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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM 
UMA MICRO-EMPRESA 
 
Clenita Ana Trento (FABE) 
clenita@ibest.com.br 
Dinassir Girardi (FABE) 
dinassir@via-rs.net 
 
 
 
É cada vez mais crescente a necessidade de estar preparado para 
atender à um mercado globalizado e exigente, que muda dia-a-dia 
impondo a necessidade de alternativas e estratégias às empresas que 
querem manter-se competitivas e atuantes. EEste mercado é ainda pior 
nas pequenas e médias empresas, fato que motivou o desenvolvimento 
deste trabalho. A Lany Moda Íntima, empresa que atua no mercado de 
lingeries é uma destas empresas que sentiu a necessidade de uma 
estrutura formal para dar suporte às decisões, aproveitando as 
oportunidades do mercado e preparar-se de maneira antecipada às 
possíveis ameaças. Para isso, foi desenvolvido o Planejamento 
Estratégico, avaliando primeiramente todas as suas potencialidades e 
pontos fracos, bem como o ambiente externo, através de uma análise 
macro-ambiental. A consolidação desta análise permitiu verificar que 
a empresa encontra-se na posição de desenvolvimento, amparada pela 
predominância de pontos fortes e oportunidades do mercado. Com o 
desejo dos proprietários, foi elaborado o perfil estratégico da empresa, 
com a definição da visão, missão, valores e os objetivos estratégicos 
que darão suporte às decisões e alternativas desejadas, através de 
ações monitoradas por indicadores e prazos pré-definidos. Cabe 
salientar, no entanto, que este planejamento não é estático e precisa 
ser reavaliado constantemente sob a ótica de seus resultados, bem 
como, pelas mudanças que podem ocorrer no ambiente em que a 
empresa está inserida. 
 
Palavras-chaves: Planejamento estratégico, análise ambiental, 
estratégias, objetivos 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
É comum as empresas preocuparem-se com o futuro, determinando em que posição estarão, 
com que concorrentes competir, bem como o mercado em que estarão inseridas. Para isso, 
Tiffany e Peterson (1998) mencionam que o Planejamento Estratégico é uma poderosa 
ferramenta de gestão com possibilidade de transformar a empresa em um negócio bem-
sucedido. 
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), independente do tamanho da empresa, todas enfrentam 
uma concorrência globalizada crescente, uma vez que suas atividades não se restringem mais 
à mercados regionais relativamente seguros. As empresas devem ver o mundo cada vez mais 
como o seu mercado 
É diante desses desafios que se propõe, de que forma o planejamento estratégico, 
considerando as características e singularidades do setor em estudo, pode ser elaborado como 
um fator de competitividade e uma ferramenta de gestão? 
Então, faz-se necessário desenvolver o Planejamento Estratégico na empresa, proporcionando 
uma melhora nos resultados obtidos com a tomada de decisão do empresário em face ao 
ambiente que está inserido. Para isso é preciso identificar as estratégias vigentes adotadas pela 
empresa; avaliar a empresa identificando os pontos fortes e fracos; analisar o ambiente em 
que está inserida, verificando ameaças e oportunidades atuais e futuras da empresa; propiciar 
a criação da visão e missão da empresa e desenvolver as estratégias de atuação. 
2. Revisão Conceitual 
A estratégia, segundo Mintzberg e Quinn (2001), é o padrão ou plano que integra as principais 
metas e políticas de uma organização e, desde que bem formulada, pode ordenar e alocar seus 
recursos, evidenciando suas competências e deficiências internas relativas. 
Já, a Administração estratégica, de acordo com Certo e Peter (1993), é definida como um 
processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto integrado ao 
seu ambiente. Para isso, é necessário que os seus administradores se dediquem a uma série de 
etapas, como: execução da análise do ambiente, estabelecimento de uma diretriz 
organizacional, formulação da estratégia organizacional, implementação da estratégia 
organizacional e exercício do controle estratégico. 
Assim sendo, a Administração Estratégica é a capacitação da organização, de forma a permitir 
que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões 
estratégicas, harmonizando a procura da eficiência e a eficácia da organização (FISCHMANN 
E ALMEIDA 1991). 
Com relação ao objetivo deste trabalho e em sua forma mais específica, o planejamento 
estratégico geralmente é identificado como uma técnica administrativa. Almeida (2003) 
define que este tem por objetivo ordenar as idéias para poder criar uma visão do caminho que 
se deve seguir, enquanto que, Oliveira (1998) afirma que seu propósito pode ser definido 
como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que proporcionam 
à organização uma situação real para avaliar as implicações futuras ou as decisões presentes. 
Fischmann e Almeida (1991) acrescentam ainda, que esta técnica possibilita a análise do 
ambiente de uma organização, fazendo o levantamento de suas oportunidades e ameaças, dos 
 
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seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento de sua missão. Através disso se estabelece o 
propósito e a direção que a organização deverá seguir. Então, para desenvolver um 
planejamento estratégico, a empresa deve conhecer o limite de suas forças e habilidades no 
meio em que atua, para que possa criar vantagens competitivas em relação aos seus 
concorrentes (TUBINO, 2000). 
Embora cada modelo de planejamento possua características distintas, de acordo com Oliveira 
(1998) resumem-se de uma forma geral à estabelecer como resultados: 
- direcionamento dos esforços da organização; 
- consolidação da missão, visão, valores e propósitos que animam a organização; 
- elaboração do programa de atividades que integra toda a sua estrutura, e; 
- estabelecimento de estratégias para um período de tempo com prioridades estabelecidas. 
 
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem a sua 
estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo escolhido a ser trabalhado 
deve seguir a linha de conhecimento, aprendizado e cultura da organização. 
Assim, devido ao grande número de metodologias disponíveis, destaca-se, a metodologia de 
Fischmann e Almeida (1991), que consiste em dois estágios, o primeiro é composto por cinco 
etapas, configurando-se no planejamento estratégico propriamente dito e composto pela 
análise do ambiente, definição dos objetivos e metas, formulação e seleção das estratégias. O 
segundo estágio é composto de três etapas que se resumem à implementação, execução e 
acompanhamento do planejamento estratégico, conforme mostra a Figura 1. 
 ETAPA 1 
 
 
 
ETAPA 2 
 
 
 
 
 
 
ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 
 
 
 
 
1º ESTÁGIO 
 
ETAPA 6 
 
 
 
ETAPA 7 ETAPA 8 
 
 
2º ESTÁGIO 
Figura 1: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico 
Fonte: Adaptado de Fischmann e Almeida (1991) 
De acordo com Lobato (2002), o processo de planejamento estratégico inicia-se, 
efetivamente, a partir da determinação do negócio da empresa, uma vez que visa determinar o 
seu âmbito de atuação, e é a partir da visão e missão da empresa que pode-se estabelecer 
ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e 
metas estipuladas do negócio. 
Análise externa 
(oportunidades 
e ameaças) 
Definição de 
objetivos e 
metas 
Formulação de 
estratégias 
alternativas 
Estabelecimentode critérios 
Seleção de 
estratégias 
Análise interna 
(pontos fortes e 
pontos fracos) 
Implementação da 
estratégia 
Execução do Plano 
estratégico 
Avaliação e 
Controle 
 
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Partindo-se deste pressuposto, Costa (2006) destaca que a visão de uma empresa deve 
destacar para onde a mesma está caminhando ou quem ela deseja ser, não é apenas um sonho, 
é um modelo mental, claro, de uma situação altamente desejada e possível de ser. 
Neste sentido, tem-se a missão de uma organização, que para Certo e Peter (1993) como 
também para Almeida (2003), é a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização 
existe, servindo para delimitar o seu campo de atuação e possibilidades de suas ações. 
Já, para Oliveira (1998), a missão é a determinação do motivo central do planejamento 
estratégico, a determinação de onde a empresa quer ir, e corresponde a um horizonte dentro 
do qual a empresa atua ou onde irá atuar. 
Quanto aos valores, Costa (2006) afirma que são suas características, suas virtudes e as suas 
qualidades, as quais podem ser avaliadas. São atributos muito importantes para a organização, 
ou seja, virtudes que devem ser preservadas e incentivadas. 
Porém, esse processo de nada adianta se não levar em consideração o ambiente em que a 
organização está inserida, e uma das formas de avaliação da empresa encontra-se focada na 
análise SWOT, que é uma ferramenta que ajuda a empresa em seu planejamento estratégico, 
pois, segundo Lobato (2002), permite um estudo crítico da realidade interna e externa da 
organização, permitindo aos executivos selecionar a estratégia adequada para atingir os 
objetivos da empresa. 
De acordo com Oliveira (1998), aplicando-se a matriz SWOT, derivada do inglês Strenghts 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) é 
possível, de acordo com a Figura 2, levando-se em consideração os ambientes internos e 
externos, identificar algumas opções estratégicas para a organização. 
 
 
 DIAGNÓSTICO 
INTERNO 
 
Predominância de 
Fraquezas 
Predominância de Forças 
E
X
T
E
R
-
N
O
 
Predominância de 
Ameaças 
opção pela estratégia de 
sobrevivência 
opção pela estratégia de 
manutenção 
Predominância de 
Oportunidades 
opção pela estratégia de 
crescimento 
opção pela estratégia de 
desenvolvimento 
Figura 2: A matriz SWOT e a possibilidade de estratégias. 
Fonte: Adaptado de Oliveira (l998) 
Para que seja possível efetuar esta análise é necessário a avaliação dos ambientes tanto 
internos à organização, quanto externos. 
Para Oliveira (1998), a análise externa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e 
seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, assim como avaliar a atual posição, 
produto-mercado e perspectivas quanto a sua posição futura. 
De acordo com Oliveira, (1991) o ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme 
e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande 
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas e que muda a cada momento pelo 
fato de que cada uma dessas forças pode interferir e interagir com as demais forças do 
ambiente. 
 
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Assim sendo, o primeiro enfoque do processo estratégico de acordo com Wright et al (2000), 
é sobre o macroambiente da organização, que mesmo sem exercer poder algum sobre ele, as 
empresas precisam estar constantemente monitorando-o. 
Para melhor entender esta análise, Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), subdividem-no em 
segmentos identificados como: demográfico, econômico, político-jurídico, sociocultural e 
tecnológico. 
Já, no fator interno, a análise compreende um estudo das forças, das fraquezas, limitações e 
incertezas estratégicas, além dos pontos neutros da empresa, já que estes poderão se 
transformar em fortes ou fracos ao longo do tempo (AAKER 2001). 
Estes pontos fortes e fracos, de acordo com Oliveira (1998), são o perfil de ativos e 
qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, 
identificação de marcas e outros. 
3. Metodologia 
É através da metodologia da pesquisa que foram definidos os critérios e métodos para a 
elaboração, desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico, pois de acordo com 
Collis e Hussey (2005), metodologia é maneira global de tratar o processo de pesquisa, desde 
a base teórica até a coleta/análise dos dados. Utilizou-se, do modelo de pesquisa exploratória, 
que segundo os autores, é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa, tem como 
objetivo procurar padrões, idéias ou hipóteses, utiliza técnicas como estudo de caso, 
observação e análises históricas, os quais podem oferecer dados qualitativos ou quantitativos. 
Assim trabalhou-se na forma de um Estudo de Caso que, segundo Yin (2005), é uma 
investigação empírica de um fenômeno dentro de seu contexto da vida real, para o qual há 
muito mais variáveis de interesse do que ponto de dados, fazendo com que o resultado seja 
baseado em várias fontes de evidências. 
Os dados foram coletados através de análises documentais fornecidos pela empresa, método 
da observação e entrevistas com os proprietários e funcionários, proporcionando identificar 
quais os investimentos que impulsionaram a empresa nos últimos meses e os fatores por eles 
considerados como críticos para o sucesso da organização, ajudando a identificar os seus 
pontos fortes e fracos. Também, utilizou-se uma pesquisa de satisfação aplicada em um 
trabalho de conclusão na área de marketing, pois pela definição de Yin (2005), os dados para 
o estudo de caso podem estar baseados em fontes de evidências. 
Com base na fundamentação teórica apresentada, estruturou-se o Planejamento Estratégico 
para a organização, uma micro-empresa que fabrica e comercializa lingeries, presente no 
mercado há 3 anos, que mesmo com um nível de produção e vendas considerado bom pelos 
proprietários, nunca trabalhou sob uma ótica de planejamento estruturado. 
O primeiro ponto trabalhado através da metodologia proposta por Fischmann e Almeida foi a 
definição, juntamente com os proprietários, da visão, missão e também os valores 
Na seqüência foi realizada a avaliação da estratégia vigente, que consistiu em analisar quais 
foram os investimentos e decisões que mais influenciaram a gestão da organização nos 
últimos meses, ou seja, como foram alocados os recursos da empresa. Em seguida foi 
realizada a avaliação do ambiente interno sob sua forma de atuação, com a avaliação da atual 
estrutura da empresa, observando os pontos fortes e fracos da empresa, em conjunto com o 
gestor. A definição dos pontos fortes e fracos foi realizada através da análise de capacidades 
 
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da empresa, dos diferenciais, dos produtos, dos funcionários, da força de venda, da situação 
financeira, do estoque, do atendimento ao cliente, dos custos, do processo produtivo e outros 
itens específicos julgados importantes pelo empresário. Esta identificação do desempenho da 
empresa, segundo Almeida (2003), normalmente é feito de forma comparativa, seja com 
empresas concorrentes, e/ou semelhantes pelo porte ou localização geográfica. 
Na realização da análise externa da empresa, levou-se em consideração uma adaptação da 
análise macroambiental, investigando as tendências do mercado, tanto na área econômica, 
política, legal, demográfica e social, proporcionando umpossível entendimento da posição em 
que a empresa se encontra, na avaliação de suas oportunidades e ameaças. 
Também analisou-se quais vantagens competitivas a empresa está oferecendo, com relação 
aos seus concorrentes. Utilizou-se uma pesquisa de satisfação aplicada em um trabalho de 
conclusão na área de marketing, pois de acordo com Golde (1986), as informações externas 
também irão contribuir para esclarecer o comportamento do mercado e da indústria. 
Ao fim desta avaliação e antes de elaborar a estratégia e o planejamento que irá nortear a 
empresa, foi preciso examinar com cautela todas as atividades realizadas nos processos 
anteriores, considerando que a estratégia deve condizer com os objetivos e com as metas já 
estabelecidas, elaborando então um plano para suportar este planejamento. 
4. Análise e interpretação dos dados 
A empresa tem como atividade principal a fabricação de roupas íntimas femininas com uma 
gama de produtos bem diversificada e englobada à qualquer faixa etária. 
Os modelos e cores produzidos não seguem à um padrão definido, nem modelo específico, os 
mesmos são produzidos a partir da tendência de mercado, com a empresa não trabalhando sob 
encomenda, os modelos são fabricados e ofertados ao mercado. Assim, de acordo com os 
proprietários, a empresa está tendo sucesso devido a diversidade, qualidade, renovação 
constante dos modelos e cores, preço justo e, pela busca constante de novos mercados. 
A crescente competitividade no setor obriga cada vez mais as empresas a efetuarem mudanças 
em seus sistemas tornando-as competitivas, assim como mantê-las no mercado. As ações 
muitas vezes são simplesmente por decisões casuais do tipo o que produzir, como também, 
onde efetuar novos e possíveis investimentos (MINTZBERG e QUINN, 2001). 
Na avaliação da situação atual percebe-se que a empresa não possui material em estoque nas 
“mãos” das revendedoras. Apesar de um grande número, todo o produto é vendido, ou seja, na 
entrega para as revendedoras é emitido um boleto para pagamento da mercadoria, que no 
passado era feito de forma condicional. Como não havia o pagamento as revendedoras 
detinham um grande volume de estoque que não vendido retornava para a fábrica. Com esta 
alteração no sistema de vendas reduziu-se o estoque de material e consequentemente um 
maior comprometimento das revendedoras, pois a mercadoria passou a ser sua 
responsabilidade. Esta política permitiu também a redução de modelos obsoletos, muito 
embora ainda se permita a troca de mercadorias. 
O aumento da produção realizado pela fábrica nos últimos meses, possibilita a compra de 
matérias-primas em um volume maior. O que antes era realizada somente no atacado, passou 
a ser direto das fábricas, proporcionando uma redução no custo dos materiais utilizados. 
 
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Em 2007, também foi realizada a substituição de 03 equipamentos que estavam defasados e a 
aquisição de 05 novos, com novas tecnologias e modernidade, possibilitando assim a 
diversificação do mix de produtos oferecidos e uma maior qualidade. 
No decorrer de sua existência foram feitas várias adequações de layout, com reorganização do 
processo, eliminação dos contra-fluxos e aumento da produtividade, proporcionada pelo 
arranjo em células, com setores de corte, costura, revisão e estoque. 
Foi realizada também, a aquisição de um software para o maior controle da produção e 
acompanhamento das vendas que também passou e ser feita em loja própria, anexa á fábrica, 
com novos balcões e expositores, possibilitando assim um melhor atendimento e apresentação 
dos produtos que antes eram comercializados na fábrica. 
4.1. Visão 
Ampliar o mercado de vendas no Sul do País, estando entre as principais empresas do 
mercado de lingeries e reconhecida pela excelência de produtos com um atendimento 
diferenciado. 
4.2. Missão 
Produzir moda íntima feminina, com qualidade, conforto e durabilidade, oferecendo modelos 
diversificados e modernos que satisfaçam as expectativas dos funcionários e promovam o 
encantamento dos clientes em qualquer idade, através de beleza e sensualidade. 
4.3. Valores 
a) Melhoria contínua; 
b) Ética nos relacionamentos; 
c) Excelência empresarial; 
d) Satisfação dos clientes; 
e) Competência profissional. 
 
4.4. Análise ambiental 
Uma avaliação importante para definir os pontos fortes e ou fracos, portanto interno à 
organização, pode estar relacionado à expectativa e percepção dos clientes em relação aos 
pontos avaliados. No auxílio desta definição foram utilizados como dados primários os 
obtidos através de uma pesquisa de satisfação realizada como trabalho acadêmico, e pela 
percepção dos proprietários de forma comparativa aos seus concorrentes. Estes pontos fortes e 
fracos compõem a análise swot demonstrada na Figura 3. 
A análise externa deu-se através de uma avaliação macroambiental, dos fatores que de alguma 
forma influenciam nas decisões tomadas pela empresa e dadas a seguir. 
4.4.1. Variáveis culturais 
Embora não haja influência direta na relação da empresa, um dos fatores do macro ambiente 
diz respeito aos fatores culturais, dos quais destaca-se o nível de alfabetização da população. 
De acordo com o IBGE (2007), entre os números estatísticos que mais revelam a desigualdade 
de um povo, o índice de analfabetismo é particularmente expressivo. E a redução de 5,2% do 
número absoluto de analfabetos no país, entre 2005 e 2006, é uma vitória que está sendo 
comemorada pelo governo federal, junto com todas as entidades, estados, municípios e 
empresas que participaram dos projetos espalhados pelo país inteiro. 
 
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O desenvolvimento do País e, principalmente de consolidar políticas públicas inovadoras é o 
que prevê o Plano Plurianual para o período 2008-2011. Além disso, os números dão ênfase 
grande à educação. Para cumprir os seus objetivos principais é preciso muito empenho 
político e principalmente uma participação da sociedade no acompanhamento das propostas e 
nas suas repercussões sobre onde os recursos serão aplicados. Os parâmetros econômicos 
utilizados na feitura da proposta para os próximos quatro anos, como o salário mínimo em 
2011 de R$ 529,73, redução da Taxa Selic chegando a 8,54% e um crescimento anual do PIB 
em torno de 5% fornecem condições para que os investimentos previstos sejam coerentes com 
a capacidade de crescimento do país daqui para frente. 
4.4.2. Variáveis tecnológicas 
De acordo com Pereira (2007), uma grande novidade tecnológica na área de vestuário, passou 
a ser a utilização da fibra de bambu. O bambu é uma planta que pertence à família das 
gramíneas e tem como principal característica a sustentabilidade, resistência, flexibilidade, o 
rápido crescimento e ainda é uma fonte nutritiva. 
O fio de bambu durante algum tempo foi importado da Indonésia e da China, até que em 2005 
algumas malharias começaram a trazer a matéria-prima para o Brasil. Mesmo estando no 
mercado nacional há 5 anos, a fibra já conquistou grande espaço na indústria têxtil e isso é 
apenas o começo, pois a tendência é que a produção deste no Brasil aumente ainda mais. 
As fibras naturais são extraídas diretamente das varas de bambu, através de um processo mais 
barato que do algodão e está sendo muito divulgado pelo fato da matéria-prima ser renovável 
interessando principalmente às empresas preocupadas com o meio ambiente. A fibra 
ecologicamente correta possui um grande número de vantagens: 100% biodegradável, é 
inibidor de odores, hipoalérgico, é muito absorvente, seca rápido e é leve, sendo apropriada 
para o verão. As peças feitas a partir dela são extremamenteconfortáveis. 
4.4.3. Variáveis econômicas 
Através de análise feita pelo Banco Central (2007), percebe-se que houve um crescente 
avanço da inflação no último ano. Cabe salientar ainda que, apesar de mostrar a possibilidade 
de redução gradativa nos próximos anos, o aumento da inflação de preços dos produtos 
industriais dependerão basicamente das condições atuais e prospectivas de demanda do 
mercado consumidor. 
Com relação à taxa de juros percebe-se uma lenta redução, que desde o início do ciclo de 
flexibilização da política monetária em setembro de 2005, foi reduzida gradativamente. Sendo 
que, parcela substancial disto ocorreu nos últimos 9 meses e permanecerá estável nos 
próximos, suportado por uma decisão do governo de manter um ambiente de estabilidade e 
previsibilidade do cenário macroeconômico. 
Através da Tabela 1, podemos observar os principais indicadores econômicos e suas 
perspectivas para os próximos anos. 
 2007 2008 2009 2010 
Câmbio, inflação e juros 
Taxa de câmbio final de período (R$ / US$) 1,87 1,92 2,01 2,06
Selic (final de período %) 11,05 10,23 9,55 9,18
INPC (em %) 4,40 4,14 4,04 4,09
FIPE (em %) 3,96 3,91 3,96 3,95
IGP-M (em %) 5,21 4,16 4,18 4,14
 
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Fiscal 
Resultado primário (% PIB) 3,85 3,67 3,58 3,51
Dívida líquida setor público / PIB (% PIB) 43,40 41,66 39,56 37,80
Externo 
Exportações (US$ bilhões) 156,05 167,42 175,22 182,59
Importações (US$ bilhões) 113,98 132,02 144,45 155,20
Saldo (US$ bilhões) 42,07 35,40 30,77 27,39
PIB / Produção 
Prod. Industrial (em %) 5,04 4,65 4,61 4,36
PIB taxa de crescimento real (em %) 4,74 4,38 4,18 4,17
Tabela 1: Indicadores Econômicos 
Fonte: Banco Central (2007) 
De acordo com o PAC (2007), um dos componentes de demanda a puxar o crescimento do 
PIB tem sido o consumo das famílias. As expectativas indicam que o consumo das famílias 
deverá crescer 6,1% neste ano, sendo este crescimento o resultado de uma combinação 
favorável de fatores, quais sejam: a expansão da massa salarial; a queda da taxa de 
desemprego; o aumento do crédito para pessoas físicas; o aumento real do salário mínimo e os 
programas de transferência de renda do Governo Federal (atualmente o programa Bolsa 
Família atende a 11,1 milhões de brasileiros). 
Para o período entre 2007 e 2010, o desafio da política econômica do governo federal é 
aproveitar o momento histórico favorável do País e estimular o crescimento do PIB e do 
emprego, intensificando ainda mais a inclusão social e a melhora na distribuição de renda. 
Através de dados do Banco Central (2007), o Copom reafirma o diagnóstico, de que, além de 
conter as pressões inflacionárias de curto prazo, a política monetária tem contribuído de 
maneira importante para a consolidação de um ambiente macroeconômico favorável em 
horizontes mais longos. 
Com relação aos indicadores de produção, obtidos junto ao Brasil.gov (2007), percebe-se de 
um modo geral, o crescimento em produção que a indústria atingiu no ano de 2007, em 
especial a indústria do vestuário e acessórios, atingindo a marca de 3,5% até julho/07. 
Enquanto que o crescimento da indústria do vestuário, no acumulado do ano foi de 3,5%, as 
vendas, tiveram um acréscimo de 10,1% no igual período, indicando que existe ainda a 
possibilidade de crescimento das indústrias do ramo (BRASIL.GOV 2007). 
4.4.4. Variáveis sociais e demográficas 
O Brasil iniciou em 2003 a implantação de um novo modelo de desenvolvimento econômico e 
social, que combina crescimento da economia com distribuição de renda e proporciona a 
diminuição da pobreza com a inclusão de milhões de brasileiros e brasileiras no mercado 
formal de trabalho. Esta condição oferecida ao longo desses quatro anos permite que se 
caminhe em direção a um crescimento mais acelerado e de forma sustentável, uma vez que a 
economia brasileira tem grande potencial de expansão. 
Este desenvolvimento social deve dar conta ao crescimento da população feminina na ordem 
de 8,87% até o ano de 2015, de acordo com as estimativas obtidas junto ao Instituto Brasileiro 
de Geografia e Estatística – IBGE (2007). O cenário se repete para a população masculina, os 
dados indicam um crescimento total na população de 8,10% até o ano de 2015. 
 
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4.4.5. Variáveis legais 
De acordo com Brasil.gov (2007), juntamente com o Programa de Aceleração do Crescimento 
– PAC, criado pelo governo federal em 2003, criou-se a “Lei Geral das Micro e Pequenas 
Empresas”, que unifica a cobrança dos tributos federais, estaduais e municipais para as micro 
e pequenas empresas; reduz a parcela dos tributos federais; amplia o universo de empresas 
beneficiadas pela tributação simplificada; agiliza a abertura e o fechamento de empresas e cria 
regimes favorecidos para essas empresas nas compras governamentais. 
4.4.6. Variáveis políticas 
Segundo informações do brasil.gov (2007), em 2007 houve o reajuste do valor do salário 
mínimo para R$ 380,00 e o estabelecimento de uma política de longo prazo para elevação de 
seu valor real. No período compreendido entre 2008 e 2011, o salário mínimo sofrerá 
reajustes iguais à inflação (INPC) acrescida da taxa de crescimento real do PIB com dois anos 
de defasagem. Estas medidas estão sendo tomadas no intuito de dar continuação ao aumento 
real do salário mínimo até 2011, além da estabilização dos gastos da Previdência Social em 
relação ao PIB brasileiro. 
De acordo com informações obtidas do site do PAC (2007), o bom momento da economia 
têm sido atribuído às decisões de política econômica tomadas pelo governo Lula, mais 
especificamente no período 2003-2006, onde as prioridades do governo foram reduzir a 
inflação, estabilizar as finanças públicas, diminuir a vulnerabilidade externa, combater a 
pobreza e melhorar a distribuição de renda no Brasil 
Diante destes cenários e de acordo com as possibilidades levantadas pelos proprietários como 
pontos fortes e fracos, fez-se uma junção destes com as ameaças e oportunidades do mercado 
e ambiente em que a empresa está inserida, possibilitando observar através da análise swot 
que a organização encontra-se em uma posição de desenvolvimento, caracterizada pela 
predominância de forças e oportunidades, conforme observado na Figura 3. 
 
 
DIAGNÓSTICO 
INTERNO 
Predominância de Fraquezas Predominância de Forças 
E
X
T
E
R
N
O
 
 
 
Predominância 
de Ameaças 
- Dificuldade para encontrar o produto 
(fraqueza) 
- Redução de vendas (ameaça) 
- Aumentos constantes no custo da 
matéria-prima (ameaça) 
- Redução do poder de compra com 
necessidade reduzida dos produtos; 
(ameaça) 
- Entrada de novos concorrentes 
(ameaça) 
- Falta de rotas de atendimento 
(ameaça) 
- Tecnologia (força) 
- Entregas pontuais (força) 
- Mão-de-obra qualificada (força) 
- Inovação (força) 
 
 
 
 
Predominância 
de 
Oportunidades 
 
- Propaganda (fraqueza) 
- Custo (fraqueza) 
- Pós venda (fraqueza) 
- Falta de uma estrutura formal 
(fraqueza) 
- Visualização de novos mercados 
(fraqueza) 
- Possibilidade de exportar os produtos 
(oportunidade) 
- Parceria de negócios (oportunidade) 
- Qualidade do produto (força) 
- Baixa rotatividade/absenteísmo(força) 
- Atendimento (força) 
- Diversidade de produtos (força) 
- Durabilidade do produto (força) 
- Desenvolvimento de novos produtos 
(oportunidade) 
- Inexistência de concorrentes na região 
(oportunidade) 
- Absorção de mercados concorrentes 
(oportunidade) 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubrode 2008 
 
 
 
 
 
 
 
11
 - Atuar em outras regiões 
(oportunidade) 
- Venda em atacados (oportunidade) 
- Aumento das vendas (oportunidade) 
Figura 3: Análise SWOT 
Fonte: Dados da autora (2007) 
 
4.5. Objetivos estratégicos 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos representam finalidades genéricas na direção 
das quais os esforços da empresa são orientados, devendo sempre ser verificados com 
especificidade e com metas definidas, caso contrário não fornecerão uma orientação clara para 
a tomada de decisão administrativa, nem permitirão uma avaliação do desempenho da 
empresa, para isso forma definidos objetivos de marketing, produção, finanças e recursos 
humanos, descritos nas tabelas dos objetivos. 
Para o desenvolvimento de tais objetivos, se faz necessário a criação de estratégias, que se 
traduzem em uma forma de pensar no futuro, com procedimentos formalizados e articuladores 
de resultado, ou seja, uma verdadeira programação (MINTZBERG E QUINN, 2001). 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a estratégia refere-se aos planos da alta 
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da 
organização, e foram classificadas de curto e longo prazo, também presentes nas tabelas dos 
objetivos. 
4.6. Desdobramento dos objetivos e estratégias 
Parece óbvio que o estabelecimento de objetivos e desafios são básicos para qualquer 
atividade ou negócio, uma vez que não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, 
qualquer caminho servirá. Porém, de acordo com Oliveira (1991), os objetivos só terão sua 
validade se puderem ser aplicados na prática, é preciso então que se disponha de um conjunto 
de métodos e meios, cuja aplicação, conduza aos objetivos estabelecidos, portanto para o 
desenvolvimento dos objetivos propostos foram desenvolvidas as Tabelas abaixo, orientando 
as ações a serem tomadas para seu desenvolvimento e aplicação. 
Objetivos de MARKETING Meta Prazo Responsável 
- Aumentar a satisfação dos clientes com qualidade e 
atendimento diferenciado 
80% 11/2008 Proprietários 
- Oferecer promoções e preços acessíveis aos clientes 01 Mensal Proprietários 
- Fidelização de clientes 80% 12/2009 Proprietários 
Estratégias e Ações Indicadores 
 
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- Capacitar a equipe em atendimento e vendas; 
- Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para a 
melhoria contínua; 
- Adquirir matéria-prima de qualidade; 
- Atender os desejos e necessidades dos clientes; 
- Desenvolver um sistema de pós-venda; 
- Investir em novos produtos; 
- Aumentar o mix de produtos oferecidos; 
- Desenvolver site, para veiculação e comunicação; 
- Disponibilizar o conhecimento dos produtos e a marca 
para os clientes. 
- Reduzir despesas; 
- Oferecer redução de preços aos clientes; 
- Investir em marketing, promoções e eventos. 
- Desenvolver processos de melhorias na produção; 
- Desenvolver outros modelos de produtos; 
Satisfação clientes: 
Clientes satisfeitos 
 X 100 
Número de clientes 
 
Reclamações: 
Máximo 3 reclamações/mês 
 
Participação em eventos: 
Mínimo 1 por ano 
 
Número de promoções realizadas no ano. 
 
Aumento do número de clientes: 
Nr. Clientes 2008 
 X 100 - 100 
Nr. Clientes 2007 
Tabela 2: Objetivos de marketing 
Fonte: Dados da autora (2007) 
De acordo com a Tabela 2 os objetivos de marketing serão suportados com no mínimo 80% 
de seus clientes satisfeitos, 1 promoção mensal e a fidelização de clientes, buscando-se 
através das estratégias descritas um aumento do número de clientes para 2008, na faixa de 
10%, relacionado aos que estavam cadastrados em 2007. 
Objetivos de PRODUÇÃO Meta Prazo Responsável 
- Otimizar e aumentar a capacidade produtiva 15% Anual Proprietários 
- Inovar com novos produtos 15 11/2008 Proprietários 
Estratégias e Ações Indicadores 
- Desenvolver processos de melhorias na produção; 
- Identificar indicadores de produtividade na produção; 
- Criação e gerenciamento de indicadores de processo 
(indicadores de perdas, produtividade, capacidade); 
- Qualificar a mão-de-obra; 
- Promover treinamentos aos profissionais ligados à 
empresa. 
- Possibilitar a utilização da internet como ferramenta de 
trabalho e pedidos de venda 
- Utilizar pesquisas de satisfação de clientes para a 
melhoria contínua; 
- Atender os desejos e necessidades dos clientes; 
- Desenvolver e investir em novos modelos de produtos; 
- Aumentar o mix de produtos oferecidos. 
Produtividade: 
Qtde produtos produzidos 
 Nr. horas trabalhadas 
 
Crescimento de vendas: 
Vendas 2008 
 X 100 - 100 
Vendas 2007 
 
Nr. Lançamentos Produtos no ano 
 
Satisfação clientes: 
Clientes satisfeitos 
 X 100 
Número de clientes 
Tabela 3: Objetivos de produção 
Fonte: Dados da autora (2007) 
De acordo com a Tabela 3, pode-se observar o atendimento aos objetivos de produção, com 
otimização e aumento da capacidade produtiva na meta de 15% ao ano, buscando com isso, 
um crescimento também nas vendas. Para atender o objetivo de inovação, estará se 
trabalhando a meta de no mínimo 15 novos lançamentos até novembro de 2008. 
 
Objetivos de FINANÇAS Meta Prazo Responsável 
- Aumentar a rentabilidade e retorno sobre o capital 
investido 
5% anual Proprietários 
 
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- Reduzir custos. 5% 11/2008 Proprietários 
Estratégias e Ações Indicadores 
- Implantar uma administração financeira e fluxo de caixa; 
- Ampliar a carteira de clientes com novos nichos de 
mercado e manter os atuais; 
- Desenvolver processos de melhorias na produção; 
- Aumentar o número de representantes e vendedores; 
- Reduzir despesas; 
- Aprimorar e atualizar o sistema de custos industriais; 
- Reduzir encargos financeiros nas compras de matérias-
primas; 
- Fortalecer as parcerias para vendas e distribuição. 
- Criação e gerenciamento de indicadores de processo 
(indicadores de perdas, produtividade, capacidade). 
Retorno sobre patrimônio: 
 Lucro líquido (LL) 
 X 100 
Patrimônio Líquido (PL) 
 
Lucratividade: 
Faturamento / Receitas 
 Despesas / gastos 
Quantificar perdas: 
Tecido não aproveitado 
 X 100 
 Tecido gasto 
 
Tabela 4: Objetivos de finanças 
Fonte: Dados da autora (2007) 
A Tabela 4, diz respeito aos objetivos de finanças, aumentar a rentabilidade e retorno sobre o 
patrimônio investido, ao qual se projeta 5% ao ano, e também a redução de custos, na meta de 
5% até novembro de 2008, obtidos com melhorias no processo produtivo. 
Objetivo de RECURSOS HUMANOS Meta Prazo Responsável 
- Proporcionar a melhoria do desenvolvimento e 
desempenho de funcionários 
15 hs anual Proprietários 
Estratégias e Ações Indicadores 
- Proporcionar ambiente de trabalho agradável e de alta 
sinergia; 
- Promover palestras/treinamentos com profissionais 
especializados focando questões diversas; 
- Divulgar aos colaboradores os princípios e valores que a 
empresa adota; 
- Promover treinamentos aos profissionais ligados à 
empresa. 
 
 
 
Horas treinamento por funcionários 
 
 
 
Tabela 5: Objetivo de recursos humanos 
Fonte: Dados da autora (2007) 
Um dos focos importantes a qualquer organização é o investimento realizado em seus 
colaboradores e de acordo com a Tabela 5, pretende-se obter no mínimo 15 horas de 
treinamento e/ou palestras por ano, à cada funcionário da empresa, alinhando-os sempre, às 
estratégias e objetivos da organização. 
5. Considerações finais 
Pode-se perceber através da realização deste trabalho quem nem todas as inserções de 
mercado exercem influência na administração,que está relacionada diretamente à visão do 
administrador e missão da empresa. 
A busca por informações de um futuro incerto, também se torna oneroso e desgastante, 
principalmente às pequenas e médias empresas que muitas vezes limitam-se à um fluxo de 
caixa para sua sobrevivência, como também, a realização deste planejamento estratégico, não 
será garantia de sucesso. Cabe salientar, no entanto, que as estratégias e ações definidas, por si 
só, não farão sentido caso não sejam implementadas e controladas com afinco na busca 
incessante do atingimento das metas e padrões propostos. 
 
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
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Apesar de o planejamento estratégico ser uma das ferramentas administrativas que vem 
recebendo muitas críticas, relacionadas principalmente à sua rigidez de processo, o 
planejamento deve ser visto como uma ferramenta que possibilita reflexões e análises sobre os 
possíveis acontecimentos futuros, propiciando conhecer melhor seu ambiente de atuação, 
preparando a organização para mudanças e ainda antecipar-se à elas. 
É importante então considerar, que as constantes alterações que ocorrem no ambiente 
empresarial demandam um processo de gestão flexível, precisando que este seja revisto e 
adaptado constantemente, permitindo uma interação maior da empresa com seu ambiente. É 
por isso que o processo estratégico nas empresas desenvolve-se com o tempo e, para serem 
competitivas, precisam não apenas concentrar-se em adotar estratégias condizentes com seus 
recursos, suas habilidades e condições ambientais, mas devem desenvolver também ações 
voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades. 
6. Referências 
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ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2003. 
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Acesso em 07 de outubro de 2007. 
BRASIL (2007). Brasil.gov. Disponível em http://www.brasil.gov.br/. Acesso em 07 de outubro de 2007. 
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. 
São Paulo: Makron Books, 1993. 
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração: 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006. 
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento Estratégico na Prática. 
São Paulo: Atlas, 1991. 
GOLDE, R.A. Planejamento prático para pequenas empresas. São Paulo: Nova Cultural, 1986. 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2005. 
IBGE (2007). Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em 
http://www.ibge.gov.br/Indicadores_Sociais. Acesso em 30 de setembro de 2007. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: Uma visão orientada para a busca de vantagens 
competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2002. 
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial: Uma abordagem empreendedora. São 
Paulo: Atlas, 1991. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. São 
Paulo: Atlas, 1998. 
PAC (2007). Programa de Aceleração do Crescimento. Disponível em http://www.brasil.gov.br/pac. Acesso 
em 12 de outubro de 2007. 
PEREIRA, Patrícia Andrade. Bambu se torna a nova sensação do setor têxtil. Ipatinga: Cida Mold-s, 2007. 
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
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Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
15
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica – Conceitos. São Paulo: 
Atlas, 2000.