Planejamento estratégico de uma loja de roupas _ Passei Direto

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ANÁLISE DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE UMA PEQUENA LOJA DE 
ROUPAS BASEADA NAS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA LIDAR COM 
AS FORÇAS COMPETITIVAS. 
DAIANY MELISE MELO DO NASCIMENTO melisenascimento@hotmail.com –
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO UFERSA –
JENY KÉSIA SILVA FERNANDES jeny_kesia13@hotmail.com –
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO UFERSA –
LÁZARO ERVESON DA SILVA DE ANDRADE lazaro123everson@gmail.com –
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO UFERSA –
 
ANÁLISE E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA EMPRESA DO 
RAMO DE VESTUÁRIO 
1. INTRODUÇÃO 
O vigente trabalho tem como objetivo organizar o processo de planejamento 
estratégico de uma empresa que atua no setor de vestuário brasileiro. O processo de 
planejamento estratégico é de ampla relevância, já que são por intermédio dele que são 
traçadas as notáveis orientações que as empresas acompanharão no médio e longo 
prazo. Além disso, é muito complexo e exige extenso entendimento da indústria, dos 
concorrentes e de si mesmo. 
As análises que aqui se contatam usam técnicas e metodologias reconhecidas 
que tendem a organizar a linha de argumentação empregue no decorrer do trabalho, 
apesar de que na execução as ferramentas podem não ter sido empregadas nitidamente. 
O caso analisado neste trabalho é realizado na empresa Glamour (nome fantasia), e tem 
caráter prático. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1.Plane jamento estratégico 
O planejamento estratégico focaliza as dimensões efetivas que uma empresa 
pode adotar em relação ao ambiente em que ela está introduzida, por meio da análise 
interna e externa deste ambiente, a fim de discernir seus pontos fortes e fracos de um 
lado, e por outro, discernir as ameaças e oportunidades. 
Conforme Nascimento (2006), diversos é os fatores da crescente relevância que 
as empresas vêm dando a estratégia empresarial. Dentre elas, as razões mais importantes 
que podem ser notáveis para o aumento do Planejamento Estratégico nas empresas são: 
Mudanças rápidas que ocorrem tantas vezes nos ambientes econômico, social, político e 
tecnológico. Assim, a empresa apenas conseguirá crescer se conseguir ajustar- em se
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desenvolvimento acelerado a essa conjuntura, e o planejamento estratégico é uma 
estrutura para que tais ajustes sejam feitos com conformidade. 
O Planejamento Estratégico é um instrumento mais ajustável que o 
Planejamento em Longo Prazo. É um item chave da estratégia, é a escolha de apenas 
determinadas peculiaridades e medidas a serem tomadas, ao contrário do Planejamento 
em Longo Prazo que é extensivo demais, tentando pôr planos muito antes de serem 
fundamentais, não criando distinções entre os planos que podem ser deixados de lado 
sem invalidar a missão principal apoiada pela cúpula administrativa. O Planejamento 
Estratégico instiga os administradores a pensar em termos do que é importante ou 
moderadamente importante, e ainda concentrar-se sobre justificativas de relevância. 
Um forte motivo para a aplicação de Planejamento Estratégico é a de que a 
concorrência está elaborando este tipo de planejamento, e a empresa que deixar de se 
manter a par dessa tecnologia gerencial estará em desigualdade. 
Para Kaplan & Norton (1997), para englobar o planejamento estratégico como uma 
das ferramentas gerenciais mais utilizadas, é preciso determinar as palavras que ordena 
este conceito isoladamente. 
2.2.A Competitividade e as Cinco Forças de Porter 
De acordo com Valeriano (2005), toda organização ao ser formada é definida 
uma missão que deve ser duradoura, no entanto as alterações que acontecem no 
ambiente geral (questões político-legais, econômicos, tecnológicos e socioambientais) 
ou no ambiente organizacional (s t ak eholder s e competidores), podem causar alterações 
nos objetivos, valores, visão e na evolução da empresa. 
No reconhecimento do ambiente geral é indispensável à verificação das ameaças 
e oportunidades para a organização. Para examinar as variáveis externas com total 
clareza de determinação de ação sobre a empresa, é necessário que a organização divida 
o ambiente geral em duas partes: ambiente direto e ambiente indireto. O ambiente direto 
são todas as informações que a empresa pode identificar, avaliar e medir o grau de 
influência recebido. O ambiente indireto são todas as causas que a empresa identificou, 
porém não tem possibilidades de medir o grau de influência entre as partes (OLIVEIRA, 
2007). 
Quanto às razões fundamentais relativas à competitividade das empresas, Porter 
mostra que cinco forças definem a dinâmica da competição em uma organização: a 
entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos 
clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes 
atuais. 
O autor ainda coloca que “a pressão coletiva destas cinco forças determina a 
habilidade das firmas em uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o 
investimento em excesso ao custo de capital e a pressão das cinco forças varia de 
indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui...” (PORTER, 
1985). 
Conforme Porter (1999), para a empresa conseguir diferença de rentabilidade em 
relação à concorrência é indispensável uma estratégia diferencial. A estratégia é 
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desenvolvida por meio da observação do mercado em que a empresa opera, por meio 
desta a empresa será capaz de descobrir o melhor posicionamento para se proteger ou 
dominar as forças competitivas que podem ser uma ameaça ou oportunidade para a 
organização. 
Figura 1 - As Forças Competitivas de Porter 
 
Fonte: Paulini (2009) 
A Figura 1 indica como as cinco forças operam e influenciam nas estratégias das 
organizações. 
2.2.1. O Poder de Negociação Dos Clientes 
É necessário compreender que, ao apresentar esta força competitiva, Porter 
(1985) não quer dizer que os clientes sejam “adversários” da organização. O ponto deste 
autor é referir-se a concorrência em todas as suas manifestações, até mesmo na forma de 
ameaça empregada pelos clientes. Compreender e enfrentar bem essa ameaça pode fazer 
a diferença para as organizações que visam competir melhor responder com mais 
qualidade os seus clientes. 
O poder de negociação com os clientes necessita de alguns aspectos existentes 
do mercado, por exemplo: que serviço à empresa vende, o preço, o custo, a quantidade, 
a qualidade, e a promessa do produto/serviçoser obtido por outros tipos de canais de 
distribuição, como por fabricantes, por telefone ou pela internet, dentre outros 
(WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2007). Os clientes são mais afetivos ao preço quando 
o produto e a qualidade são similares, ou quando o preço é muito alto referente aos seus 
salários. 
2.2.2. O Poder de Negociação dos Fornecedores 
Para compreender melhor o segmento em que se está introduzido e a 
disponibilidade do mesmo é fundamental compreender qual a força do poder de 
barganha dos fornecedores e o quanto eles podem dominar em uma organização ou no Utilizamos cookies essenciais e tecnologias semelhantes de acordo com a nossa Política de Privacidade e, ao continuar você concorda com essas condições. Ok
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mercado como um todo. Circunstâncias onde os fornecedores tem ampla atuação no 
negócio são quando há poucos fornecedores e bastantes compradores, isso faz com que 
o primeiro imponha as regras. Quando a marca do fornecedor é excessivamente forte, 
quando a organização não é tão significativa num todo para o fornecedor ou quando 
apenas é simples para o fornecedor descobrir novos compradores. 
O poder de negociação dos fornecedores também está vinculado a retratar uma 
ameaça de incorporação para frente, exclusividade ou diferenciação de seus produtos, 
quando não é obrigado a competir com outros produtos no setor, quando o setor não é 
um comprador significativo, dentre outros. (PORTER, 1999). 
2.2.3. Ameaça de Novos Entrantes 
Para a organização se justapor à ameaça de entrada de novos concorrentes ela 
deve enfrentar, porque a possibilidade de novos concorrentes entrarem no setor depende 
das barreiras presentes para a entrada no mercado e o que seu concorrente pode criar 
para complicar. De acordo com Porter (1999), são seis fundamentais barreiras de 
entrada que os novos concorrentes encararão: 
 Economia de escala; 
 Diferenciação do produto; 
 Exigências de capital; 
 Desvantagens de custo; 
 Acesso a canais de distribuição e 
 A política governamental 
Para Porter (1999), se as barreiras de entrada são fortes os novos entrantes 
podem aguardar ser retaliada, deste modo à ameaça de entrada é pequena. 
2.2.4. A Ameaça de Produtos/Serviços Substitutos 
Os Produtos/Serviços substitutos são aqueles elaborados pela concorrência que 
tem comportamento semelhante ao ofertado pela organização. As organizações 
precisam observar empresas de outros setores, pois podem está criando 
produtos/serviços substitutos que atendem as mesmas exigências dos compradores, no 
entanto são diferentes em poucos atributos. Com os substitutos a empresa poderá perder 
lucratividade porque além de conquistarem seu mercado podem determinar novos 
limites de preços (WRIGTH; KROLL; PARNELL, 2007). 
2.2.5. Rivalidade Entre os Concorrentes 
A rivalidade entre os concorrentes é o centro, a força centralizada das cinco 
estabelecidas por Porter, sendo a mais importante delas, pois se liga com todas as 
outras. Desse modo para que se promova o estudo de rivalidade entre concorrentes, é 
fundamental identificá-los, levando em conta a atividade e a hostilidade dos 
concorrentes diretos. Compreender quem são seus concorrentes é essencial para que se 
possa imaginar sua colocação no mercado frente aos outros. 
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Para Porter (1999), rivalidade é maior quando: 
 Existem muitos concorrentes de uma mesma eficácia de tamanho e poder; 
 O progresso no setor é lento; 
 Os produtos e serviços não são diferenciados; 
 Os concorrentes mostram muitos tipos de estratégias distintas; e as 
 Dificuldades para retirar-se do setor são elevadas. 
Assim sendo, se faz indispensável entender algumas questões, como quem são 
os concorrentes diretos; como as organizações estão reunidas; se as marcas já estão 
fortes e quais os benefícios competitivos apresentados pelos concorrentes. 
2.3. Análise SWOT 
Para Daychouw (2007), a matriz SWOT é um princípio simples para arrumar ou 
verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em estudo. 
É um instrumento usado para a realização de análise de ambiente e serve de base 
para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização. A análise SWOT 
convém para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no 
ambiente em que opera (MCCREADIE, 2008). 
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard 
Business School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise SWOT 
analisa a concorrência de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). 
Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas 
da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa opera. Quando os 
pontos fortes de uma organização estão alinhados com os fatores cruciais de sucesso 
para atender as oportunidades de mercado, a empresa será por certo, competitiva no 
longo prazo (RODRIGUES et. al. 2005). 
A avaliação estratégica concretizada por meio da análise SWOT, é um dos meios 
mais usados na gestão estratégica competitiva para as organizações. Como afirma o 
autor Martins (2006), “a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas 
voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trab alhoso de 
produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão de 
negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre mudando. ”. 
3. ESTUDO DE CASO 
3.1. Caracterização da Empresa 
A empresa em estudo é uma loja de roupas do ramo varejista da cidade de Angicos/RN 
que tem por nome “Glamour” (Figura 2). 
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Figura 2 - Logomarca da Empresa Glamour 
 
Fonte: Glamour (2017) 
Foi inaugurada em 2014 e está em funcionamento há dois anos e 10 meses 
aproximadamente, atualmente só têm uma unidade produtiva que fica localizada no 
centro comercial. A empresa conta com três funcionários como mostra a Figura 3. 
 
 
Fonte: Autoria própria (2017) 
 
Os produtos oferecidos pela loja são confecções: moda masculina, feminina, infantil e 
moda praia. A empresanão conta com divisões de departamentos, geralmente quem 
realiza as atividades de marketing, finanças e recursos humanos é o empresário junto 
com o gerente. 
3.2. Análise Estratégica 
A Análise da concorrência foi realizada através de questionário onde 
percebemos que o produto do concorrente é comparado ao da empresa analisada de 
diversas formas, desde, o produto ser comum (confecções) a looks baseados em 
Empresário 
Gerente 
Vendedor Caixa 
Figura 3 - Organograma da Empresa Glamour 
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tendências atualizadas, preços compatíveis e segmento de fácil acesso no mercado, que 
gera muita oferta e pouca demanda. 
O diferencial do concorrente é ter peças de menor preço e consequentemente 
menor qualidade. A concorrência está organizada de maneira estruturada e ofensiva no 
mercado com muita divulgação como o incentivo aos clientes através de brindes, e 
reposição mensal das mercadorias etc. 
A estrutura organizacional facilita nas tomadas de decisões e no 
acompanhamento das mudanças do mercado com agilidade e assertividade. 
Normalmente a equipe gerencial da concorrência é composta por suas empreendedoras 
que se sustenta da renda do próprio comercio, não existindo nenhuma empresa que 
lidere o ramo de confecções na cidade. A Estrutura de mercado é concorrencial, pois, 
não possui domínio do seu segmento no mercado. 
De acordo com as análises da concorrência, a Glamour pode definir junto com a 
equipe do trabalho sua Missão, Visão e Valores. Os objetivos organizacionais forem 
previamente estabelecidos para que se tenha uma meta estrategicamente mensurável. 
 Missão: estar sempre antenada em canais da mídia, aprimorando a 
capacidade dos profissionais superando as expectativas dos clientes. 
 Visão: ser pioneira em roupas de qualidade. 
 Valores: excelência, qualidade, bom atendimento, transparência e ética. 
3.3. Análise do ambiente 
Para melhor análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, foi elaborada a 
Matriz SWOT: 
 POSITIVO NEGATIVO 
IN
TE
R
N
O
S 
PONTOS FORTES (S) PONTOS FRACOS (W) 
 Variedade de peças 
 Inovação 
 Preço 
 Formas de pagamentos 
 Descontos 
 Atende todos os gêneros e tamanhos 
 Localização privilegiada (central, em 
frente à praça). 
 Credibilidade com fornecedores 
 Produtos de qualidade 
 Utilização da internet a seu favor 
 Maior variedade de marcas 
 Ambiente não climat izado 
 Não expor todas as peças disponíveis 
 Não ter ambiente adaptado para 
crianças 
 Atendentes esteticamente não 
adequadas (beleza, maquiagem, unhas). 
 Estoque de peças alto 
 Desvalorização de mercadorias em 
estoque 
 Atendimento fazendo acepções de 
pessoas pela classe social 
 Não tirar vantagem do sistema 
operacional da loja 
 Concorrência da empresa já conhecidas 
 Dificu ldades iniciais com a aquisição 
de bons funcionários 
EX
TE
R
N
O
S 
OPORTUNIDADES (O) AMEAÇAS (T) 
 Datas comemorativas (dia dos pais, 
crianças, mães, namorados e Natal). 
 Vaquejadas 
 Aniversário da cidade 
 Modismo 
 Gosto das mulheres por roupas e moda 
 Aberturas de novas lojas 
 A feira livre nos sábados 
 Crise econômica 
 Presença de lojas específicas de marca 
(ex: Rutter.) 
 
 
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4. REFERÊNCIAS 
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferrame ntas e Técnicas de Gerenciame nto. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2007. 
KAPLAN, R. & NORTON, P. Balanced Scorecard: translating strategy into action. 
Boston: Harvard Press, 1997. 
MCCREADIE, Karen. A Arte da Gue rra SUN TZU: uma interpretação em 52 
ideias brilhantes: 1. ed. São Paulo: Globo, 2008. 
NASCIMENTO, D.P. Planejamento estratégico. Consultor em Programas de 
Qua lida de. Jun 2006. Disponível em: <http://noticia.twenet.com.br/desafio21>. Acesso 
em: 04 out 2017. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceito, 
metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2007. 
PORTER, M. E.; Competitive advantage. New York: Free Press. 1985. 
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Tradução de 
Afonso Celso da Cunha Serra. 14ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. 
RODRIGUES, Jorge Nascimento; et al. 50 Gurus Para o Século XXI. 1. ed. Lisboa: 
Centro Atlântico.PT, 2005. 
VALERIANO, Danto L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. 
São Paulo: Pearson Education, 2005. 
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, Jonh. Administração estratégica: 
conce itos . São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
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