Aula 01 Teoria Geral da Administracao

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Curso: Administração de Empresas
Disciplina: Teoria Geral da Administração
Apostila nº 01 
Teorias da Administração
Introdução:
Teoria Geral da Administração
As especializações da administração
Habilidades e competências necessárias ao administrador
Os papéis do administrador
Abordagem Clássica da Administração:
Teoria da Administração Científica
Teoria Clássica da Administração
Abordagem Humanística:
Teoria das Relações Humanas
Teoria Geral da Administração: A sociedade moderna é constituída de organizações. Todas as atividades de produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e monitoradas por organizações formadas por pessoas e recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho das pessoas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, trabalham, compram, divertem-se e morrem dentro de organizações altamente heterogêneas e diversificadas, de diferentes tamanhos e características, com estruturas e objetivos variados.
A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que estuda as organizações. À medida que alcançam maior tamanho e complexidade, elas precisam ser administradas. Administração significa a condução racional das atividades organizacionais e trata de planejamento, direção e controle das atividades da organização, sendo assim, fundamental para sua existência. Sem a administração, as organizações jamais poderiam existir, crescer e alcançar êxito e sustentabilidade. A Teoria Geral da Administração (TGA) trata do estudo da administração das organizações.
As especializações da administração: A administração é uma área repleta de complexidades e desafios. O administrador pode atuar em diversos níveis de uma organização: desde a supervisão elementar até o comando máximo; pode ser um líder de equipe ou o presidente. Pode atuar nas diversas áreas da organização, como administração da produção (bens ou serviços prestados pela organização), administração financeira, administração de recursos humanos, administração mercadológica e administração geral. Em cada nível e em cada área da administração, as situações são diferentes. Além disso, não existem duas organizações iguais. Cada organização tem sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos, seu ramo de atividade, seus produtos ou serviços, seus dirigentes e seus talentos, seus desafios internos e externos, seu mercado, situação financeira, tecnologia, ideologia e política de negócios.
Habilidades necessárias ao administrador: Levitt lembra que, enquanto um químico ou físico são considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos, o mesmo não acontece com o administrador. Ele não é apenas analisado pelos seus conhecimentos sobre a área em que atua, mas também por suas habilidades e competências que influenciam o comportamento e as atitudes das pessoas que trabalham com ele.
Segundo Katz, o sucesso do administrador depende do seu desempenho e da maneira como lida com situações e pessoas, do que ele consegue fazer e não daquilo que é. Esse desempenho é o resultado de habilidades e competências que o administrador possui e sabe utilizar. As competências são frutos de conjuntos de habilidades, que nada mais são que a capacidade de transformar o conhecimento em ação, produzindo o desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o administrador:
Habilidades técnicas: Relacionadas com o trabalho que envolve processos materiais e objetivos físicos e concretos; aplicação de técnicas e procedimentos de realização. São as habilidades em contabilidade, uso do computador, saber planejar, organizar, etc.
Habilidades humanas: Diz respeito ao trabalho com pessoas e relacionamento interpessoal e grupal. Envolve capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos, a fim de obter participação, envolvimento e cooperação das pessoas da equipe.
Habilidades conceituais: Referem-se a pensamento, raciocínio, diagnóstico das situações e formulação de alternativas de solução, a trabalhar com ideias, conceitos, teorias e abstrações. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador.
A boa combinação dessas habilidades é importante para o administrador. Quanto mais alto é o seu cargo na organização, maior é a importância das habilidades conceituais em detrimento das habilidades técnicas. A TGA ajuda a desenvolver a parte conceitual, embora não deixe de lado as questões humanas e técnicas. Ela se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações complexas, diagnosticar, decidir e tentar soluções e inovações na organização. Contudo, essas três habilidades requerem competências pessoais para serem colocadas em ação. 
As competências: Qualidades de analisar uma situação, apresentar soluções, decidir e resolver problemas. São o maior patrimônio pessoal do administrador, representando sua maior riqueza, seu capital intelectual. O segredo está em adquirir competências duráveis, aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. O administrador precisa desenvolver quatro competências duráveis: 
Conhecimento: Envolve o acervo de informações, conceitos e ideias que o administrador possui a respeito de sua especialidade. O conhecimento deve ser constantemente atualizado. Mas não basta saber; é preciso conseguir aplicar o conhecimento adquirido.
Habilidade: É a capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformando a teoria em prática. Ela representa a capacidade de dar vida a conceitos e ideias abstratas, visualizar oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e tra	nsformá-las em novos produtos e serviços.
Julgamento: Além de conhecimento e habilidade, é preciso saber analisar e avaliar as situações com clareza, obter informações e dados precisos para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar e definir prioridades.
Atitude: É o comportamento do administrador diante das situações que enfrenta no trabalho. É pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar e comunicar.
 
	SABER
	SABER FAZER
	SABER ANALISAR
	SABER FAZER ACONTECER
	Know-how
	Aplicar o conhecimento
	Avaliar situação
	Atitude empreendedora
	Aprender a aprender
	Visão global e sistêmica
	Obter dados e informações
	Inovação
	Aprender continuamente
	Resolve problemas
	Ter espírito crítico
	Agente de mudança
	Ampliar conhecimento
	Saber fazer bem
	Julgar os fatos
	Assumir riscos
	Transmitir conhecimento
	Trabalhar com os outros
	Ponderar com equilíbrio 
	Foco em resultados
	Compartilhar conhecimento
	Proporcionar soluções
	Definir prioridades 
	Autorrealização
 Habilidades
 Alta Direção Conceituais
 
 Nível
 Institucional
	 Habilidades
 Nível	 Gerência	 Humanas
 Intermediário
	
 Habilidades
 Nível Supervisão Técnicas
 Operacional 
Os papéis do administrador: Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Mintzberg identifica dez papéis do administrador divididos em três categorias:
Papéis interpessoais: Estão focados nas habilidades humanas. Têm relação com o modo como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados, clientes e fornecedores.Papéis informacionais: São as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Trata-se de como o administrador intercambia e processa as informações que envia e recebe de outras pessoas dentro e fora da organização.
Papéis decisórios: Referem-se à forma como o administrador utiliza a informação em sua tomada de decisão.
	Categoria
	Papel
	Atividade
	Interpessoal
	Representação
	Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
	
	Liderança
	Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.
	
	Ligação
	Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
	Informacional
	Monitoração
	Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantêm contatos pessoais.
	
	Disseminação
	Transmite informações para pessoas de fora por meio de conversas, relatórios e memorandos.
	
	Porta-voz
	Envia informações para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
	Decisorial
	Empreende
	Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros.
	
	Resolve conflitos
	Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta a grupo a crises e mudanças.
	
	Alocação de recursos
	Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades.
	
	Negociação
	Representa os interesses da organização em negociações em vendas, compras ou financiamentos. 
Teoria da administração científica: A administração científica dá ênfase às tarefas. O nome deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência (observação e mensuração) aos problemas da administração, a fim de aumentar a eficiência industrial. Teve seu início no começo do século passado com o engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Taylor iniciou sua carreira na Midvale Steel Co., começando como capataz, passando por contramestre até chegar a engenheiro, ao se formar pelo Stevens Institute. Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalancear o baixo pagamento por peça determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção, na tentativa de encontrar uma solução justa para patrões e empregados.
Primeiro período de Taylor: Corresponde à publicação de seu livro Shop Management (Administração de oficinas), em 1903, sobre as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meio do estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O ponto de partida de Taylor foi a aplicação dos princípios da tecnologia de sua época ao trabalho manual. O método cartesiano está na base desse raciocínio. Taylor começou por baixo, junto com os operários do nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada trabalhador, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Daí a necessidade de criar condições para pagar mais ao operário que produz mais. Taylor afirma em Shop Management que:
O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção;
Aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para estabelecer processos padronizados nas operações fabris;
Empregados bem selecionados, colocados em postos com condições adequadas;
Treinamento adequado para aperfeiçoar as aptidões e executar tarefas;
Criar ambiente favorável (íntimo e cordial) de cooperação com os funcionários.
Segundo período de Taylor: Corresponde à publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral, para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a administração geral, a qual denominou administração científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário. 
Administração como ciência: “A administração científica é a combinação de ciência em lugar de empirismo” Para Taylor, a administração deveria ser estudada e tratada cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deveria ceder lugar ao planejamento e o empirismo, à ciência. Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho; analisando tempos e movimentos, estabelecendo padrões de execução, treinando os operários, especializando o pessoal, inclusive de direção, e instalando uma sala de planejamento – por meio de uma atitude metódica, adotando esse critério até o topo da organização. O principal objetivo da administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Com isso, obtêm-se uma identidade de interesses entre patrões e empregados.
Organização Racional Trabalho: Taylor verificou que os operários aprendiam seu trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que essa prática levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa, além da utilização de uma variedade de instrumentos e ferramentas. Ao invés de deixar ao critério de cada operário o modo como o trabalho era feito, substituiu métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos, o que chamou de organização racional do trabalho (ORT). Esse estudo é o instrumento básico para racionalizar o trabalho através da divisão dos movimentos necessários à execução de cada operação ou tarefa. Os movimentos inúteis são eliminados, enquanto os úteis são simplificados, racionalizados ou fundidos com outros para proporcionar economia de tempo e esforço. Padroniza-se, assim, o método de trabalho e o tempo médio para sua execução. Método é a maneira de fazer alguma tarefa para obter determinado resultado e proporcionar as seguintes vantagens:
Eliminar o desperdício;
Racionalizar a seleção dos operários e sua adaptação;
Facilitar o treinamento;
Melhorar a eficiência e o rendimento da produção;
Distribuir o trabalho uniformemente;
Definir métodos e normas para a execução do trabalho;
Estabelecer uma base uniforme para salários e prêmios de produção;
A especialização: limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira contínua e repetitiva (linha de produção ou montagem).
Conceito de Homo Economicus: A administração científica baseou-se no conceito do Homem Econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. É uma visão estreita da natureza humana que se limitava a ver o homem apenas como um empregado por dinheiro. Pior: via no operário um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pelo desperdício nas empresas, devendo ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. Sua motivação é o medo da fome e a necessidade de dinheiro para viver.
Princípios da administração científica: Para Taylor, a gerência deve seguir quatro preceitos:
Princípio do Planejamento: Substituir o critério individual, a improvisação e a atuação empírica por métodos baseados em procedimentos científicos;
Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores com suas aptidões e treiná-los para produzir mais;
Princípio do controle: Certificar-se que o trabalho está sendo executado de acordo com os métodos definidos;
Princípio da execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Princípiosbásicos de Ford: Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da administração científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e, em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis, que foi fechada logo em seguida. Sem desanimar, em 1903 fundou a Ford Motor Company. Sua ideia era popularizar um produto até então artesanal e destinado a poucos milionários. Revolucionou a estratégia comercial da época ao vender carros a preços populares e com assistência técnica garantida, mesmo quando ainda não havia ruas e estradas adequadas. Entre 1905 e 1910, promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa.
Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção do maior número de carros com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913, Ford já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de U$ 5 por dia e jornada de 8 horas, quando na época, a jornada variava entre 10 e 12 horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros por ano. Utilizou um sistema vertical na produção e um sistema horizontal na distribuição. Para acelerar a produção, Ford adotou três princípios básicos:
Princípio de intensificação: Diminuir o tempo de duração com o emprego imediato de equipamentos e matéria-prima e rápida colocação no mercado;
Princípio da economicidade: Reduzir o estoque de matéria prima, fazendo com que o automóvel seja pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento de salários e da matéria-prima adquirida (velocidade de produção);
Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de produção (produtividade) do homem no mesmo período, por meio da especialização e da linha de montagem.
Apreciação crítica da administração científica: A administração científica poderia ser denominada estudo científico do trabalho, pois foi a precursora da moderna organização do trabalho. A obra de Taylor é passível de críticas, o que não diminui seu mérito e o galardão de pioneirismo e desbravador da nascente teoria administrativa. As principais críticas à administração científica são:
Mecanicismo da administração científica: Restringiu-se às tarefas e aos fatores relacionados ao cargo e à função do operário (pouca atenção ao elemento humano). Os operários não conseguiam trabalhar dentro do ritmo de tempo padrão definido pelos técnicos.
Superespecialização do funcionário: Na busca da eficiência, a administração científica preconizava a especialização do operário por meio da divisão do trabalho. As tarefas mais simples eram mais facilmente ensinadas e a perícia do operário aumentada. No entanto, essas formas de organização de tarefas privam os operários da satisfação no trabalho. A proposição de que “a eficiência aumenta com a especialização do trabalho” não encontrou amparo nos resultados de pesquisas posteriores.
Visão microscópica do ser humano: A administração científica visualizava cada operário tomado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser social. Os engenheiros limitaram-se às características físicas do corpo humano em trabalhos rotineiros, com ênfase nos movimentos e na fadiga, abrangendo apenas variáveis fisiológicas (Teoria fisiológica da organização).
Ausência de comprovação científica: A administração científica é criticada por pretender criar uma ciência sem o cuidado de apresentar comprovação científica de suas proposições e princípios, pois utilizou pouquíssima pesquisa e experimentação científica para comprovar suas teses. Seu método é empírico e concreto, pelo qual o conhecimento é alcançado pela evidência, e não pela abstração; baseia-se em dados observáveis pelo analista de tempos e movimentos, relacionados com o “como”, e não com o “porquê” da ação do operário.
Abordagem incompleta da organização: A administração científica é incompleta, parcial e inacabada, pois se limita apenas aos aspectos formais da organização, omitindo a parte informal e os aspectos humanos. Essa perspectiva ignora completamente a vida social dos trabalhadores.
Limitação do campo de aplicação: A administração científica ficou restrita aos problemas de produção na fábrica, não considerando os demais aspectos da organização, como os financeiros, comerciais, logísticos, etc.
Abordagem prescritiva e normativa: É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o “como fazer” as coisas, por uma perspectiva que focaliza o modo como a organização deve funcionar, em vez de explicar seu funcionamento.
Abordagem do sistema fechado: Se caracteriza por visualizar apenas aquilo que acontece dentro da organização, sem levar em conta o meio em que ela está situada. Outra característica é considerar apenas as variáveis mais importantes, omitindo as outras cuja influência não seja bem conhecida no conjunto.
O Toyotismo: O modelo de produção baseado no princípio taylorista/fordista de produção em massa foi superado no final da década de 1960 pela Toyota, quando esta adotou uma nova forma de organização do trabalho: mais flexível, com menor espaço e menor concentração de estoques. Taichi Ohno passou a fazer mudanças na produção, introduzindo técnicas que permitiam alterar rapidamente as máquinas e flexibilizar os processos por meio de algumas regras criteriosas. A partir daí, surgiu o Modelo Toyota, composto por:
Automatização: Máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas. O trabalhador agora pode atuar em várias máquinas, reduzindo o número de trabalhadores.
Just-in-time: Toda demanda deve ser produzida depois de efetivada sua venda, a fim de manter um fluxo contínuo de produção (Kanban).
Trabalho em equipe: Agrupar os trabalhadores em equipes sob a orientação de um líder, que coordena e substitui qualquer um deles que se ausente (eliminar o tempo morto).
Administração por estresse: O trabalho em equipe representa a pressão que cada trabalhador sofre para desempenhar sua função com qualidade, sob pena de ser rejeitado pelos participantes da equipe.
Flexibilização da mão de obra: Cada trabalhador deve ser polivalente e assumir qualquer posto que seja necessário (índice zero de desperdício).
Gestão participativa: Os trabalhadores são tratados como participantes ou parceiros da empresa e passam a responder pelo andamento da produção (meritocracia).
Controle de qualidade: Passa a ser descentralizado e entregue à responsabilidade direta dos trabalhadores.
Subcontratação ou terceirização: Tudo o que não for essencial pode e deve ser delegado a outras empresas que façam melhor e mais barato.
Teoria Clássica da Administração: Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a administração científica nos Estados Unidos, surgia na França, em 1916, a Teoria Clássica da Administração, a partir de Fayol. A principal abordagem desta teoria era a estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Para a administração científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e da soma da eficiência dos operários envolvidos. 
Na Teoria Clássica, ao contrário, parte-se do todo organizacional e da estrutura para garantir eficiência de todas as partes envolvidas, sejam órgãos (seções, departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). Fayol, considerado o fundador da Teoria Clássica, partiu de uma visão sintética, global e universal da empresa, inaugurando a abordagem anatômica e estrutural que rapidamente se espraiou pela Europa. Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês, graduou-se em Engenharia de Minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde fez sua carreira. 
Funções básicas da empresa: Fayol salienta que toda empresa apresenta seis tipos de funções:
Técnicas:Produção de bens ou serviços da empresa;
Comerciais: Compra, veda e permutação;
Financeiras: Procura e gerência de capitais;
De segurança: Proteção e preservação dos bens e pessoas;
Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
Administrativas: Integração das cinco funções. Coordenam e sincronizam as demais funções, pairando acima delas (prever, organizar, comandar, coordenar, controlar).
Conceitos de administração: Tanto o presidente da empresa, quanto o diretor, gerente, chefe ou supervisor (cada qual em seu respectivo nível) desempenham as atividades administrativas essenciais de previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses são os cinco elementos que constituem as funções do administrador:
Previsão: Avaliação do futuro e do aprovisionamento dos recursos em função dele.
Organização: Estrutura os órgãos necessários ao funcionamento da empresa. Existe a organização material e a organização social.
Comando: Faz a organização funcionar. Orienta os empregados quanto aos aspectos globais do negócio.
Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.
Controle: Verificar se tudo ocorre conforme o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar fraquezas e erros, no intuito de retificá-los e prevenir sua recorrência.
A proporcionalidade das funções e a diferença entre administração e organização: A função administrativa não se concentra apenas no topo da empresa e nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos. Quando se sobe na escala hierárquica, aumenta-se o volume das funções administrativas; quando se desce, aumenta-se a proporção das outras.
 Para Fayol, a organização é apenas uma das partes da administração. A administração, que é um conjunto de processos entrosados, abrange aspectos que a organização por si só não envolve, como previsão, comando e controle. Por outro lado, a organização abrange a definição da estrutura e forma da empresa, sendo, portanto, estática e limitada. A organização tem dois significados diferentes:
Entidade social: Nesse tipo de organização, as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. As empresas são um exemplo de organização social.
Função administrativa: Neste caso, organização faz parte do processo administrativo, assim como previsão, comando, coordenação e controle. Organização é o ato de organizar, estruturar e alocar recursos, definir os órgãos e as atribuições e relações entre eles.
Princípios gerais de administração para Fayol: Como toda ciência, a administração deve-se basear em leis ou princípios, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa; tudo é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância. Fayol propõe 14 princípios gerais da administração:
Divisão do trabalho: Especialização das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência.
Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. Responsabilidade é uma consequência da autoridade e acarreta o dever de prestar contas. Ambas devem estar em equilíbrio.
Disciplina: Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
Unidade de direção: Uma “cabeça” e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas.
Remuneração do pessoal: Justa e garantida satisfação em termos de retribuição, tanto para os empregados quanto para a organização.
Centralização: Concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
Cadeia escalar: Linha de autoridade que vai desde o escalão mais alto até o mais baixo, em função do princípio da unidade de comando.
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Estabilidade do pessoal: Quanto mais tempo a pessoa permanecer no cargo, melhor para a empresa. A rotatividade do pessoal é prejudicial.
Iniciativa: Capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas.
Como podemos observar, os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff. O ponto de partida era o estudo científico da administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. A organização é vista como uma estrutura de blocos de construção, que é influenciada por concepções antigas, tradicionais, rígidas e hierarquizadas como a organização militar e eclesiástica. Para Fayol, a organização envolve estrutura e forma, sendo, estática e limitada. A teoria clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes e do inter-relacionamento entre elas. É uma cadeia de comando ou cadeia escalar, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem.
Divisão de trabalho e especialização: A divisão do trabalho constitui a base da organização; é a própria razão da organização. Ela conduz à especialização e á diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. As organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca fragmentação. Para os clássicos, a divisão do trabalho acontece em duas direções:
Vertical: Há uma escala hierárquica de autoridade definindo os escalões da organização em diferentes níveis. A autoridade aumenta à medida que se sobe na hierarquia, definindo o grau de autoridade e responsabilidade.
Horizontal: No mesmo nível hierárquico, cada área tem total responsabilidade por uma atividade específica e própria, com base no princípio da homogeneidade. Trata-se da departamentalização. A departamentalização refere-se à especialização horizontal da organização e oferece homogeneidade ao reunir, na mesma unidade, todos os que executam o mesmo trabalho, processo, clientela e lugar (departamentalização por função, processo, clientela ou localização geográfica).
Apreciação crítica da Teoria Clássica: Todas as teorias posteriores da administração preocuparam-se em apontar falhas, distorções e omissões na abordagem clássica, que representou, durante décadas, o figurino que serviu de modelo para as organizações. As principais críticas são:
Abordagem simplificada da organização formal: A organização é concebida em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, ignorando seu conteúdo psicológico e social. Os clássicos limitam-se à organização formal, são prescritivos e normativos, estabelecendo como o administrador deve se conduzir em todas as situações através do processo administrativo.
Ausência de trabalhos experimentais: Os clássicos elaboraram uma ciência de administração para substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, fundamentaram seus conceitos apenas na observação e no senso comum. O método é empírico, baseado na experiência direta e no pragmatismo, mas não confronta a teoria com elementos de prova.
Supersimplificação: Os clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos princípios gerais de administração (divisão do trabalho, unidade de comando, especialização, e amplitude de controle) permite uma organização formal capaz de proporcionar a máxima eficiência. Trata-se de uma abordagem simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a essa visão simplória e reducionista da atividadeorganizacional.
Abordagem incompleta da organização: A visão parcialista da administração científica reproduziu-se na Teoria Clássica, que focalizou apenas a organização formal, deixando de lado a informal. O foco exclusivo na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. A teoria da organização formal não ignora os aspectos humanos da organização, mas não deu tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, aos conflitos organizacionais e ao processo decisório. 
Abordagem do sistema fechado: A Teoria Clássica trata a organização como um sistema fechado, composto de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais, não levando em conta o contexto externo da organização.
Abordagem Humanística da Administração: Com a abordagem humanística, a teoria administrativa passou por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela administração científica) e na estrutura organizacional (pela teoria clássica) para a ênfase nas pessoas que participam das organizações. A abordagem humanística fez com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios de administração dê espaço para a preocupação com as pessoas e grupos sociais, passando dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A abordagem humanística surgiu concomitantemente à Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela teve início graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento:
Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: É a análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica das pessoas baseadas nessas características, por meio de testes psicológicos. Os temas predominantes são: seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia e acidentes.
Adaptação do trabalho ao trabalhador: Na segunda etapa, a Psicologia do Trabalho focaliza aspectos individuais e sociais do trabalho e que predominam sobre os aspectos produtivos, pelo menos na teoria. Os temas predominantes são: estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Teoria das Relações Humanas: Surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. Verificou-se que a administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. Como consequência, a Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de corrigir a desumanização do trabalho.
Origem da Teoria das Relações Humanas: A Teoria das Relações Humanas tem sua origem nos seguintes fatos:
A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos clássicos rígidos e mecanicistas e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
O desenvolvimento das ciências humanas, sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial.
A filosofia pragmática de John Dewey e a psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administração.
A experiência de Hawthorne: Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas americano (National Research Council) iniciou uma experiência na fábrica da Western Eletric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, que seria medida pela produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e abrangeu fatores como fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal e efeito das condições de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. No entanto, os resultados eram prejudicados por variáveis psicológicas, o que fez a experiência se prolongar até 1932. A experiência foi dividida em quatro fases. São elas:
Primeira fase: Operários que faziam o mesmo trabalho foram divididos em dois grupos: o grupo de observação (que trabalhava sob intensidade de luz variável) e o grupo de controle (com intensidade de luz constante), com o objetivo de entender o efeito da iluminação sobre o rendimento dos trabalhadores. Não foi encontrada correlação direta entre iluminação e rendimento, mas, sim, uma variável difícil de ser isolada: o fator psicológico. Os operários reagiam á experiência conforme suas percepções pessoais, ou seja, eles julgavam-se na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e vice-versa. O fator psicológico era mais forte que o fator fisiológico.
Segunda fase: A segunda fase começou em 1927. O grupo de observação era formado por cinco moças que montavam relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas foi separada do departamento, que passou a ser o grupo de controle. Os dois grupos tinham um supervisor e o grupo experimental tinha além deste, um observador que permanecia na sala e assegurava o espírito de cooperação das moças. As operárias deveriam avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário, etc.). Elas eram informadas sobre os resultados e as modificações eram previamente submetidas á sua aprovação. Deveriam trabalhar e ficar à vontade no trabalho. Nessa segunda fase da experiência, constatou-se que:
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido, e a supervisão branda (ao contrário da supervisão rígida na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor nível de ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador.
Ocorreu um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças fizeram amizades entre si e tornaram-se uma equipe.
O grupo criou objetivos comuns, como aumentar o ritmo de produção, embora tivesse sido solicitado que trabalhassem normalmente. 
Preocupados com a diferença de atitudes entre os grupos, os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Notaram que as moças do grupo de controle consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar da política pessoal aberta, a empresa pouco sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos e à própria organização. 
Terceira fase: Em 1928, portanto, iniciou-se um amplo programa de entrevistas com os empregados, para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões em relação ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como sugestões sobre o tratamento dado pelos supervisores. Adotou-se a técnica de entrevista não dirigida e sem roteiro prévio, na qual os operários podiam falar livremente. Dos 40 mil empregados da empresa, cerca de 21 mil deles foram entrevistados. A experiência foi suspensa em 1932, mas sua influência sobre a teoria administrativa foi poderosa.
Conclusões da experiência de Hawthorne: Ela proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões foram as seguintes:
Nível de produção: É resultante da integração social. Ele não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, como afirmava a Teoria Clássica, mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.
Comportamento social dos empregados: O comportamento do operário apoia-se no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos.
Recompensas e sanções sociais: O comportamentodos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a esses padrões: são considerados bons colegas se seu comportamento se ajusta às normas, e serão péssimos colegas se seu comportamento se afastar delas.
Conceito do Homem Social: A Teoria das Relações Humanas afirmava que a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Segundo ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem.
Grupos informais: A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos por ela. Os grupos informais definem suas próprias regras de comportamento, objetivos, recompensas ou sanções sociais, crenças e expectativas, que vão sendo assimiladas e integradas nas atitudes e no comportamento de cada componente do grupo.
Importância do conteúdo do cargo: Os humanistas observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Estas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e natureza do trabalho têm influência direta sobre o estado de espírito das pessoas. Trabalhos simples e repetitivos são monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua satisfação e eficiência. 
Os humanistas afirmam que a colaboração humana é determinada mais pela organização informal que pela formal. Trata-se de um fenômeno social, não lógico e baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir às situações. Não é uma questão lógica, mas de psicologia. Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e variáveis para a TGA, como mostramos no quadro abaixo.
	TEORIA CLÁSSICA
	TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
	Organização como máquina
	Organização como grupos de pessoas
	Ênfase nas tarefas ou na tecnologia
	Ênfase nas pessoas
	Inspiração em sistemas de engenharia
	Inspiração em sistemas de psicologia
	Autoridade centralizada
	Delegação de autoridade
	Linhas claras de autoridade
	Autonomia do empregado
	Especialização e competência técnica
	Confiança e abertura
	Acentuada divisão do trabalho
	Ênfase nas relações entre as pessoas
	Confiança nas regras e nos regulamentos
	Confiança nas pessoas
	Clara separação entre linha e staff
	Dinâmica grupal e interpessoal
As conclusões da experiência de Hawthorne somente tiveram impacto decisivo e definitivo na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental.
Contribuição da escola das relações humanas: A Teoria das Relações Humanas acarretou uma nova linguagem que passou a dominar o repertório administrativo. Motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo eram as novas palavras de ordem. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização princípios gerais passaram a ser contestados ou deixados de lado. A felicidade humana passou a ser vista sob um ângulo diferente, e o homo economicus cedeu lugar para o homem social. Com a Teoria das Relações Humanas, surgiu uma nova concepção sobre a natureza do homem (O Homem Social), baseada nos seguintes aspectos:
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho, como em qualquer outro lugar, é consequência de muitos fatores motivacionais.
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de gerência e liderança.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.
Moral e clima organizacional: Para os humanistas, a motivação significa o impulso interior de cada indivíduo de exercer esforço para a satisfação de uma necessidade ou para alcançar um objetivo. Do conceito de motivação decorre o conceito de moral. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perceptível. Na verdade, é uma decorrência do estado motivacional das pessoas, provocado pela satisfação ou insatisfação das necessidades individuais. Quando as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral. Quando elas são frustradas pela organização, ocorre diminuição do moral. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e condiciona o comportamento de seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável e agradável, enquanto o moral baixo provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável. 
Liderança: Para os humanistas a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos:
Como um fenômeno de influência interpessoal: Exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos. Nada tem a ver com características pessoais do líder. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual a pessoa age a fim de modificar, intencionalmente, o comportamento de outra.
Como um processo de redução da incerteza de um grupo: O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode dar maior assistência e orientação, ou seja, que defina ou ajude o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas e os rumos para que alcance seus objetivos.
Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação: Ela depende de variáveis do líder, dos subordinados e da situação. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
Comunicação: É a troca de informações entre pessoas. Os humanistas mostram que, em geral, a comunicação dentro das organizações é terrivelmente falha, e alertam os administradores para:
Assegurar participação das pessoas na solução dos problemas da empresa.
Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos nas organizações.
A comunicação é uma atividade administrativa com dois propósitos principais:
Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam desempenhar melhor suas tarefas.
Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no trabalho.
A organização informal: É a consequência do conjunto de interações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas que realizam o trabalho. Os processos espontâneos de evolução social no seio da atividade humana organizada conduzem à organização informal, que se traduz nos costumes, tradições, ideais e normas sociais (por meio de atitudes e comportamentos baseados na opinião) e na necessidade de se associar. A organização informal apresenta as seguintes características:
Relação de coesão ou de antagonismo;
Status;
Colaboração espontânea;
Possibilidade de oposição à organização;
Padrões de relações e atitudes
A organização informal transcende a organização formal;
Os padrões de desempenho definidos nos grupos informais nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração.
Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas: A Teoria das Relações Humanas surgiu com a publicação do livro de Roethlisberger e Dickson, que relatava a experiência de Hawthorne. Ao final da década de 1950, essa teoria entrou em declínio e foi muito criticada, de forma que suas concepções passaram a ser revistas e alteradas. As principais críticas foram:
Oposição cerrada a Teoria Clássica: A Teoria das Relações Humanas foi diametralmente oposta á abordagem clássica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola maleram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. Hoje em dia, porém, são consideradas complementares.
Inadequada visualização dos problemas de relações industriais: Os humanistas são criticados pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais, seja em relação à compreensão dos interesses conflitantes dos empregados e da organização, seja em relação à localização de suas causas e implicações. Essa inadequada visualização dos problemas das relações industriais tem suas causas no fato de que a Teoria das Relações Humanas foi um produto da ética e espírito democrático americano.
Concepção ingênua e romântica do operário: Pesquisas descobriram tanto trabalhadores felizes e improdutivos, como infelizes e produtivos, negando qualquer correlação entre satisfação e produtividade.
Limitação do campo experimental: A Teoria das Relações Humanas repetiu a mesma limitação de pesquisa da administração científica: ficou restrita à fábrica. Ambas deixaram de lado outros tipos de organizações, como bancos, hospitais, universidades, o que reduziu a aplicabilidade de suas conclusões.
Parcialidade das conclusões: Essa teoria se mostra parcialista e se restringe apenas à organização informal, sofrendo da mesma escassez de variáveis ao relegar os aspectos formais a um plano inferior.
Ênfase nos grupos informais: Os humanistas concentram-se nos estudos de grupos primários e supervalorizam a coesão grupal como condição de elevação da produtividade.
Conhecimento
Habilidade
Julgamento
Atitude
Fazer e executar
Execução das operações
Mais elevados
Níveis hierárquicos
Mais baixos
Funções administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
 Outras funções não administrativas
 Técnicas
 Comerciais
 Financeiras
 Segurança
 Contábeis