Gestão de Pessoas

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FACULDADES INTEGRADAS RIO BRANCO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS - JOEL SOUZA DUTRA 
CAPÍTULO 5 e 6 
 
 
 
 
 
THABATA PACINI SEGETI 
RA: 211028 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
 
CAPÍTULO 5 
 
Valorização é concretizada pelas recompensas que as pessoas recebem pelo seu trabalho. Ela 
pode ser expressada como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, que 
podem ser econômicas, de crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social, 
reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho etc. 
 
A empresa pode usar as informações do mercado para se posicionar de forma a manter uma 
relação competitiva de forma a aplicar as recompensas para atrair e reter pessoas. Os padrões 
internos também são essenciais para estabelecer critérios de recompensa: a sensação de 
injustiça é pior que do que a inadequação da recompensa em relação ao mercado. 
 
Já a concretização dar-se-á por meio de um reconhecimento formal como um elogio, uma 
carta, um prêmio ou, até mesmo, em forma salarial, como um aumento. Porém, vale lembrar 
que é importante que os critérios sejam padronizados para garantir tratamento justo e não 
reconhecer duas pessoas diferentemente por contribuições semelhantes. 
 
Diferentemente do que é visto atualmente, antigamente se esperava uma postura submissa e 
determinada às metas da empresa, hoje se espera do funcionário uma postura autônoma e 
empreendedora, o desenvolvimento contínuo da pessoa é essencial para garantir o 
desenvolvimento da empresa, portanto, as recompensas tem esse intuito de valorizar o 
desenvolvimento da pessoa. 
 
Padrões Internos de Equidade 
Agregação de Valor 
É difícil estabelecer padrões internos de equidade, porque sua dificuldade se dá em 
determinar que esses critérios sejam ao mesmo tempo capazes de traduzir a contribuição, 
sejam aceitos por todos, mensuráveis, coerentes e consistentes no tempo, ou sejam que 
possam se aplicar mesmo em tempos turbulentos e instáveis e que sejam simples e 
transparentes. 
 
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Por isso, surge a dúvida de como determinar o grau de agregação de valor de uma pessoa para 
uma organização, para as demais pessoas ou para a comunidade? 
 
Para Taylor, a resposta é essa referência se dá na relação trabalho/tempo. Essa ideia utiliza a 
o cargo como referencial para determinar a agregação de valor das pessoas, portanto, o cargo 
é constituído por um conjunto de tarefas que caracterizam uma posição. 
 
Atualmente, porém, as mudanças acontecem muito rápido, tornando o cargo um valor volátil. 
Lawler aponta que há um esgotamento do uso do cargo como referencial e que existem 
vantagens para que essa diferenciação se de a partir das habilidades, o que estimula o 
autodesenvolvimento, participação no processo decisório e autogestão. 
 
No entanto, Hipólito aponta que habilidade pode não representar um diferencial baseado no 
fato que a performance explica melhor a entrega da pessoa do que a quantidade de 
habilidades que ela possui. 
 
Entretanto, hoje, a medida utilizada para a diferenciação na agregação de valor é o nível de 
complexidade das atribuições e responsabilidades. 
 
Padrões de Complexidade e Padrões de Agregação de Valor 
Os níveis de complexidade também podem ser medidos, segundo Elliott Jacques a partir do 
intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados 
decorrentes da mesma. 
 
Para ele, quanto mais elevado, maior a capacidade de abstração necessária para que a decisão 
tomada esteja correto. Embora existam ainda outros critérios que distingam os níveis de 
complexidade. 
 
Ao observar as experiências mais recentes, nota-se que nível de complexidade tem sido 
associado ao conceito de competência. A competência está atrelada ao produto do trabalho do 
profissional, o que permite associar para cada competência, diferentes níveis de 
complexidade de entrega. 
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Novos Padrões de Valorização e Padrões Tradicionais 
 
A ideia de compreender a agregação de valor da pessoa por conta do cargo ocupado por ela 
não é mais utilizada, em seu lugar, os empresários enxergam a entrega da pessoa e avaliam a 
complexidade dessa entrega. Uma forma de olhar a entrega da pessoa é observar o usa das 
competências requeridas pela organização. 
 
O antes importava para empresa, como o que o colaborador faz, deixa de ser importante, e o 
que passa a ocupar o cargo dessa importância é o que esta entrega para a empresa como um 
todo. Era medida pelo cargo em função de uma descrição de tarefas e posicionamento, 
quando na verdade se encontra em constante desenvolvimento se ocupando de diferentes 
espaços na organização. 
 
A complexidade responde às exigências de um ambiente mais competitivo: flexibilidade 
estrutura, agilidade de resposta, trazendo o processo decisório para mais próximo da 
operação, assim como maior envolvimento das pessoas com a organização. 
 
Desvincula-se o sistema de diferenciação com o sistema de valorização e a estrutura 
organizacional, o que tem sido um dos principais estimulantes de sua adoção pelas empresas, 
de modo a dá-la maior liberdade para alterar sua estrutura organizacional sem alterar o valor 
do cargo ou espaço ocupacional da pessoa, sem ainda incorrer nos riscos de um sistema 
totalmente centrado na pessoa, uma vez que o espaço ocupacional é determinado pelas 
necessidade organizacionais e pela competência da pessoa. 
 
Remuneração 
Tipos de Remuneração x Tipos de Contribuição 
 
A melhor forma de concretizar a valorização da pessoa se dá através da remuneração, que 
traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa e o seu status 
profissional para o mercado. 
 
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Pode ser dividida de acordo com a forma como se apresenta para a pessoa: 
 
- Remuneração Direta: total de dinheiro em troca de um trabalho realizado, regular ou 
periodicamente, fixa ou variável. 
- Remuneração Indireta: um conjunto de benefícios que a pessoa recebe em função do 
trabalho realizado. Pode ser relacionado a segurança ou conforto ou seja, tende a ser 
estendido a todos os funcionários. 
 
Pode-se distinguir também a remuneração na forma como esta se apresenta: 
 
- Remuneração básica: recebida em troca de seu trabalho, geralmente fixa e baseada no 
cargo, nas habilidades, nas competências, etc. 
- Remuneração por senioridade: recebida por tempo de experiência ou dedicação à 
empresa. Normalmente traduz-se em adicionais percentuais ao salário em função do 
tempo, mas muito criticada uma vez que não estimula o desenvolvimento da pessoa. 
- Remuneração por performance: recebida por resultados apresentados, é variável e 
vinculada a metas. 
- Remuneração indireta: serve para cobrir expectativas, se encontra na forma de 
benefícios, serviços ou facilidades. Geralmente em função das necessidades em 
função da localidade, característicasdos grupos ocupacionais, etc. 
 
Parâmetros para a determinação da remuneração adequada 
Essa valorização se dá por adequação interna e externa, assim como à capacidade da pessoa 
de sobreviver na sociedade. Onde não há remuneração adequada as pessoas são obrigadas a 
optar por moradia ou estudos, alimentação ou vestimenta, etc. 
 
Apesar de vários autores utilizarem o mercado de trabalho como elemento de referência para 
determinar os salários, a realidade é outra. 
 
 
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Lógica do Mercado em relação à remuneração: 
 
De um lado, tem-se a oferta e demanda de trabalho, quando tem-se grande oferta de 
mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários tendem a declinar. 
 
Por outro lado, quanto maior a capacidade de agregação de valor da pessoa, maior é a sua 
valorização pelo mercado. 
 
A aceleração da carreira ocorre quando a pessoa é colocada em situações mais desafiadoras, 
nesses casos, a pessoa consegue aumentar sua capacidade agregar valor em um menor 
período de tempo e portanto, aumentar seu valor de mercado. O mesmo se aplica 
inversamente. 
 
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CAPÍTULO 6 
 
Atualmente, necessita-se de novas formas de gerir pessoas, o que levou e continua levando as 
empresas a alterar de forma natural e espontânea, sua forma de gerir pessoas de forma a 
atender às demandas e pressões provenientes do ambiente externo e interno. 
 
Ainda assim, é importante frisar que nem todos os aspectos dessa nova gestão podem ser 
positivos, uma vez que muitas empresas se utilizarão dos conceitos de competência e 
complexidade como forma de extrair resultados do trabalho das pessoas sem ainda se 
preocuparem em patrocinar esse desenvolvimento. 
 
Devem-se, então, considerar que as empresas estão orientando sua gestão para o curto prazo e 
poderão sofrer consequências disso, das quais inclui a dificuldade em sustentar vantagens 
competitivas e de atrair e reter pessoas importantes para a organização por que essas mesmas 
pessoas estarão procurando cada vez mais uma relação que lhes agregue valor e 
desenvolvimento. 
 
As empresas necessitarão cada vez mais de um número crescente de trabalhadores 
especializados e essas pessoas precisarão de atualização contínua para manterem-se 
competitivas no mercado. Esse processo de movimentação, desenvolvimento e valorização 
das pessoas ganharão destaque para gerenciar a conciliação de expectativas entre empresas e 
pessoas. 
 
As relações de trabalho se tornarão mais complexas, tendo as empresas que se preocupar com 
todas as pessoas com quem mantiverem relações de trabalho, independentemente da forma de 
contratação legal. 
 
Essa maior complexidade irá gerar aumento no padrão de exigência em relação às pessoas, 
não só em termos de qualificação como em capacidade de resposta para as necessidades da 
empresa, por isso, o investimento efetuado por toda a sociedade se enfocará mais no 
desenvolvimento das habilidades e das competências que dos conhecimentos. 
 
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Efeitos Perversos da Gestão de Pessoas a Serem Evitados 
 
A revisão efetuada pelas empresas na sua forma de gerir pessoas é muitas vezes realizada 
como uma reação às pressões recebidas e com baixo nível de consciência dos fatos. Os casos 
bem-sucedidos são copiados por outras empresas sem a preocupação com a compreensão do 
contexto em que o caso estava inserido nem com os aspectos geradores do sucesso, o que 
provoca um uso inadequado dos conceitos e ferramentas e esse uso inadequado é que gerará 
efeitos indesejáveis ou perversos, como por exemplo: 
 
1. Desarticulação Conceitual: com muitas formas de se interpretar e de se utilizar esses 
novos conceitos, pode acabar havendo uma falta de articulação entre os conceitos de 
forma a sustentar a coerência da gestão de pessoas. A ausência dessa articulação pode 
gerar uma empresa que tenha um discurso modernizador, mas que seja, na prática, 
retrógrada. 
 
2. Exploração do trabalhador: esses conceitos são eficientes para gerar no trabalhador 
um comportamento para com a empresa, o que permite à empresa obter mais 
produtividade e empenho sem necessariamente oferecer uma contrapartida vantajosa. 
 
3. Deslocamento estratégico: se o modelo de gestão não estiver articulado com o 
compromisso estratégico da empresa ou negócio, isso causará fissuras na empresa que 
afetará tanto a relação entre pessoas e na própria organização, o que pode gerar a 
perda de pessoas importantes, movimentos grevistas, falta de comprometimento, etc. 
 
4. Desarticulação com as pessoas: se o modelo de gestão estiver alinhado aos objetivos 
organizacionais, mas desarticulado em relação às expectativas das pessoas, suas 
práticas não terão credibilidade e não se sustentarão por muito tempo. 
 
 
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