Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos – Elementos Fundamentais
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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GESTÃO DE PROJETOS – ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
Conceito
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado único.”
Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK 
– 6ª Edição.
Assim, o projeto surge justamente em um contexto em que as organizações 
buscam entregar algo exclusivo, seja um produto, um serviço ou um resultado.
A principal característica de um projeto é a sua natureza singular:
• Produto, serviço ou resultado único;
• Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de 
entregas;
• Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho é orientado, 
uma posição estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido, 
um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado;
• Uma entrega é definida como qualquer produto, resultado ou capacidade 
único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase 
ou projeto;
• As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a:
• Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado;
• Expansão de um serviço de guia turístico;
• Fusão de duas organizações;
• Melhoria de um processo de negócio em uma organização;
• Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador 
para ser usado em uma organização;
• Exploração de petróleo em uma região;
• Modificação de um programa de software usado em uma organização;
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• Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação; e
• Construção de um edifício.
Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK 
– 6ª Edição.
Natureza temporária
Um projeto é um empreendimento temporário, ou seja, possui início, meio e fim.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um tér-
mino definidos. Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de 
curta duração. O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos 
fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação 
ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer 
mais o projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encer-
ram o projeto, o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para 
terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
PROJETO X PROCESSO
Um projeto é diferente de um processo:
Processo:
•	 Duração indeterminada;
•	 Resultados contínuos; e
•	 Atividades repetitivas.
Projeto:
•	 Duração determinada;
•	 Resultado único; e
•	 Atividades específicas.
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Obss:� Vale lembrar que dentro de projetos podem haver processos. 
Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e entre-
gas de projeto. Essa repetição não altera as características fundamentais e 
exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser 
construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou 
equipes diferentes. No entanto, o projeto de cada prédio é único.
Outra característica dos projetos é que eles são impulsionadores de 
mudança:
• Projetos impulsionam mudanças;
• Projetos impulsionam mudanças nas organizações;
• Do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a mover uma organi-
zação de um estado a outro, para atingir um objetivo específico;
• Antes que o projeto comece, a organização é comumente referenciada 
como estando no estado atual;
• O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado 
de estado futuro.
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Criação de valor de negócio
• Os projetos permitem a criação de valor de negócio;
• PMI define o valor de negócio como o benefício líquido quantificável deri-
vado de um empreendimento de negócio;
• O benefício pode ser tangível, intangível ou ambos. Em análise de negó-
cios, o valor de negócio é considerado o retorno, sob a forma de elementos 
como tempo, dinheiro, mercadorias ou bens intangíveis trocados por algo 
em retorno;
• O valor de negócios em projetos refere-se ao benefício que os resultados 
de um projeto específico fornecem às suas partes interessadas. O benefí-
cio dos projetos pode ser tangível, intangível ou ambos.
Exemplos de elementos tangíveis:
• Ativos monetários,
• Capital acionário;
• Serviços públicos;
• Instalações;
• Ferramentas; e
• Participação de mercado.
Exemplos de elementos intangíveis:
• Boa-fé;
• Reconhecimento da marca;
• Benefício público;
• Marcas registradas;
• Alinhamento estratégico; e
• Reputação.
Obss:� O projeto irá gerar um benefício para a organização, retirando-a de uma 
situação “A” e levando-a para uma situação “B”. Isso promove uma mudan-
ça que gera benefícios para a organização. Tais benefícios podem ser 
tangíveis ou intangíveis.
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Taxa Interna de Retorno
Além disso, é preciso perceber ainda que o projeto tem um custo e gera um 
impacto para a organização.
Por isso, é importante que seja calculada sua taxa interna de retorno (TIR – 
taxa de rentabilidade esperada pelo projeto, incluindo o valor agregado ao final 
e os custos incorridos).
Além disso, é preciso considerar outras opções de investimentos disponíveis 
para a organização, para assim estabelecer a taxa mínima de atratividade de um 
projeto (taxa que representa o retorno mínimo que vale a pena para que se opte 
pela realização de um projeto).
Claramente, a taxa interna de retorno do projeto deve ser igual ou maior do 
que a taxa mínima de atratividade para que um projeto seja considerado atrativo.
Contexto de Iniciação do Projeto
Os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a fatores que afetam 
as suas organizações. Há quatro categorias fundamentais desses fatores que 
ilustram o contexto de um projeto:
• Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
• Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;
• Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas; e
• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.
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GESTÃO DE PROJETOS – IMPORTÂNCIA
Gerenciamento de Projetos:
• aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às ativi-
dades do projeto a fim decumprir os seus requisitos;
• realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de 
gerenciamento de projetos identificados para o projeto;
• permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente, 
isso no alcance de seus resultados e por meio da otimização dos recursos.
Projetos – Programa – Portfólio
Projeto:
• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado único.
Programa:
• Um programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e ati-
vidades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado 
visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles 
fossem gerenciados individualmente.
Obss:� O programa pode ser um conjunto de projetos inter-relacionados, mas 
também pode ser um conjunto de outros programas subsidiários, ou seja, 
programas dentro de outros programas.
Portfólio:
• Um portfólio é um conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários 
e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
Obss:� Assim, a diferença entre programa e portfólio é que, no programa, busca-
-se alcançar o benefício comum dos projetos inter-relacionados. No por-
tfólio esses projetos não terão uma inter-relação. O portfólio é um conjun-
to de projetos que pretende alcançar um objetivo estratégico.
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GUIA PMBOK
• Publicado pelo Project Management Institute (PMI);
• Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos;
• Não é metodologia, ou seja, não é obrigatório no âmbito das instituições 
públicas e privadas, mas é apenas um orientador das boas práticas em 
gestão de projetos;
• O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais 
comprovadas amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que 
estão surgindo na profissão.
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Direto do concurso
1. (CESPE/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/2018) 
A gestão por projetos é recomendada para gerenciar atividades rotineiras e 
repetitivas nas organizações.
Comentário
Projetos não têm natureza rotineira ou repetitiva. Na realidade, essa 
característica pertence à gestão por processos.
2. (CESPE/STJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/2018) Na gestão 
de projetos, o objeto de análise é o projeto, que consiste em uma sequência 
de atividades inter-relacionadas, de caráter permanente, que ocorrem em 
diferentes setores da organização.
Comentário
O caráter permanente é uma característica dos processos. Os projetos possuem 
caráter temporário.
GABARITO
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�����������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a 
aula preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela 
leitura exclusiva deste material.
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Gestão de Projetos – Ciclo de Vida do Projeto
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GESTÃO DE PROJETOS – CICLO DE VIDA DO PROJETO
COMPONENTE-CHAVE: CICLO DE VIDA DO PROJETO
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 
Guia PMBOK – 6ª Edição, são componentes-chave para a boa gestão de projetos:
Ciclo de vida do 
projeto
A série de fases pelas quais um projeto passa, do início 
ao término.
Fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Revisão de fase
Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é 
tomada em relação a passar para a fase seguinte, continuar 
com modificações ou finalizar um programa ou projeto.
Processos de 
gerenciamento de 
projetos
Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para 
alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação 
a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
Grupo de 
processos de 
gerenciamento de 
projetos
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas 
e saídas de gerenciamento de projetos. Os grupos de 
processos de gerenciamento de projetos incluem iniciar, 
planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar. Os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos não são fases do 
projeto.
Área de 
conhecimento em 
gerenciamento de 
projetos
Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida 
por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos 
dos processos que a compõem: suas práticas, entradas, 
saídas, ferramentas e técnicas.
CICLO DE VIDA
• O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, 
do início à conclusão;
• Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto;
• Essa estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do pro-
jeto específico envolvido;
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• As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas;
• Todos os projetos podem ser mapeados na estrutura genérica de ciclo de vida.
Obs.:� É importante observar que o espaço de tempo destinado para a fase de 
execução do projeto é maior, pois essa é a fase em que o trabalho será 
efetivamente realizado e isso demandará tempo e recursos. Além disso, 
vale lembrar que todo projeto possui uma fase de término por conta da 
característica temporária atribuída aos projetos.
Ciclo de vida preditivo: é quando a evolução do projeto e suas fases é intei-
ramente planejada o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto, se orga-
nizando através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas previstas 
desde o início. Geralmente o trabalho de cada fase é diferente, exigindo diferen-
tes habilidades da equipe, conforme o projeto avança.
Obs.:� Nesse sentido, o ciclo de vida preditivo é aquele em que é possível ter um 
planejamento desde o início. Logo, é possível ter as etapas já predefinidas.
Ciclos de vida iterativos e incrementais: neles, as fases do projeto repe-
tem atividades de projetos de forma intencional, à medida que a compreensão 
do projeto avança. É como se cada fase do projeto fosse um projeto completo, 
em que as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de 
projetos são desempenhadas. Não há planejamento prévio das fases do projeto, 
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pois há um escopo geral para o projeto, mas o detalhamento é feito conforme se 
avança com as iterações (as fases). Deve haver cuidado no gerenciamento das 
mudanças do escopo assim que o trabalho se inicia.
Ciclos de vida adaptativos: são projetados para reagir a elevados níveis de 
mudança e envolvimento contínuo dos stakeholders. São iterativos e incremen-
tais, mas com iterações rápidas (de duas a quatro semanas) e recursos fixos. 
Geralmente há vários processos em cada iteração, mas as primeiraspodem se 
concentrar mais no planejamento. Geralmente se prefere esse tipo de ciclo de 
vida quando o ambiente muda rapidamente, quando os requisitos e escopo são 
difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melho-
rias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.
Obs.:� Algumas bancas afirmam que há apenas os ciclos de vida preditivo e 
adaptativo, pois, conforme visto acima, o ciclo adaptativo é um tipo de 
ciclo de vida iterativo e incremental.
Direto do concurso
1. (CESPE/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER NÍVEL SU-
PERIOR/2018) Segundo o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto 
são também conhecidos como ciclos de vida adaptativos
Comentário
O ciclo de vida de um projeto poderá ser preditivo ou adaptativo. Esse modelo 
adaptativo é um tipo de ciclo de vida iterativo incremental.
2. (CESPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2018) 
Como método de detalhamento progressivo, iterativo e contínuo do plano 
de gerenciamento de projetos, o planejamento em ondas sucessivas deve 
ser usado caso ocorram mudanças significativas durante o ciclo de vida do 
projeto.
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Comentário
O planejamento em ondas sucessivas é adotado justamente quando não é 
possível criar um ciclo de vida totalmente preditivo (previsível). Assim, o projeto 
é planejado em ondas, de acordo com as mudanças que vão ocorrendo.
GABARITO
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Gestão de Projetos – Grupos de Processos de Gerenciamento
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GESTÃO DE PROJETOS – GRUPOS DE PROCESSOS 
DE GERENCIAMENTO
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 
Guia PMBOK – 6ª Edição, são componentes-chave para a boa gestão de projetos:
Ciclo de vida do 
projeto
A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao 
término.
Fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Revisão de fase
Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é 
tomada em relação a passar para a fase seguinte, continuar 
com modificações ou finalizar um programa ou projeto.
Processos de 
gerenciamento de 
projetos
Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para 
alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação 
a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
Grupo de 
processos de 
gerenciamento de 
projetos
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas 
e saídas de gerenciamento de projetos. Os grupos de 
processos de gerenciamento de projetos incluem iniciar, 
planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar. Os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos não são fases do 
projeto.
Área de 
conhecimento em 
gerenciamento de 
projetos
Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida 
por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos 
dos processos que a compõem: suas práticas, entradas, 
saídas, ferramentas e técnicas.
OOss.:� Vale lembrar que, de acordo com o Guia PMBOK, 6ª Edição, para todo 
projeto existe um conjunto de até 49 processos que podem ser aplicados 
para fazer a gestão desse projeto da melhor maneira possível.
COMPONENTE-CHAVE – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma série de 
atividades de gerenciamento de projeto, conhecidas como processos de geren-
ciamento de projetos.
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Gestão de Projetos – Grupos de Processos de Gerenciamento
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Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou mais saídas 
de uma ou mais entradas, usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de 
projetos apropriadas.
A saída pode ser uma entrega ou um resultado. Os resultados são um pro-
duto final de um processo. Os processos de gerenciamento de projetos são apli-
cados gloOalmente em setores diferentes.
OOss.:� Os projetos são esforços empreendidos de forma temporária, contudo a 
forma como esses projetos serão gerenciados podem ser replicadas em 
vários projetos distintos. Nesse sentido, ao iniciar um novo projeto, não é 
preciso começar tudo do zero, pois é possível utilizar um processo que já 
foi utilizado em um projeto anterior.
Grupo de processos de iniciação.: os processos realizados para definir um 
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de 
autorização para iniciar o projeto ou fase (definição do Termo de AOertura).
Grupo de processos de planejamento.: são as atividades relacionadas ao 
planejamento do projeto. 
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Gestão de Projetos – Grupos de Processos de Gerenciamento
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Grupo de processos de execução.: processos realizados para concluir o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requi-
sitos do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle.: os processos exigidos 
para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, 
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e 
iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento.: os processos realizados para con-
cluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Atenção!
Os grupos de processos NÃO são fases ou etapas do projeto.
Apesar de os nomes serem parecidos, é necessário entender que as etapas 
representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (quatro etapas).
Os grupos de processos (cinco grupos com total de 49 processos) se repe-
tem ao longo das várias fases estabelecidas para o seu projeto.
Assim, no projeto como um todo, haverá a execução dos diferentes proces-
sos, em diferentes grupos, ao longo de todo o projeto.
Direto do concurso
1. (CESPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2018) 
A aprovação do termo de abertura de um projeto é uma atividade típica do 
grupo de processos de iniciação e, a partir dela, o projeto está oficialmente 
autorizado.
Comentário
Um dos processos do grupo de iniciação é desenvolver o Termo de Abertura, 
documento que formaliza o início do projeto.
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2. (CESPE/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2018) 
Tendo em vista que projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo, julgue o próximo item.
Na iniciação do projeto, ocorre a definição de um novo projeto ou fase e nela 
são gerados o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo doprojeto.
Comentário
A declaração do escopo do projeto é um detalhamento do escopo do projeto e 
faz parte do planejamento.
GABARITO
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GESTÃO DE PROJETOS – ÁREAS DE CONHECIMENTO
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – 6ª Edição, são componentes-chave para a boa gestão de projetos:
Ciclo de vida do 
projeto
A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao 
término.
Fase do projeto Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Revisão de fase
Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é 
tomada em relação a passar para a fase seguinte, continuar 
com modificações ou finalizar um programa ou projeto.
Processos de 
gerenciamento de 
projetos
Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para 
alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação 
a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
Grupo de 
processos de 
gerenciamento de 
projetos
Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas 
e saídas de gerenciamento de projetos. Os grupos de 
processos de gerenciamento de projetos incluem iniciar, 
planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar. Os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos não são fases do 
projeto.
Área de 
conhecimento em 
gerenciamento de 
projetos
Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida 
por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos 
dos processos que a compõem: suas práticas, entradas, 
saídas, ferramentas e técnicas.
COMPONENTE-CHAVE – ÁREAS DE CONHECIMENTO
Além de Grupos de Processos, os processos também são categorizados por 
Áreas de Conhecimento.
Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos 
definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos proces-
sos que a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhecimento são definidas 
separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos.
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As dez Áreas de Conhecimento identificadas no guia PMBOK são utilizadas 
na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
OOss.:� Vale lembrar que a gestão de projetos não é obrigada a utilizar todas 
essas dez áreas de conhecimento, pois o guia PMBOK é apenas um refe-
rencial com boas práticas na gestão de projetos, e não uma metodologia.
Essas dez áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento da integração do projeto;
• Gerenciamento do escopo do projeto;
• Gerenciamento do cronograma do projeto;
• Gerenciamento dos custos do projeto;
• Gerenciamento da qualidade do projeto;
• Gerenciamento dos recursos do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto;
• Gerenciamento dos riscos do projeto;
• Gerenciamento das aquisições do projeto; e
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Gerenciamento da integração do projeto.:
• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, com-
binar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerencia-
mento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto.:
• Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple 
todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o mesmo ter-
mine com sucesso.
OOss.:� O escopo pode ser entendido como tudo aquilo que deve ser feito em um 
projeto. Assim, a área de conhecimento denominada gerenciamento de 
escopo incluirá os conhecimentos necessários para que o gestor execute 
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apenas o necessário dentro do projeto. Além disso, é importante diferen-
ciar o escopo do projeto e o escopo do produto: o primeiro é justamente 
todo o trabalho a ser executado em um projeto, já o segundo restringe-se 
às características do produto. 
Gerenciamento do cronograma do projeto.:
• Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
OOss.:� Um cronograma é justamente uma distribuição das atividades que devem 
ser executadas ao longo do tempo, com data de início e data de fim.
Gerenciamento dos custos do projeto.: 
• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, 
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o pro-
jeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto.:
• Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organi-
zação com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisi-
tos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das 
partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto.:
• Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos neces-
sários para a conclusão bem-sucedida do projeto
OOss.:� É importante não confundir o gerenciamento dos recursos com o geren-
ciamento dos custos. Essas são áreas de conhecimento distintas e as 
bancas podem tentar confundir os candidatos em prova.
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Gestão de Projetos – Áreas de Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Gerenciamento das comunicações do projeto.:
• Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do 
projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organi-
zadas de maneira oportuna e apropriada.
Gerenciamento dos riscos do projeto.:
• Inclui os processos de condução de planejamento, identificação e análise 
de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de 
resposta e monitoramento de risco em um projeto.
OOss.:� Risco é uma incerteza que pode comprometer o alcance dos objetivos. 
Logo, para que alguém possa gerenciar adequadamente um projeto, é 
importante saber identificar, avaliar e tratar os possíveis riscos, isso para 
que o projeto não sofra as consequências dessas incertezas.
Gerenciamento das aquisições do projeto.:
• Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, servi-
ços ou resultados externos à equipe do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto.:
• Inclui os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organi-
zações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as 
expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desen-
volver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento 
eficaz nas decisões e execução do projeto.
OOss.:� As partes interessadas também são chamadas de stakeholders. Trata-
-sedo indivíduo ou grupos de indivíduos que mantêm alguma relação de 
interesse com um determinado projeto. Assim, para que um projeto seja 
bem-sucedido, é necessário saber gerenciar essas partes interessadas, 
que podem influenciar esse projeto.
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Direto do concurso
1. (CESPE/TRE-PE/TÉCNICO JUDICIÁRIO – PROGRAMAÇÃO DE SISTE-
MAS) Conforme o PMBOK, são áreas de gerenciamentos de projeto as 
seguintes:
a. riscos, comunicação, cronograma, partes interessadas, qualidade e plane-
jamento.
b. integração, iniciação, planejamento, escopo, recursos humanos, desenvol-
vimento, encerramento.
c. iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
d. escopo, recursos humanos, qualidade, riscos, aquisições e integração.
e. comunicação, integração, planejamento, cronograma, escopo, custo
Comentário
É importante não confundir as fases do ciclo de vida do projeto, os grupos de 
processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento. Assim, 
vale lembrar que as fases só existem no ciclo de vida do projeto. Os grupos 
de processos de gerenciamento de projetos são: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento. Já as áreas de 
conhecimento são 10 conforme dispõe o guia PMBOK.
2. (FCC/PGE-MT/ANALISTA – ADMINISTRADOR) Considera-se bem-sucedida 
a gestão de um projeto quando o mesmo é concluído no prazo estabelecido, 
dentro do custo estimado, respeitando os requisitos de segurança e quali-
dade e, notadamente, quando seus resultados atendem às necessidades 
dos clientes, da alta administração e das demais partes interessadas. Para 
consecução de tais finalidades, o PMBOK, que é uma das principais publi-
cações do Project Management Institute – PMI, descreve algumas áreas de 
conhecimento fundamentais, entre as quais,
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a. gerenciamento de escopo, que compreende a criação da estrutura analíti-
ca do projeto.
b. mapeamento dos processos de trabalho, apresentado por uma represen-
tação gráfica de etapas.
c. desenvolvimento do fluxograma, com descrição detalhada de todas as eta-
pas do projeto.
d. cadeia de valor, que indica a agregação de valor dada com a participação 
de cada agente.
e. gestão de prioridades, que classifica os projetos de acordo com o grau de 
relevância e urgência.
Comentário
Vale lembrar que a estrutura analítica do projeto (EAP) é uma das principais 
ferramentas do gerenciamento do escopo do projeto. Trata-se de uma 
decomposição hierárquica do projeto em pacotes de trabalho menores, ou 
seja, uma representação gráfica do escopo de um projeto.
GABARITO
1. d
2. a
��������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a 
aula preparada e ministrada pelo professor Weskley Rodrigues. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do con-
teúdo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela 
leitura exclusiva deste material.
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