GESTÃO EMPRESARIAL pos

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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE 
GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet 
onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias 
para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões 
de temas para futuras pesquisas na área. 
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como: 
www.scielo.br 
www.anped.org.br 
www.dominiopublico.gov.br 
 
SUGESTÕES DE TEMAS 
1. GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
2. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 
3. LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
4. O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN 
5. MANAGEMENT 
6. A IMPORTÂNCIA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO PARA A 
LOGÍSTICA 
7. VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO DE PROJETOS 
8. OS FUNDAMENTOS DE FINANÇAS PARA GERENCIAR PROJETOS 
9. GERENCIANDO CUSTOS PARA EVITAR PERDAS FINANCEIRAS4 
10. O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS 
11. INDICADORES FINANCEIROS QUE COMPÕEM A ANÁLISE DA 
VIABILIDADE DE PROJETOS 
12. ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (USO DO BSC) 
 
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13. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
14. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL / TÁTICO DE MARKETING 
16. BALANCED SCORECARD 
17. GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES 
18. GESTÃO ESTRATÉGICA: O QUE É? 
19. A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA 
20. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
21. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL
 
22. VANTAGEM DIFERENCIAL: A IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
23. EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO MERCADO
 
24. A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES 
25. UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: A GESTÃO ESTRATÉGICA 
BASEADA NO RELACIONAMENTO 
26. UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: PRECISA DE QUALIDADE 
27. GESTÃO DE QUALIDADE 
28. QUALIDADE: HISTÓRIA E CONCEITOS; 
29. ABORDAGENS DA QUALIDADE; 
30. GESTÃO DA QUALIDADE X GESTÃO DE QUALIDADE; 
31. INDICADORES DE CONTROLE DE DESEMPENHO; 
32. FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAR; 
33. A QUALIDADE TOTAL; 
34. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE. 
35. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
36. EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE; 
 
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37. EVOLUÇÃO; CARACTERÍSTICAS; FERRAMENTAS DA QUALIDADE; 
38. FLUXOGRAMA; 
39. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO; 
40. HISTOGRAMA; 
41. GRÁFICO DE CONTROLE; 
42. FOLHA DE CHECAGEM; 
43. GRÁFICO DE PARETO; 
44. BRAINSTORMING, OBSERVAÇÃO INSTANTÂNEA, 5W2H; 
45. MAPEAMENTO DE PROCESSO; 5’S, KAIZEN, KANBAN; 5’S; KAIZEN; 
KANBAN; PDCA; 
46. SEIS SIGMA; PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DO SEIS SIGMA. 
47. DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS 
48. DIRETRIZES; DEFINIÇÃO E COMPONENTES; 
49. APLICAÇÃO; ETAPAS E DESDOBRAMENTO; 
50. PROCESSOS; DEFINIÇÃO; 
51. ESTRUTURA PARA GESTÃO DE PROCESSOS; 
52. IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS; 
53. MAPEAMENTO E FLUXO DE PROCESSOS; 
54. MELHORIA DE UM PROCESSO; 
55. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO – CEP; 
56. ROTINAS; 
57. APLICAÇÃO DA ROTINA; 
58. OS FLUXOGRAMAS PARA AS ETAPAS DO GERENCIAMENTO DA 
ROTINA. 
59. CERTIFICAÇÃO SÉRIE ISO 9000 - GESTÃO DA QUALIDADE 
60. NORMAS TÉCNICAS; 
61. PRINCÍPIOS E BENEFÍCIOS DA NORMALIZAÇÃO; 
 
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62. SISTEMA INTERNACIONAL DE NORMATIZAÇÃO E A DINÂMICA DA 
CERTIFICAÇÃO; 
63. GESTÃO DA QUALIDADE; 
64. EVOLUÇÃO DO CONCEITO “QUALIDADE”; 
65. DA INSPEÇÃO FORMAL À GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE; 
66. CERTIFICAÇÃO SÉRIE NBR ISO 9000; 
67. A NBR ISO 9000:1987 – O COMEÇO; 
68. A IMPLANTAÇÃO DA ISO 9000; 
69. AS REVISÕES; 
70. NBR ISO 9001:2008; NBR ISO 9004:2010; 
71. DISSIPANDO ALGUMAS DÚVIDAS SOBRE AS MUDANÇAS NA NOVA ISO 
9001:2015; 
72. CERTIFICAÇÃO ISO/TS 16949:2009; 
73. ENTIDADES CERTIFICADORAS. 
74. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS 
75. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS; 
76. GESTÃO DO PORTFÓLIO; 
77. PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS; 
78. MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA DESENVOLVER NOVOS 
PRODUTOS; 
79. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE – QFD; 
80. DEFINIÇÃO E ESTRUTURA; 
81. QFD DAS QUATRO FASES; 
82. QFD ESTENDIDO; 
83. QFD DAS QUATRO ÊNFASES; 
84. MATRIZ DAS MATRIZES; 
85. BENEFÍCIOS DO QFD; 
 
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86. APLICAÇÕES DO QFD. 
87. INDICADORES DE QUALIDADE AMBIENTAL 
88. INDICADORES DE QUALIDADE AMBIENTAL; 
89. CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES AMBIENTAIS; 
90. TIPOS DE INDICADORES AMBIENTAIS; 
91. ÍNDICE DE INSALUBRIDADE AMBIENTAL (ISA); 
92. ESTRUTURAÇÃO DO INDICADOR DE SALUBRIDADE AMBIENTAL; 
93. ÍNDICE DE QUALIDADE DE ATERROS DE RESÍDUOS (IQAR OU IQR); 
94. INDICADORES PARA QUALIDADE DO SOLO (IQS); 
95. INDICADORES FÍSICOS; 
96. INDICADORES QUÍMICOS; 
97. BIOINDICADORES EDÁFICOS; 
98. INDICADORES DE QUALIDADE DO AR; 
99. MODELO DE QUALIDADE ADOTADO PELO ESTADO DE MINAS GERAIS; 
100. INDICADORES ESPECÍFICOS; 
101. PLANTAS BIOINDICADORAS; 
102. GEOINDICADORES; 
103. OS PEIXES COMO INDICADORES DE QUALIDADE DAS ÁGUAS; 
104. MECANISMOS DE CONTROLE DE QUALIDADE. 
105. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
106. COMPRAS PELA INTERNET: evolução no mundo atual 
107. RETENÇÃO DE TALENTOS 
108. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A 
GESTÃO DE PESSOAS 
109. GERENCIAMENTO DE PESSOAS: vantagem competitiva sustentável 
110. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: como atrair nossos clientes 
111. MARKETING PESSOAL 
 
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112. OS 4P´S DO MARKETING 
113. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS 
EMPRESAS 
114. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO 
MARKETING DE RELACIONAMENTO 
115. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS 
EMPRESAS 
116. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS 
NEGÓCIOS 
117. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL 
118. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS 
EMPRESAS 
119. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA 
AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE 
QUALIDADE 
120. MARKETING BANCÁRIO 
121. MARKETING DE VAREJO 
122. MARKETING DE VENDAS 
123. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING 
124. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS 
AGRÍCOLAS 
125. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO 
INSTITUCIONAL 
126. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS 
EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento 
127. A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO 
128. MARKETING NO SETOR DE VAREJO 
129. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX 
PROMOCIONAL 
130. MARKETING SOCIAL: estratégias e técnicas de diferenciação 
131. MARKETING MOTIVACIONAL 
 
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132. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES 
PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO 
LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO 
133. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO: implantação 
de escritório de projetos 
134. GESTÃO DE NEGÓCIOS 
135. MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O 
ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED SCORECARD 
136. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS 
FAMILIARES 
137. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO 
PROCESSO DE CONTRATAÇÃO 
138. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
139. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 
PARA O MÉXICO 
140. GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR 
141. COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX 
142. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS 
143. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo em 
face das novas tecnologias 
144. GESTÃO ESTRATÉGICA EM INDÚSTRIAS QUÍMICAS 
145. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E 
COMPETENTE 
146. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso das 
empresas com a sociedade e o meio ambiente 
147. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA 
148. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
149. ISO 9001 2008: vantagens e desvantagens da implantação 
150. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
151. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO 
EMPRESARIAL 
 
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152. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES: uma contribuição a gestão empresarial 
153. GESTÃO DO AGRONEGÓCIO 
154. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÕES 
155. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÃO DO 
USUÁRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO 
156. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS PARA 
MELHORIAS DO RESULTADO 
157. GESTÃO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL 
 
158. GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO 
159. A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E 
EMPRESARIAIS 
160. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: a ferramenta de 
centros de custos 
161. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS 
162. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISÃO 
163. SISTEMA ABC – CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE 
IMPLANTAÇÃO AO RESULTADO 
164. FLUXO DE CAIXA 
165. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA 
166. ORGANIZAÇÃO DE FINANÇAS 
167. OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE 
CAIXA DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE 
168. A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO CONTROLE 
FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES 
169. A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO DE 
PREÇO DE VENDA 
170. A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
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171. A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA O ADMINISTRADOR 
172. FLUXO DE CAIXA 
173. FLUXO DE CAIXA: ferramenta na administração financeira 
174. FLUXO DE CAIXA: instrumento de controle contábil 
175. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA 
176. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESAS 
177. LOGÍSTICA REVERSA: uma nova realidade no inter-relacionamento com o 
cliente 
178. A LOGÍSTICA REVERSA DO PÓS-VENDA NO E-COMMERCE 
 
179. LOGÍSTICA 
180. AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 
181. A LOGÍSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE 
PEQUENO PORTE 
182. A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA 
EMPRESA 
183. GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL 
184. LOGÍSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO 
185. LOGÍSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL 
186. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
187. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS 
188. DESEMPENHO NA CADEIA PRODUTIVA 
189. INDICADORES DE DESEMPENHO 
190. COMPETITIVIDADE. 
191. OS ELOS OU FONTES QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA 
192. INDICADORES DE CUSTOS 
193. INDICADORES DE INOVAÇÃO 
 
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194. INDICADORES DO ESFORÇO INOVATIVO 
195. INDICADORES DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A INOVAÇÃO 
196. INDICADORES DE MARKETING 
197. INDICADORES DO ESFORÇO DE MARKETING 
198. INDICADORES DOS RESULTADOS DO MARKETING 
199. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS. 
200. METODOLOGIA DE GESTÃO PARA ADENSAMENTO DE CADEIAS 
PRODUTIVAS. 
201. TERMO DE REFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE GESTÃO DO USO DO 
PODER DE COMPRA: PROJETO FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
ESPECIALIZADOS 
202. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS. 
203. A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD 
204. COMPETIÇÃO: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ESSENCIAIS 
205. INDICADORES DE DESEMPENHO 
206. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
207. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO 
208. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada 
para o incremento da competitividade 
209. A COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO ATUAL 
210. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS GRANDES EMPRESAS 
211. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA 
EMPRESARIAL: uma análise conceitual comparativa 
212. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGÓCIOS 
213. A QUESTÃO AMBIENTAL E O IMPACTO NA GESTÃO EMPRESARIAL: um 
estudo de caso em uma empresa do setor de higiene e limpeza 
214. GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA 
215. CAPITALISMO: novas dinâmicas, outros conceitos 
216. RESPONSABILIDADE SOCIAL: a empresa hoje 
 
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217. GESTÃO EMPRESARIAL: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS – evolução e 
tendências da moderna administração de empresas 
218. A EMPRESA VISTA COMO UM ELO DA CADEIA DE PRODUÇÃO E 
DISTRIBUIÇÃO 
219. DINÂMICA DEMOGRÁFICA, CONDIÇÕES SOCIAIS E COMPETITIVIDADE. 
220. EM BUSCA DO FUTURO: A COMPETITIVIDADE NO BRASIL 
221. ECONOMIA DO MEIO AMBIENTE 
222. MEIO AMBIENTE: ASPECTOS TÉCNICOS E ECONÔMICOS 
223. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
224. GESTÃO EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE 
225. EM BUSCA DO FUTURO: A COMPETITIVIDADE NO BRASIL 
226. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE 
227. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO 
228. VANTAGEM COMPETITIVA 
229. COMO A INFORMAÇÃO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA: 
estratégias competitivas essenciais 
230. DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
231. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA 
232. CRESCEM EXIGÊNCIAS AOS FORNECEDORES 
233. ÉTICA EMPRESARIAL: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas 
relações pessoais 
234. ANÁLISE DOS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES NA INDÚSTRIA 
AUTOMOTIVA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
235. PERCEPÇÃO E TENDÊNCIAS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO 
236. VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM 
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 
237. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS 
238. AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES LOGÍSTICAS PARA ADOÇÃO DO ECR NOS 
SUPERMERCADOS BRASILEIROS 
239. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: planejamento, 
 
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organizações e logística empresarial 
240. AUTOMAÇÃO DE IDENTIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
241. A INTERNET NA GESTÃO DOSFORNECEDORES 
242. GESTÃO DE DISTRIBUIDORES E DESINTERMEDIAÇÃO 
243. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI 
244. ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A GESTÃO 
DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas por empresas 
industriais 
245. CONTABILIDADE GERENCIAL 
246. CUSTO E DESEMPENHO: administre seus custos para ser mais competitivo 
247. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: análise, planejamento, implementação e 
controle 
248. UMA CONTRIBUIÇÃO À FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA 
249. UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTEIO EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS: 
UMA PESQUISA EMPÍRICA 
250. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 
251. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO: 
ESTRATÉGIA, OPERAÇÃO E AVALIAÇÃO 
252. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES: 
marco conceitual e estudo empírico 
253. VANTAGEM COMPETITIVA: criando e sustentando um desempenho superior 
254. CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA 
DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA 
255. GERENCIAMENTO INTEGRADO DE CUSTOS 
256. A REVOLUÇÃO DOS CUSTOS: como reinventar e redefinir sua estratégia de 
custos para vencer em mercados crescentemente competitivos 
257. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS 
258. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
259. ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
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260. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO? 
261. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE 
262. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE MOTIVADA 
263. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA) 
264. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
265. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO 
TRABALHO 
266. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar 
267. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM 
268. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
269. CAPITAL INTELECTUAL 
270. A COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 
271. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO 
DE ESTOQUES 
272. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: critérios e 
tendências nas organizações atuais 
273. BALANCED SCORECARD 
274. CALL CENTERS: influência no desenvolvimento profissional das pessoas 
275. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO 
276. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E 
PROFISSIONAL DO TRABALHADOR 
277. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromissos 
das empresas com a sociedade e o meio ambiente 
278. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS 
ORGANIZACIONAIS 
279. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE 
280. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE 
PESSOAS 
281. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
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282. LIDERANÇA EM EQUIPES 
283. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE 
TRABALHO 
284. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
285. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 
286. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL 
287. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 
288. EMPRESA FAMILIAR: suas característica e estrutura 
289. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE - 
EMPRESA 
290. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS 
291. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO 
292. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA 
293. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO 
294. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES 
295. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 
296. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E 
DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 
297. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE 
CRESCIMENTO ECONÔMICO 
298. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA 
299. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
300. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
301. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS 
SÉRIES INICIAIS 
302. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 
303. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
304. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS 
 
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305. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO 
306. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 
307. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES 
308. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL 
309. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
310. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI 
311. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA 
CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
312. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO 
MERCADO DE TRABALHO 
313. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 
314. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - COMO FERRAMENTA PARA A 
MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO E DA EQUIPE 
315. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES 
316. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS 
317. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES 
318. ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em primeiro lugar 
319. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO) 
320. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinário 
321. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE 
DECISÕES 
322. LIDERANÇA EM EQUIPES 
323. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO 
324. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
325. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA 
326. BECHMARKING 
327. LIDERANÇA 
328. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES 
 
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16 
329. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA 
330. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO 
331. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
332. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO 
DE ENSINO 
333. EMPREENDORISMO NO BRASIL 
334. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
335. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE 
PESSOAS 
336. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES 
337. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES 
338. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO 
RAMO ODONTOLÓGICO 
339. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
340. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE 
BRINQUEDOS 
341. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 
342. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA 
SUSTENTÁVEL 
343. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
344. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
345. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE 
346. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
347. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A 
MICROS E PEQUENAS EMPRESAS 
348. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO 
PROCESSO E NEGOCIAÇÃO 
349. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
350. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: auxílio para micros e pequenas empresas 
 
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17 
351. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 
352. GESTÃO DE BARES 
353. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E 
COMPETITIVIDADE 
354. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL 
355. HOTELARIA: empreendorismo e planejamento 
356. LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: maximinizando o tempo 
357. PLANEJAMENTOEFICAZ DE VENDAS 
358. A RESPONSABILIDADE SOCIAL 
359. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA 
360. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: teoria e a prática de inovar 
361. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o 
monge e o executivo 
 
362. EMPREENDORISMO 
363. EMPREENDEDORISMO: transformando idéias em negócios 
364. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E 
PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS 
365. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL 
366. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e política 
367. HOTELARIA: empreendedorismo e planejamento 
368. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS 
369. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS 
370. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: ALTERNATIVA DE GERAÇÃO DE 
TRABALHO E DE RENDA 
371. LAYOUT: sob o enfoque da privacidade no trabalho 
372. LAYOUT E MOTIVAÇÃO 
373. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO 
 
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18 
374. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO 
375. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL 
376. LIDERANÇA SERVIDORA 
377. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 
378. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS 
379. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL 
HUMANO 
380. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE 
SOFTWARE 
381. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE 
PESSOAS NAS EMPRESAS 
382. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR 
383. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR 
384. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA 
385. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X 
INTRAPESSOAL 
386. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA 
ORGANIZACIONAL 
387. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE 
TRABALHO 
388. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO 
389. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA 
FRANQUEADORA 
390. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM 
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
 
 
 
 
 
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19 
ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE 
OU REFERÊNCIA 
 
 
Revista de Administração Contemporânea 
On-line version ISSN 1982-7849 
Rev. adm. contemp. vol.6 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2002 
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552002000300005 
ARTIGOS 
GESTÃO ESTRATÉGICA COM RESPONSABILIDADE SOCIAL: 
arcabouço analítico para auxiliar sua implementação em empresas 
no Brasil 
Renata Buarque Goulart Coutinho; T. Diana L. v. A. Macedo-Soares 
 
RESUMO 
Seguindo uma tendência mundial, as empresas no Brasil estão cada vez mais 
preocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplar 
mudanças organizacionais de implicações estratégicas profundas. Parte-se da 
premissa de que, para serem efetivas, tais mudanças devem estar alinhadas com a 
estratégia de negócios da empresa. O objetivo deste artigo é compartilhar os 
resultados de pesquisa bibliográfica e documental nas áreas de negócios e 
sociedade e gestão estratégica, com vistas a desenvolver um conjunto de 
ferramentas conceituais que possa auxiliar na formulação e implementação mais 
eficaz de estratégias de negócios direcionadas à responsabilidade social, no 
contexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouço analítico em questão, 
construído por meio da síntese de elementos pertinentes de ambas as áreas de 
conhecimento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para 
auxiliar a análise das mudanças a serem realizadas, a fim de que as práticas de 
responsabilidade social estejam alinhadas com a estratégia de negócios da empresa 
e, desta forma, possam contribuir para sua efetividade. 
 
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20 
Palavras-chaves: responsabilidade social corporativa; cidadania empresarial; 
gestão estratégica; adequação estratégica. 
 
ABSTRACT 
As elsewhere in the world, firms in Brazil are increasingly concerned with social 
responsibility. Thus, organizational changes are being contemplated that have 
profound strategic implications. It is assumed here that, to be effective, such changes 
should be aligned with the firm's business strategy. The objective of this article is to 
share the results of extensive bibliographical and documentary research, in the fields 
of business and society and strategy management, with a view to enhancing the 
chances of success with development and implementation, in the Brazilian context, of 
social responsibility-oriented business strategies. It presents a set of conceptual tools 
that was constructed or adapted on the basis of a synthesis of pertinent elements 
from both the strategy and social responsibility literature. An example is given of how 
these tools can be used to help analyze which changes should be carried out, so as 
to ensure that the key practices for becoming a socially responsible firm are aligned 
with its business strategy, and thus contribute to its effectiveness. 
Key words: corporate social responsibility; corporate citizenship; strategic 
management; strategic fit. 
 
INTRODUÇÃO 
Devido ao agravamento de problemas sociais e ambientais por todo o planeta - 
desemprego, exclusão, poluição, exaustão de recursos naturais - e à dificuldade dos 
governos de solucioná-los, as forças da sociedade estão passando por um processo 
de reorganização. É neste contexto que as empresas sentem a pressão para 
adotarem uma postura socialmente responsável na condução dos seus negócios. 
As empresas conscientizam-se, assim, da importância de considerar os interesses 
 
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21 
de outros grupos, não só dos acionistas, afetados por sua atuação: fornecedores, 
empregados, comunidade, consumidores, sociedade e meio ambiente. A própria 
noção de sucesso empresarial está sendo questionada, trocando-se o pano de 
fundo dos resultados apenas econômicos para um cenário que exige resultados 
também sociais e ambientais, dentro de uma perspectiva de desenvolvimento 
sustentável (Maynard e Mehrtens, 1993; Frederick, 1994; Clarkson, 1995). 
Descobre-se a dimensão estratégica da responsabilidade social, na medida em que 
ela possa contribuir para maior competitividade, por implicar um ambiente de 
trabalho mais motivador e eficiente, por contribuir para uma imagem institucional 
positiva e por favorecer o estabelecimento de relacionamentos calcados em maior 
comprometimento com seus parceiros de negócio (Martinelli, 1997). 
No meio empresarial brasileiro, a discussão sobre o papel social das empresas vem 
ganhando espaço crescente, embora as motivações para o exercício da 
responsabilidade social sejam de diferentes naturezas. Especialmente nos últimos 
quatro anos, tem havido uma corrida das empresas na direção de assumirem 
posturas socialmente responsáveis, o que implica uma necessidade de mudanças 
profundas em várias dimensões dos seus negócios. 
O objetivo deste artigo é fornecer subsídios ao desenvolvimento e à implementação 
de estratégias de negócios voltadas para a responsabilidade social, no contexto 
brasileiro. Por meio dos resultados de vasta pesquisa bibliográfica são identificados 
os atributos necessários aos principais fatores organizacionais a seremconsiderados em uma análise da mudança de empresas em direção a uma postura 
socialmente responsável. Parte-se do pressuposto de que, para serem efetivas, tais 
mudanças devem estar alinhadas com a estratégia de negócios da organização. 
Para facilitar a compreensão deste alinhamento, é adotado um modelo para analisar 
a adequação estratégica, adaptado à implementação de estratégias com vistas à 
responsabilidade social. Na próxima seção explicam-se os métodos utilizados na 
pesquisa. Em seguida, descreve-se a evolução dos conceitos de responsabilidade 
social corporativa e de cidadania empresarial, fornecem-se evidências da relação 
entre desempenho social e desempenho financeiro de empresas e apresenta-se um 
quadro geral da responsabilidade social corporativa, no contexto brasileiro 
 
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22 
atual. As terceira e quarta seções são dedicadas a fornecer informações, conceitos e 
construtos, respectivamente, nas áreas de responsabilidade social e estratégia, que 
fundamentam e contextualizam a pesquisa. Na quinta seção, apresentam-se e 
discutem-se os resultados da pesquisa. Na última seção, fazem-se algumas 
considerações finais e levantam-se questões para futuras pesquisas. 
METODOLOGIA 
Conforme mencionado, realizou-se uma pesquisa essencialmente bibliográfica. 
Inicialmente, conduziu-se uma investigação documental em relatórios de pesquisa 
do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), CEATS e GIFE, para que 
fossem coletadas informações sobre a atuação social das empresas no Brasil, para 
a devida contextualização da pesquisa. 
Após revisão da literatura dos diferentes modelos dominantes para auxiliar a análise 
de gestão estratégica, escolheu-se um modelo integrativo de gestão estratégica, 
previamente desenvolvido e testado por uma das autoras que, embora não 
contemplasse a responsabilidade social corporativa de forma explícita, tivesse 
potencial de adaptação para uma orientação à responsabilidade social. Foi feita, 
então, uma pesquisa bibliográfica na literatura de negócios e sociedade (business 
and society), precisamente responsabilidade social corporativa, com vistas a 
detectar possíveis modelos de análise de gestão estratégica que incorporassem uma 
orientação para a responsabilidade social. Diante da carência de algum modelo 
completo, buscaram-se subsídios a respeito de características, condições e 
indicadores organizacionais, tecnológicos, humanos e de desempenho que fossem 
críticos das estratégias de negócios voltadas para responsabilidade social. No que 
concerne ao fator desempenho, houve uma preocupação com a relação entre 
desempenho social e desempenho financeiro. Finalmente, com estes subsídios 
articularam-se os fatores específicos da responsabilidade social com aqueles 
pertinentes à gestão estratégica em um arcabouço para auxiliar a implementação de 
estratégias de negócios voltadas à responsabilidade social, apresentado no Quadro 
1, a seguir. 
 
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24 
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL 
Conceitos e Evolução 
A responsabilidade social corporativa baseia-se na noção de que as corporações 
possuem a obrigação de trabalhar para a melhoria do bem-estar social (Frederick, 
1994). Wartick e Cochran (1985) elencam as duas premissas centrais deste 
conceito: (1) existe um contrato entre a organização e a sociedade, que funciona 
como um veículo por meio do qual o comportamento dos negócios é posto em 
conformidade com os objetivos da sociedade; (2) os negócios desempenham o 
papel de agentes morais dentro da sociedade, refletindo e reforçando seus valores. 
Tal posição foi, por vezes, atacada com as seguintes justificativas: de que seria 
subversiva do sistema capitalista; por poder afetar os lucros da corporação; por 
representar um conceito essencialmente conservador, baseado em sistema 
econômico que negligencia as comunidades; pela falta de conhecimento e 
competência dos administradores para compreender os problemas sociais e tomar 
decisões acerca deles; e por existirem outras instituições como governo, igrejas, 
sindicatos e organizações sem fins lucrativos justamente para desempenhar tais 
funções (Friedman, 1970; Freeman e Liedtka, 1991; Jones, 1996). 
O conceito de responsabilidade social corporativa (CSR1) vem sofrendo várias 
transições, passando por diferentes nomenclaturas: responsabilidade social 
corporativa (CSR2), com enfoque mais gerencial, com ênfase na gestão das 
relações entre empresa e sociedade; retidão social corporativa (CSR3), passando a 
incorporar uma ética normativa, ao propor padrões de comportamento desejáveis 
nas relações entre empresas e sociedade; e desempenho social corporativo (CSP), 
mais orientado para resultados, com foco no impacto dos negócios para a sociedade 
(Frederick, 1994). 
Ao argumentar que as definições de CSR1, CSR2, e CSP não forneciam 
instrumentos para a coleta, organização e análise sistemáticas de dados de 
empresas, não possuindo significado claro do ponto de vista gerencial ou 
operacional, Clarkson (1995) propôs um quadro referencial para a análise da gestão 
 
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25 
das relações da empresa com as partes interessadas (stakeholders) - definidas por 
ele como pessoas ou grupos que possuem propriedade, direitos ou interesses 
passados, presentes ou futuros em uma organização e em suas atividades. Desta 
forma, ter-se-ia um modelo de mais fácil compreensão por parte dos gestores. É 
importante, segundo o autor, fazer a distinção entre questões relacionadas a 
stakeholders e questões sociais, pois as empresas gerenciam relações com 
stakeholders e não com a sociedade como um todo. 
Alternativamente ao conceito de responsabilidade social corporativa, surge 
fortemente na mídia e no meio empresarial a terminologia cidadania empresarial. 
Popularmente, este conceito vem sendo tratado de forma instrumental, com o 
objetivo de trazer vantagem competitiva às empresas (Ashley, Coutinho e Tomei, 
2000). Alguns autores, no entanto, propõem que o conceito seja tratado de forma 
mais abrangente. Ao propor uma convergência entre os conceitos de cidadania 
empresarial e de responsabilidade social corporativa, Carroll (1998, 1999) aponta 
quatro faces para a cidadania empresarial: econômica, legal, ética e filantrópica. 
Para ser considerada uma empresa-cidadã, uma organização deveria, então, ser 
lucrativa, obedecer às leis, ter comportamento ético, seguindo padrões moralmente 
aceitos nas sociedades em que atua e praticar a filantropia, engajando-se 
ativamente em atos ou programas que promovam o bem-estar humano (Carroll, 
1991). 
Integrando o modelo de Carroll (1979) para o desempenho social corporativo e o 
conceito de gestão das relações com stakeholders de acordo com Clarkson (1995), 
Maignan (1999) propõe uma definição mais completa de cidadania empresarial: a 
extensão pela qual as organizações atendem às suas responsabilidades 
econômicas, legais, éticas e discricionárias, exigidas por seus diversos stakeholders. 
Com o intuito de operacionalizar o conceito de cidadania empresarial, Davenport 
(2000)identificou medidas relacionadas a stakeholders para o desempenho social 
corporativo, com base em pesquisa conduzida com utilização da metodologia Delphi. 
Como resultado final, foram definidos os princípios da cidadania empresarial: o 
compromisso em conduzir o negócio de maneira ética, fazendo um esforço para 
 
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26 
equilibrar as necessidades de todos os stakeholders e trabalhar para a proteção do 
meio ambiente. 
Para atingir o objetivo desta pesquisa, decidiu-se adotar uma visão convergente 
entre os conceitos de responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial, 
conforme sugerido por Carroll (1998, 1999), Maignan (1999) e Davenport (2000). 
Utilizou-se o arcabouço analítico proposto pela última autora como subsídio para a 
identificação de atributos necessários para a implementação do que aqui se 
denomina responsabilidade social estratégica (Strategic Social Responsibility - 
SSR), ou seja, responsabilidade social alinhada à estratégia de negócios da 
organização. 
É importante notar que das quatro dimensões definidas pelos autores para a 
responsabilidade social corporativa/cidadania empresarial, considera-se, nesta 
pesquisa, a ética como eixo central, devendo, idealmente, permear todas as outras, 
balizando as decisões no âmbito das organizações, aqui enxergadas como 
complexas redes de stakeholders. 
A ética empresarial engloba princípios e padrões morais que orientam o 
comportamento no mundo dos negócios. É a partir do crivo dos diferentes grupos de 
stakeholders que determinado comportamento será classificado como certo ou 
errado e ético ou antiético. Estes grupos irão influenciar a aceitação ou a rejeição 
das condutas de uma empresa pela sociedade em que atua (Ferrell, Fraederich e 
Ferrell, 2001). O comportamento considerado ético seria, então, aquele que busca 
equilibrar os interesses econômicos da empresa com os interesses dos 
stakeholders. Seria, ao mesmo tempo, distinto do comportamento egoísta e do 
comportamento puramente altruísta, em que os próprios interesses são sacrificados 
em prol de outros (Rossouw, 2001). 
Responsabilidade Social e Desempenho da Empresa 
Uma das maiores críticas sofridas pelos teóricos da área de business and society é a 
falta de comprovação de que exista uma relação direta entre a atuação socialmente 
responsável de uma empresa e seu desempenho econômico. Seria esta relação 
 
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27 
positiva, negativa ou inexistente? Que direção uma possível relação causal tomaria: 
é o desempenho social que contribui para determinar o desempenho financeiro ou 
vice-versa? 
Os argumentos a favor de uma relação negativa defendem a idéia de que empresas 
socialmente responsáveis estariam em desvantagem competitiva, por incorrerem em 
maiores custos (Friedman, 1970). Os defensores de uma relação positiva 
argumentam que atitudes socialmente irresponsáveis culminarão em um aumento de 
custos, resultando em desvantagem competitiva (Waddock e Graves, 1997). 
Com relação à direção da causalidade, dois tipos de argumentos emergem. O 
primeiro deles defende a idéia de que melhor desempenho financeiro pode ser uma 
predição para o desempenho social, por aumentar a probabilidade de existência de 
recursos livres, que podem ser alocados para questões sociais. O segundo tipo de 
argumento parte da premissa de que há correlação entre boas práticas 
administrativas e o desempenho social da empresa, porque a atenção dada aos 
domínios do desempenho social melhora as relações da empresa com seus 
principais grupos de stakeholders, resultando em melhor desempenho, de forma 
geral (Waddock e Graves, 1997). 
Algumas pesquisas demonstram que tal relação existe de forma positiva. Waddock e 
Graves (1997), por exemplo, realizaram testes empíricos, utilizando como medida de 
desempenho social a classificação Kinder, Lyndenberg, Domini (KLD) de todas as 
empresas avaliadas pela S&P 500 (com cinco atributos relativos a stakeholders: 
relações comunitárias, relações com empregados, desempenho relativo ao meio 
ambiente, características dos produtos e tratamento de mulheres e minorias) e como 
medidas de desempenho financeiro retorno sobre ativos, retorno sobre patrimônio 
líquido e retorno sobre vendas. Os resultados da pesquisa confirmam a existência de 
relação positiva causal de mão dupla entre os dois desempenhos. Melhor 
desempenho social parece estar positivamente ligado a melhor desempenho 
financeiro, independentemente de qual das duas dimensões - social ou financeira - é 
utilizada como variável dependente. 
Outra pesquisa buscou correlacionar o desempenho social e o desempenho 
 
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28 
financeiro de 67 grandes empresas norte-americanas durante um período de 11 
anos (Preston e O'Bannon, 1997). Como medida de desempenho social, foi adotado 
o índice de reputação de empresas da revista Fortune (com três indicadores de 
reputação: responsabilidade comunitária e ambiental, habilidade de selecionar e 
reter bons profissionais e qualidade de produtos/serviços). Para avaliar o 
desempenho financeiro, os indicadores utilizados foram retorno sobre ativos, retorno 
sobre patrimônio líquido e retorno sobre investimento. Os resultados indicaram uma 
relação positiva entre os dois tipos de desempenho. Quanto à questão da 
causalidade, foram mais fortemente apoiadas as hipóteses de que o desempenho 
financeiro seja antecedente ou contemporâneo do desempenho social. 
Com base no índice KLD (de 1991 a 1995), Tiras, Ruff e Brown (1998) conduziram 
um estudo para testar se os dados acerca da reputação de uma organização podem 
ser associados ao seu valor, representado na pesquisa pelo valor contábil líquido e 
pelo lucro contábil. Os dados analisados referem-se a quatro grupos de 
stakeholders: empregados, consumidores, meio ambiente e comunidade. No caso 
dos três primeiros, os coeficientes de avaliação foram significativamente maiores 
para empresas cotadas como boas (mais pontos fortes do que fracos) pelo índice 
KLD, do que para empresas ruins. Para comunidade, no entanto, o coeficiente de 
valor contábil líquido foi menor para empresas boas do que para as ruins. Esta 
exceção provavelmente foi causada por uma variação muito pequena nas 
classificações (apenas 2% das empresas foram classificadas como ruins nesta 
categoria), ou pela dependência entre as contribuições filantrópicas e a existência de 
fluxos de caixa livres. Isto fez com que não pudessem ser extraídas conclusões para 
a categoria comunidade. 
Uma das idéias por trás da teoria dos stakeholders era descobrir uma maneira de 
integrar o econômico com o social. No entanto os pesquisadores da área parecem 
ainda não ter encontrado formas mais robustas de medir os efeitos para os 
stakeholders, de forma agregada. Os resultados de pesquisas citados acima, 
demonstram que os dois tipos de desempenho estão positivamente relacionados, o 
que indica a necessidade de se contemplar também o desempenho social na 
estratégia das empresas. 
 
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Responsabilidade Social Corporativa no Contexto Brasileiro 
A crescente busca por uma atuação socialmenteresponsável por parte das 
empresas no Brasil tem suas bases em diferentes motivações. Ao mesmo tempo 
que os consumidores se tornam mais conscientes, as informações correm mais 
rapidamente no mercado, podendo manchar a reputação de uma empresa em 
questão de segundos. Por outro lado, as empresas começam a vislumbrar também 
oportunidades. Algumas vêm relatando mudanças em suas relações comerciais, em 
função de sua atuação socialmente responsável, passando até mesmo por um 
aumento em seu poder de barganha com fornecedores, que não querem deixar de 
ter suas marcas atreladas à marca de uma empresa reconhecida como socialmente 
responsável pelo mercado (Coutinho, 2001). 
O IPEA realizou pesquisas sobre a ação social das empresas no Brasil (empresas 
privadas de todos os portes). Os resultados para as regiões Sudeste, Sul e Nordeste 
mostram que o percentual de empresas que realizam algum tipo de ação social, 
desde pequenas doações eventuais, até grandes projetos bem-estruturados, é maior 
do que se poderia imaginar: 67%, 46% e 55%, respectivamente. Os montantes 
investidos foram de R$3,5 bilhões, R$320 milhões e R$260 milhões, que 
correspondem a 30%, 7% e 4% do gasto social federal nas respectivas regiões, nos 
períodos estudados, excluídos os gastos com a previdência social (Peliano, 2000; 
IPEA, 2001). 
As pesquisas realizadas pelo IPEA têm seu foco nas ações sociais das empresas 
direcionadas a apenas dois grupos de stakeholders - comunidade e empregados. 
Tais resultados não são relativos à responsabilidade social das empresas de forma 
mais ampla, segundo a definição aqui adotada. Vale ressaltar que a grande maioria 
das empresas pesquisadas não dispõe de informações sistematizadas sobre o 
impacto de suas ações sociais, podendo acarretar desperdício de recursos e a 
conseqüente redução na eficiência e eficácia das ações. 
Nota-se, portanto, a necessidade de se desenvolverem instrumentos que auxiliem as 
empresas a exercerem sua responsabilidade social de maneira mais efetiva. Uma 
empresa não passa a ser socialmente responsável da noite para o dia. Tal 
 
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transformação implica mudanças profundas em várias dimensões da organização. 
De acordo com o pressuposto central desta pesquisa, para trazerem resultados 
positivos, estas mudanças devem ser contempladas como parte integrante da 
estratégia de negócios da empresa. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: O CONCEITO DE ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA 
Nesta pesquisa foram adotadas as definições a seguir para os conceitos de 
estratégia e adequação estratégica. Estratégia é uma proposição unificadora que 
"traz coerência e direção às ações e decisões de uma [...] organização" (Grant, 
1999, p.3), especialmente para alavancar e alocar os necessários recursos para 
melhorar ou sustentar seu desempenho, de acordo com sua visão, considerando as 
condições ambientais internas e externas. "Uma estratégia boa [adequada] é aquela 
que neutraliza ameaças e explora oportunidades, enquanto capitaliza as forças e 
evita ou repara as fraquezas" (Barney, 1997, p.27). 
O conceito de adequação estratégica (strategic fit) tem ocupado posição central nos 
modelos normativos de formulação estratégica, sendo, também, associado a 
melhores desempenhos por parte das empresas. O grau de adequação estratégica 
de uma empresa diz respeito à consistência de sua estratégia com seus ambientes 
interno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores (Hofer e Schendel 
apud Zajac, Kraatz e Bresser, 2000). 
Venkatraman e Camillus (1984) chamam a atenção para o fato de que o conceito de 
adequação estratégica deva ser abordado sob uma perspectiva ampla, 
considerando a congruência entre um vasto conjunto de elementos. Assim, a 
identificação de variáveis críticas a serem ajustadas é de crucial importância. Outro 
ponto destacado é a forma de mensuração do conceito. Deveria ela ser tratada de 
maneira estática ou dinâmica? Em contexto de mudanças aceleradas é difícil 
imaginar o conceito de adequação estratégica em uma perspectiva estática, salvo 
raras exceções. A abordagem dinâmica, no entanto, traz consigo maiores 
dificuldades de mensuração. 
Apesar da importância deste conceito, Zajac, Kraatz e Bresser (2000) argumentam 
 
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que o tratamento dado a ele em estudos anteriores tem sido tradicionalmente 
estático. Por possuir característica multidimensional, já que as organizações 
enfrentam múltiplas contingências, tanto no nível organizacional, quanto no 
ambiental, a adequação estratégica seria um conceito de difícil mensuração, 
previsão e prescrição. Os autores apresentam, então, um modelo de adequação 
estratégica que se propõe a ser, dinâmico, multidimensional e normativo, 
considerando seus antecedentes e conseqüências. 
Macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo para auxiliar análises 
estratégicas, baseando-se nas premissas da escola sociotécnica (Cherns, 1976), 
nos resultados de suas próprias pesquisas no Brasil (Macedo-Soares e Chamone, 
1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) e nos Critérios de Excelência do Prêmio 
Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996). 
No modelo em estudo, a organização é apresentada como sistema equilibrado para 
enfatizar a importância da congruência das variáveis em jogo para o sucesso da 
estratégia, com vistas à otimização do desempenho da organização (vide Figura 1). 
Essas variáveis são divididas em duas principais categorias: (1) variáveis principais 
dentro da organização; e (2) variáveis secundárias, tanto dentro quanto fora da 
organização, chamadas respectivamente de contingências estratégicas específicas e 
gerais, de acordo com Child (1987). 
 
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As variáveis principais são os fatores organizacionais de sucesso - recursos e 
condições organizacionais para alavancá-los - no sentido de serem necessárias para 
a otimização do desempenho da organização de acordo com suas metas 
estratégicas. São divididas em independentes e dependentes. As independentes 
referem-se aos determinantes do desempenho. São variáveis controláveis 
classificadas em cinco categorias de fatores: (1) pessoas, que são colocadas ao 
centro e, circundadas por (2) fatores financeiros, (3) fatores organizacionais, (4) 
fatores tecnológicos, apoiados por (5) fatores físicos. Na categoria pessoas, as 
variáveis relevantes são as habilidades dos indivíduos da organização - aptidões e 
skills -, bem como suas competências, ou seja seu conhecimento acumulado com 
sua experiência e suas capacidades para diferentes fins específicos (Barney, 1997). 
Por sua vez, as categorias organizacionais e tecnológicos incluem tanto variáveis 
hard quanto soft. A estrutura organizacional - a estrutura de reporte formal, conforme 
organograma da empresa (Barney, 1997), os processos - séries de atividades inter-
relacionadas que se caracterizam por séries de inputs específicos que agregam 
valor e produzem outputs específicos (Rummler e Brache, 1992), e os sistemas 
 
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formalizados de gestão, tais como de medição do desempenho (Sink e Morris, 
1995), são exemplos de variáveis hard. A culturaorganizacional, no sentido de um 
conjunto complexo de valores, crenças, pressuposições e símbolos que definem a 
maneira como a empresa conduz seus negócios (Schein, 1992), a liderança, ou seja, 
como a alta gestão orienta a organização na definição dos valores e rumos (FPNQ, 
1996), e seu comprometimento visível com eles, no sentido de colocá-los em prática 
no seu dia-a-dia (Sink e Morris, 1995), bem como seu estilo de tomada de decisão - 
participativo ou não, e a comunicação - como a alta gestão comunica os valores e 
diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), são todos exemplos de variáveis 
organizacionais soft. 
Na categoria de variáveis tecnológicas hard, cabe mencionar os sistemas de 
tecnologia de informações de todos os tipos, e nas soft, metodologias como para a 
gestão por processos de negócios - Business Process Management - BPM 
(Rummler e Brache, 1992) e para a avaliação do desempenho - Balanced Scorecard 
(Kaplan e Norton, 1992), bem como a inovação, no sentido de desenvolvimento de 
novos produtos e processos (Davenport, 1993). 
Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de geração de 
caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos físicos podem 
ser citados equipamentos, instalações de produção, infra-estrutura e recursos 
naturais (Barney, 1997). 
Na Figura 1, que mostra uma adaptação do modelo integrativo acima referenciado, 
não são representadas todas as variáveis de cada categoria. A título de ilustração, 
são realçadas algumas variáveis e seus respectivos atributos, pertinentes a SSR. Na 
categoria de variáveis organizacionais hard, por exemplo, é chamada a atenção para 
a importância de a ética e a satisfação dos stakeholders serem contempladas tanto 
pelos sistemas de medição de desempenho global da empresa quanto pelo sistema 
de reconhecimento e recompensa dos seus funcionários. Ao aferir o desempenho da 
empresa, com base nesses critérios, e ao considerá-los também como fatores de 
avaliação de seus empregados, para fins de reconhecimento e recompensa, a 
organização estará sinalizando o tipo de desempenho que almeja alcançar e os 
valores que gostaria de ver refletidos no comportamento de seus 
 
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colaboradores. A categoria de fatores organizacionais soft é representada na figura 
pela cultura organizacional, que deve possuir forte ênfase em ética, retratada nos 
valores praticados pelos membros da organização, além de ser orientada para a 
satisfação de diversos grupos de stakeholders (não apenas acionistas e 
consumidores). As categorias de variáveis tecnológicas hard e soft são 
exemplificadas, respectivamente, pelos sistemas de informação e pela inovação e 
metodologias de medição de desempenho, enfatizando-se sempre parâmetros e 
questões relativas a SSR. 
Para fins de identificação de recursos, as categorias de fatores financeiros e físicos 
são classificadas como recursos tangíveis, enquanto as outras são classificadas 
como intangíveis, por serem fortemente caracterizadas pelo componente 
conhecimento, mesmo no caso de possuírem componentes físicos. Estas 
classificações são importantes para a análise de características distintivas dos 
recursos da empresa, pois facilitam a identificação de diferentes categorias em que 
os componentes de conhecimento estão inseridos (Macedo-Soares, 2000). 
Parte-se do princípio de que competências distintivas da empresa têm seu potencial 
de adição de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados em 
conhecimento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (Mahoneye 
Pandian, 1992). É importante ressaltar que aqui o termo competências se refere às 
capacidades organizacionais - e não às individuais como no caso da categoria 
pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997). 
Parte-se também da premissa de que a ambigüidade causal é a principal causa de 
inimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam distintivos (Barney, 1997) e 
que esta ambigüidade aumenta com a integração necessária à adequação dos 
recursos (Macedo-Soares, 2000). Refere-se aqui ao conceito de Diericks e Cool 
(1989), segundo o qual há ambigüidade causal, quando não se consegue entender 
como os recursos/competências de determinada empresa contribuem para a 
manutenção da sua vantagem competitiva. 
O desempenho constitui a categoria de variáveis principais dependentes, por ser o 
resultado da gestão das variáveis principais independentes em interação com as 
 
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variáveis secundárias. Essa categoria também inclui variáveis hard e soft, ou seja, 
dimensões de medição de desempenho objetivas (resultados financeiros globais, 
como ROA e ROI) e dimensões subjetivas (satisfação dos stakeholders, qualidade 
percebida do produto/serviço). Note que na Figura 1 são representadas apenas as 
dimensões diretamente relacionadas à SSR. Salientam-se, entre os indicadores de 
desempenho, reputação (positiva/negativa) quanto à responsabilidade social, (grau 
de) atendimento aos padrões de conduta ética definidos no código da empresa e 
(grau de) atendimento aos padrões de conduta, quanto à proteção do meio 
ambiente, que podem ser exemplificados por tratamento de efluentes, reciclagem de 
materiais, controle de emissão de poluentes e utilização de fontes de energia 
sustentáveis. 
As contingências estratégicas são consideradas como variáveis secundárias, por 
serem fatores ambientais não controláveis que influenciam o desempenho das 
variáveis principais, por meio de suas implicações positivas e negativas. Neste 
sentido, podem ser consideradas oportunidades ou ameaças reais ou potenciais, a 
serem exploradas ou minimizadas. Inspiradas em Austin (1990), estas contingências 
estratégicas são classificadas em fatores ambientais econômicos, políticos, 
socioculturais e demográficos. Existe, no entanto, uma diferença fundamental de 
paradigma entre o arcabouço de Austin (1990) e o modelo de Macedo-Soares 
(2000): Austin não distingue entre variáveis principais e secundárias dentro da 
empresa. Enquanto o arcabouço de Austin (1990) se inspira na escola de 
posicionamento, o modelo de Macedo-Soares (2000) é consistente com o seguinte 
pressuposto, entre outros, do paradigma resource-based: a sustentabilidade do 
desempenho está relacionada, principalmente, com os fatores organizacionais, 
precisamente com os recursos/competências distintivos e difíceis de imitar (Rumelt, 
Schendel e Teece, 1991). A classificação dos fatores organizacionais em variáveis 
principais e secundárias é relevante para a identificação dos recursos/competências 
distintivos. Outra diferença diz respeito aos atores estratégicos. O modelo de 
Macedo-Soares (2000) inclui mais um papel genérico, o do complementador 
(Branderburger e Nalebuff, 1997), além dos previstos por Porter (1980): 
concorrentes, consumidores, fornecedores, novos entrantes e substitutos. 
 
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Neste estudo, optou-se por utilizar o modelo de Macedo-Soares (2000), pois permite 
não só visualizar todos os fatores estrategicamente significativos, como também 
integrar o uso dos construtos dos outros autores mencionados, para a avaliação da 
adequação da estratégia que está sendo implementada por uma empresa, com 
vistas à responsabilidade social.Ademais, tal modelo já havia sido testado 
anteriormente em mais de 50 empresas atuantes no Brasil. 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Tomando como ponto de partida o modelo mostrado na Figura 1, o arcabouço 
proposto por Davenport (2000) e a fundamentação teórica levantada na revisão da 
literatura, identificaram-se atributos e indicadores necessários, respectivamente, 
para cada uma das variáveis principais independentes e para as variáveis 
dependentes - desempenho, com vistas ao desenvolvimento e à implementação de 
uma estratégia de negócios orientada para a responsabilidade social. O modelo em 
exame também é proposto para auxiliar a análise do alinhamento destes atributos 
com a estratégia da empresa. Estes atributos e indicadores são apresentados como 
arcabouço analítico, destacando-se, em negrito, os específicos da responsabilidade 
social (vide Quadro 1). 
O propósito do arcabouço analítico é auxiliar na confrontação das condições 
existentes na empresa para cada uma das categorias de variáveis com os atributos 
desejáveis para elas, conforme apresentado no Quadro 1. Os hiatos detectados para 
cada uma das variáveis, servirão de base para a construção de um plano de ação 
referente às mudanças necessárias ao atingimento da responsabilidadesocial 
estratégica, como parte do planejamento estratégico da organização. É fundamental 
que os objetivos de responsabilidade social estejam espelhados nas dimensões de 
desempenho, para que possam ser alcançados. As medidas de desempenho 
referentes à responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-chaves 
de desempenho global, associadas aos objetivos estratégicos. Desta forma, será 
possível alinhar a estratégia de negócios global da empresa com sua estratégia de 
responsabilidade social. 
A partir da análise das variáveis principais, dependentes e independentes, aqui 
 
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propostas, é possível ter uma noção da magnitude da mudança necessária, em 
direção à responsabilidade social. A adequação estratégica se dará por meio de 
mudanças nas principais variáveis independentes, para que a empresa possa 
aproveitar suas forças reais e potenciais (caso possua os atributos necessários), 
evitando suas fraquezas (caso não as tenha), para melhor explorar as oportunidades 
e neutralizar as ameaças ambientais, sejam elas atuais ou potenciais. Assim, a 
empresa poderá avaliar se a mudança para uma atuação socialmente responsável é 
realmente desejável e factível. 
O instrumento apresentado pode ser utilizado para os seguintes tipos de avaliações: 
(a) da viabilidade e das ações necessárias para a implementação bem sucedida de 
uma nova estratégia; (b) das chances de sucesso de uma estratégia já iniciada; (c) 
das razões de insucesso de uma estratégia já implementada. Pelo fato dos 
questionamentos que levam a uma avaliação do tipo b serem os mais comuns no 
contexto atual da responsabilidade social no Brasil, em que as empresas estão 
começando a implementar práticas sem recorrerem a um planejamento prévio, a 
aplicabilidade do instrumento proposto será ilustrada com o auxílio de um exemplo 
para o caso deste tipo de avaliação. 
APLICAÇÃO DO ARCABOUÇO A UM CASO ESPECÍFICO 
Uma empresa distribuidora de petróleo no Brasil, seguindo uma estratégia de 
negócios orientada para baixo custo, começou a adotar algumas medidas no sentido 
de uma postura socialmente responsável e se preocupava em avaliar as chances de 
sucesso das ações implementadas. 
A sua declaração de missão e os seus objetivos já sofreram modificações. Foi 
elaborado um código de ética e dado início a um programa de treinamento dos 
funcionários, com o intuito de sensibilizá-los para a importância da responsabilidade 
social. 
Ao confrontar as condições organizacionais existentes às necessárias para a 
implementação, com o auxílio da lista de referência e com base no modelo utilizado, 
identificaram-se várias fraquezas de natureza soft (por não possuir os atributos 
 
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necessários), notadamente no que diz respeito à cultura organizacional, que 
poderiam comprometer o sucesso das ações tomadas em prol da responsabilidade 
social. Averiguou-se que, por não ter uma cultura de gestão participativa, as 
mudanças já efetuadas foram realizadas de forma imposta, sem a participação dos 
funcionários na elaboração das diretrizes e do detalhamento das práticas do código 
de ética, minimizando as chances de incorporação dos seus princípios e valores. 
Outra fraqueza identificada, que reforça a precedente, foi a falta, no sistema de 
avaliação e recompensa dos funcionários, de medidas referentes a uma efetiva 
gestão participativa (no caso da gerência), bem como referentes ao atendimento dos 
padrões de conduta definidos no código de ética, uma vez que tais medidas 
constituem impulsionadores necessários à mudança de comportamento dos 
funcionários e, assim, da cultura organizacional, na direção da responsabilidade 
social. A presença destes critérios no sistema de avaliação sinalizaria aquilo que é 
realmente valorizado. 
Com o auxílio do arcabouço proposto, associado ao modelo adotado, a análise 
permitiu concluir que seriam necessárias mudanças prévias, para que pudessem ser 
implantadas mudanças específicas de responsabilidade social. Seria preciso realizar 
uma mudança de paradigma cultural e gerencial, não apenas a inclusão de 
intenções socialmente responsáveis na sua atual estratégia de negócios. Assim, a 
análise levou ao questionamento da adequação da própria estratégia ao objetivo de 
adotar uma postura socialmente responsável. 
CONCLUSÕES 
Este artigo teve como objetivo fornecer subsídios ao desenvolvimento e à 
implementação de estratégias de negócios orientadas para a responsabilidade 
social. 
As pesquisas citadas demonstram que as empresas brasileiras investem mais do 
que se pensa na área social. Ao mesmo tempo indicam que tais investimentos são 
geralmente isolados, ou seja, não alinhados com suas estratégias de negócios. A 
corrida em direção à responsabilidade social empresarial vem sendo incentivada por 
pressões de diversas naturezas. Sem dúvida alguma, é um movimento que tende a 
 
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trazer grandes benefícios sociais. No entanto, se desencadeado de maneira não 
planejada, pode ser danoso à imagem das empresas, na medida em que cria 
expectativas por parte dos diversos grupos de stakeholders. É preciso, portanto, que 
a investida no caminho da responsabilidade social seja pensada em consonância 
com a estratégia global da organização. Aliás, em casos como o exemplo 
apresentado, seria primordial a empresa começar por trabalhar uma mudança de 
valores, buscando uma cultura que preconize a qualidade de vida e a participação, 
passando, posteriormente, a uma mudança no sentido da responsabilidade social, 
de forma abrangente e estratégica. 
Ao efetuarem a análise proposta neste artigo, dentro de uma perspectiva de 
adequação estratégica dinâmica de mudanças, com a utilização do arcabouço 
proposto, as empresas poderão dimensionar a magnitude da mudança necessária 
ao alcance da responsabilidade social. Tais resultados devem ser utilizados como 
base para o seu planejamento estratégico global. 
Sob a perspectiva da adequação estratégica surgem osseguintes questionamentos: 
Será que toda estratégia de negócios é adequável ao exercício da responsabilidade 
social? Talvez, para certos tipos de estratégia, as adequações necessárias sejam de 
tal magnitude, que se chega a questionar uma mudança na maneira como a 
empresa se posiciona estrategicamente. Será que algumas estratégias de negócios 
chegam a ser incompatíveis com a responsabilidade social? 
Como devem proceder as empresas que atuam globalmente? Como equacionar sua 
responsabilidade social no âmbito global com as divergências em padrões culturais e 
morais ao redor do mundo? Caso optem por perseguir diferentes estratégias de 
negócios em suas diversas operações, como manter coerência com relação à 
responsabilidade social? 
Considerando o fato de que as empresas estão atuando mais e mais em redes de 
relacionamentos estratégicas, notadamente alianças, em que a importância de 
alinhar a responsabilidade social corporativa às estratégias das diferentes empresas 
parceiras se torna ainda mais crítica e complexa, surge mais uma questão crítica, 
que merece ser investigada: Como assegurar uma adequação estratégica dinâmica 
 
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de empresas cujas culturas distintas influenciam suas orientações para a 
responsabilidade social? 
As questões acima são sugeridas como pontos de partida para futuras pesquisas. 
 
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