Monografia 01

•

USP-SP

Jonatas Santos

22/04/2020

Prévia do material em texto

THAISA BACALHAU MARQUES

PROPOSIÇÕES VISANDO O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA
FORMAÇÃO DE LÍDERES DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getúlio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADORA: Maria Luiza Barcellos Zacharias

Rio de Janeiro
Fevereiro/2017

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso
Proposições visando o desenvolvimento de competências para formação de líderes
de projetos
elaborado por Thaisa Bacalhau Marques

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 12 de fevereiro de 2017.

André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

Maria Luiza Barcellos Zacharias
Orientadora

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Thaisa Bacalhau Marques, abaixo assinada, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma 114 do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da FGV Botafogo, no período de 26/08/2016 a 25/01/2017,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Proposições
visando o desenvolvimento de competências para formação de líderes de projetos é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Rio de Janeiro, 12 de fevereiro de 2017.

Thaisa Bacalhau Marques

RESUMO

Este trabalho analisa a importância da identificação e do desenvolvimento de
competências visando a formação de gerentes de projetos dentro de uma
organização. Esta análise é necessária uma vez que as organizações de modo geral
assumem que o profissional especialista, com acurada competência técnica, será
um exímio gerente de projeto, adicionando este papel à sua descrição de trabalho.
No entanto, o gerenciamento de projetos requer um conjunto de habilidades
específicas, que devem ser reconhecidas pela organização como essenciais. Os
gerentes de projeto devem possuir habilidades gerenciais e interpessoais, que
podem e devem ser desenvolvidas através de um processo contínuo de
aprendizagem. Para efeito deste trabalho de pesquisa, foi realizado um estudo
bibliográfico dos impactos negativos bem como das melhores práticas no
gerenciamento de pessoas em projetos e no desenvolvimento das competências.
Foram identificados os principais desafios ao gerenciamento de projetos, a saber, os
erros comuns cometidos na seleção de gerentes de projetos, a diferença entre ser
líder ou gestor e o gerenciamento de projetos através do desenvolvimento das
competências comportamentais. Em seguida são apresentadas as melhores práticas
para a gestão de projetos por competências, através da identificação e avaliação
das competências necessárias para o gerenciamento de projetos, sugestão de
planos de carreira em gestão de projetos, assim como o desenvolvimento das
habilidades de liderança. A conclusão do estudo aborda que a organização que
deseja se destacar como um centro de excelência em gestão de projetos deve evitar
que o passo de técnico especialista para gerente de projeto se dê apenas porque
não há outra opção no plano de carreira para a parte técnica. As opções de carreira
em gestão de projetos permitem não só o progresso na maturidade em
gerenciamento de projetos, bem como a manutenção da vantagem competitiva da
organização. A gestão de projetos, por estar integrada ao planejamento estratégico
e à alta administração, possui um grande impacto na geração de valor dentro das
organizações, pois auxilia na viabilização das metas e dos objetivos estratégicos do
negócio. Por este motivo, em tempos de alta escassez de recursos humanos
preparados para lidar com projetos, a utilização da gestão de projetos tornou-se um
diferencial competitivo no mercado brasileiro.

Palavras-Chave: Liderança; gerenciamento de projetos; gerente de projetos;
desenvolvimento de competências; plano de carreira em gerenciamento de projetos.

ABSTRACT

This paper analyzes the importance of identifying and developing skills aimed at
training project managers within an organization. This analysis is necessary since
organizations generally assume that the specialist professional, with accurate
technical skill, will be an excellent project manager, adding this role to his job
description. However, project management requires a specific set of skills, which
must be recognized by the organization as essential. Project managers must have
management and interpersonal skills that can and should be developed through a
continuous process of learning. For the purpose of this research, a bibliographic
study of the negative impacts as well as the best practices in people management in
projects and in skills development was carried out. The main challenges to project
management were identified, namely the common mistakes made in selecting project
managers, the difference between being a leader or manager and managing projects
through behavioral skills development. Next, the best practices for project
management by competencies are presented, through the identification and
evaluation of the necessary skills for project management, suggestion of career
paths in project management, as well as the development of leadership skills. The
conclusion of the study is that the organization that wants to stand out as a center of
excellence in project management should avoid making the move from specialist
technician to project manager only because there is no other option in the career
path for the technical part. Career paths in project management allow not only
progress in project management maturity, but also the maintenance of the
organization's competitive advantage. Project management is integrated into
strategic planning and senior management and it has a great impact on the
generation of value within organizations, as it helps in achieving the goals and
strategic objectives of the business. Therefore in times of high scarcity of human
resources prepared to deal with projects, the use of project management has
become a competitive advantage in the Brazilian market.

Keywords: Leadership; project management; project manager; skills development;
project management carrer path.
.

LISTA DE ABREVIATURAS

IPMA - International Project Management Association
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Figura 1: Pirâmide de Maslow 23
Figura 2: Olho da Competência 37
Figura 3: Competências em Gestão de Projetos 38
Figura 4: Plano de Carreira para Gerente de Projeto 42
Figura 5: Os Papeis dos Líderes 44
Gráfico 1: Existência de programa formal de capacitação em Gerenciamento
de Projetos
31
Gráfico 2: Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar
projetos nas Organizações
35
Quadro 1: Definição da Agenda de Competências Essenciais 17
Quadro 2: Fatores que afetam a motivação 25

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11
2.1. Projeto 11
2.2. Gerenciamento de Projetos 11
2.3. Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos 12
2.4. Gerente de Projetos 13
2.5. O que é Competência 14
2.5.1. Conceito de Competências Organizacionais 15
2.5.2. Conceito de Competências Individuais 18
2.6. Liderança 20
2.6.1. Teorias de Liderança 20
2.6.1.1. Teoria dos Traços de Personalidade 21
2.6.1.2. Teoria dos Estilos de Liderança 21
2.6.1.3. Teoria Situacional da Liderança 22
2.7. Motivação 23
2.7.1. Teorias sobre Motivação23
2.7.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 23
2.7.1.2. Teoria Higiênico-Motivacional de Herzberg 24
2.7.1.3. Teoria da Participação de McGregor 25
3. PRINCIPAIS DESAFIOS A FORMAÇÃO DOS GERENTES DE P ROJETO 27
3.1. Erros Comuns Cometidos na Seleção do Gerente d e Projetos 27
3.2. Líder ou Gestor? 28
3.3. Desenvolvimento das Competências Comportamenta is em
Gestão de Projetos
30
4. GESTÃO DE PROJETOS COMO COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA S
ORGANIZAÇÕES
34
4.1. Gestão de Projetos por Competências 35
4.1.1. Identificando e Avaliando Competências em Gestão de Projetos 35
4.2. Planos de Carreira em Gestão de Projetos 40
4.3. Desenvolvimento das Habilidades de Liderança 43
5. CONCLUSÃO 47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49
9

1. INTRODUÇÃO

De acordo com Crawford e Cabanis-Brewin (2006, p.46):

as organizações têm historicamente assumido que competência técnica
poderia ser traduzida como gerenciamento de projeto, pessoas
especialistas no assunto (...). Então, o papel de gerente de projeto foi
simplesmente adicionado às suas descrições regulares de emprego, ao
invés de ser visto como uma função legítima para a organização, uma
função que requer um conjunto de habilidades específicas e reconhecidas
pela organização.

Os gerentes de projeto devem desenvolver uma combinação de habilidades
administrativas, gerenciais, analíticas e interpessoais, tais como liderança,
negociação e persuasão, comunicação e gestão de conflitos (BAUMOTTE,
FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013, p.41). Segundo estes autores, o gerente de
projetos é muito mais gerencial do que técnico, logo as habilidades interpessoais
assumem um papel extremamente relevante.

De acordo com Lopes e Sbragia (2013), a gestão de projetos, por estar
integrada ao planejamento estratégico e à alta administração, possui um grande
impacto na geração de valor dentro das organizações, pois auxilia na viabilização
das metas e dos objetivos estratégicos do negócio.

Segundo os autores, em um momento de alta escassez de recursos humanos
preparados para atuar em projetos, a utilização da gestão de projetos tornou-se um
diferencial competitivo no mercado brasileiro. Um paradigma a ser desmitificado é o
de que a competitividade e a previsibilidade de um projeto residem unicamente na
aplicação de técnicas e conhecimentos.

Segundo Laufer (2015), a liderança de projeto bem-sucedida é um processo
contínuo de aprendizagem, que se desenvolve principalmente por meio de
experiências on-the-job. Contudo, a experiência sozinha sem uma análise efetiva,
não tem sentido algum.

De acordo com Gramigna (2007), o sistema de gestão de competências,
definidas como conhecimento, habilidades, comportamentos e qualidades pessoais,
possibilita a criação de um capital intelectual na empresa, maximizando os talentos
existentes e descobrindo àqueles com um potencial a ser desenvolvido.
10

As habilidades de planejamento, organização, direção e controle dos recursos
(habilidades hard) “não são mais importantes na condução de um projeto do que as
habilidades soft, que requerem mais proximidade com as pessoas da equipe e
demais stakeholders do projeto” (BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013,
p. 44).

Este trabalho visa, através de pesquisa bibliográfica, auxiliar as organizações
e os profissionais que atuam em gestão de projetos no desenvolvimento das
competências consideradas essenciais para um bom desempenho como gerente de
projeto, de forma a manter uma vantagem competitiva.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Projeto

Um projeto pode ser descrito como:
...um processo único, que contém atividades e operações coordenadas e
controladas, com datas de início e término, visando a alcançar um único
objetivo. Esse objetivo alcançado segue os requisitos especificados pelo
cliente, com limitações e restrições de tempo, custos e recursos.
(CARVALHO, 2015, p.4)

De uma forma mais sintetizada, o Project Management Body of Knowledge -
PMBOK (PMI, 2013, p. 3), define projeto como “um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único”. O PMBOK é um conjunto de
práticas na gestão de projetos organizado pelo Instituto de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Institute - PMI) e é considerado por profissionais da
área a base do conhecimento sobre gestão de projetos.

Segundo o PMI (2013), o projeto é temporário no sentido de que tem um
início e fim definidos no tempo e único no sentido de que não se trata de um evento
rotineiro, mas sim de um conjunto específico de eventos destinados a atingir um
objetivo em particular.

Projetos são realizados pelas empresas como forma de atender a objetivos
estratégicos que surgem em função das ações necessárias para a manutenção do
negócio empresarial (VALLE, CIERCO, SOARES E FINOCCHIO JR, 2014).

2.2 Gerenciamento de Projetos

De acordo com Vargas (2009, p. 6):
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que
permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo
conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos
não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo
e qualidade predeterminados.

O objetivo do gerenciamento de projetos é executar o plano de projeto através
da aplicação e da integração dos grupos de processos de gerenciamento: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (VALLE,
CIERCO, SOARES E FINOCCHIO JR, 2014).
12

Segundo o PMI (2013), são 47 os processos de gerenciamento de projetos
agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas que representam um conjunto de
conceitos, termos e atividades. São elas:

• Gerenciamento da integração do projeto;
• Gerenciamento do escopo do projeto;
• Gerenciamento do tempo do projeto;
• Gerenciamento dos custos do projeto;
• Gerenciamento da qualidade do projeto;
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto;
• Gerenciamento dos riscos do projeto;
• Gerenciamento das aquisições do projeto;
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.

A seguir, este estudo limita-se à compreensão da área de conhecimento
relacionada diretamente com o objeto deste trabalho.

2.3 Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto engloba os processos que
organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto (PMI, 2013).

São quatro processos, sendo que o primeiro, planejar o gerenciamento dos
recursos humanos, consiste em identificar e documentar os papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas, criando o plano
de gerenciamento de pessoal.

O segundo processo trata de mobilizar a equipe do projeto, ou seja, confirmar
a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para executar
as atividades do projeto.

Em seguida, deve-se desenvolver a equipe do projeto. Este processo aborda
a melhoria das competências, interação da equipe e do ambiente geral da equipe,
de forma a aprimorar o desempenho do projeto.
13

O quarto e último processo é gerenciar a equipe do projeto, isto é,
acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecendo feedback,
resolvendo problemas e gerenciando mudanças de modo a otimizar o desempenho
do projeto.

Conforme destacado por Vargas (2009), pessoas são o elo central dos
projetos e, consequentemente, seu recurso mais importante. Isto porque, segundo o
autor, são as pessoas quem definem as metas, planos, organizam o trabalho,
produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as atividades do
projeto, utilizando suas habilidades, conhecimentos e atitudes.

2.4 Gerente de Projetos

O gerente de projetos, também conhecidocomo líder de projetos, é a pessoa
alocada pela organização para ser o responsável pelo planejamento, implantação e
encerramento do projeto (BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013).

Segundo Vargas (2009), mesmo que desempenhe outras atividades
funcionais na organização, o gerente de projeto é o maior responsável pelo sucesso
do projeto.

Na visão do PMI (2013, p. 17):

Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o
gerente de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Os projetos
são essenciais para o crescimento e sobrevivência das organizações. (...)
Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais
estratégico.

Neste sentido, pode-se depreender que o gerenciamento de projetos eficaz
exige que o gerente de projetos apresente competências em três áreas
(BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013).

A primeira área, conhecimento, consiste no saber, no domínio geral e
específico de conceitos, práticas, procedimentos, processos e metodologias de
gerenciamento de projetos.

A segunda área, habilidade, é o saber fazer. Trata-se da aplicação do
conhecimento ao projeto que assegura o atendimento aos objetivos de forma
eficiente e eficaz. O gerente de projeto não possuirá todas as habilidades
necessárias para o gerenciamento do projeto, dependendo assim da sua equipe
para a execução de atividades específicas.

E a terceira área, atitude, é a predisposição para a ação exibida por um
indivíduo no trabalho.

A soma de conhecimentos, habilidades e atitudes constituem a base das
competências individuais, que será descrito adiante.

Podem-se destacar como algumas das principais características do gerente
de projetos a liderança, o desenvolvimento da equipe, motivação, comunicação,
influência, processo decisório, negociação, gerenciamento de conflitos e coaching
(PMI, 2013).

Cada projeto irá requer do gerente “diferentes habilidades, dependendo de
fatores como o número de pessoas na equipe, o custo do projeto e seu conteúdo
técnico e legal” (BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013, p. 41).

2.5 O que é Competência

É “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY & FLEURY, 2001, p.21).

Segundo estes autores, o conceito de competência refere-se à capacidade do
indivíduo de ir além daquilo que lhe foi pedido, mostrando ter iniciativa ao perceber e
se adaptar a novas situações de trabalho.

Para Fleury & Fleury (2001, p. 20):

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao
cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa.

Existem dois níveis de competência - aquelas que caracterizam a organização
(competências organizacionais) e as que representam o indivíduo (competências
individuais).

2.5.1 Conceito de Competências Organizacionais

De acordo com Nisembaum (2000, p.35), as competências organizacionais
constituem-se pelo “conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e
comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma
integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os
resultados”. Elas dividem-se em competências básicas e essenciais.

Ainda segundo Nisembaum (2000), as competências básicas são os pré-
requisitos que uma empresa deve possuir para entrar no mercado, porém não são
suficientes para que ela alcance um patamar de diferenciação que a distancie dos
concorrentes. São fatores de qualificação, que variam de empresa para empresa.

Já as competências essenciais, são aquelas que permitem que a empresa
ofereça um benefício específico para os clientes, de modo a diferenciá-la em
comparação com as demais.

De acordo com Hamel & Prahalad (2005), elas devem ser vistas como uma
fonte de vantagem competitiva, pois são únicas e contribuem para o valor percebido
pelo cliente.

Segundo estes autores, as competências essenciais precisam preencher três
requisitos. O primeiro, valor percebido pelo cliente, dispõe que as competências
essenciais devem agregar valor aos produtos/serviços oferecidos pela empresa. Tal
contribuição nem sempre será visível, pois poderá dar-se em processos de produção
ou redução dos custos. O que interessa é que os clientes estejam dispostos a pagar
pelos benefícios percebidos dos produtos/serviços oferecidos pela organização em
comparação com os concorrentes.

O segundo requisito é a dificuldade de copiar. Uma vez que a competência
deixe de ser exclusiva de uma empresa, transforma-se em uma competência básica.
A empresa deve assim diferenciar-se de seus concorrentes.

O terceiro requisito trata da capacidade de expansão, isto é, a tendência
natural das empresas é utilizar as habilidades e conhecimentos que possuem,
centrando-se exclusivamente nos seus produtos e serviços. Para ser capaz de
inovar e explorar novos mercados, as empresas precisam romper essa tendência.
Tal ruptura se dará através de uma avaliação contínua das competências, de modo
a identificar aquelas que já estão ultrapassadas e quais são as que proporcionarão a
entrada em novos mercados de produtos/serviços.

Segundo Nisembaum (2000), o conceito de competência essencial é dinâmico
e muda constantemente, por isso é interessante que as empresas realizem
benchmarking das suas competências em relação às dos concorrentes. Este
processo ajuda a avaliar o posicionamento da empresa e evita a superestimação ou
subestimação das suas capacidades.

Para Hamel & Prahalad (2005), uma empresa deve ser conhecida não apenas
pelo seu portfólio de produtos/serviços, mas também pelo seu portfólio de
competências.

Os autores identificaram cinco tarefas consideradas fundamentais para a
gestão das competências essenciais.

Primeiro, é necessário identificar as competências essenciais existentes. Os
funcionários da empresa devem ser capazes de descrever “a competência em
termos razoavelmente semelhantes e compartilhar de uma compreensão das
habilidades incorporadas à competência” (HAMEL & PRAHLAD, p. 258, 2005). O
objetivo desta etapa é ampliar a compreensão das habilidades que garantem o
sucesso da empresa, bem como indicar direções para novos negócios.

Após a etapa de identificação, deve-se definir uma agenda de aquisição de
competências essenciais. Para isso, a empresa precisa desenvolver uma matriz
competência-produto, que distinguirá as competências existentes das novas
17

competências e os produtos-mercados existentes dos novos produtos-mercados
(Quadro 1).

Quadro 1 - Definição da Agenda de Competências Essenciais

Fonte: HAMEL & PRALAHAD, 2005, p.260

O quadrante inferior esquerdo, definido como “preenchimento dos espaços”
representa as competências, produtos/serviços existentes da empresa. O
mapeamento destas competências permite a identificação de oportunidades que
fortalecerão a posição da empresa no mercado.

O quadrante superior esquerdo, “liderança em 10”, permite que a empresa
identifique as novas competências que ela precisa desenvolver de modo a manter e
ampliar seu negócio. Além disso, permite identificar as competências que, por já
estarem ultrapassadas, podem ser substituídas.

O quadrante inferior direito, definido como “espaços em branco”, tem como
meta identificar as oportunidades para ampliar as competências essenciais em
novos mercados de produtos/serviços. A empresa deve analisar a competência e a
partir dela, considerar as possíveis oportunidades de expansão.
18

Por último, no quadrante superior direito, “megaoportunidades”, as
oportunidades não sesobrepõem à atual posição da empresa no mercado nem às
suas competências atuais. Por isso, a estratégia utilizada é firmar parcerias de modo
a adquirir acesso e compreender as competências necessárias para firmar-se nos
novos mercados.

Após a definição da agenda de aquisição das competências essenciais, é
preciso desenvolver as novas competências. Tal processo pode ser implementado
através de ações de aprendizagem dentro de um programa de educação
corporativa. Diversas empresas implantaram universidades corporativas com o
objetivo de desenvolver as competências tanto organizacionais quanto individuais.

O próximo passo no processo de gestão das competências essenciais é
redistribuí-las internamente, de modo a alavancar a participação no mercado atual. A
empresa deve perceber-se como “um reservatório de competências essenciais em
potencial” (HAMEL & PRALAHAD, 2005, p. 268).

A última etapa, proteção e defesa das competências essenciais, exige que a
empresa mantenha uma vigília contínua contra a deterioração. As competências
podem deteriorar-se pela falta de recursos financeiros, fragmentação em diversas
unidades de negócio, falta de esforço dos funcionários em mantê-las, dentre outros.
A proteção se dá através de reuniões regulares entre os responsáveis pela saúde
das competências, onde serão analisados os níveis de investimento, os planos para
fortalecer as habilidades, a distribuição das competências, os impactos de alianças e
a terceirização dos serviços da empresa.

Após a elaboração de um plano de defesa e proteção das competências
essenciais, a empresa poderá dedicar-se à criação de uma agenda de competências
direcionada para o futuro.

2.5.2 Conceito de Competências Individuais

De acordo com Nisembaum (2000) competências individuais são
características que um indivíduo possui que lhe proporcionam um desempenho
19

superior ao executar uma tarefa ou função específica. Como visto anteriormente, tais
competências não se reduzem a um conhecimento ou know-how específico, mas
são formadas pela biografia do indivíduo, sua experiência profissional e sua
formação educacional.
Ainda segundo este autor (2000, p.88):

Precisamos estabelecer uma ponte entre as competências essenciais e
individuais. As competências individuais deverão ser identificadas de forma
tal que permitam dar sustentação às competências essenciais, e não
simplesmente uma lista ou ‘cardápio’ de conhecimentos, habilidades ou
atitudes genéricas e idealizadas (...).

Na análise de Rocha-Pinto, Pereira, Coutinho & Johann (2006) a identificação
das competências individuais dá-se em quatro etapas.

Na primeira, as atividades diárias e eventuais executadas pelos profissionais
devem ser definidas e descritas detalhadamente. Tal levantamento deve ser
realizado com o maior número possível de funcionários que desempenham as
mesmas funções de modo a distinguir as atividades relacionadas ao atingimento dos
objetivos da organização.

A segunda etapa é definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à
função e identificar os recursos materiais e tecnológicos utilizados. Esta etapa
fornece aos profissionais de gestão de pessoas informações para a elaboração de
processos de captação, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e
aprendizagem organizacional.

A identificação e análise da qualificação necessária às atividades descritas
constituem a terceira etapa do mapeamento das competências individuais. Neste
momento, serão analisados os conhecimentos técnicos necessários para um bom
desempenho profissional e quais as competências específicas à função.

A última etapa caracteriza-se pela construção de uma matriz de competências
para a função analisada. Tal matriz considera os conhecimentos técnicos e
específicos necessários para a execução das atividades e os conhecimentos,
habilidades e atitudes atrelados às competências organizacionais.

O mapeamento das competências individuais permite “um desenvolvimento
dos recursos humanos ligado à estratégia, respondendo ao mesmo tempo às
necessidades do indivíduo e às da organização” (NISEMBAUM, 2000, p.110). Tal
alinhamento da visão do funcionário com a empresa proporciona um maior
comprometimento com as tarefas desempenhadas e com os objetivos e estratégias
da organização.

Chiavenato (2009) destaca que os profissionais que detêm um elevado perfil
de competências demonstram que possuem as qualidades necessárias para levar
adiante trabalhos cada vez mais complexos.

Um ponto de atenção para as empresas é adquirir e agregar novas
competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio, sob o risco de
investir em treinamentos sem retorno para as necessidades reais da organização.

2.6 Liderança

Liderança pode ser definida como a “capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos” (ROBBINS, 2004, p.137). A influência pode ser
formal, quando a liderança é assumida em função do cargo ocupado ou não
sancionada, no caso em que a capacidade de influenciar se manifesta fora da
estrutura formal da organização.

Chiavenato (1999, p. 95) destaca que a “liderança é um fenômeno social e
que ocorre exclusivamente em grupos sociais”. Este autor define liderança como a
influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio da comunicação
de modo a atingir um ou diversos objetivos específicos, satisfazendo suas
necessidades.

2.6.1 Teorias de Liderança

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grupos
(CHIAVENATO, 1999; ROBBINS, 2004).

2.6.1.1 Teoria dos Traços de Personalidade

É a teoria mais antiga a respeito da liderança. O líder é aquele que possui
traços específicos de personalidade que o diferencia dos demais e por meio dos
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas (CHIAVENATO, 1999).
Robbins (2004) destaca seis traços que costumam diferenciar os líderes dos
liderados. São eles: ambição e energia, desejo de liderar e influenciar, honestidade e
integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento técnico.

Chiavenato (1999, p. 97) aponta falhas nesta teoria uma vez que “nem todos
os traços são importantes em um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que
os outros”. Além disso, o autor destaca que esta teoria ignora a reação dos
subordinados nos resultados da liderança, além de ser uma abordagem simplista,
uma vez que determina que um indivíduo que possua certos traços de personalidade
será sempre líder em toda e qualquer situação.

2.6.1.2 Teoria dos Estilos de Liderança

Esta teoria aborda os “possíveis estilos de comportamento do líder em
relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta a sua
conduta” (CHIAVENATO, 1999, P. 98).

De acordo com Santos e Valle (2015), na década de 1930, Kurt Lewin
desenvolveu um estudo sobre os estilos de liderança, identificando três diferentes
estilos.

No primeiro estilo, liderança autocrática, os líderes tomam decisões sem
consultar a equipe, mesmo que a interferência desta seja útil. Já na liderança
democrática o líder, apesar de tomar a decisão final, envolve a equipe durante a
decisão e elaboração de processo. E no estilo de liderança liberal ou laissez-faire a
equipe tem muita liberdade em decidir como elaborar seu trabalho e atingir seus
objetivos. O líder provê suporte e recursos quando necessário, do contrário, não se
envolve.

Segundo Robbins (2004), esta teoria obteve pouco sucesso quanto à
identificação de relações consistentes entre os padrões de comportamento de
liderança e o desempenho do grupo. De acordo com o autor, faz-se necessária uma
análise dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso da
liderança. A teoria descrita a seguir aborda este fator.

2.6.1.3 Teoria Situacional da LiderançaDe acordo com Chiavenato (1999, p. 100):

As teorias situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo
ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A
recíproca é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança
para se alcançar eficácia dos subordinados.

Robbins (2004) destaca a abordagem desenvolvida por Robert House,
denominada Teoria da Meta e do Caminho, segundo a qual cabe ao líder ajudar os
funcionários a alcançar suas metas, provendo a orientação e o apoio necessários de
modo a assegurar o atingimento dos objetivos da organização.

Segundo esta teoria são quatro os comportamentos da liderança. O líder pode
ser diretivo, ou seja, organiza o trabalho a ser executado, fornece instruções
precisas sobre as tarefas e comunica aos liderados o que espera deles. O segundo
comportamento, líder apoiador, demonstra sensibilidade pelas necessidades dos
liderados e é amigável. O líder participativo consulta os funcionários e considera as
ideias por eles apresentadas no momento da tomada de decisão. E o líder orientado
para a conquista estabelece metas desafiadoras, pois espera que os liderados
ofereçam o melhor desempenho possível.

Chiavenato (1999, p. 102) destaca que “para um mesmo subordinado, o líder
assume diferentes padrões de liderança, conforme a situação”. Nas situações em
que o liderado apresenta eficiência, por exemplo, o líder pode dar mais liberdade
nas decisões, enquanto que se o liderado comete erros seguidos, o líder pode impor
mais autoridade e menor liberdade de trabalho.

2.7 Motivação

Motivação refere-se a “desejos, aspirações e necessidades que influenciam a
escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo”
(KWASNICKA, 2006, P. 64).

Segundo Baumotte, Fonseca, Da Silva & Raj (2013, p. 146) ao analisar o
conceito de motivação, “devemos ter em mente que seu nível varia tanto entre
indivíduos quanto em cada indivíduo em tempos diferentes” e que todo
comportamento humano é motivado. No entanto, o que motiva um indivíduo não
necessariamente motiva outro.

2.7.1 Teorias sobre Motivação

2.7.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Baumotte, Fonseca, Da Silva & Raj (2013), Maslow estabeleceu
uma hierarquia das necessidades humanas divididas em cinco níveis (Figura 1), com
base em dois grupos: necessidades básicas (dois primeiros níveis) e necessidades
de crescimento (três últimos níveis).

Figura 1 – Pirâmide de Maslow

Fonte: BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013, p. 149.
Autorreali
zação
Estima
Social
Segurança
Fisiológico
24

O nível 1, fisiológico, diz respeito às necessidades básicas do ser humano
(exemplo: fome, sede, moradia, higiene). O nível 2, segurança, é a necessidade de
proteção contra alguma ameaça real ou imaginária (exemplo: estabilidade no
emprego, casa própria, aposentadoria, proteção contra danos e violência). O nível 3,
social, aborda a necessidade de ter amigos e ser amado (exemplo: ter uma família,
casar, ser membro de uma comunidade). O nível 4, denominado estima, está
relacionado ao desejo que o ser humano tem de ser respeitado, prestigiado e
elogiado (exemplo: respeito e reconhecimento pelas outras pessoas). O último nível
é a autorrealização, ou seja, a atitude ideal frente ao trabalho e a vida pessoal.
Significa que o indivíduo cumpriu os objetivos a que se propôs.

De acordo com Kwasnicka (2006, p.66):

Maslow propôs que a teoria motivacional perfeita deverá presumir que as
pessoas estão em um estado motivacional permanente, mas a natureza da
motivação pode ser diferente de grupo para grupo ou de pessoa para
pessoa, em determinadas situações.

Segundo a teoria, cada nível tem que ser satisfeito para que o indivíduo possa
se mover para o nível seguinte, sendo a maior aspiração atingir a autorrealização
(BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013).

2.7.1.2 Teoria Higiênico-Motivacional de Herzberg

Chiavenato (2009) destaca que enquanto Maslow fundamenta sua teoria de
motivação nas necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg
embasa sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem
extra-orientada).

Os fatores que conduzem à insatisfação denominam-se higiênicos e “são
extrínsecos ao trabalho, isto é, podem destruir a motivação, mas melhorá-los não
significa aumentá-la” (BAUMOTTE, FONSECA, DA SILVA & RAJ, 2013, p. 154). Já
os fatores motivacionais são intrínsecos, ligados a sentimentos de autorrealização e
reconhecimento e conduzem ao melhor desempenho.

O quadro 2 apresenta os principais fatores que causam satisfação e
insatisfação ao indivíduo.

Quadro 2 – Fatores que afetam a motivação
Conduzem à Insatisfação (higiênicos) Conduzem à satisfação (motivacionais)
Política da empresa Conquistas pessoais
Supervisão Reconhecimento
Relacionamento com o gerente O próprio trabalho realizado
Condições de trabalho Responsabilidade
Salário Promoção
Relacionamento com os pares Crescimento
Fonte: Baumotte, Fonseca, Da Silva & Raj, 2013, p. 155

Segundo Chiavenato (2009, p. 133) Herzberg propõe que se o objetivo é
introduzir uma maior dose de motivação no trabalho deve-se realizar o
“enriquecimento de tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo”.

2.7.1.3 Teoria da Participação de McGregor

Ao analisar a motivação McGregor propôs duas “visões distintas do ser
humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e a outra basicamente
positiva chamada de Teoria Y” (ROBBINS & JUDGE, 2014, p. 136).

Na Teoria X, de acordo com Baumotte, Fonseca, Da Silva & Raj (2013), o
homem é um ser carente, que não gosta do seu trabalho e se limita a fazer o
necessário para sobreviver, não se importando com a realização pessoal. Por este
motivo, a motivação é quase irrelevante, sendo necessário o uso da autoridade para
assegurar a direção e o controle dos funcionários.

Já na Teoria Y, conforme Robbins & Judge (2014), os gestores consideram
que os empregados enxergam o trabalho como algo tão natural quanto o descanso e
o lazer e por isso o indivíduo gosta de aceitar e busca responsabilidades e está
preocupado com seu crescimento e aprendizado.
26

Segundo Kwasnicka (2006), se a organização espera que os indivíduos
atuem em conformidade com a Teoria X ou com a Teoria Y e trata seus funcionários
adequadamente, eles podem pautar seu comportamento nos moldes desejados.

3. PRINCIPAIS DESAFIOS À FORMAÇÃO DOS GERENTES DE P ROJETOS

3.1 Erros Comuns Cometidos na Seleção do Gerente de Projetos

Como apontado por Vargas (2009), ao selecionar o gerente de projeto, muitas
vezes a seleção é feita de maneira equivocada, mesmo possuindo uma boa
descrição do que se espera do profissional.

O primeiro critério avaliado erroneamente é a maturidade. Considera-se o
tempo de trabalho, idade ou até mesmo a aparência como sinal de experiência. Para
um gerente de projeto não é essa a maturidade desejada, mas sim aquela advinda
da exposição a vários tipos de projetos e atuação em diversas posições.

Outro fator é a disponibilidade. Segundo Vargas (2009, p.130) “ a organização
não pode selecionar o gerente de projeto somente porque o profissional está
disponível. É preciso que ele tenha todas as características descritas (...)”.

Também não se pode selecionar um profissional para atuar em projetos
apenas porque possui as habilidades técnicas desejadas. Tal profissional não
consegue se desvincular dos aspectos técnicos, esquecendo dos demais fatores do
gerenciamento de projetos. Da mesma forma, o bom profissional técnico não deve
ser selecionado como gerente de projeto apenas para ganhar conhecimento a
respeito das técnicas de gerenciamentode projetos.

Marchetto (2010) destaca que em muitas organizações é comum designar a
uma mesma pessoa os papéis de gerente de projeto e gerente funcional. Isto
decorre do fato que o gerenciamento de projetos e a gestão tradicional têm
habilidades e competências semelhantes, que podem auxiliar na execução deste
duplo papel. No entanto estes dois papéis exigem perfis um tanto diferentes para um
bom desempenho, principalmente no que diz respeito aos objetivos e o foco do
trabalho.

Como apontado pelo autor, se o gerente de projeto é aquele responsável pelo
sucesso do projeto, ou seja, concluir o projeto, então o gerente funcional é aquele
28

que tem objetivos essencialmente operacionais e/ou de gestão, com foco no
trabalho do dia-a-dia.
Este duplo papel ocorre por diversas razões, mas a principal diz respeito a
restrições, sejam de orçamento ou pessoal, sem considerar os impactos que tal
decisão pode causar ao projeto.

Marchetto (2010, p. 2) destaca ainda que

a administração superior convence o futuro gerente de projeto/gerente
funcional a assumir este papel, confiando em seu sentido de
responsabilidade (...) ou minimizando o esforço necessário (...) ou atraindo
o funcionário, prometendo-lhe um caminho de crescimento profissional
rápido (...).

A organização, ao atribuir o duplo papel de gerente de projeto/gerente
funcional, não percebe a situação crítica criada, uma vez que o projeto precisa ser
bem-sucedido e os funcionários, tanto da equipe do projeto, quanto da funcional,
necessitam de orientação e apoio.

Uma consequência direta desta situação é uma pesada carga de trabalho
para este duplo gerente fazendo com que ele desista, em função da grande pressão
e sem o devido apoio, delegue ou até mesmo precise adiar algumas das
responsabilidades da gestão de projetos e/ou funcional.

Como destacado pelo autor, na maior parte dos casos, o gerente fracassa na
execução destes dois papéis ou alcança resultados medíocres em ambos. O ideal
seria que este gestor atuasse apenas nas fases de iniciação e planejamento do
projeto, contando com o auxílio de um escritório de projetos ou um profissional com
conhecimento em gerenciamento de projetos. Nas demais fases a função deveria
ser exercida por um gerente de projetos dedicado integralmente a este papel.

3.2 Líder ou Gestor?

Conforme Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006), gestor é aquele que
dirige a empresa de forma eficiente e eficaz e está inserido em uma estrutura
hierarquizada, regulamentada e ordenada. Já o líder é a pessoa que dirige a
29

empresa de acordo com a sua visão pessoal, de uma forma mais proativa e flexível
em relação ao ambiente.
Os autores (apud COVEY, 1996, p. 163) destacam que “ a liderança está
mais voltada para fazer as coisas certas, enquanto que a gerência se preocupa em
fazer certo as coisas”.

Laufer (2015) aponta outra diferença crucial entre líderes e gestores,
relacionada ao caos e ordem. Os líderes são capazes de tolerar o caos e a falta de
estrutura, conseguindo avaliar as situações, fornecendo as repostas certas no
momento mais adequado, enquanto os gerentes buscam sempre a ordem e o
controle. Considerando que as organizações são constantemente afetadas pelas
mudanças econômicas, políticas e tecnológicas é preciso que o profissional seja
capaz de perceber a realidade tal como é, entendendo, aceitando-a e reagindo de
forma tempestiva às mudanças.

Laufer (2015) correlaciona esta situação ao âmbito do gerenciamento de
projetos, uma vez que os gerentes sabem que seus projetos podem ser afetados por
mudanças decorrentes de um ambiente dinâmico, além de eventos inesperados e
dificuldades típicas dos projetos em função de suas características (único e
temporário). Por este motivo tais profissionais devem ser capazes de tolerar as
mudanças.

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006, p. 62) destacam que como a

gerência trata basicamente do status quo e a liderança trata principalmente
da mudança, há uma premência, neste momento de mudanças profundas e
velozes, de se criarem líderes, de as empresas se posicionarem como
incubadoras de liderança.

Laufer (2015) aponta que, em projetos, o gerente mais bem-sucedido é
aquele que desafia o status quo diversas vezes ao longo do ciclo de vida do projeto.
Segundo o autor (2015, p. 15/16), isto “pode alterar significativamente o destino do
projeto e é a essência da liderança do projeto”.

Outro ponto de diferença entre liderança e gestão diz respeito à cultura.
Diferenças culturais entre os membros de uma equipe de projetos são comuns, uma
30

vez que os projetos são temporários, finitos e sua equipe é formada por grupos
diferentes da organização, muitas vezes com culturas diferentes entre si.
A liderança é aquela que cria e muda as culturas, enquanto que os atos puros
de gestão estão inseridos em uma cultura. No âmbito de projetos, a cultura é o que
proporciona aos membros da equipe uma referência de estrutura, regras de
convivência e entendimento comum dos objetivos do projeto.

Quando os membros do projeto compartilham a mesma cultura, eles
desenvolvem mutuamente um conjunto de ideias aceitas sobre o que é real
em seu ambiente que está em constante mudança, o que é importante e
como responder a isso. (LAUFER, 2015, p. 17)

Os líderes devem moldar a cultura dos projetos com base no trabalho em
equipe, ressaltando a mútua interdependência e a responsabilidade com o resultado
final do projeto. Mais que isso, os líderes de projeto devem garantir que a cultura
seja adequada no contexto do projeto, que é único em sua forma.

3.3 Desenvolvimento das Competências Comportamenta is em Gestão de
Projetos

A definição de programas de treinamento para gerentes de projetos é um dos
maiores desafios enfrentados pela área de gestão de pessoas das organizações,

tamanha a variedade de qualificações complexas e inter-relacionadas
(qualitativas/comportamentais, organizacionais e quantitativas) que a gestão
de projetos abrange. Nos primórdios da gestão de projetos os gerentes
aprendiam com seus próprios erros, pois não lhe era dada a possibilidade
de beneficiar-se de experiências alheias. (KERZNER, 2006, p.410)

Kerzner (2006) destaca que, atualmente, as empresas com excelência em
gestão de projetos proporcionam treinamento e desenvolvimento para aqueles com
interesse em seguir carreira nesta área.

No entanto, como mostra o gráfico 1, nas organizações brasileiras ainda é
incipiente a existência de programas formais de capacitação em gerenciamento de
projetos, conforme dados da pesquisa PMSURVEY.ORG de 2014 realizada pelos
Chapters do PMI – Project Management Institute.

Gráfico 1 - Existência de programa formal de capacitação em Gerenciamento de
Projetos

Fonte: PMSURVEY.ORG 2014 Edition - PMI - Project Management Institute

Como destacado por Russo, Ruiz & Cunha (2005) existe uma grande
deficiência relacionada às soft skills, também conhecidas como competências
comportamentais. Os autores destacam que “para perceber emoções, vivenciá-las e
gerenciá-las, é necessário muito aprendizado e disponibilidade” (RUSSO, RUIZ &
CUNHA, 2005, p. 373). A diversidade encontrada em uma equipe de projeto requer
uma sensibilidade maior no gerenciamento das diferenças, proporcionando
harmonia no relacionamento interpessoal.

Em complemento, Kelber (2005) destaca que para atingir-se maturidade em
gestão de projetos, deve haver um alinhamento entre as competências e o perfil do
gerente de projetos. Uma vez que as características de personalidade estão
alinhadas com as atividades de gestão de projetos, tem-se a motivação necessária
para atingir-se os resultados esperados.

O autor destaca que “o lado intangível do gestor, caracterizado pelo seu perfil,é na realidade o fator motivacional ou limitador que permite atingir-se ou não o grau
de maturidade esperado” (KELBER, 2005, p. 50).
No entanto, pouca atenção é dada ao desenvolvimento das competências
comportamentais, uma vez que a educação formal e técnica em gestão de projetos
enfoca competências voltadas ao intelecto, gerando uma incompetência emocional
em pessoas extremamente técnicas.

Nesse contexto, muitas vezes os treinamentos realizados para desenvolver
habilidades e competências em gerenciamento de projetos são ineficazes, uma vez
que se restringem a teorias ao invés de focar em vivências de grupo, aplicações
práticas e na busca do autoconhecimento do gerente de projeto, o que favoreceria a
percepção de competências comportamentais além das técnicas.

Russo, Ruiz & Cunha (2005) destacam que as competências devem ser
trabalhadas no exercício diário e só terão efeito se significarem uma real intenção
por parte do gerente de projetos.

Kerzner (2006) aponta as consequências para o gerenciamento de projetos
ocasionado pelo não desenvolvimento das competências organizacionais em
gerentes de projeto.

A primeira competência destacada é o pensamento crítico. Gerentes de
projeto que não desenvolvem esta competência podem assumir projetos
estabelecendo prazos irreais, adotando procedimentos de alto risco e gastando mais
tempo que o necessário para a finalização dos projetos. Isto decorre uma vez que se
limitam a busca de informações às fontes padronizadas, utilizando procedimentos e
ferramentas de fácil disponibilização e aceitando as hipóteses pré-estabelecidas
com relação aos recursos e estimativas de prazo.

Outra competência destacada é a comunicação. O não desenvolvimento
desta competência pode gerar documentação inadequada a respeito do projeto,
além da perda do apoio dos stakeholders, uma vez que terão pouco conhecimento
sobre o que está acontecendo no projeto. Outra consequência pode ser ocasionada
por um entrave na comunicação entre o gerente de projeto e os integrantes da
33

equipe, fazendo com que estes tenham que entender por seu próprio esforço as
necessidades do projeto.
A terceira competência, trabalho em equipe, é fundamental para o bom
desempenho do projeto. A falta de desenvolvimento desta competência pode
provocar indefinição quanto a como as responsabilidades de cada integrante da
equipe afetam os demais, gerando relutância no apoio mútuo, além de obstáculos
que prejudicam o bom desenvolvimento do projeto. A geração de conflitos pode
ocasionar que integrantes fundamentais da equipe busquem outras oportunidades.

A tomada de decisão é mais uma competência que se não desenvolvida de
forma apropriada pode impactar os resultados dos projetos. Gerentes de projeto que
não desenvolvem esta competência podem guiar-se pelas ideias dos integrantes
mais experientes da equipe, ficando na dependência desta sempre que se
depararem com decisões mais complexas.

4. GESTÃO DE PROJETOS COMO COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA S
ORGANIZAÇÕES

A gestão de projetos passou por uma importante transformação ao longo das
últimas décadas. Antes considerada como uma disciplina técnica voltada para a
operacionalização e viabilização dos projetos, hoje a gestão de projetos, como
destacado por Lopes e Sbragia (2013), tem uma conotação que dá ênfase à
integração dos projetos ao planejamento estratégico.

Neste contexto, os aspectos comportamentais ganharam cada vez mais
importância, uma vez que o profissional que atua em gestão de projetos passou de
mero especialista em ferramentas e técnicas a ter que possuir compreensão global
do contexto da cadeia de valor e do sistema de valor nos quais o projeto está
inserido.

Russo, Ruiz & Cunha (2005) destacam o papel da liderança desempenhado
pelo gerente de projeto como um dos fatores críticos de sucesso. Os autores
também pontuam a influência que o gerente de projetos tem sobre os resultados,
associando-a a seu comportamento, motivação e habilidades.

O gráfico 2, a seguir, apresenta as principais habilidades necessárias e
valorizadas ao gerenciar projetos em organizações brasileiras, de acordo com a
pesquisa PMSURVEY.ORG de 2014 realizada pelos Chapters do PMI – Project
Management Institute.

Gráfico 2 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos
nas Organizações

Fonte: PMSURVEY.ORG 2014 Edition.PMI - Project Management Institute

De acordo com Russo, Ruiz & Cunha (2005), existem cinco áreas de
especialização que o gerente de projeto deve compreender e utilizar para um
adequado gerenciamento de projetos. São elas os conhecimentos em
gerenciamento de projetos, as normas e regulamentos da área de aplicação do
projeto, o entendimento do ambiente do projeto, o conhecimento e habilidades de
gerenciamento geral e as habilidades interpessoais.

O PMI (2013) aponta como importantes habilidades interpessoais para um
gerente de projetos a liderança, construção de equipes, motivação, comunicação,
influência, tomada de decisões, negociação, gerenciamento de conflitos e coaching.
Como identificar e desenvolver estas competências formando gerentes de projetos
dentro de uma organização é o próximo tópico deste trabalho.

4.1 Gestão de Projetos por Competências

4.1.1 Identificando e Avaliando Competências em Ges tão de Projetos

Nisembaum (2000) aponta duas barreiras que impedem o alinhamento do
indivíduo com a organização. A primeira é o não entendimento da estratégia por
62,40%
55,80%
44,20%
32,70%
32,10%
29,10%
27,30%
24,80%
24,80%
13,30%
12,10%
10,90%
Liderança
Comunicação
Negociação
Gerenciamento em gestão de projetos
Capacidade de integrar as partes
Trabalho em equipe
Iniciativa
Conhecimento técnico
Gerenciamento de conflitos
Política
Organização
Domínio de ferramentas em gestão de projetos
36

quem deve implementá-la e a segunda é a não vinculação das metas, incentivos e
competências pessoais à estratégia da organização.

O autor destaca que “para que possam ser estabelecidas parcerias bem-
sucedidas entre o indivíduo e a organização falta um elemento na equação: o
comprometimento” (NISEMBAUM, 2000, p.111):

Visão Longo Prazo Comprometimento Médio Prazo Ação Imediata

Lopes e Sbragia (2013) destacam como um ponto crucial a criação de um
contrato psicológico do profissional com a empresa:

Contratos psicológicos são firmados de modo implícito, e não por escrito,
entre os indivíduos e suas organizações, e contemplam as definições dos
termos desta relação. (...) surgem quando os trabalhadores percebem que
suas organizações lhes proporcionarão certas recompensas em troca das
contribuições que eles fizerem.

Ao aplicar um instrumento de mapeamento de competências individuais e
adotar um plano específico de desenvolvimento com foco em gestão de projetos
pode-se estimular o profissional a se concentrar nos resultados da organização.

Lopes e Sbragia (2013) apresentam a abordagem do IPMA - International
Project Management Association para desenvolvimento de uma visão sistêmica que
auxilia na mensuração das competências em gestão de projetos.

O foco desta abordagem reside em três grupos de competências: técnicas,
contextuais e comportamentais. A integração destes três grupos forma o olho da
competência (figura 2), “que representa a integração de todos os elementos da
gestão de projetos como se fossem vistos pelos olhos do gerente de projetos,
quando analisando uma situação singular” (LOPES & SBRAGIA, 2013, p.31).

Figura 2 - Olho da Competência

Fonte: LOPES & SBRAGIA, 2013, p.31

O perfil do profissional que atua em gestão de projetos deve apresentar um
equilíbrio das competências necessárias conformedescrito a seguir.

As competências técnicas (hard) descrevem os elementos de competência
fundamentais do gestor de projetos, isto é, as áreas de conhecimento envolvidas na
gestão de projetos, bem como métodos, ferramentas e técnicas.

As competências comportamentais (soft) apresentam os elementos
relacionados as atitudes, habilidades e comportamentos do gestor de projeto e que
são relevantes para o profissional nas diferentes situações que ocorrem ao longo do
ciclo de vida do mesmo.

E, por último, as competências contextuais descrevem os elementos de
competência relacionados ao contexto do projeto. São os aspectos organizacionais,
isto é, o profissional que atua em gestão de projetos deve compreender a relação
entre a gestão do projeto e o negócio da organização onde este está inserido.

A figura 3 apresenta todas as competências abarcadas em cada um dos
grupos descritos.

Figura 3 - Competências em Gestão de Projetos

Fonte: LOPES & SBRAGIA, 2013, p.32

Segundo estes autores o mapeamento das competências individuais em
gestão de projetos baseado na abordagem do IPMA auxilia na formação de um
panorama com os pontos a serem desenvolvidos pelos profissionais.

Da mesma forma, Crawford e Cabanis-Brewin (2006) apontam como um
primeiro passo para a construção e aperfeiçoamento de competências em gestão de
projetos a avaliação de competências através da identificação das necessidades de
melhoria.

O passo seguinte é estabelecer modelos de competências, isto é,

uma lista de diferentes competências para cada papel ou família de tarefa,
com a definição de cada competência e o indicador de comportamento que
descreve como a competência pode levar ao alto desempenho
(CRAWFORD & CABANIS-BREWIN, 2006, p. 50)

Estes autores apresentam um modelo de avaliação de competências,
denominado Programa de Avaliação de Competência para Gerente de Projeto
(PMCAP), co-desenvolvido pelo PM College e Caliper International.
39

Este programa é formado por três instrumentos, sendo eles um teste para
avaliação de níveis de conhecimento, uma avaliação de potencial e uma pesquisa
para avaliar o desempenho do gerente de projeto no local de trabalho. Tais
instrumentos buscam avaliar os três grupos de competências em gestão de projetos
(técnicas, contextuais e comportamentais).

A ferramenta de avaliação de níveis de conhecimento testa o conhecimento
do profissional “na linguagem, conceitos e práticas da profissão com questões
baseadas no PMBOK do PMI” (CRAWFORD & CABANIS-BREWIN, 2006, p. 51).

A avaliação de potencial, como o próprio nome diz, testa o potencial de
execução do papel de gerente de projeto através de uma série de questões que
testam sua habilidade em diversas competências, tais como resolução de
problemas, negociação, gerenciamento de conflitos e tempo.

O último instrumento utilizado para avaliação de competências é a avaliação
comportamental, realizada no local de trabalho e que demanda a utilização de uma
ferramenta multiavaliação, também conhecida como avaliação 360 graus. De acordo
com Crawford e Cabanis-Brewin (2006), isto possibilita a aquisição de feedback de
diversas fontes sobre o comportamento do gerente de projeto no ambiente de
trabalho e como seu conhecimento é aplicado na prática. Tais fontes podem ser
pares, subordinados, clientes, fornecedores ou qualquer outro profissional em
contato direto com o gerente de projeto.

Tais avaliações fornecem aos profissionais uma pontuação em cada área de
competências, auxiliando na identificação de pontos fortes e gaps de
desenvolvimento. Da mesma forma, no nível organizacional, é possível a
identificação de quais são as competências fortes e aquelas que necessitam de
melhoria, fornecendo uma visão de todos os profissionais que atuam em projetos na
empresa.

Crawford e Cabanis-Brewin (2006) recomendam que durante a avaliação
individual dos profissionais, a organização estipule quais são os papéis
considerados essenciais para garantir um melhor desempenho dos gerentes de
projeto. Segundo os autores os possíveis papéis são líder de equipe, gerente de
40

múltiplos projetos, gerente de programa, gerente de portfólio e chefe de escritório de
projeto. Para cada um desses papéis “ a organização precisará criar uma descrição
efetiva das atividades/papéis que definem a expectativa para o
desempenho/competência, requerimentos experimentais e qualquer pré-requisito
técnico exigido” (CRAWFORD & CABANIS-BREWIN, 2006, p. 52).

Estes autores também destacam que o papel do gerente de projeto
progressivamente se distancia mais da parte técnica e direciona-se para a liderança
propriamente dita. No entanto, isto não significa que a técnica em gerenciamento de
projeto não seja mais importante. Por este motivo, muitas organizações adotam um
novo papel, o Project Planner. Este profissional assume, junto com o gerente de
projeto, a responsabilidade de executar as tarefas orientadas ao planejamento,
organização, implementação e controle do plano de projeto. Em conjunto, estes
profissionais resolvem o dilema “liderar versus gerenciar”, pois trabalham em
cooperação atendendo as habilidades exigidas para estes papéis.

Crawford e Cabanis-Brewin (apud Christopher Sauer, 2001) destacam que
para o desenvolvimento de competências organizacionais em gerenciamento de
projetos, é recomendada a utilização do escritório de projetos como um catalisador
para o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. Deve-se
estimular o desenvolvimento individual de capacidades e a criação de conhecimento
organizacional, permitindo que o aprendizado aconteça.

Pode-se, assim, desenvolver um programa de acompanhamento de
progressão de competências e criar uma carreira em gestão de projetos na
organização, gerando um ambiente para o reconhecimento da gestão de projetos
como uma competência essencial da organização.

4.2 Planos de Carreira em Gestão de Projetos

Os projetos, por sua natureza, formam uma estrutura organizacional
temporária dentro da organização. Conforme apontado por Lopes e Sbragia (2013)
isto pode causar grande tensão nos profissionais envolvidos em projetos.
41

Nesse sentido, como mencionado anteriormente, Crawford e Cabanis-Brewin
(2006) recomendam como uma boa prática para as organizações a definição de
papéis e a estruturação de um plano de carreira em gestão de projetos.

Segundo os autores (2006, p.48) as empresas

definem as competências para estes papéis e fornecem uma escolha no
caminho na carreira profissional que permite aos indivíduos que tem
afinidade na arte do gerenciamento de projeto serem presenteados com um
título mais especifico – como gerentes de programa e mentor – e aqueles
que tem melhores habilidades na ciência do gerenciamento de projetos
recebem o título de especialista em planejamento e controle de projetos.

Dessa forma os profissionais que atuam em gestão de projetos podem ter um
plano de carreira bem definido que inclui uma grade de treinamentos específicos,
critérios de promoção adequados, reconhecimento por mérito, além de
oportunidades para progredir para níveis mais altos na organização.

Crawford e Cabanis-Brewin (2006, p.55) destacam que “o desenvolvimento de
uma estrutura de carreira é essencial para o desenvolvimento de uma competência
em gerenciamento de projeto na organização”.

O desenvolvimento de um plano de carreira em gestão de projetos atua como
um incentivo para que os profissionais queiram permanecer na empresa, pois facilita
a visualização de uma trilha de crescimento profissional, além de garantir que os
investimentos que os gerentes de projeto realizam no desenvolvimento de suas
habilidades sejam recompensados.

Além disso, permite a organização comparar o nível de competência eexperiência dos gerentes de projetos, podendo adequar a alocação destes de
acordo com a importância do projeto.

A figura 4 apresenta uma proposta para plano de carreira para um gerente de
projeto segundo Crawford e Cabanis-Brewin (2006).

Figura 4 - Plano de Carreira para Gerente de Projeto
Fonte: Adaptado de Crawford e Cabanis-Brewin, 2006

Um plano de carreira de modo geral, conforme descrito por Salicio (2015),
tem por objetivo atender aos interesses do profissional e da organização. Neste
sentido, as competências dos profissionais são consideradas de acordo com as
opções de carreira oferecidas pela organização.

A estratégia para o desenvolvimento da carreira considera três elementos. O
primeiro, denominado requisitos de experiência, considera que uma ampla
experiência é necessária para o crescimento profissional. No caso específico do
gerente de projetos, recomenda-se a atuação em diferentes funções e projetos com
complexidades variadas de modo a torna-lo maduro nesta área de atuação.

O segundo elemento, são os requisitos de treinamento, isto é, os
conhecimentos necessários para cada nível estabelecido no plano de carreira.
Crawford e Cabanis-Brewin (2006) recomendam que no nível inicial de
gerenciamento de projetos os treinamentos sejam mais básicos e foquem na
exposição à prática. Já nos níveis mais avançados, é primordial uma educação
voltada aos planos táticos e estratégicos da organização, incluindo tópicos sobre
liderança.

Por último, a documentação provê a evidência da aquisição das habilidades
desejadas/necessárias, através de certificações, credenciais ou diplomas.

Nível 1 -
Controlador
de Projeto
Nível 2 -
Líder de
Equipe de
Projeto
Nível 3 -
Gerente de
Projeto
Nível 4 -
Gerente de
Programa
Nível 5 -
Gerente de
Projeto
Sênior
Nível 6 -
Mentor
43

4.3 Desenvolvimento das Habilidades de Liderança

O profissional que atua como gerente de projetos deve compreender que seu
papel principal é atuar como líder, gerenciando a equipe do projeto e contribuindo
para o crescimento da empresa, através da criação de um ambiente propício para o
alto desempenho. Nesse sentido, seu maior desafio é lidar com pessoas sob as
quais não possui nenhuma autoridade formal.

Como destacado por Santos e Valle (2015) a liderança desponta como um
processo chave nas organizações, pois o gerente de projeto deve ser um líder para
lidar com sua equipe de projeto. Trata-se de direcionar sua influência interpessoal
através do processo de comunicação em uma dada situação.

Segundo os autores,
o líder deve buscar a eficiência ao longo do ciclo de vida do projeto,
possibilitando a interação entre as pessoas da equipe. Deve também
esclarecer todos os objetivos, estabelecer e manter a visão estratégica do
projeto e permitir que todos os outros possam influenciar os resultados,
fazendo com que a equipe se sinta parte do projeto e dos resultados.

A liderança deve ser considerada uma habilidade essencial para alavancar
resultados e por este motivo deve ser estimulado seu desenvolvimento. Apresenta-
se a seguir o modelo dos oito papeis, que integra as competências de um líder
(figura 5).

Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006) destacam que os papeis
significam as atuações que um líder deve exercer, conforme a situação.

Figura 5 – Os Papeis dos Líderes

Fonte: CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND & LAGO, 2006, p. 65

Segundo os autores, o líder mentor deve escutar, apoiar e demonstrar
reconhecimento pelo trabalho desenvolvido por sua equipe. Deve estimular o
desenvolvimento de competências, proporcionando oportunidades de capacitação.
Santos e Valle (2015) destacam que o líder ao desempenhar este papel desenvolve
competências como autoconsciência e empatia, ao auxiliar sua equipe a identificar
qualidades e pontos de melhoria. No âmbito do projeto, propicia uma maior clareza
das informações, responsabilidade e comprometimento com os objetivos.

O papel facilitador estimula o esforço do grupo, criando coesão e moral e
administrando os conflitos que eventualmente surgem. Desenvolve competências
como administração de conflitos e flexibilidade.

Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006) o papel de monitor diz
respeito à atenção do líder a questões de controle interno, tais como gestão de
processos essenciais, consolidação e criação de continuidade. Desenvolve
competências como pensamento crítico e agilidade.
45

O papel de coordenador é relacionado ao fluxo de trabalho. A
responsabilidade recai sobre alocar “as pessoas certas no lugar certo na hora certa,
a fim de cumprir a função correta, proporcionando-lhes condições necessárias,
inclusive ferramentas e espaço físico” (CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND &
LAGO, 2006, p. 67). Neste papel desenvolvem-se as competências de
gerenciamento de projetos propriamente dito, com foco no planejamento e nas
tarefas a serem desenvolvidas.

No papel de diretor, de acordo com Santos e Valle (2015) o líder estimula
uma visão inspiradora na equipe, ao demonstrar como o trabalho desenvolvido se
encaixa nos objetivos da organização, mobilizando todos na mesma direção. Dessa
forma aumenta-se o grau de comprometimento da equipe e são estabelecidas metas
que contribuem com os objetivos definidos. As competências desenvolvidas pelo
líder ao desempenhar este papel são comunicação, planejamento e organização.

No papel de produtor, o líder deve criar um ambiente que motive a equipe a
ser tão produtiva, autônoma e comprometida como ele. As competências
desenvolvidas estão relacionadas a motivação da equipe e administração do
estresse.

Segundo Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006, p. 68) o líder, ao
desempenhar o papel de negociador, “deve apresentar e negociar ideias com
eficácia, ciente de que, nas organizações, as ideias só dão certo se as pessoas
enxergarem benefícios em aplicá-las”. O gerente de projeto neste papel desenvolve
habilidades de escuta ativa, negociação, mobilização e técnicas de apresentação.

E no papel de inovador, o gerente deve utilizar a criatividade e a gestão de
transformação. As competências desenvolvidas neste papel são o pensamento
criativo e a gestão de mudança.

Conforme Cavalcanti, Carpilovsky, Lund & Lago (2006) a disposição dos
papeis em quadrantes possibilita a percepção de complementaridade entre eles e as
funções desempenhadas (metas, mudanças, processos e pessoas). Além disso, os
papeis contribuem para o desenvolvimento de competências tanto internas quanto
externas à organização, mantendo assim sua competitividade frente ao mercado.
46

Segundo os autores “o desafio para o líder é integrar de maneira dinâmica as
competências de cada um dos papeis às situações gerenciais encontradas”
(CAVALCANTI, CARPILOVSKY, LUND & LAGO, 2006, p. 72). Daí a importância do
aprendizado contínuo, junto a um processo de transformação, que ocorre em cinco
passos.

No primeiro passo, o líder preocupa-se em seguir as regras determinadas e
ensinadas pela organização. No passo seguinte, o líder acrescenta suas
experiências, reconhecendo que valores e cultura organizacional não estão
explícitos nas regras. No passo três, o líder tem mais confiança na sua intuição,
experimentando novas formas de atuação e correndo riscos. A seguir, no passo
quatro, o líder tornou-se mais confiante na sua intuição, uma vez que são exigidas
cada vez mais rápidas tomadas de decisão. No passo cinco, os líderes adotam uma
visão holística, conseguindo alternar entre os diversos papeis de acordo com a
necessidade.

5. CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho foi analisar e propor como identificar e desenvolver
competências visando a formação de líderes de gerenciamento de projetosdentro
de uma organização.

Como apontado por Crawford e Cabanis-Brewin (2006, p.56) “muitas
organizações forçam as pessoas a ficarem na sua posição mesmo que elas não
estejam adaptadas a esta ou não desejam tornar-se uma pessoa daquela posição”.

A organização que deseja destacar-se como de alta maturidade em gestão de
projetos deve evitar que a migração de técnico especialista para gerente de projeto
se dê apenas porque não há outra opção no plano de carreira para a parte técnica.
Com opções de carreira em gestão de projetos, como por exemplo uma na área
técnica e outra voltada para a liderança, o gerente técnico pode ficar na sua área de
atuação e tornar-se um integrante essencial e responsável pela parte técnica do
projeto. Já os profissionais com interesse em uma carreira em gerenciamento de
projetos poderiam vislumbrar uma trilha de crescimento profissional na área,
minimizando a incerteza de continuidade, em função da característica temporária
dos projetos. Além disso, as opções de crescimento e um plano de carreira auxiliam
no incremento da maturidade da organização em gerenciamento de projetos.

A implantação da gestão de projetos por competências, além de proporcionar
as vantagens apresentadas neste trabalho, também propicia uma reestruturação na
organização, contribuindo para a consecução das estratégias e objetivos traçados.
Esta reestruturação inclui a remodelação das atividades relacionadas com gestão de
pessoas, tais como recrutamento e seleção, programas de treinamento e o
desenvolvimento de um plano de carreira em gestão de projetos.

A mudança de foco em gestão de projetos da “função” para a “competência”,
contribui como um estímulo à permanência dos funcionários na organização, na
medida em que estes estarão satisfeitos e comprometidos com as tarefas a serem
desempenhadas.

Outro ponto a destacar é relativo ao desenvolvimento da liderança.
Considerando-se que os projetos estão inseridos em um ambiente dinâmico, onde
as mudanças são inevitáveis, são necessárias competências tanto de liderança
quanto de gestão. Deve-se atentar que são as atitudes de liderança que definem o
gerente de projeto e inspiram os membros da equipe a atingir os objetivos.

Perceber a distinção entre gestão e liderança pode ser muito útil ao gerente
de projeto quando ele começa a moldar suas atitudes e desenvolver suas
habilidades. Para se tornar um líder de projetos bem-sucedido é preciso perceber
que estes papeis estão interligados.

Por último, como recomendação para as empresas que desejam implantar
gestão de projetos por competências, seria interessante realizar uma pesquisa junto
aos concorrentes com o intuito de identificar as competências organizacionais e
essenciais destes. Dessa forma a empresa poderia realizar um benchmarking das
competências avaliando sua posição no mercado e traçar estratégias para se
destacar das demais.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAUMOTTE, Ana Cláudia Trintenaro; FONSECA, Doris Pereira D’Alincourt; DA
SILVA, Lauro Henrique de Carvalho Monteiro; RAJ, Paulo Pavarini. Gerenciamento
de Pessoas em Projetos . 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de Projetos . 1ª ed. São Paulo:
Editora Pearson, 2015
CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO, Regina
Arczynska. Liderança e Motivação . 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos . 7ª ed. São
Paulo: Manole, 2009
______. Introdução à Teoria Geral da Administração . 2ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Campus,1999
______.Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7ª ed. São
Paulo: Manole, 2009
CRAWFORD, J. Kent.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. Carreiras e Competências
em Gerenciamento de Projeto. Mundo PM, edição 02 de 2006, p.46 a 57.
Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/servlet/VerArtigo>. Acesso: 03 de julho
de 2016
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências: Um Quebra-cabeça Caleidos cópico da Indústria
Brasileira. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2ª ed.
São Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2007
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. 19ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier Editora, 2005.
KELBER, Dieter. Maturidade em gestão de projetos: Uma questão de
competência ou perfil do gestor? . Mundo PM, edição 04 de 2005, p. 50 a 54.
Disponível em: <http://www.mundopm.com.br/servlet/VerArtigo>. Acesso: 11 de
dezembro de 2016
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
50

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. 6ª ed. São Paulo:
Editora Atlas, 2006
LAUFER, Alexander. Dominando o papel de liderança em gestão de projeto s.
Mundo PM, edição 02 de 2015, p. 10 a 21. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br/servlet/VerArtigo>. Acesso: 03 de julho de 2016
LOPES, Raphael de Oliveira Albergarias; SBRAGIA, Roberto. Contrato Psicológico
e a Gestão de Projetos como Competência Essencial d as Organizações. Mundo
PM, edição 04 de 2013, p. 28 a 33. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br/servlet/VerArtigo>. Acesso: 03 de julho de 2016
MARCHETTO, Jarno. O Duplo Papel doo Gerente de Projeto/Gerente Funcio nal:
Funciona? Biblioteca Virtual do PMI. Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/C070B590E5904751
A64A710C304C68FF.ashx>. Acesso em 20 de novembro de 2016
NISEMBAUM, Hugo. A Competência Essencial . São Paulo: Infinito, 2000.
PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) . 5ª ed. São Paulo: Editora Saraiva,
2013.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional . 7ª ed.
São Paulo: Prentice Hall,2004
______. Judge, Timothy A. Fundamentos do Comportamento Organizacional . 12ª
ed. São Paulo: Pearson, 2014
ROCHA-PINTO, Sandra da; PEREIRA, Cláudio; COUTINHO, Maria Teresa;
JOHANN, Silvio Luiz. Dimensões Funcionais da Gestão com Pessoas . Rio de
Janeiro: FGV, 2006
RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; RUIZ, Jose Moreno; CUNHA, Rosana
Paulo da. Liderança e Influência nas Fases da Gestão de Proje tos . Revista
Produção, v.15, n.3, set/dez 2005, p.362 a p.375. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/prod/v15n3/v15n3a06.pdf. Acesso: 23/10/2016.
SALICIO, Celso Furniel. Sistemas de Remuneração, Incentivos e Carreira. São
Paulo: Pearson, 2015
SANTOS, Marcel; VALLE, André Bittencourt do. Alternância dos Estilos de
Liderança . Mundo PM, edição 12 de 2014, p.28 a 32. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br/servlet/VerArtigo>. Acesso: 18 de setembro de 2016.
51

VALLE, André Bittencourt do; CIERCO, Agliberto Alves; SOARES, Carlos Alberto
Pereira; FINOCCHIO JR, José. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos . 3ª
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenci ais
Competitivos. 7ª ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009

Monografia 01

USP-SP

Mais conteúdos dessa disciplina