Modulo II estrutura organizacional e Departamentização

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Organização, 
sistemas e métodos
Estrutura Organizacional e Departamentização
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz de Souza Lima 
Revisão Textual:
Profª. Ms. Selma Aparecida Cesarin 
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Para que os objetivos da Unidade sejam alcançados, é fundamental que você leia 
cuidadosamente todo o material e realize com atenção todas as atividades propostas. 
Nesta Unidade, é importante que, durante as leituras e realização das atividades, você 
conheça os conceitos elementares referentes ao assunto Estrutura Organizacional e 
Departamentalização.
Sugiro que você acesse e leia cuidadosamente o material teórico. Depois, você poderá 
acompanhar a videoaula e a apresentação narrada, pois elas ajudarão a compreender 
melhor os principais assuntos da Unidade.
Outro recurso fundamental é a atividade de sistematização, já que com ela você poderá 
perceber o quanto aprendeu sobre o tema.
Realize a atividade de aprofundamento, que associa os assuntos que estudamos à atividade 
profissional por meio de reflexão e produção de sua própria autoria.
Além disso, você contará com textos e/ou vídeos indicados no material complementar.
Desta maneira, desejo a você bons estudos!
 · Nesta Unidade, desenvolveremos conceitos e estudos relativos à estrutura 
organizacional, relações de autoridade e responsabilidade, processo 
decisório e fluxos de comunicação. 
 · Estudaremos, também, os conceitos de delegação, centralização e 
descentralização e seus impactos para o funcionamento das organizações.
Estrutura Organizacional e 
Departamentização
•	 Introdução
•	 Estrutura	Organizacional
•	 Estrutura	Formal	e	Estrutura	Informal
•	 Autoridade/Responsabilidade/Comunicação/Decisão
•	 Delegação/	Descentralização	e	Centralização
•	 Departamentalização
•	 Organograma
•	 Considerações	Finais
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Contextualização
Nesta Unidade, você aprenderá que é de extrema importância o conhecimento da 
função organização da Empresa, a qual é representada pela Estrutura Organizacional e 
pela Departamentalização.
Também será necessária a compreensão de como usar o Organograma na montagem da 
estrutura e da departamentalização. 
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Introdução
Depois ter concluído o conteúdo da Unidade 1, começaremos com alguns conceitos 
importantes sobre estrutura organizacional. 
Como já havíamos conversado na unidade anterior, para que possamos entender o que ela 
representa, foi necessário estudarmos as áreas funcionais fim e as áreas funcionais meio. 
Nossos estudos trouxeram uma nova percepção sobre as principais funções e atividades 
desenvolvidas nas organizações. Estas funções quando são distribuídas por meio da divisão do 
trabalho configuram arranjos organizacionais que caracterizam de forma peculiar as organizações 
e sua forma de funcionamento. 
O conteúdo que apresentaremos a seguir foi dividido em tópicos para facilitar a compreensão: 
•	Estrutura Formal e Informal;
•	Autoridade/Responsabilidade/Comunicação/Decisão; 
•	Sistemas de Autoridade e Responsabilidade; 
•	Sistemas de Comunicação e Decisão; 
•	Delegação/Descentralização e Centralização.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional reflete a forma como a empresa estabeleceu o seu arranjo 
organizacional. Essa estrutura representa a proposta de funcionamento da empresa. 
Se a estrutura é muito hierarquizada ou quando possui na empresa muitas unidades 
organizacionais, ou se a estrutura é mais plana, e a organização se configura com poucas 
unidades organizacionais, ou se a estrutura é mais controladora ou mais centralizadora, ou se 
a empresa é mais flexível e proporciona autonomia para os colaboradores no âmbito do seu 
trabalho, teremos estruturas organizacionais diferentes, moldadas de forma que possa atender 
aos objetivos institucionais, às condições tecnológicas e de pessoal, além das influências do 
ambiente externo dessa organização, que pode ser mais ou menos competitivo. 
Todos esses fatores podem resultar em diferentes configurações de estruturas. Essas diferentes 
configurações retratam propostas de funcionamento que diferenciam de forma peculiar algumas 
empresas de outras. 
O arranjo organizacional acaba por ser um fator determinante para uma gestão por processos. 
Não há como se implantar uma gestão por processos em uma organização na qual a estrutura 
privilegia unidades organizacionais compartimentadas e fragmentadas. 
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
A gestão de processos requer estruturas que apoiem a visão sistêmica ao mesmo tempo em 
que estabeleçam papéis e competências de forma a garantir o fortalecimento da percepção de 
um ambiente de integração e de interdependência entre os diversos subsistemas componentes 
desta estrutura. 
O desafio é de se estabelecer a visão sistêmica, garantindo capacidade de conexão 
e articulação entre os colaboradores da organização, que a partir da visão integrada do 
funcionamento da empresa podem cumprir suas tarefas e atuar de forma efetiva no contexto 
de uma estrutura organizacional.
Esse desafio requer que todos os colaboradores de uma organização possam se situar no 
contexto da estrutura da empresa e saber o que fazer de forma comprometida e integrada aos 
objetivos institucionais. Para tanto, é necessário que a estrutura organizacional da empresa não 
seja definida apenas pelas normas ou regulamentos, mas também pela participação ativa dos 
seus colaboradores, participantes ativos para o sucesso da instituição de que fazem parte. 
Os conceitos que estudaremos nesta Unidade buscam trazer reflexões que irão estimular o 
desenvolvimento profissional de gestores integrais que percebem e vivenciam a organização 
na qual atuam de forma sistêmica e que conseguem estabelecer o equilíbrio necessário entre a 
estrutura formal e informal para que a empresa possa se beneficiar com os resultados de esforços 
coordenados de uma equipe bem articulada e ciente de suas tarefas e, ao mesmo tempo, flexível 
e inovadora, sem perder o foco nos objetivos institucionais.
Estrutura Formal e Estrutura Informal
Quando nos referimos à estrutura organizacional, não estamos apenas falando da estrutura 
hierárquica das empresas. Essa estrutura hierárquica retrata a estrutura formal da organização. 
No entanto, em toda organização coexistem a estrutura formal e a estrutura informal.
Apesar de as pessoas, muitas vezes, se referirem à estrutura organizacional formal como 
sendo a relação hierárquica das unidades organizacionais das empresas, esta forma de estrutura 
não se restringe à hierarquia.
A estrutura formal resulta de todas as normas, regulamentos e regras gerais que definem os 
objetivos, papéis, atribuições, fluxos de comunicação, procedimentos padronizados, documentos 
internos, rotinas, formulários e demais configurações de códigos, siglas etc. 
A estrutura formal é aquela estabelecida de forma intencional e pré-definida por meio de 
documentos tais como: Estatuto, Regimento Interno, Normas Internas, Regulamentos, Manuais, 
Rotinas, Instruções de Serviços e outros. 
A estrutura formal determina o ponto de partida para a organização do funcionamento 
da empresa e é fundamental, pois norteia o trabalho e garante mecanismos de organização, 
planejamento e controle, contribuindo para os resultados institucionais. 
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Já a estrutura informal nasce espontaneamente, naturalmente, a partir do relacionamento 
social das pessoas no ambiente de trabalho, pois, no contexto do seu trabalho, dentro da 
empresa, as pessoas estabelecem laços de amizade e criam uma rede de conexões pessoais que 
se forma como uma estrutura informal. 
Essa forma de organização informal é inerente a todas as estruturas e se dá pela própria 
existência de pessoas que trabalham juntas com objetivos comuns. 
Você Sabia ?
A estruturainformal é tão importante quanto à estrutura formal. As empresas acabam por 
precisar de ambas as formas de estrutura. Não se pode pensar em uma empresa na qual não exista 
uma das formas de estruturas. Esta organização hipotética não sobreviveria não possuindo ou a 
estrutura formal ou a estrutura informal. 
Mas você poderia estar se perguntando: de que forma a estrutura informal pode ser benéfica 
para uma empresa? 
Ora, a estrutura informal proporciona agilidade no fluxo informacional. “Se você está 
em sua sala de trabalho e precisa de uma informação de outro setor, como você iria solicitar 
essa informação?”
Bom, se você não conhece ninguém dentro da empresa, você teria de utilizar a comunicação 
formal, direcionada ao chefe da área que detém a informação que você precisa. 
No entanto, se você possui uma rede de relacionamentos no âmbito da empresa e conhece 
as pessoas dos outros setores, não seria difícil para você fazer uma ligação telefônica e pedir a 
informação que necessita. Neste caso, você estará utilizando a estrutura informal para obter 
a informação que ajudará você no encaminhamento do seu trabalho. 
Perceba que a estrutura informal trouxe para você agilidade na execução de sua tarefa. 
Por isso mesmo, muitas empresas promovem encontros ou eventos nos quais os colaboradores 
podem se conhecer e interagir, fortalecendo a estrutura informal da empresa. 
Contudo, tanto a estrutura formal quanto a estrutura informal também trazem 
desvantagens e dificuldades para a organização. 
Se a estrutura FORMAL pode inibir a capacidade de iniciativa ou inovação em virtude 
das normas e rotinas muito padronizadas, a estrutura informal pode acirrar conflitos entre 
os colaboradores de uma empresa, a partir de informações incorretas ou mesmo boatos que 
possam transitar na instituição. 
Apesar de tudo, sabemos que toda a organização vai conviver com a estrutura formal e a 
estrutura informal. Vale encontrar o ponto de equilíbrio de cada uma com relação ao grau de 
formalidade ou de informalidade adequado para o contexto de trabalho da empresa. 
Cada empresa terá seu ponto de equilíbrio, determinado por suas características, como a 
natureza de suas atividades, seu nível tecnológico, ou mesmo o perfil de seus colaboradores. 
De agora em diante, dentro das peculiaridades de cada organização, você deve estar atento sobre 
as ações e reações que definem o equilíbrio entre a estrutura formal e a estrutura informal.
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Autoridade/Responsabilidade/Comunicação/Decisão
Para que possamos entender a relação entre a estrutura formal e a estrutura informal das 
organizações, temos de discutir alguns aspectos componentes da estrutura organizacional. Tais 
aspectos definem a organização hierárquica, os papéis e atribuições das unidades organizacionais 
instituídas, além da relação de autoridade e responsabilidade, bem como dos níveis de 
decisão e da abrangência e da configuração do sistema de decisão institucional.
Os canais de comunicação presentes no cenário organizacional também se integram a esses 
aspectos, que se apresentam tanto no âmbito da estrutura formal quanto da estrutura informal.
Segundo Oliveira (2011), estamos falando do sistema de autoridade, do sistema de 
responsabilidade, do sistema de decisão e do sistema de comunicação, partes integrantes da 
estrutura organizacional. 
Sistemas de Autoridade e de Responsabilidade
As estruturas organizacionais são delineadas de forma a configurarem a organização 
hierárquica estabelecida no âmbito da estrutura formal. No entanto, no âmbito da estrutura 
informal, também são configuradas relações que podem se caracterizar a partir do conceito de 
autoridade informal.
Para Pensar
O que é Autoridade? – O que é Responsabilidade? – Será que todos os colaboradores de uma empresa 
têm autoridade no âmbito das organizações? E a responsabilidade? – Podemos ter responsabilidade 
sem autoridade? – Como podemos resolver essas questões? 
A autoridade é o direito de se fazer ou de se mandar fazer determinado trabalho ou tarefa 
no contexto de uma organização. Já a responsabilidade é a obrigação pela execução do trabalho 
ou tarefa devida a um colaborador no contexto de uma organização (JUCIUS; SCHELENDER 
apud OLIVEIRA, 2011). 
Essa autoridade se estabelece no âmbito da estrutura formal e também no âmbito da estrutura 
informal. Na estrutura formal, a autoridade é definida pela organização hierárquica e o cargo que 
a pessoa ocupa dentro da empresa. Essa autoridade estabelece direitos e define a abrangência 
de atuação e de decisão de uma pessoa no cenário da estrutura hierárquica da empresa. 
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A autoridade formal está atrelada à responsabilidade. Quanto mais autoridade se tem, mais 
responsabilidade. Portanto, todos os colaboradores de uma empresa têm autoridade na medida 
em que estão vinculados para exercer atribuições conferidas pelo cargo que ocupam. O que 
muda é a amplitude da autoridade.
Por exemplo, quando se detém um cargo de direção dentro da empresa, você tem muita 
autoridade com a correspondente responsabilidade. Quando se é presidente de uma organização, 
sua autoridade é maior e sua responsabilidade também. No entanto, se você executa uma 
atividade operacional, em um setor específico de uma empresa, você detém autoridade dentro 
dos limites de sua função e dentro da abrangência de seu cargo. Ou seja, quanto mais autoridade, 
mais responsabilidade. 
Já autoridade informal é espontaneamente criada. Algumas pessoas possuem um 
carisma, uma “forma de ser” que cativa seus colegas de trabalho e torna essa pessoa 
referência no grupo. 
Quando precisam de um representante, essa pessoa sempre é chamada. Quando ela solicita 
algum “favor”, ela “sempre” tem prioridade. Essas pessoas são identificadas como líderes de 
opinião e exercem naturalmente autoridade informal em seu ambiente de trabalho. 
A autoridade informal pode ser criada também pela experiência ou conhecimento 
especializado de determinadas pessoas nas organizações. Às vezes, falamos: -“Fulano 
é uma autoridade nesse assunto”. Nesse caso, estamos atribuindo a essa pessoa uma 
referência, uma relação de autoridade informal. Ela não precisa estar munida de um cargo. 
Mesmo assim, ela será ouvida, quando necessário, pelo seu conhecimento adquirido ou sua 
experiência profissional. 
A autoridade formal, estabelecida no âmbito das empresas, reflete a responsabilidade 
equivalente à sua abrangência. Já a autoridade informal, como não foi estabelecida a partir de 
normas e regras de funcionamento, mas legitimada pelas pessoas a partir da aceitação dessa 
relação de autoridade, não está lastreada pela responsabilidade formal, mas sim pela consciência 
dos envolvidos, dentro de propósitos comuns. 
Nas empresas, estas duas formas de autoridade convivem, às vezes em harmonia, às vezes 
de forma conflituosa e competitiva. Cabe aos dirigentes instituídos por meio da estrutura 
formal construir um ambiente de trabalho para o qual ele possa fazer convergir os objetivos 
individuais para os objetivos institucionais, a fim de que os resultados da empresa possam 
ser atingidos. 
Em organizações nas quais existem conflitos entre a estrutura formal e a estrutura informal, 
pode haver uma relação de competição entre a autoridade formal e a autoridade informal. Não 
basta possuir o cargo de chefia, é necessário que a equipe legitime e aceite a autoridade formal. 
Nesse sentido, o chefe deve ser, antes de tudo, um líder capaz de organizar e dirigir o trabalho 
da equipe direcionando os esforços em prol dos objetivos institucionais. 
A autoridade informal deve contribuir com a autoridade formal, auxiliando a equipe no 
direcionamento dos seus objetivos para os objetivos institucionais. O líder formal precisa 
estabelecer um canal de comunicação direta, de forma a evitar que a comunicação informalinfluencie a interpretação dos fatos.
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Sistemas de Comunicação e Decisão
A comunicação nas empresas também pode assumir uma classificação formal ou informal. 
A comunicação formal é estabelecida a partir das normas e regras de funcionamento, 
definida para transmissão de dados e informações que possam ser documentadas, registradas, 
controladas e até padronizadas. 
Essa comunicação é configurada tanto por meios físicos, como Comunicações Internas (CIs) 
ou mesmo formulários internos, até sistemas de informações informatizados. Toda a comunicação 
formal contribui para o registro e o controle do fluxo informacional dentro da empresa. 
A comunicação informal é estabelecida a partir das interações sociais das pessoas na 
empresa. Essa comunicação pode ser bastante benéfica para as empresas, ou não.
Por intermédio da estrutura informal de comunicação, podemos “agilizar” o fluxo informacional 
dentro da empresa. No entanto, se, por um lado, a comunicação informal traz um fluxo de 
informações mais rápido, por outro, pode trazer também distorções na mensagem, tornando 
o trabalho falho. De um lado se ganha em agilidade, de outro se perde em confiabilidade e 
também em controle.
As informações disseminadas no âmbito da estrutura informal não podem ser conferidas e não 
permitem nenhum tipo de controle ou mesmo garantia de confiabilidade. Para que possamos utilizar 
bem a estrutura informal de comunicação, é necessário que se tenha uma equipe comprometida e 
integrada internamente, além de motivada e alinhada com os objetivos da organização.
Esse ambiente maduro e conectado de profissionais pode favorecer o fluxo de informações 
a partir da estrutura informal de uma empresa de forma a contribuir para os resultados da 
organização, sem grandes equívocos ou distorções.
De outro lado, a estrutura organizacional reflete também no sistema de decisão da empresa. 
Hoje em dia, as organizações têm buscado um ambiente de maior envolvimento e participação nos 
processos decisórios das empresas. Essa preocupação retrata um contexto de trabalho no qual as 
organizações ganham em agilidade nas decisões operacionais. No entanto, perdem em controle, pois 
distribuem o processo decisório nos diversos níveis da organização, proporcionando mais autonomia 
para as áreas e garantindo um tempo de resposta menor às questões de curto e médio prazo. Por 
exemplo, uma empresa que possui diversos pontos de venda distribuídos em diferentes localidades, 
caso ocorra um problema em um dos pontos de venda, o gerente dessa unidade de vendas poderá 
solucionar a questão sem que tenha de levar o caso à sua chefia ou à direção da empresa.
Essa autonomia pressupõe a capacidade de inovação e a iniciativa das pessoas que estão 
vivendo o problema. Para tanto, é necessário que esse gerente de vendas também tenha autoridade 
formal para esse tipo de decisão. Certamente, ele terá também maior responsabilidade em sua 
área de atuação.
Você Sabia ?
As decisões locais, quando são tomadas no nível local, permitem soluções mais rápidas e 
mais ajustadas ao cenário dos fatos. Quem mais sabe sobre o problema senão aquelas pessoas 
que o vivenciaram?
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As decisões centralizadas podem dificultar o processo decisório no nível operacional de execução 
do trabalho, já que quem irá decidir pode estar longe do cenário no qual ocorreu o problema. 
Nesse sentido, no que se refere ao sistema de decisão, existem organizações mais centralizadoras 
ou mais descentralizadas. Para cada uma delas, a estrutura organizacional pode responder com 
unidades mais controladoras ou menos controladoras. O formato e proposta de funcionamento 
das organizações dependem do seu sistema de decisões. 
O mercado competitivo também pode influenciar na proposta de funcionamento do sistema 
de decisões da organização. Caso o ambiente seja mais competitivo ou o mercado consumidor 
mais exigente, a estrutura organizacional deve contribuir para garantir um “tempo de resposta” 
da empresa frente ao seu ambiente externo de forma a garantir sua sobrevivência no mercado. 
Aspectos culturais e o próprio perfil das pessoas que compõem o corpo funcional de 
colaboradores da empresa influenciam de forma a favorecer ou não a descentralização do 
processo decisório da organização. 
Hoje em dia, a maior carência de mão de obra está no pessoal qualificado. A qualificação 
profissional, o treinamento continuado e uma postura de atualização permanente por parte dos 
seus funcionários ou colaboradores é característica inerente ao contexto de organizações que 
buscam um sistema de decisão descentralizado. 
E como estabelecer uma organização com sistema de decisão descentralizado? 
Veremos a seguir alguns conceitos importantes relacionados a essa temática. 
Delegação/ Descentralização e Centralização 
A delegação é um conceito fundamental para que se possa atuar em um sistema de 
decisões descentralizado. 
Mas o que é que o conceito de delegação tem a ver com o conceito de descentralização?
Conforme Oliveira (2011), delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de 
um chefe ao seu subordinado, criando-se neste (subordinado) a correspondente responsabilidade 
pela execução da tarefa. 
Como podemos verificar no conceito acima apresentado, na delegação há uma transferência 
de autoridade de um chefe ao seu subordinado. 
Lembrando o que já havíamos conversado na sessão anterior, a autoridade é um direito, 
portanto, o chefe transfere o seu direito de execução para o seu subordinado. 
Lembre-se também de que responsabilidade é uma obrigação; portanto, o chefe continua 
responsável pelo trabalho que seu subordinado fizer. Ou seja, se ele errar, o chefe é responsável, 
assim como o subordinado também. A responsabilidade do chefe, nesse caso, se confirma, 
pois seu trabalho envolve o desafio de “saber delegar”.
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Percebemos, também, que essa autoridade que o chefe transfere pode se referir não apenas ao 
direito de execução de uma tarefa. O chefe pode estar transferido ao seu subordinado o direito de 
decisão. Começa aí a distribuição do processo decisório no contexto da organização. Essa prática 
levará à configuração da descentralização e repercutirá no funcionamento da empresa. 
Ora, a descentralização só é possível em um contexto organizacional que pratica a delegação 
de autoridade. Desta forma, a prática da delegação de autoridade leva à descentralização do 
processo decisório. 
Na medida em que a equipe é treinada, capacitada e ganha experiência e conhecimento no 
ambiente de trabalho, ela cria melhores condições para atuar em cenários mais desafiadores. 
A promoção do contexto de descentralização em uma organização requer equipes bem 
treinadas e qualificadas, além de outros requisitos. 
Requisitos para a Descentralização do Processo Decisório: 
•	Equipe treinada e capacitada; 
•	Sistemas de Informações bem estruturados; 
•	Políticas internas definidas. 
A equipe treinada e capacitada como um requisito necessário à descentralização 
do processo decisório nas empresas já foi discutida há pouco. Resta, ainda, refletir sobre a 
necessidade dos sistemas de informações e das políticas internas.
Os sistemas de informações em estruturas descentralizadas são fundamentais para 
suprir as necessidades de informações dos diversos tomadores de decisão distribuídos em 
diferentes áreas da empresa. 
As políticas internas são consideradas requisitos na medida em que fornecerem uma 
orientação norteadora das decisões dos diversos atores em suas áreas de atuação, de tal 
forma que o comportamento decisório seja delineado de maneira uniforme sem ser, no 
entanto, padronizado. 
A descentralização pressupõe uma flexibilidade e a capacidade de inovação e iniciativa dos 
seus funcionários. Porém, deve-se tero cuidado para que essa autonomia não proporcione 
desalinhamento em relação aos objetivos institucionais e nem promova um ambiente de conflitos 
e descontrole interno. 
Por fim, não há como deixar de falar da centralização. Afinal, apesar da tendência a estruturas 
mais ágeis, inovadoras e que incentivem a iniciativa das pessoas e possibilitem mais autonomia 
decisória na organização, a centralização é uma realidade em muitas empresas. E ela também 
possui suas vantagens. 
As estruturas centralizadas possuem melhores condições de tomada de decisão em nível 
estratégico. 
Como todo o processo decisório está centralizado, a coerência entre as decisões é mais 
evidenciada, pois apenas uma ou poucas pessoas tomam decisões. Há uma maior coerência 
entre o planejamento e o controle. E as decisões de nível estratégico são mais facilitadas.
Já no nível operacional, essa situação é diferente, pois não há autonomia para a equipe 
decidir e as decisões operacionais demandam mais tempo para serem encaminhadas.
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Outra vantagem é o melhor aproveitamento de recursos, pois não são necessários tantos 
equipamentos, já que alguns processos ficam centralizados. Além disso, essa estrutura não 
requer pessoal muito qualificado, pois atuam mais como executores do que como decisores. 
Contudo, diversas empresas possuem essa configuração. Principalmente, empresas pequenas 
ou microempresas que, a partir da atuação de um empreendedor, que idealizou a implantação da 
empresa, detém todo o conhecimento sobre o seu funcionamento. Dessa forma, o empreendedor, 
num primeiro momento, acaba por desempenhar suas funções de forma centralizadora. 
Na medida em que essas empresas vão se ampliando e se desenvolvendo, tendem a buscar 
um modelo gerencial mais descentralizado. Portanto, a configuração de centralização tem seu 
lugar. No processo evolutivo das organizações, a centralização está presente contribuindo com 
os processos decisórios conforme as vantagens apresentadas anteriormente.
Departamentalização
Nesta sessão, estudaremos os diferentes arranjos organizacionais, ou seja, as diferentes 
maneiras de se organizar as atividades dentro das empresas. 
O conteúdo apresentado a seguir foi dividido em tópicos para facilitar a compreensão: 
•	Departamentalização;
•	Tipos de departamentalizações;
•	Organograma.
Ao procurarmos compreender as configurações de estruturas que definem os papéis, atribuições 
e competências das pessoas, precisamos organizar grupos de atividades que fundamentam a 
existência das unidades organizacionais das empresas. As unidades organizacionais resultam do 
trabalho das empresas. Essas áreas de trabalho ou unidades organizacionais possuem objetivos 
específicos, refletindo os diversos subsistemas que integram o funcionamento das empresas. 
O arranjo da estrutura baseia-se, portanto no agrupamento de atividades desenvolvidas dentro 
das empresas. Por exemplo, o agrupamento de atividades em áreas ou unidades organizacionais 
pode refletir a mesma lógica que utilizamos quando estudamos as áreas funcionais fim e meio. 
A estrutura organizacional, contudo, ao contrário da classificação estabelecida pelas áreas 
funcionais, pode assumir diferentes configurações que determinam propostas de funcionamento 
específicas para cada empresa. 
Verificamos, pois, que as estruturas das empresas são diferentes. Por que isso acontece? 
Apesar de as funções serem semelhantes, por que em algumas organizações existem áreas que 
não existem em outras? Como podem acontecer tantas diferenças já que as funções existentes 
nas organizações são as mesmas? Quais são essas diferenças? Como podemos compreender as 
influências dessas diferenças nas características de funcionamento das empresas? 
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Estudaremos, portanto, os diferentes arranjos organizacionais, ou seja, as diferentes maneiras 
de se organizar as atividades dentro das empresas. A proposta de funcionamento da organização 
está refletida na forma como foi definida sua estrutura organizacional. Se a estrutura é mais 
ou menos compartimentada, verticalizada ou horizontalizada, controladora ou flexível, ela terá 
diferentes formatos organizacionais e seu funcionamento refletirá a configuração proposta para 
sua estrutura. 
As áreas funcionais fim e meio, estudadas na unidade sobre os sistemas administrativos, 
podem assumir um dos critérios de agrupamento das atividades da empresa, contribuindo para 
a construção de estruturas funcionais facilmente encontradas nas organizações atualmente. 
Vale a pena lembrar também que a gestão de processos sofre influência do arranjo 
organizacional estabelecido pela empresa. A visão fragmentada que a divisão do trabalho 
pode proporcionar não deve interferir na perspectiva sistêmica e processual proposta para as 
organizações do século XXI. Para tanto, o estudo do arranjo organizacional é fundamental para 
o estabelecimento da gestão de processos, de forma que possibilitará o desenvolvimento de 
estruturas mais integradas na busca dos objetivos institucionais.
Definição de Departamentalização
Departamentalização, segundo Oliveira (2011), trata-se do agrupamento das atividades 
e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais, segundo algum critério de homogeneidade. 
Departamentalização não se trata de uma designação hierárquica, ou seja, 
departamentalização não significa o nível hierárquico de “departamento”. Departamentalização 
é um conceito que propõe a divisão do trabalho, ou a especialização horizontal. 
A especialização do trabalho nas organizações pode ocorrer em dois sentidos: vertical 
e horizontal. 
A especialização vertical ocorre quando há a necessidade de se melhorar a capacidade de 
supervisão e de controle. A especialização vertical decorre do aumento do número de níveis 
hierárquicos. Quanto mais níveis hierárquicos em uma estrutura, mais verticalizada ela será. 
Portanto, isso significa que se trata de uma organização com melhor capacidade de supervisão 
e de controle. 
Já a especialização horizontal ocorre quando há a necessidade de se aprimorar o 
domínio de conhecimento ou a habilidade técnica de execução de determinado trabalho 
proporcionando maior eficiência e perícia para a realização das tarefas. O resultado disso é uma 
estrutura organizacional horizontalizada com muitas unidades compartimentadas. 
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional das empresas e representa 
o grau de diferenciação e de integração existente no contexto organizacional das áreas ou 
unidades presentes na organização. 
Cada empresa assumirá uma característica específica de funcionamento de acordo com a sua 
configuração ou o seu desenho departamental. 
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Cada organização deve procurar estabelecer um desenho departamental que 
melhor se adeque à sua proposta de funcionamento, lembrando-se que o excesso 
de verticalização e/ou horizontalização pode contribuir para estruturas pouco 
favoráveis à gestão por processos. 
Segundo Cury (2010), para se construir uma estrutura adequada e consistente com os propósitos 
da organização, é necessário considerar alguns fatores no processo de departamentalização, 
conforme a seguir:
1) Fatores a se considerar na área formal:
•	Importância das atividades. Quanto mais importante for a atividade para os objetivos 
da instituição mais elevado deve ser seu nível hierárquico; 
•	Enfatizar a especialização. As atividades devidamente dosadas podem ser agrupadas 
em unidades especializadas com equipe de profissionais com formação compatível; 
•	Facilitar o processo de coordenação e controle. Definir as atividades e regulamentar 
as atribuições e competências por meio de instrumentos normativos; aproximar o 
supervisor em relação às pessoas e atividades controladas por ele, colocar departamentosequivalentes em termos de suas atividades e abrangência no mesmo nível hierárquico, 
supervisionada por um único dirigente;
•	Considerar o custo da montagem final da estrutura. Analisar o impacto do 
aumento no número de unidades em relação ao custo operacional da empresa.
2) Fatores a se considerar na área informal, segundo o autor:
•	Considerar aspectos políticos. Que devem ser devidamente dosados com argumentos 
de natureza técnica;
•	Preparar a equipe. Informar o público interno da organização, bem como incluí-lo 
no processo;
•	Treinar a força de trabalho. Capacitar a equipe para as mudanças na estrutura; 
•	Diferenciação e integração. Buscar a melhor configuração de estrutura considerando 
as diferentes condições do ambiente. 
Tipos de Departamentalizações
A Departamentalização consiste no agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.
A seguir, os tipos de departamentalizações mais utilizadas pelas empresas.
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Departamentalização Funcional
Segundo Oliveira (2011), a departamentalização funcional trata-se do agrupamento de 
funções de acordo com as funções desenvolvidas pela empresa. As atividades semelhantes são 
agrupadas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional (finanças, recursos 
humanos etc.).
Principais vantagens, segundo Oliveira (2011): 
•	Proporciona maior estabilidade da estrutura organizacional; 
•	Permite uma distinção clara e lógica das funções; 
•	Maximiza a utilização das habilidades técnicas das pessoas; 
•	Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção 
em massa; 
•	Maximiza a especialização, simplificando
Principais Desvantagens, segundo Oliveira (2011):
•	Reduz a cooperação interdepartamental; 
•	Gera inflexibilidade, pois há um engessamento da organização; 
•	Estimula a visão departamental ao invés da visão organizacional; 
•	Reduz a coordenação entre as funções da empresa; 
•	Comunicação deficiente. 
Segundo Oliveira (2011), esse tipo de departamentalização pode ser utilizado em empresas 
ou áreas cujas atividades sejam: 
•	Estáveis e não exijam mudanças; 
•	Repetitivas ou com muitas atividades rotineiras.
A figura 1 a seguir apresenta um exemplo clássico de Departamentalização Funcional.
Figura 1. Departamentalização Funcional.
Diretoria geral
Gerência de
produção
Gerência
financeira
Gerência
de marketing
Gerência de
recursos
humanos
Fonte: Oliveira, 2011.
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Departamentalização por Localização Geográfica
É o agrupamento de atividades de acordo com a localização na qual são realizadas as 
operações de trabalho. 
As vantagens deste tipo de agrupamento de atividades permitem que a unidade organizacional 
regionalizada enfoque seu trabalho às necessidades singulares de sua área, pela maior facilidade 
de se conhecer questões locais. 
Esta departamentalização favorece também a descentralização do processo decisório, que 
ocorre mais direcionado ao local em questão, resultando em ações mais imediatas e com tempo 
de resposta mais rápido para problemas locais. O treinamento de pessoal também é mais 
objetivo no cenário de atuação da equipe.
Por outro lado, as desvantagens que se apresentam nesse tipo de departamentalização 
envolvem a duplicação de instalações e de pessoal. Além disso, exige alguns cuidados quanto à 
coordenação e controle da administração estratégica em relação a cada região. 
A figura 2 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização Por Localização 
Geográfica.
Figura 2. Departamentalização Por Localização Geográfica.
Departamento de
tráfego aéreo
Região
Norte
Região
Centro-Oeste
Região
Sul
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização por Produtos ou Serviços
O agrupamento de atividades é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos 
produtos ou serviços oferecidos pela empresa. 
Segundo Oliveira (2011), para a Departamentalização por Produtos ou Serviços, observam-
se algumas vantagens:
•	Pode-se dirigir atenção para linhas específicas de produtos ou serviços; 
•	Permite maior flexibilidade do funcionamento das atividades das unidades de trabalho, 
sem interferir na estrutura organizacional; 
•	Potencializa a utilização máxima da capacitação de pessoal, por meio de seu conhecimento 
especializado; 
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
•	Facilita a coordenação de resultados para cada grupo de produtos ou serviços e favorece 
a coordenação interdepartamental, pois o objetivo principal é o produto ou serviço; 
•	Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produtos ou serviços; 
•	Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade por meio da maior 
integração de vários grupos contribuintes para o desenvolvimento do produto ou para a 
prestação do serviço.
De acordo com Oliveira (2005), para a Departamentalização por Produtos ou Serviços, 
observam-se também algumas desvantagens:
•	Pode dificultar a coordenação estratégica, quanto ao estabelecimento das políticas gerais 
da empresa; 
•	Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos 
de produtos;
•	Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o 
que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
A figura 3 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização Por Produtos ou Serviços.
Figura 3. Departamentalização Por Produtos ou Serviços.
Diretoria
Geral
Gerência de
produtos têxteis
Gerência de
produtos
farmacêuticos
Gerência de
produtos
químicos
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização por Clientes
A Departamentalização por Clientes resulta do agrupamento de atividades segundo as 
características dos clientes da empresa. 
As principais vantagens desse tipo de departamentalização, segundo Oliveira (2011) são: 
•	Garantir condições para que a empresa favoreça sua capacidade de adaptação aos diferentes 
perfis de clientes e/ou segmentos de mercado para os quais direciona seus produtos; 
•	Assegurar melhores condições de atendimento contínuo e eficiente ao diferentes tipos e 
classes de clientes; 
•	Proporcionar ganho de competitividade da empresa no mercado por meio do atendimento 
diferenciado aos diferentes perfis de clientes.
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As desvantagens, segundo Oliveira (2005) são: 
•	Dificuldade de coordenação pelas exigências de tratamento especial a determinados 
Grupos de clientes; 
•	Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em 
benefício de seus próprios clientes; 
•	Pode provocar a utilização inadequada de pessoal e de equipamentos em termos de 
grupos de clientes.
A figura 4 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização Por Clientes.
Figura 4. Departamentalização por Clientes.
Diretoria
comercial
Departamento
feminino
Departamento
infanto-juvenil
Departamento
masculino
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização por Processo
É o agrupamento de atividades de acordo com as etapas de um processo de produção. As 
unidades organizacionais são estabelecidas de acordo com a sequência do processo produtivo 
de um produto. 
Nesse tipo de agrupamento de atividades, há uma fragmentação do processo produtivo 
em áreas ou unidades de trabalho, configurando uma estrutura mais departamental no 
desenvolvimento da atividade de produção. 
Principais vantagens da Departamentalização por Processo, segundo Oliveira (2011): 
•	Maior especialização de recursos alocados; 
•	Atividades idênticas e/ou semelhantes concentradas na mesma área de trabalho; 
•	Melhor coordenação e controle de cada uma das partes de um processo. 
Principais desvantagens da Departamentalização por Processo,segundo Oliveira (2011):
•	Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; 
•	Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
A figura 5 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização por Processos.
Figura 5. Departamentalização por Processo.
Gerência de produção
Seção
preparação
Seção
corte
Seção
estamparia
Seção
pré-montagem
Seção
montagem
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização por Projeto
Neste caso, as pessoas recebem atribuições temporárias, vez que o projeto tem data de inicio 
e término. Terminado o projeto, a equipe se dissolve e as pessoas podem ser deslocadas para 
outras atividades. 
Segundo Oliveira (2011), projeto é um trabalho com datas de início e de término estabelecidas, 
com produto final definido e destinado a um cliente ou a um objetivo único, no qual são alocados 
e gerenciados os recursos sob a responsabilidade de um coordenador. 
Para que seja configurada uma estrutura por projetos, é necessário que a empresa que 
adota esta forma de agrupamento de atividades trabalhe com projetos de longa duração que 
demandem grandes equipes em tempo integral. 
Nesse cenário, contribui com o desenvolvimento de trabalhos com equipes, técnicas 
caracterizadas pela flexibilidade e alto grau de conhecimento em diversas áreas de especialidade. 
Empresas nas áreas de pesquisa e marketing, consultoria técnica, engenharia, 
desenvolvimento tecnológico, entre outras, são exemplos de organizações que podem 
adotar essa forma de departamentalização. 
Principais vantagens da Departamentalização por Projetos, segundo Oliveira (2011)
•	Promove alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; 
•	Propicia alto grau de versatilidade e adaptabilidade para novas ideias e técnicas durante 
o desenvolvimento do trabalho; 
•	Possibilita melhor atendimento à demanda do cliente; 
•	Favorece o cumprimento de prazos e orçamentos.
Principais desvantagens da Departamentalização por Projetos, segundo Oliveira (2011): 
•	Sobrecarga do coordenador do projeto, que é o responsável pela realização de todo o 
projeto, incluindo a gestão administrativa do trabalho; 
•	Cada equipe diferenciada cuida do seu projeto, desconhecendo o trabalho de outras 
equipes de projetos; 
•	O número grande de integrantes do projeto pode dificultar o desenvolvimento do trabalho.
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A figura 6 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização por Projetos.
Figura 6. Departamentalização por Projeto.
Diretoria
Administração
e finanças
Comercial e
operações
Coordenação
de projetos
Projeto
B
Projeto
C
Projeto
A
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização Matricial
A Departamentalização Matricial resulta de sobreposição de dois ou mais tipos de 
departamentalizações. Geralmente, esta sobreposição ocorre entre a estrutura funcional ou a 
estrutura por produtos ou serviços e a estrutura por projetos. 
Esta estrutura prevê o compartilhamento de equipes no desenvolvimento dos projetos. A 
empresa integra áreas de especialização na qual possui equipes técnicas que serão integradas aos 
diversos projetos a serem desenvolvidos de forma a criar equipes multidisciplinares de projetos. 
A vinculação da equipe ocorre por área de especialidade. No entanto, os profissionais 
trabalham alocados aos diversos projetos da empresa. Os projetos possuem características 
temporárias, mas as equipes são permanentes e compartilham diferentes situações por meio 
dos projetos em que atuam. 
Principais vantagens da Departamentalização Matricial, segundo Oliveira (2011): 
•	Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; 
•	Coordenação de equipe mais adequada e coerente;
•	Maior especialização nas atividades desenvolvidas; 
•	Maior desenvolvimento de pessoal; 
•	Melhor atendimento dos clientes do projeto;
Principais desvantagens da Departamentalização Matricial, segundo Oliveira (2011):
•	Dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada integrante da estrutura; 
•	Possibilidade de conflitos nas equipes de trabalho; 
•	Baixo grau de integração entre as áreas cada vez mais especializadas; 
•	Falta de um coordenador geral para o projeto com visão ampla para integrar as várias 
especializações e relacioná-las com as necessidades dos clientes; 
•	Dificuldade de envolver os especialistas para um esforço integrado de ações
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
A figura 7 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização Matricial.
Figura 7. Departamentalização Matricial.
Diretoria geral
Coordenação
de projetos
Mecânica
Recursos
humanos
e
materiais
Recursos
humanos
e
materiais
Recursos
humanos
e
materiais
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Mecânica Eletrônica
Fonte: Oliveira, 2011.
Departamentalização Mista
Este tipo de departamentalização resulta da associação de dois ou mais tipos de 
departamentalizações na mesma estrutura organizacional. 
Segundo Oliveira (2011), é o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura 
que mais se adapte à sua realidade organizacional.
A figura 8 a seguir apresenta um exemplo de Departamentalização Mista.
Figura 8. Departamentalização Mista.
Diretoria
Geral
Gerência de
projetos
Gerência
financeira
Gerência
comercial
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Gerência
Regional Norte
Gerência
Regional Sul
Fonte: Oliveira, 2011.
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Organograma 
Organograma é uma representação gráfica da estrutura formal de uma instituição ou empresa, 
que demonstra as relações de autoridade e responsabilidade formais por meio da estrutura 
hierárquica das organizações, bem como possibilita a visualização das diferentes formas de 
agrupamentos de atividades (tipos de departamentalizações) adotados pelas organizações, 
possibilitando esclarecimento sobre o arranjo estrutural e indicando a proposta de funcionamento 
estabelecida pela empresa. 
Além disso, permite identificar a existência de unidades de assessoramento e unidades 
colegiadas na estrutura das instituições. 
As áreas de assessoramento constituem unidades organizacionais que não têm a função 
executiva. Sua atuação se direciona ao desenvolvimento de atividades técnicas especializadas 
de apoio aos tomadores de decisão das organizações.
Essas unidades produzem pareceres técnicos de diversas áreas de forma a auxiliar os dirigentes 
das empresas no processo decisório, subsidiando de dados e informações técnicas que possam 
fundamentar sua decisão. Como por exemplo, podemos citar as assessorias jurídicas que 
oferecem estudos e pareceres para as decisões a partir da perspectiva jurídica. 
As unidades colegiadas refletem áreas de decisão coletiva, nas quais os envolvidos no 
processo de decisão estratégica da empresa participam para deliberarem sobre os assuntos 
estratégicos da organização. Nesse caso, podemos exemplificar com as assembleias de 
acionistas e os conselhos de administração. 
O organograma identifica claramente o número de níveis hierárquicos da empresa e as 
unidades executivas, de assessoramento e colegiadas, que compõem o funcionamento das 
organizações, além de possibilitar a visualização dos tipos de departamentalizações utilizados 
e a configuração geral de funcionamento da empresa, que pode assumir características mais 
verticalizadas ou horizontalizadas. 
Ao longo desta unidade, exemplificamos diversos organogramas nos exemplos dos tipos de 
departamentalizações descritos na sessão anterior.
Considerações Finais
A estrutura organizacional é composta da estrutura formal e da estrutura informal que 
coexistem no contexto das organizações. A estrutura formal é pré-estabelecida por meio das 
normas e das regras de funcionamento da empresa. A estrutura informalsurge naturalmente 
pelo relacionamento social das pessoas em seu ambiente de trabalho. 
A estrutura organizacional pode ser entendida como composta pelo sistema de autoridade, 
responsabilidade, decisão e comunicação. A autoridade refere-se ao direito e a responsabilidade 
refere-se à obrigação pela execução do trabalho. 
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Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
A delegação corresponde à transferência de determinado nível de autoridade de um chefe ao 
seu subordinado, criando-se, neste correspondente, responsabilidades pelo trabalho delegado. 
Quanto mais autoridade formal, mais responsabilidade. O sistema de comunicação formal 
estabelece o fluxo de informações com maior nível de controle e confiabilidade. A comunicação 
informal possibilita maior integração da equipe e agilidade no fluxo informacional. A 
descentralização garante maior autonomia de decisão aos níveis intermediários das empresas. 
A centralização caracteriza-se pela máxima concentração dos processos decisórios na alta 
direção da empresa. 
A Departamentalização consiste no agrupamento de atividades/tarefas segundo algum 
critério de homogeneidade. Tipos de departamentalizações: funcional, cliente, por produtos ou 
serviços, processo, regional ou por localização geográfica, por projeto, matricial e mista.
Na próxima Unidade, veremos conceitos voltados aos métodos e processos empresariais.
Vamos em frente!!!!!
27
Material Complementar
Para aprofundar seus conhecimentos, consulte:
 
 Explore
Sites
1) <http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/estruturaorganizacional.htm>. 
A enciclopédia knoow.net é uma enciclopédia livre de gestão.
2) <http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan-modelos_de_estruturas_
organizacionais_material.pdf>. Manual em PDF da Universidade Federal de São 
Paulo (UNIFESP) contendo os modelos de estrutura organizacional.
 
 Explore
Livro
OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura Organizacional – Uma abordagem para 
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2014.
28
Unidade: Estrutura Organizacional e Departamentização
Referências
ARAÚJO, Luís César G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão 
organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos: 
abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 1997. 
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KLOECKNER, Mônica C. 
Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson, 2005. 
CRUZ. Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: estudo integrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2011. 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2010. 
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. São Paulo: 
Pearson, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
REBOUÇAS, Djalma de Pinho Oliveira. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
29
Anotações