desenvolvimento de recursos humanos? É feito algum 
planejamento? 
 9 - Existe um plano/programa de promoções ou 
sucessões? Como funciona? 
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 10 - Existe uma política de aumentos por mérito? Como 
funciona? 
 11 - Existe um programa de avaliação de desempenho? 
Como funciona? 
 12 - Como funcionam os procedimentos para desligamento 
de funcionários? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Vendas: 
1 - Como é organizada a área de vendas a nível nacional/ 
regional/local? 
 2 - Quais são as principais regiões atendidas? 
 3 - Quais os produtos vendidos e seus principais 
concorrentes? 
 4 - Qual a situação da empresa em termos de participação 
de mercado? 
 5 - Como é feito o plano de vendas? Como são 
estabelecidos os objetivos? 
 6 - Como e quando são feitas campanhas/promoções de 
vendas? 
 7 - Existe alguma situação de sazonalidade para venda de 
algum produto? Que circunstâncias de mercado podem 
beneficiar ou prejudicar as vendas? 
 8 - Como são determinados os preços? Quem pode alterar 
listas de preços e dar descontos? 
 9 - Como são determinadas as margens de lucro? 
 10 - Como é o recrutamento das equipes de vendas? 
 11 - É proporcionado treinamento específico para o 
pessoal novo na área? 
 12 - Como são desenvolvidos os incentivos para as 
equipes de vendas? 
 13 - Como é feito o acompanhamento sobre o progresso e 
resultado dos trabalhos das equipes? 
 14 - Que tipos de relatórios, análises, previsões são feitos? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Compras / Suprimentos: 
1 - Quais as características dos produtos comprados? 
Como são classificados os materiais comprados (matéria-prima, 
material de embalagem, material improdutivo, etc.)? 
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 2 - Quantos fornecedores existem, em média, para os 
principais itens comprados? 
 3 - Como é feito o planejamento de compras? Qual a 
participação das demais áreas da empresa nesse processo? 
 4 - Como são selecionados os fornecedores? 
 5 - Como são especificados os produtos a serem 
comprados? Qual o papel de outras áreas da empresa nesse 
aspecto? 
 6 - Como são desenvolvidos novos fornecedores? 
 7 - Quais as autonomias para negociação de preços, 
prazos, etc.? 
 8 - Como são controlados os estoques? Existe uma política 
definida? 
 9 - Como são tratadas as situações de contingência 
(mudanças bruscas em programas de produção, perspectiva de 
falta de mercadoria no mercado, aumentos extraordinários de 
preços etc.)? 
 10 - Existem itens importados? Como são feitas essas 
compras e em interação com quais áreas da empresa? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
Financeira: 
1 - Qual a principal preocupação do cargo com relação às 
finanças da empresa? 
 2 - Como é feito o planejamento financeiro? Quais os seus 
objetivos de curto/médio/longo prazos? 
 3 - Como é feito o cash-flow e qual o seu objetivo? 
 4 - Como a empresa capta, aloca, aplica recursos 
financeiros? A empresa é tipicamente geradora ou tomadora de 
recursos financeiros? 
 5 - Qual a participação do cargo na elaboração de 
orçamentos anuais, envolvendo despesas, receitas, 
investimentos, etc.? 
 6 - Qual a política de relacionamento bancário e o papel do 
cargo na sua definição/execução? 
 7 - Como é feita a projeção de cenários econômicos, 
envolvendo estimativas de inflação, câmbio, juros etc.? 
 8 - Existem situações de contingências? Quais as decisões 
que o cargo deve tomar nessas situações? 
 9 - Que tipos de relatórios, análises, avaliações o cargo 
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deve preparar? 
 10 - Qual a interação do cargo com outras áreas 
correlatas, tais como Contabilidade, Controladoria, Auditoria 
etc.? 
 11 - Como funciona a Tesouraria, no que se refere a 
Contas a Pagar, Contas a Receber, etc.? 
 12 - Qual a política e como funciona a concessão de 
crédito a clientes? 
 13 - Qual a interação do cargo com outras áreas da 
empresa? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Marketing / Propaganda: 
1 - Como se posicionam os produtos/serviços da empresa 
no mercado? 
 2 - Qual a participação da empresa no mercado por linha 
de produto? 
 3 - Que tipo de concorrência existe? 
 4 - Quais são os principais clientes/consumidores/usuários 
dos produtos/serviços da empresa? 
 5 - São utilizadas pesquisas de mercado? 
 6 - Qual o papel do seu cargo no desenvolvimento ou 
lançamento de um novo produto? 
 7 - Como são estabelecidos os objetivos de crescimento, 
participação de mercado, posicionamento de produtos e como 
são feitos os planos e programas para consecução desses 
objetivos? 
 8 - Qual o potencial dos mercados onde a empresa atua? 
 9 - Que outras restrições, ameaças, ou oportunidades 
existem no mercado? 
 10 - Qual o grau de utilização de publicidade e seu efeito 
sobre as vendas? 
 11 - Como o seu cargo contribui para a definição dos 
planos e programas de publicidade? 
 12 - Qual a sua participação no planejamento e execução 
de campanhas publicitárias? 
 13 - Como é decidida a utilização das mídias? 
 14 - Como são estabelecidos os orçamentos para 
publicidade e como é feita sua administração? 
 
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Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
Jurídica: 
1 - Qual a natureza dos assuntos legais sob 
responsabilidade do seu cargo? (por exemplo, trabalhista, 
tributário, societário, comercial etc.) 
 2 - Quando a área jurídica é acionada e como se dá sua 
intervenção? 
 3 - Qual o papel do cargo na fase anterior a uma ação 
judicial? Existem negociações com as partes envolvidas? 
 4 - Por que e como acontece um processo judicial? 
 5 - Quando e por que uma pendência legal entra na fase 
contenciosa? 
 6 - Como são analisados os aspectos financeiros 
envolvidos numa questão legal? 
 7 - Como são definidos os acordos sobre processos? Em 
que fases do processo esses acordos podem acontecer? Como 
são definidas as questões sobre valores de indenizações a 
pagar ou a receber? 
 8 - Qual o volume de recursos envolvidos em ações 
judiciais (anualmente, por exemplo)? 
 9 - Que tipo de assistência o cargo presta a outras áreas 
da empresa? 
 10 - Que tipos de restrições, ameaças, oportunidades 
existem no contexto de atuação da empresa, que podem 
influenciar nos resultados do seu trabalho? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Controladoria / Contabilidade: 
1 - Como são definidos os sistemas, normas e 
procedimentos contábeis? Como e por que meio são registrados 
os eventos contábeis? 
 2 - Qual o papel do cargo na elaboração de orçamentos, 
previsões, planos econômico-financeiros? 
 3 - Que tipo de feedback o cargo fornece a outras áreas da 
empresa em relação a análises sobre despesas, receitas, 
custos, investimentos? 
 4 - Como é feito o planejamento tributário e qual a 
influência que o seu cargo exerce sobre sua execução? 
 5 - Queinfluência o seu cargo exerce sobre questões 
legais, envolvendo as diversas atividades da empresa? 
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 6 - Que tipo de assistência legal o cargo recebe? Quem 
fornece essa assistência? 
 7 - Que tipos de análises e controles você supervisiona e 
como você pode contribuir para os resultados? (Por exemplo, 
controles de contas a pagar, contas a receber, estoques etc.) 
 8 - Existe uma auditoria interna? São utilizados auditores 
externos? Qual o escopo dessas auditorias e como o cargo 
interage com os auditores? 
 9 - Qual a autonomia ou responsabilidade do cargo em 
relação a alterações nas normas e procedimentos contábeis? A 
empresa é Matriz? 
 10 - O cargo exerce influência em decisões gerenciais 
envolvendo investimentos, ou projetos de outros 
departamentos (nos aspectos financeiros)? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Engenharia: 
1 - Você poderia dar uma visão geral sucinta das 
instalações? 
 2 - Qual o grau de sofisticação tecnológica das 
instalações? 
 3 - Como são feitas as modificações em instalações e 
como ocorrem esses processos? 
 4 - Quais os objetivos das modificações? 
 5 - Qual a sua participação nos planos para expansão da 
capacidade instalada? 
 6 - Como o seu cargo interage com os demais 
departamentos da área industrial? Quais os objetivos dessas 
interações? 
 7 - Qual o impacto que o seu cargo exerce sobre a 
qualidade final dos produtos? 
 8 - Qual a influência da engenharia nos processos de 
produção? 
 9 - O seu cargo tem autonomia para modificar processos 
na área industrial? 
 10 - Qual a complexidade tecnologia empregada no 
processo produtivo? 
 11 - Qual a sua participação nos planos de atualização 
tecnológica, aumento de capacidade produtiva etc.? 
 12 - Qual a relação que o cargo tem com a medição e/ou 
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avaliação do resultado final do processo produtivo? 
 13 - Qual o impacto que o seu cargo exerce sobre a 
qualidade final dos produtos? 
 
Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Produção: 
1 - Qual a responsabilidade do cargo no processo de 
definição do volume de produção? 
 2 - Como é feita a previsão e planejamento do volume e 
tipos de produtos a ser fabricados? 
 3 - O tipo de material utilizado na produção exige algum 
conhecimento ou habilidade especial para exercer as funções do 
cargo? 
 4 - Como é feito o controle dos estoques de matérias-
primas e outros materiais? E dos produtos acabados ou em 
processo? 
 5 - Como é administrado o fluxo dos produtos após a fase 
de produção? 
 6 - Quando e como o seu cargo precisa interagir com o 
com o gerente geral de produção? 
 7 - Quais os principais números relacionados com a 
atividade produtiva (quantidades, custos de produção etc.)? 
 8 - Quais as principais características dos produtos 
fabricados? 
 9 - Quais os objetivos e responsabilidades do seu cargo 
em relação ao planejamento e controle da produção? 
 10 - Como o seu cargo pode contribuir para melhorar a 
produtividade das linhas de produção? 
 11 - Como é feito o planejamento da manutenção das 
instalações? 
 12 - Qual a sua autonomia em relação às principais 
normas e procedimentos da área de produção? 
 13 - Quais as principais decisões que você precisa tomar 
durante o processo produtivo? 
 14 - Como é feito o controle das horas trabalhadas pelo 
pessoal de produção? 
 15 - Como é feito o controle da produção? 
 16 - Como é feito o controle da qualidade? 
 
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Veja abaixo exemplos de perguntas específicas para a área 
de Pesquisa e Desenvolvimento: 
1 - Como são feitos os planos para desenvolvimento de 
novos produtos? 
 2 - Qual o principal enfoque da pesquisa na empresa? 
Desenvolver novas tecnologias? Desenvolver aplicação de 
tecnologias a novos produtos? Adaptações e aperfeiçoamentos 
dos produtos existentes? 
 3 - Qual o ciclo de desenvolvimento de um novo produto? 
Quais suas fases e tempo de desenvolvimento? 
 4 - Que interações o cargo tem com outras áreas da 
empresa no desenvolvimento dos seus projetos? 
 5 - Como são analisados e testados os produtos em 
desenvolvimento? 
 6 - Quais as políticas e objetivos relacionando custos a 
características do produto? 
 7 - Quem pode sugerir alterações de produtos ou novos 
produtos para desenvolvimento? De onde vem o principal 
"feedback" para a área de pesquisa e desenvolvimento? 
 8 - Como são feitos os aperfeiçoamentos nos processos de 
produção? Qual a interação de P&D com a linha de produção? 
 
 
2º.PASSO: PROCESSO 
 
 
O processo de descrição de cargos visa levantar as 
informações sobre as diversas atividades e tarefas que 
constituem o conjunto de responsabilidades de cada cargo 
dentro da empresa. 
Ele não deve ser entendido como um processo estático, 
onde uma vez feitas as descrições, não há mais necessidade de 
se pensar no assunto. 
Muito ao contrário, este é um processo dinâmico, que 
acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e 
nos cargos. 
Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no 
sentido de se atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo 
existentes. 
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É uma oportunidade para cada departamento ou área da 
empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo 
feito, e de que forma, para a consecução dessas metas. 
 
A) Cargos de Gerência, Coordenação e Supervisão; 
Os ocupantes destes cargos podem fazer suas próprias 
descrições de cargo, após um treinamento especial numa 
reunião de cerca de uma hora. 
A revisão dessas descrições tradicionalmente é feita por 
um analista de cargos, numa entrevista individual com cada 
ocupante de cargo. 
 
B) Cargos Administrativos / Operacionais; 
O procedimento para as descrições desses cargos é 
basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos 
tenham o mínimo de habilidade para escrever. Caso haja 
problemas para escrever, as descrições podem ser feitas pelo 
chefe imediato. 
A revisão dessas descrições deve ser feita da mesma 
forma que a dos cargos gerenciais. 
 
 
3º.PASSO: FORMATO 
 
 
Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve 
ser com a maneira como o cargo deve ser hoje, considerando 
também uma perspectiva de médio / longo prazo. 
Quem dá a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante 
do cargo. A pessoa que está no cargo, mediante sua forma de 
atuação, pode dar contribuições importantes para melhorar o 
"desenho" do cargo. 
Para os cargos de liderança, coordenação ou equivalentes, 
a descrição de cargo pode conter os seguintes tópicos: 
- identificação 
- missão do cargo ou função básica 
- principais responsabilidades 
Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, 
como, por exemplo: 
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- principais desafios/complexidades; 
- posição na estrutura organizacional; 
- relacionamentos internos e externos. 
Para os cargos administrativos / operacionais, a descrição 
de cargo basicamente contém os mesmos tópicos, apenas com 
um enfoque voltado para as características dessas funções. 
 
 
4º.PASSO: REDAÇÃO 
 
 
A escolha das palavras e da forma de elaboração das 
frases numa descrição de cargo é sumariamente importante 
para facilitar a leitura e compreensão do cargo. 
Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo 
por uma pessoa que não conheça o cargo. 
Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes 
numa reunião de avaliação de cargos tentando discutir sobre os 
cargos das diversas áreas e departamentos da empresa. 
Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num 
dia. Portanto as descrições de cargo deverão ter um texto 
curto, porém esclarecedor. 
Em seguida listaremos aquilo que deve ser dado ênfase, 
de acordo com o tipo de cargo, quando você fizer a redação da 
descrição dos mesmos: 
 
A) Cargos Administrativos; 
Nestes cargos a ênfase recai em tarefas. Procure analisar: 
- fluxo