Gustavo-Sarkovas

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO 
GUSTAVO HENRIQUE MOREIRA SARKOVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: 
Um estudo de caso no Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2012 
 
 
 
 
 
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: 
Um estudo de caso no Brasil 
 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do Rio 
de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do titulo de Mestre 
em Administração. 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D. 
 
 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
S245p Sarkovas, Gustavo Henrique Moreira. 
Processos de integração pós-aquisição: um estudo de caso no Brasil 
/ Gustavo Henrique Moreira Sarkovas. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2013. 
132 f.: il.; 31 cm. 
 
Orientadora: Denise Lima Fleck 
 
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
Instituto COPPEAD de Administração, 2013. 
 
 
1. Mudança organizacional. 2. Administração – Teses. I. Fleck, Denise 
Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de 
Administração. III. Título. 
CDD 658.4 
 
 
Gustavo Henrique Moreira Sarkovas 
 
 
 
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO: 
Um estudo de caso no Brasil 
 
 
Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-Graduação em 
Administração, Instituto COPPEAD de 
Administração, Universidade Federal do 
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos 
necessários à obtenção do titulo de 
Mestre em Administração. 
 
 
 
Aprovada em 
 
 
___________________________________________ 
Orientadora 
Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ) 
 
___________________________________________ 
Profª. Adriana Victoria Garibaldi de Hilal, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ) 
 
___________________________________________ 
Profª. Mônica Esteves Rodrigues, D.Sc. (CEMPRE – Ltda.) 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Aos meus pais, Sergio e Maria Helena, que me deram todo o suporte que 
precisei durante este período, estando sempre ao meu lado oferecendo bons 
conselhos, carinho e segurança. 
À Isabela, minha esposa, pela compreensão e incentivo durante a jornada do 
mestrado. Sem a sua paciência, o seu apoio e o seu amor eu teria tido muito mais 
dificuldade para encarar o período do mestrado. 
À minha irmã, Domenica, pela paciência e dedicação nas inúmeras revisões 
tanto deste trabalho como em diversos outros durante todo o mestrado. 
Aos meus amigos, Diogo Leuzinger, João Schuery, Rodrigo Tasca e Luciano 
Pedroso pela amizade e companheirismo durante os dois anos que passamos no 
Coppead. 
Aos meus “irmãos”   de orientadora, Camila Caldeira, Flavia Freitas, Laura 
Rielo, Monique Stony, Raphael Assayag e Rodrigo Tasca por tornarem a caminhada 
da elaboração da dissertação um pouco menos solitária e estafante. 
Aos funcionários do Coppead, em especial aos da Secretaria Acadêmica, pela 
paciência, suporte e carinho durante todo o mestrado. 
Aos demais amigos da Turma 2010, que tornaram os dias no Coppead mais 
divertidos e prazerosos. 
À minha orientadora, Denise Fleck, por todos os ensinamentos do primeiro ao 
último dia do mestrado. 
À Adriana Hilal e Mônica Rodrigues, participantes da banca, por aceitarem o 
convite e por contribuírem para a melhoria da qualidade deste trabalho. 
À Accenture do Brasil, por ter me concedido a oportunidade de parar de 
trabalhar por dois anos sem perder os vínculos com a empresa. 
 
 
 
RESUMO 
SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um 
estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em 
Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal 
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012. 
 
As atividades de fusões e aquisições estão entre as principais formas de 
crescimento das organizações, seja através da melhoria das margens operacionais, 
do aumento do market-share ou da ampliação do portfólio de produtos. Porém, 
mesmo apresentando números crescentes, muitas aquisições não alcançam os 
resultados esperados, porque os processos de integrações pós-aquisição não 
recebem a atenção que merecem por parte dos gestores. Diante disso, surgiu o 
interesse em aprofundar os estudos nesta etapa da aquisição, buscando identificar 
se é possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser 
considerado como encerrado. O método de pesquisa escolhido para este trabalho foi 
o estudo de caso, devido às suas características exploratórias. A resposta para a 
questão central foi obtida através da associação dos tipos de integração 
apresentados por Haspeslagh e Jemison (1991) com os níveis de cultura de Schein 
(2004). Para isso, foi elaborado um modelo análogo ao modelo de Schein com três 
níveis: superficial, intermediário e profundo. A integração de aquisições do tipo 
preservação não permite, de antemão, precisar seu encerramento. Essa definição 
vai depender de quanto a adquirente deseja preservar após a integração. Assim, seu 
encerramento pode ir desde o não identificável até o nível intermediário. Já o tipo 
simbiose, que tem como característica uma série de interações entre as duas 
empresas com o objetivo de construir uma nova empresa, não é possível 
estabelecer sua duração e/ou os marcos limite para que a integração seja 
considerada como encerrada. A integração de aquisições do tipo absorção deve ser 
considerada como finalizada quando atinge o nível profundo, pois implica numa 
consolidação total das operações, organização e cultura das duas empresas. Ou 
seja, para responder a questão central é preciso identificar inicialmente qual o tipo 
de integração pós-aquisição predominante. 
 
Palavras-chaves: Fusões e Aquisições; Processo de integração pós-aquisição, 
Níveis de integração; Organizações brasileiras; 
 
 
ABSTRACT 
SARKOVAS, Gustavo Henrique Moreira. Processo de integração pós-aquisição: um 
estudo de caso no Brasil. Rio de Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em 
Administração de Empresas) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal 
do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012. 
 
Mergers and acquisitions are some of the main alternatives for organizations to 
achieve growth, either through improving operating margins, increasing market share 
or expanding its portfolio of products. However, even being increasingly more 
common, many acquisitions do not achieve the expected results, because the post-
acquisition integration does not receive the attention they deserve by management. 
Therefore, we are interested in studying further the acquisition stage, seeking to 
identify whether it is possible to determine when a process of post-acquisition 
integration can be considered finished. The research method chosen was a case 
study, due to its exploratory characteristics. The answer to the central question was 
obtained  by  combining  the  integration’s  type  presented  by  Haspeslagh  and  Jemison  
(1991) with the levels of culture presented by Schein (2004). For this, it was designed 
an  analogous  Schein’s  model  with  three  levels:  superficial, intermediate and deep. In 
the case of preservation acquisitions, it is not possible to determine beforehand when 
the integration is over. This definition will depend on how much the buyer wants to 
preserve the company and its current operational model after the integration. Thus, 
its closure can range from unidentifiable to the intermediate level. In the case of a 
symbiosis integration, where the main goal is to build a new company through a 
series of interactions between the two companies, it is not possible to establish the 
duration or the milestones for considering the integration finished. The absorption 
integration should be considered completed whenit reaches the deepest level, which 
implies a total consolidation of operations, organization and culture of the two 
companies. So, to answer the central question it is necessary to identify the 
predominant type of post-acquisition integration. 
 
Key words: Merger and acquisitions; Post-acquisition integration process; Integration levels; 
Brazilian organizations. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
FIGURAS 
 
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. ..........................................................10 
Figura 2.2 Visão convencional das aquisições. . .................................................................................11 
Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. . ............................................................23 
Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. . ..................................................................................30 
Figura 2.5 Framework de Integração. . ..............................................................................................34 
Figura  2.6  Fases  do  processo  “High  Road”.  . ......................................................................................35 
Figura 2.7 Níveis de cultura. .............................................................................................................39 
Figura 3.1 The building blocks of a scientific study. . ..........................................................................53 
Figura 4.1 Níveis de integração pós-aquisição .................................................................................110 
Figura 4.2 Macro categorias identificadas na analise do caso organizadas nos níveis de integração 
pós-aquisição. .................................................................................................................................113 
 
GRÁFICOS 
 
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 
2012 – 2º trimestre – KPMG............................................................................................................... 4 
Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições 
no Brasil - Abril de 2012 ..................................................................................................................... 5 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 3.1 Condições relevantes para a escolha da estratégia de pesquisa. ......................................56 
Tabela 3.2 Fontes utilizadas para levantamento de informações das empresas estudadas. ...............59 
Tabela 3.3 Codinomes utilizados para manutenção do anonimato. ...................................................60 
Tabela 3.4 Resumo das informações das entrevistas realizadas .........................................................61 
Tabela 3.5 Organização das entrevistas conforme roteiro. ................................................................64 
Tabela 3.6 Organização das entrevistas conforme os pontos de convergência. ..................................65 
Tabela 4.1 Relação do tipo de abordagem de integração de Haspeslagh e Jemison (1991) e os níveis 
de integração definidos pelo estudo. ..............................................................................................112 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
FPM - Finance & Performance Management 
CEO – Chief Executive Officer 
CFO – Chief Finance Officer 
WBS – Work Breakdown Structure 
CIO – Chief Information Officer 
WBS – Work Breakdown Structure 
M&A – Merger and Acquisition 
BPO – Business Process Operation 
RH – Recursos Humanos 
HR Rep – Representante de Recursos Humanos 
MD&I – Market Development & Initiative 
SLA – Service Level Agreement 
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento 
PMI – Post-Merger Integration 
F&A – Fusões e Aquisições 
TI – Tecnologia da Informação 
d0 – Data zero 
MC - Management Consulting 
SAP OM - SAP Organizational Management 
2 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 4 
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO............................................................................................. 4 
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................ 6 
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................... 7 
1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES ......................................................................................... 8 
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................ 8 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................................ 9 
2.1. IDÉIA ......................................................................................................................... 12 
2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições ................................................................... 14 
2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO ......................................................................... 15 
2.2.1. O processo de tomada de decisão ...................................................................... 15 
2.2.2. Objetivos de uma aquisição ................................................................................ 18 
2.2.3. Tipos de aquisição .............................................................................................. 22 
2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO ............................................................................. 26 
2.3.1. Tipos de abordagem da integração ..................................................................... 29 
2.3.2. Gerenciamento da Integração ............................................................................. 32 
2.3.3. Níveis de Integração ........................................................................................... 38 
2.4. RESULTADOS .......................................................................................................... 43 
2.5. PROBLEMAS DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .................................... 44 
2.6. PROBLEMAS DE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ................................................... 48 
3. METODO DE PESQUISA ............................................................................................. 53 
3.1. DEFINIÇÃO DO TEMA, DO OBJETO DE PESQUISA E DA PERGUNTA ................. 53 
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................... 55 
3.3. ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 57 
3.4. COLETA DE DADOS ............................................................................................... 57 
3.4.1. Levantamento das informações sobre as empresas ........................................... 58 
3.4.2. Levantamento das informações sobre o processo de aquisição ......................... 59 
3.5. ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 63 
4. ANÁLISE ...................................................................................................................... 66 
4.1. HISTÓRICO DAS EMPRESAS ............................................................................... 66 
4.1.1. Adquirente .......................................................................................................... 66 
4.1.2. Adquirida............................................................................................................. 67 
4.1.3. A operação de aquisição ..................................................................................... 68 
3 
 
 
4.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO .................................... 69 
4.2.1. Ideia ....................................................................................................................70 
4.2.2. Justificativa para a aquisição .............................................................................. 72 
4.2.3. Integração pós-aquisição .................................................................................... 78 
4.2.4. Resultados .......................................................................................................... 85 
4.3. MACRO CATEGORIAS INTEGRADAS .................................................................. 86 
4.4. IDENTIFICAÇÃO DO ENCERRAMENTO DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO . 108 
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 116 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 121 
APÊNDICES ...................................................................................................................... 125 
APÊNDICE A – Solicitação de autorização para estudo de caso ............................... 125 
APÊNDICE B – Roteiro para entrevistas ..................................................................... 127 
APÊNDICE C – Organização das entrevistas conforme roteiro ................................. 129 
 
4 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO 
 
Para Tanure e Cançado (2005), as fusões e aquisições (F&A) apresentam a 
partir dos anos 90 um crescente papel na economia mundial, e em particular na 
economia brasileira. Estudos da consultoria KPMG (2012) revelam a ocorrência de 
7.391 operações de F&A no Brasil de 1994 a 2011 (Gráfico 1.1), sendo que mais de 
45% ocorreu com investimento de capital nacional. 
 
175
212
328
372 351
309
353 340
227 230
299
363
473
699
663
454
726
817
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
Total de Transações no Brasil por ano
 
Gráfico 1.1 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação da Pesquisa de Fusões e Aquisições 2012 
– 2º trimestre – KPMG 
O relatório sobre fusões e aquisições no Brasil da empresa 
PRICEWATERHOUSECOOPERS (2012) apresenta números diferentes da sua 
concorrente, conforme Gráfico 1.2, porém demonstra a mesma tendência de 
crescimento das transações nos últimos anos. Essa tendência só não é verificada no 
ano de 2009, provavelmente devido aos reflexos da crise econômica mundial do ano 
anterior. 
 
5 
 
 
415 389
573
722
645 644
798
749
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Total de Transações no Brasil por ano
 
Gráfico 1.2 Total de Transações no Brasil por ano. Adaptação do Relatório PwC - Fusões e Aquisições no 
Brasil - Abril de 2012 
Além do crescimento no número de transações de F&A, o valor investido 
nelas também vem apresentando crescimento. Segundo reportagem da Revista 
Exame de outubro de 2011, mais de 120 bilhões de reais foram investidos por 
empresas brasileiras de capital aberto nos últimos cinco anos. Valor que representa 
um recorde na história do país. 
O crescimento no número e na quantia investida pode ser explicado devido à 
importância que as fusões e aquisições estão representando para a estratégia das 
empresas. Segundo Schraeder e Self (2003), as fusões e aquisições estão se 
tornando uma opção estratégica popular, pois possibilitam o crescimento, a 
diversificação e os ganhos de escala que as empresa buscam. Já para Gupta e 
Roos (2001), as fusões e aquisições se tornaram importantes formas de executar a 
estratégia corporativa e realocar recursos na economia global. Levando-se em 
consideração a visão da firma baseada em recursos de Barney (1991), as fusões e 
aquisições podem contribuir para a transformação acelerada do portfólio de recursos 
de uma empresa. Para Donahue (2001), em uma economia focada em velocidade, a 
forma mais rápida das empresas inserirem um novo produto em seus portfólios, 
ampliarem seus canais de distribuição ou a carteira de clientes é através de uma 
aquisição e não através do desenvolvimento interno. Lynch e Lind (2002) vão além e 
dizem que, nos últimos 20 anos, as atividades de fusões e aquisições estão entre as 
principais formas de crescimento das organizações. Seja com o objetivo de melhorar 
as margens operacionais, aumentar o market-share, ampliar o portfólio de produtos 
ou oferecer mais valor para os acionistas, crescer é fundamental. 
6 
 
 
As aquisições têm o potencial de transformar as empresas e contribuir para a 
modificação da corporação. Elas auxiliam na renovação da posição da firma no 
mercado a uma velocidade que dificilmente seria atingida através do 
desenvolvimento interno. Oferecem a possibilidade de obter os benefícios da 
combinação de ativos e de dividir capacitações que não seriam alcançadas por 
parcerias. Mais precisamente, aquisições podem trazer novas capacitações que 
seriam difíceis de desenvolver ou podem trazer a oportunidade de alavancar as já 
existentes a níveis mais significativos (Haspeslagh& Jemison, 1991). 
O interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a 
rapidez em conseguir capacitação para estarem aptas à competição movem certas 
empresas a incorporar o conhecimento detido por outras ao invés de desenvolvê-lo 
internamente. Como o desenvolvimento do conhecimento necessário pode ter um 
custo elevado e requer disponibilidade de tempo muitas vezes incompatível com a 
oportunidade de inserção no mercado desejado, a aquisição de outra organização 
que já passou pelo processo de aprendizagem e que dispõe de capacitação e de 
sucesso no mercado parece uma solução interessante para enfrentar essas 
dificuldades. A aparente rapidez da solução esconde, no entanto, problemas típicos 
de gestão da mudança em fusões e aquisições, ressaltados os aspectos culturais. 
Este estudo buscou entender como ocorreu o processo decisório da 
adquirente, passando pela decisão de compra, a forma como isso foi gerido dentro 
das duas empresas e como foi feito o processo de integração. Neste ultimo assunto, 
o foco principal foi verificar a possibilidade de determinar quando um processo de 
integração pós-aquisição poderia ser considerado como encerrado. 
Devido à ausência de literatura que tratava deste assunto específico, foi 
necessária a elaboração de um novo modelo, associando os tipos de integração 
(Haspeslagh e Jemison, 1991) com os níveis de cultura (Schein, 2004). 
 
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO 
 
O grande número de operações de fusão e aquisição realizadas no país, o 
crescimento na quantia despendida para tal e a diferença na percepção da adquirida 
e adquirente em relação ao término do processo de integração das duas empresas 
7 
 
 
pós-aquisição justificam a busca pela compreensão dos possíveis níveis que uma 
integração pode alcançar. 
Nesse sentido, a relevância acadêmica do presente trabalho reside em sua 
contribuição para o segmento dos estudos de fusões e aquisições, mais 
especificamente no que tange ao fenômeno de integração de empresas pós-
aquisição. 
A relevância deste estudo para as organizações consiste na contribuição para 
as empresas que têm as fusões e aquisições como parte de sua estratégia 
corporativa. 
A pesquisa também se mostra relevante tanto para estudiosos do assunto e 
para executivos que atuem ou queiram atuar neste setor, quanto para aqueles que 
busquem mais informações sobre fusões e aquisições, independentemente de as 
empresas analisadas serem pertencentes ao setor de prestação de serviços. 
 
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 
 
A pesquisa delimita-se ao estudo de caso do processo de aquisição de uma 
empresa nacional média do setor de prestação de serviços por uma multinacional 
com atuação no mesmo setor. O trabalho se propõe a estudar as diversas fases que 
um processo de aquisição percorre, focando principalmente na integração das 
empresas. Nesta etapa, são estudados os diversos níveisde profundidade de uma 
integração, com o objetivo de responder a questão central que busca verificar se é 
possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser 
considerado como encerrado. 
A quantidade de entrevistas realizadas foi limitada – nove no total - pelo 
número de gestores, tanto da adquirida como da adquirente, que tiveram 
participação no processo pré e pós-aquisição. 
Este estudo não aborda as questões financeiras envolvidas na aquisição, pois 
quando foi concedida a autorização para a realização desta pesquisa, a adquirente 
informou que não seria oferecida nenhuma informação sobre os valores negociados. 
Além disso, também foi solicitada a manutenção do anonimato tanto dos nomes das 
empresas como das pessoas envolvidas no processo. 
No tocante à delimitação temporal, as entrevistas com funcionários das duas 
empresas foram realizadas entre os meses de março e julho do ano de 2011. Como 
8 
 
 
a aquisição ocorreu no início do ano de 2010, não foi possível analisar uma etapa do 
framework desenvolvido por Haspeslagh e Jemison (1991) que trata dos resultados 
alcançados com a integração. 
 
1.4. PERGUNTAS/QUESTÕES 
 
A principal questão que este trabalho busca responder é: É possível 
determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser 
considerado como encerrado? 
 Para isso, também serão respondidas questões secundárias como: De que 
forma ocorre o processo de integração entre a empresa adquirida e adquirente?; 
Existem diferentes níveis de profundidade em uma integração pós-aquisição?; Quais 
são esses níveis? 
 
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
 Este trabalho está dividido em cinco capítulos. Primeiro é a introdução, com 
apresentação e justificativa da escolha do tema, das questões de estudo e da 
organização do trabalho. O segundo capítulo refere-se à revisão de literatura, que 
busca fundamentar o estudo com conceitos sobre fusões e aquisições, analisando 
todas as etapas dessas operações. Para isso, foi utilizado o framework proposto por 
Haspeslagh e Jemison (1991), que apresenta as diversas etapas percorridas por 
uma empresa que decide crescer desta forma. O terceiro capítulo refere-se à 
metodologia utilizada para a realização deste trabalho. O quarto capítulo destina-se 
à apresentação das duas empresas estudadas, a descrição do processo de 
aquisição, a identificação dos níveis de integração alcançados e a resposta de se é 
possível determinar quando um processo de integração pós-aquisição pode ser 
considerado como encerrado. 
O ultimo capítulo refere-se às conclusões encontradas no estudo. Os 
apêndices apresentam o roteiro utilizado com suporte durante as entrevistas e o 
correio eletrônico enviado solicitando autorização da empresa adquirente para 
realizar o estudo de caso. 
9 
 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
Para  Haspeslagh  e  Jemison   (1991)  as  “aquisições   têm  o  potencial  único  de  
transformar as firmas e contribuir para a renovação da corporação. Elas podem 
ajudar a empresa a renovar uma posição no mercado a uma velocidade que não 
seria   alcançada   através   de   desenvolvimento   interno”.   Além   disso,   os   autores  
afirmam que as aquisições oferecem a possibilidade de combinar recursos e dividir 
capacitações, que não seriam possíveis através de parcerias. Se nos aprofundarmos 
ainda mais, as aquisições podem trazer para as empresas as capacitações que 
seriam difíceis de serem desenvolvidas internamente ou que podem, ainda, 
alavancar as existentes a níveis muito mais significativos. 
A   frase   “a   diferença   entre   o   sucesso   e   o   fracasso   nas aquisições está 
intimamente ligada às formas como são conduzidos os processos de tomada de 
decisão e a integração pós-aquisição”   apresenta, de forma sucinta, as ideias dos 
autores. Quando bem estruturados, esses dois processos se tornam a base para a 
renovação estratégica da empresa resultante. O problema é que, normalmente, as 
decisões são tomadas de forma apressada pelos gestores, que acabam se 
frustrando no futuro com os resultados não alcançados. Além do tempo, outro fator 
que pode influenciar no sucesso da aquisição é a motivação do negócio. Muitas 
vezes, as empresas acreditam que a aquisição trará determinado benefício, mas 
quando o negócio é fechado, os executivos percebem que o objetivo nunca foi 
alcançado e que, se tivessem tido mais tempo e feito análises mais elaboradas e 
completas, os resultados poderiam ter sido diferentes. 
Porém, não é só no processo de aquisição que as dificuldades existem. 
Mesmo que a aquisição aparente seja positiva para a empresa, ainda é preciso 
alcançar as sinergias durante o processo de integração. Ou seja, para que a 
empresa tenha sucesso, os dois processos devem ocorrer de forma bem sucedida. 
É preciso deixar clara para os funcionários a direção que deve ser seguida durante 
esse processo. Não se pode esperar que eles saibam o que a empresa tem como 
objetivo e que o alcance sem um direcionamento. 
Haspeslagh e Jemison (1991) questionam os motivos pelos quais algumas 
empresas conseguem lidar com essas questões melhor do que outras. Dizem que a 
resposta pode estar na definição de como as firmas criam valor, como as aquisições 
10 
 
 
contribuem para essa atividade e como os gestores solucionam os problemas de 
utilização das aquisições como parte da estratégia de renovação corporativa. Eles 
dizem   que   “entender   o   processo   de   criação   de valor, no entanto, requer uma 
mudança conceitual na empresa, de foco no retorno financeiro imediato ou posição 
no mercado para capacitações que podem sustentar a posição e os resultados 
financeiros  no  longo  prazo”. 
Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam a existência de quatro tipos de 
desafios que as empresas devem enfrentar no gerenciamento das aquisições. São 
eles: 
 Assegurar que estejam alinhadas com a estratégia de renovação 
corporativa; 
 Desenvolver um processo de tomada de decisão pré-aquisição que 
permita a avaliação da aquisição  “certa”  e  desenvolva uma justificativa 
para a aquisição, independentemente das pressões por maior 
velocidade, falta de informações completas e sigilo; 
 Gerenciar o processo de integração pós-aquisição para criar o valor 
esperado; 
 Promover o aprendizado obtido internamente na empresa. 
Em toda aquisição, os processos de tomada de decisão e integração têm 
impacto na ideia, na qualidade da justificativa, na forma de integração e nos 
resultados. Haspeslagh e Jemison (1991) resumiram essa identificação através da 
Figura 2.1. 
Figura 2.1 Como o processo de aquisição afeta os resultados. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991. 
O que os autores apresentam com os dois aspectos abordados refere-se à 
perspectiva de processo. Essa perspectiva considera a mudança de foco do 
11 
 
 
resultado da aquisição para o foco nas forças que causaram o referido resultado, 
isto  é,  “a  transferência  de  capacitações  que  conduzirão  à  vantagem  competitiva”  da  
empresa (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.12). 
Segundo eles, na perspectiva de processo, a aquisição não é um evento 
independente, limitado ao momento em que as empresas se unem. Não é na 
transação em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma 
como são conduzidos os processos imediatamente após a aquisição. Ainda de 
acordo com eles, sob essa abordagem, as aquisições podem ser formas de 
renovação das corporações. 
Os autores afirmam que a visão de processo é conflitante com a visão 
tradicional das aquisições, que é defendida por gestores e acadêmicos. Na forma 
tradicional, as aquisições são vistas como processos pontuais efetuados por meio de 
negociações únicas, onde o preço é o principal parâmetro. O processo de tomada de 
decisão é sequencial, baseado na avaliação financeira e na análise pré-aquisição. 
Além disso, acredita-se que o valor da aquisição possa ser medido, de forma 
acurada,no momento em que é realizada. Essa visão é apresentada pelos autores 
conforme a Figura 2.2. 
 
Figura 2.2 Visão tradicional das aquisições. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991. 
A partir da diferenciação das duas perspectivas, Haspeslagh e Jemison 
(1991) dizem que não existe uma abordagem universal para lidar com as aquisições. 
Eles sugerem uma abordagem baseada na “estratégia que deve ser utilizada em 
cada aquisição, e na consciência das exigências organizacionais por autonomia, 
quando  elas  são  centrais  no  atingimento  dos  objetivos  da  aquisição”  (HASPESLAGH 
& JEMISON, 1991, pp.13). 
A partir das duas visões apresentadas – tradicional e de processo – foi 
escolhida a visão de processo como framework para delimitar o escopo deste 
12 
 
 
estudo. Essa decisão foi tomada devido à crença de que realmente as fusões e 
aquisições não são eventos estanques, mas sim um processo com início, meio e fim 
e que devem estar alinhados com as estratégias corporativas. Dessa forma, a 
revisão bibliográfica está dividida em ideia, justificativa para a aquisição, integração 
pós-aquisição, resultados, problemas de processo de tomada de decisão e 
problemas de processo de integração. O primeiro ponto a ser tratado será a ideia, ou 
seja, assegurar que a aquisição esteja alinhada com a renovação estratégica da 
empresa. 
 
2.1. IDÉIA 
 
O processo de aquisição de uma empresa por outra, segundo Haspeslagh e 
Jemison (1991), tem o potencial de transformar firmas e possibilitar a renovação das 
corporações de uma maneira mais rápida que um processo natural de crescimento, 
ou até de parcerias. Porém, o mais importante é que esse processo pode trazer à 
corporação capacitações que não teria desenvolvido sozinha, ou ainda alavancar 
capacitações de forma a atingir níveis superiores de serviço e posição de mercado. 
O conceito de criação de valor foi revisado pelos autores a partir de diferentes 
pontos de vista e, consequentemente, formas de se entender: a) o conceito do 
mercado de capitais, b) a abordagem sob a ótica dos envolvidos direta ou 
indiretamente no processo (stakeholders), e, finalmente, a mais explorada pelos 
autores, c) a perspectiva gerencial, que será abordada nesse trabalho. 
 
a) Valor sob a ótica do Mercado de capitais: 
Sob esta ótica, a visão do valor nas aquisições está diretamente relacionada à 
questão de geração de valor para os acionistas da empresa. Essa visão indica que o 
valor de mercado de uma empresa pode ser entendido como uma estimativa 
imparcial de todas as informações públicas disponíveis sobre seu fluxo de caixa 
futuro e os riscos relacionados a ela. 
De acordo com essa ótica, qualquer aquisição que cause um aumento no 
valor de mercado da empresa resultante da aquisição – retirando-se todos os efeitos 
de flutuações de preço imediatamente subsequentes à aquisição – é positiva. Já a 
13 
 
 
aquisição em que há redução no valor de mercado da empresa resultante é 
negativa. É possível perceber que esta é uma visão bastante simplista. 
Seu aspecto positivo é fazer pensar no resultado, no objetivo de criação de 
valor à frente das razões gerenciais. Analisa-se a empresa num contexto de 
mercado, de toda a economia e não apenas internamente, fora do contexto dos 
interesses gerenciais. 
A perspectiva do mercado de capitais está limitada à definição do mesmo, isto 
é, ao aumento das receitas ou rendimentos sob seus ativos imobilizados. Por outro 
lado, não sugere a maneira como pode ser gerado esse incremento pelos gestores 
em processos de aquisição. 
 
b) Valor sob a ótica dos envolvidos direta ou indiretamente no processo 
(stakeholders): 
O valor de uma empresa num processo de aquisição pode também ser visto 
na perspectiva de todos os envolvidos nessa transformação, a saber: os 
empregados, as comunidades relacionadas direta ou indiretamente à empresa, seus 
clientes e fornecedores. Cada um deles se relaciona com o processo e pode ser 
fator crítico de sucesso de uma aquisição. 
Os empregados apreciam uma empresa por diversos aspectos, como a 
empregabilidade, aderência à cultura da organização e formas de se atingir objetivos 
pessoais. As comunidades também dão valor a uma empresa pelos benefícios que 
ela prove à área em que se situam, como empregos, tipos de pessoas atraídas à 
área da comunidade, e o próprio envolvimento dos seus empregados para a vida da 
região. Os clientes valorizam uma organização em função de sua habilidade de 
atender às demandas por produtos ou serviços. Finalmente, os fornecedores 
valorizam o relacionamento pela demanda por seus produtos ou serviços, mas 
também por elas fornecerem informações do mercado, que podem ser valiosas para 
eles, através dessa demanda. 
Todas essas vertentes devem ser estudadas num processo de aquisição, ou 
ao menos consideradas, já que decisões podem implicar em reações até adversas. 
Nesses casos, dependendo do grau de influência de cada participante no contexto 
da aquisição, o processo pode ser dificultado e seus objetivos inviabilizados. 
 
 
14 
 
 
c) Valor sob a ótica gerencial: 
Essa visão combina tanto a questão dos resultados financeiros, quanto a 
questão dos envolvidos no processo de aquisição. Nesta perspectiva, apesar da 
análise do fluxo de caixa ser considerada como base para o estudo de uma 
aquisição, os gestores envolvidos tomam a decisão através do julgamento de seus 
benefícios de longo prazo, estratégicos, tecnológicos e mercadológicos. 
Porém, o que se vê na prática é que muitos gestores acreditam na 
importância da visão de longo prazo, mas são pressionados na quantificação e 
comprovação dos resultados imediatos que acabam por se adaptar ao conceito 
puramente financeiro e de curto prazo. Esse é um dos grandes desafios das 
aquisições:  “equilibrar  a  performance  dos  resultados  financeiros  de  curto  prazo com 
as   demandas   estratégicas   de   longo   prazo”   (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, 
pp.22). 
 
2.1.1. Abordagem de valor nas aquisições 
 
As pesquisas de Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam duas formas 
distintas de aumentar a riqueza dos acionistas de uma empresa através das 
aquisições: a captação e a criação de valor. 
A captação de valor através de aquisição envolve a transferência de valor dos 
antigos acionistas ou outros stakeholders para os acionistas da empresa adquirente. 
Esse processo é geralmente pontual e limitado ao momento em que a transação 
ocorre. A captura pode ser feita através da compra de ativos desvalorizados, 
benefício de impostos, aumento de dívidas ou desmobilização de ativos. 
A capacidade de capturar valor através de aquisições está relacionada à 
existência de um grupo de pessoas experientes dentro da empresa que dominem 
assuntos referentes a direito, finanças e gestão e consigam analisar e decidir os 
melhores negócios. 
É   valido   destacar   que   focar   unicamente   na   captura   de   valor   “mascara   a  
necessidade  de   foco  no   gerenciamento   do  processo   de   legítima   criação   de   valor”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.27). Os autores dizem que, apesar dos 
benefícios da captura serem substanciais para decidir por uma aquisição, eles não 
são duradouros e, portanto, são contrários à estratégia de longo prazo das 
empresas. 
15 
 
 
Já a criação de valor, segundo os Haspeslagh e Jemison (1991), é um 
fenômeno de longo prazo, que resulta de ações gerenciais e interações entre as 
empresas. Ela está relacionada com a obtenção de sinergias, ou seja, com a 
transferência de capacitações entre as empresas para melhorar a posição 
competitiva e consequentemente sua performance. 
A  melhor  maneira  de  entender  o  processo  de  criação  de  valor  é  “ver  a  firma  
como um conjunto de capacitações, inseridas em uma estrutura organizacional, que, 
quando aplicadas aos cenários de mercado, podem criar e sustentar elementos de 
vantagem  competitiva” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991,pp.23). Esses elementos 
produzem resultados para a empresa e criam valor para os acionistas. 
Essa visão está alinhada com a de Barney (1991)  que  diz  que  “a  firma  é  dita  
como tendo vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação de 
valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum dos seus 
concorrentes atuais  ou  potenciais”   (BARNEY,  1991,  pp.102).   Já  a  sustentabilidade  
da vantagem competitiva é alcançada quando nenhuma outra empresa é capaz de 
alcançar os benefícios da estratégia aplicada. 
 
2.2. JUSTIFICATIVA PARA AQUISIÇÃO 
 
2.2.1. O processo de tomada de decisão 
 
Segundo Haspeslagh e Jemison (1991), muitas vezes a tomada de decisão 
sobre uma aquisição é vista como um processo analítico (apresentado na Figura 
2.2), realizado em etapas sequenciais que se inicia com a definição dos objetivos, 
passa pelas fases de busca e classificação dos candidatos, segue para as 
avaliações estratégica e financeira e, finalmente, termina na negociação em si. 
Na realidade, essa tarefa é muito mais complexa, pois a motivação para a 
tomada de decisão não passa somente pela definição de comprar ou não e o preço 
a ser pago. Ela deve ser justificada de acordo com os objetivos estratégicos da 
empresa.   Nesse   sentido,   os   autores   afirmam   que   “a   qualidade   da   justificativa   da  
aquisição está intimamente relacionada com a performance da aquisição”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.41). A justificativa da aquisição pode ser 
entendida como a forma e/ou os argumentos utilizados para vender internamente a 
16 
 
 
ideia para as empresas. Normalmente, essas justificativas são apresentadas para 
aqueles que decidem através de dossiês. 
Conforme apresentado anteriormente, as aquisições normalmente 
apresentam justificativas. Haspeslagh e Jemison (1991) identificaram, através de 
suas pesquisas em dossiês utilizados para vender internamente a ideia nas 
empresas, justificativas semelhantes sobre os motivos da aquisição, das projeções 
financeiras e das sinergias esperadas. Porém, encontraram uma grande variedade 
de níveis de detalhamento. Com base nisso, identificaram seis dimensões ou 
critérios para julgar cada uma: a) Qualidade da avaliação estratégica; b) Visão 
amplamente compartilhada do objetivo da aquisição; c) Especificações detalhadas 
das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-aquisição; d) Considerações 
pelas condições organizacionais; e) Período de implementação; e f) Preço máximo. 
 
a) Qualidade da avaliação estratégica 
A qualidade da avaliação estratégica é um ponto chave na justificativa da 
aquisição, pois é ela que direciona o potencial de criação de valor da operação. 
Essa avaliação leva em consideração a contribuição da aquisição para a estratégia 
da empresa, assim como o impacto da estratégia na posição competitiva da 
empresa. 
 
b) Visão amplamente compartilhada do objetivo da aquisição 
Em um processo de aquisição estratégica é necessário que o objetivo seja 
conhecido, aprovado e compartilhado por todos os envolvidos na tomada de 
decisão.   Em   outras   palavras,   “uma   lógica   estratégica   comum   compartilhada   por  
todos os tomadores de decisão chave é pré-condição para a obtenção de consenso 
na abordagem de implementação   de   uma   organização”   (HASPESLAGH & 
JEMISON, 1991, pp.48). 
É importante destacar que a presença de múltiplos argumentos não é 
necessariamente um empecilho. O problema pode ocorrer quando não houver um 
entendimento comum ou acordo sobre qual desses argumentos será o foco inicial 
das atividades de criação de valor. 
 
 
17 
 
 
c) Especificações detalhadas das fontes de benefícios e potenciais 
problemas pós-aquisição 
Os benefícios devem ser tangibilizados, bem como os potenciais problemas 
decorrentes da aquisição. Muitas vezes são considerados apenas os benefícios 
imediatos, faltando a indicação de outros ganhos decorrentes do processo. Em 
outras, entretanto, não há um estudo dos riscos decorrentes de determinadas 
situações pós-aquisição, que podem inclusive afetar o preço estudado para a 
aquisição. 
 
d) Considerações pelas condições organizacionais 
Apesar dos ganhos de sinergia serem ponderados no processo de tomada de 
decisão, muitas vezes estão limitados à estrutura de custos e finanças gerais da 
organização. As condições organizacionais sob as quais a aquisição ocorrerá e 
como podem ser medidas são muitas vezes ignoradas. Sendo assim, os recursos 
organizacionais – pessoas, espaço físico, interfaces de infraestrutura de 
comunicação e tecnologia – devem ser analisados dentro do processo de tomada de 
decisão, no contexto da empresa pós-aquisição. 
 
e) Período de implementação 
Os autores destacam a importância de um estudo de todo o tempo do 
processo.  É  crítico,  para  uma   integração  bem  sucedida,  uma  visão  clara  de  “como  
começar,   o   quão   rápido   se   deve   proceder,   e   como   chegar   lá”   (HASPESLAGH & 
JEMISON, 1991, pp.50). 
 
f) Preço máximo 
O preço máximo deve ser considerado como o último componente de uma 
justificativa de qualidade para a tomada de decisão. O preço máximo deve ser 
calculado através da expectativa de potencial criação de valor combinado com a 
avaliação dos riscos de implementação. 
 
 
18 
 
 
2.2.2. Objetivos de uma aquisição 
 
As aquisições podem contribuir de diversas formas para a estratégia de 
negócio de uma empresa. Haspeslagh e Jemison (1991) apresentam três objetivos 
que elas podem ter: aquisição de uma capacitação específica, aquisição de uma 
plataforma e aquisição de uma posição de negócio existente. 
 
a) Aquisição de uma capacitação específica: ocorre quando a empresa 
demanda uma determinada capacitação com o objetivo de implementar uma 
estratégia de negócio e adquire outra empresa com esse intuito. 
 
b) Aquisição de uma plataforma: ocorre quando a empresa adquirida é 
viável mesmo antes da compra, mas somente será mantida pela adquirente se 
receber investimentos adicionais. 
 
c) Aquisição de uma posição de negócio: ocorre quando a empresa 
adquirente deseja ampliar seu porte ou abrangência de mercado através da compra 
de uma posição de mercado. Seu principal objetivo é crescer no ambiente 
competitivo em que a empresa se encontra. 
 
Já Lynch e Lind (2002) apresentam outros motivos pelos quais as empresas 
optam  por   uma  aquisição.  Eles   dizem  que   “nos últimos 20 anos, as atividades de 
fusões e aquisições estão entre as principais formas de crescimento das 
organizações. Seja com o objetivo de melhorar as margens operacionais, aumentar 
o market-share, ampliar o portfólio de produtos ou oferecer mais valor para os 
acionistas, crescer é fundamental” (Lynch, J.G. & Lind, B., 2002). 
Eles continuam dizendo que as racionalizações pela escolha das fusões e 
aquisições como forma de crescimento das organizações, mesmo sendo muitas 
vezes uma estratégia arriscada, podem ser explicadas pelos seguintes motivos: a 
tentativa de crescimento orgânico normalmente demora um grande período de 
tempo para alcançar a fatia do mercado desejado; os investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento provaram ser pouco lucrativos e muito caros; foram identificadas 
19 
 
 
como oportunidades únicas no mercado; ou, simplesmente, os executivos acreditam 
que podem alcançar o sucesso onde outros falharam. 
McGee (2006) corrobora com os pensamentos de Lynch e Lind quando diz 
que   as   “aquisições   oferecem   uma   maneira   rápida   de   ganhar   uma   posição   de  
mercado   em   um   produto   já   estabelecido”   (McGEE, J. 2006, pp.1). Ele ainda 
apresenta a ideia de que, em comparação com as outras formas de crescimento ou 
diversificação, as aquisições superam as dificuldades relacionadas ao tempo e à 
escassez de recursos para desenvolvimento interno. 
Ele continua afirmando que, em indústrias maduras, com grande número de 
concorrentes jáestabelecidos, a entrada através de aquisição pode evitar uma 
reação competitiva. 
Penrose em sua obra clássica “The Theory of the Growth of the Firm”, de 
1959, em que descreve as maneiras nas quais as empresas crescem e o quão 
rápido elas o fazem, afirma que uma das formas de crescimento é através das 
fusões e aquisições. No capitulo que estuda esse assunto, a autora afirma que em 
princípio existem dois métodos de expansão de uma firma: através da construção de 
um novo estabelecimento e da criação de novos mercados para si, ou então pela 
aquisição  de  um  estabelecimento  e  os  mercados  de  alguma  firma   já  existente.  “Se  
uma expansão planejada for considerada lucrativa independentemente das posições 
vigentes de outros produtores ou na distribuição da propriedade de determinados 
ativos produtivos, então a firma somente optará por crescer através de uma 
aquisição se essa for considerada menos custosa do que uma expansão interna. Se 
por outro lado for procurada uma mudança na posição dos produtores existentes ou 
uma alteração na distribuição do controle de determinados ativos produtivos, as 
aquisições poderão constituir o único meio para atingir esses objetivos. Em qualquer 
caso, somente haverá aquisição se houver firmas desejosas de dispor de seus 
ativos, incluindo seus privilégios, a um preço igual ou menor do que o seu valor para 
potenciais  compradores.”   (PENROSE,  E.  2006,  pp.239-240) Em resumo, podemos 
dizer que, sempre que a aquisição for considerada a melhor forma de crescimento 
para uma empresa, ela certamente ocorrerá. 
Já Bower (2001), em seus estudos sobre as atividades de M&A, patrocinados 
pela Harvard Business School, identificou cinco razões pelas quais uma aquisição 
pode ocorrer. Ele acredita que, conhecendo cada tipo, as chances de obter sucesso 
são maiores. Os tipos apresentados são: Supercapacidade; Desdobramento 
20 
 
 
geográfico; Extensão de linha de produto e mercado; Lógica de P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) e Convergência industrial. 
A seguir, é apresentada uma breve descrição de cada tipo. 
 
a) Supercapacidade 
O objetivo estratégico da empresa adquirente é eliminar parte do excesso de 
capacidade, ganhar participação no mercado e criar uma operação mais eficiente. 
Esse tipo de aquisição é mais comumente identificado em indústrias maduras como, 
por exemplo, automobilística, aço e petroquímica. O adquirente normalmente 
encerra as operações das instalações menos competitivas, elimina os gestores 
menos eficazes e racionaliza os principais processos. Com isso, a empresa 
consegue ampliar sua participação no mercado, ter uma operação mais eficiente, ter 
melhores gestores, maior influência no mercado e a indústria como um todo reduz o 
excesso de capacidade. 
 
b) Desdobramento geográfico 
O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é proporcionar a expansão 
geográfica de uma empresa de sucesso mantendo suas unidades operacionais 
locais, caso isso seja importante para seu relacionamento com os consumidores. 
Esse tipo de aquisição, diferentemente do anterior, ocorre normalmente em 
indústrias que ainda estão em estágios preliminares no seu ciclo de vida. Busca 
alcançar economias de escala e escopo, normalmente associadas às grandes 
indústrias. Costumeiramente, são do tipo de negócio ganha-ganha e, por isso, são 
mais fáceis de obter sucesso. Ser adquirido por uma empresa grande pode auxiliar 
uma menor a resolver uma gama de problemas, como: sucessão, acesso a capital e 
tecnologias mais modernas, marketing em nível nacional e a ameaça de 
competidores maiores. Já para o adquirente, as vantagens estão relacionadas à 
oportunidade de entrar em mercados regionais e ter um gerenciamento local. Além 
disso, a imposição dos seus processos possibilita a transformação dos negócios em 
mais eficientes. As empresas de contabilidade, os bancos, as cadeias de hotéis e as 
consultorias de tecnologia normalmente atuam desta forma. 
 
 
21 
 
 
c) Extensão de linha de produto e mercado 
O objetivo estratégico deste tipo de aquisição é ampliar a linha de produção 
ou a cobertura internacional de uma empresa. Muitas vezes se assemelha com o 
desdobramento geográfico, pois busca aquisições em cidades ou estados 
adjacentes. Em geral, representa um movimento ainda maior, que é a 
internacionalização dos mercados. 
A obtenção de sucesso nesse tipo de aquisição depende, em parte, do 
tamanho relativo das empresas envolvidas. Caso elas sejam do mesmo tamanho, os 
problemas enfrentados serão similares ao de Supercapacidade. Por outro lado, se 
os tamanhos forem bastante diferentes, as chances para o sucesso são grandes, 
pois a maior imporia seus processos e valores à menor. 
 
d) Lógica de P&D 
Esse tipo de aquisição normalmente é utilizado por empresas de alta 
tecnologia ou biotecnologia que, ao invés de desenvolver internamente em seus 
setores de Pesquisa e Desenvolvimento, preferem comprar as tecnologias já 
desenvolvidas por outras empresas. O principal objetivo é alcançar uma posição de 
mercado de forma mais rápida. Como diz o presidente e CEO da Cisco, John 
Chambers, “se você não dispõe dos recursos para desenvolver um componente ou 
produto dentro de seis meses, terá que comprar o que precisa ou perderá a 
oportunidade”  (BOWER,  2001,  pp. 99). 
Do ponto de vista das empresas adquiridas, esse tipo de aquisição também 
tem lógica, pois recebem uma grande quantidade de recursos financeiros que 
possibilitam a manutenção do desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso, 
elas sabem que, por serem normalmente muito menores, não têm como competir de 
forma igualitária. Então, ao invés de serem esmagadas pela concorrência, acabam 
se aliando às grandes empresas para sobreviverem. 
O grande desafio enfrentado pelas empresas adquirentes é a manutenção 
das pessoas mais importantes da adquirida. O conhecimento desses indivíduos é 
mais importante do que os produtos que eles desenvolvem. O verdadeiro ativo 
adquirido é o conhecimento. Por isso, é muito importante que exista alguma forma 
de manutenção dessas pessoas. Outro desafio é garantir que os funcionários da 
adquirente não atrapalhem a aquisição, principalmente com a síndrome do “not 
22 
 
 
invented here”, termo usado para descrever um comportamento de aversão à 
compra e uso de produtos já existentes, normas ou conhecimentos por causa de sua 
origem externa. Normalmente, é usado de forma pejorativa. As razões para não 
querer usar o trabalho dos outros são variadas, mas podem incluir o medo por falta 
de entendimento e a falta de vontade de valorizar o trabalho dos outros. 
 
e) Convergência industrial 
Esse tipo de aquisição, diferentemente das demais apresentadas 
anteriormente, que alteravam o relacionamento entre os diferentes players de uma 
indústria,   “envolve   a   invenção   de   uma   indústria   ou   de   um   modelo   de   negócios  
baseado numa hipótese não comprovada: a de que grandes sinergias podem ser 
alcançadas através da combinação de recursos de indústrias existentes, cujas 
fronteiras  parecem  estar  desaparecendo”  (BOWER,  2001, pp.100). 
O  desafio  deste  tipo  é  maior  do  que  os  demais,  pois  o  “sucesso  não  depende  
somente de como você compra e integra, mas também, e principalmente, da aposta 
que se faz a respeito  das  fronteiras  da  indústria”  (BOWER,  2001,  pp. 100). 
 
2.2.3. Tipos de aquisição 
 
Muitas fusões e aquisições podem ser consideradas de sucesso. Lynch e Lind 
(2002) afirmam, a partir de suas pesquisas, que é possível identificar tipos de 
aquisições, e que algumas parecem ser mais fáceis de serem gerenciadas e 
apresentarem sucesso. Das pesquisas, surgiram duas dimensões – disparidade e 
goodwill/boa vontade – que, combinadas, podem facilitar a identificação de 
candidatas, o planejamento e o resultado da aquisição. Quando são organizadas em 
um gráfico com dois eixos, essas dimensões identificamos diferentes tipos de 
aquisição, assim como a abordagem que deve ser utilizada e a probabilidade de 
sucesso. 
Os autores definem disparidade entre os negócios como “o   grau   em que o 
modelo   de   negócio   básico   das   empresas   é   diferente   ou   similar” (LYNCH & LIND, 
2002, pp.6). Por exemplo, se uma agência de viagens compra uma seguradora, 
pode-se dizer que o grau de disparidade entre as duas é grande. Fusões e 
aquisições entre negócios com produtos, mercados e canais de distribuição 
23 
 
 
similares - disparidade baixa - tendem a ser mais bem sucedidas do que entre 
negócios muito diferentes. 
Já goodwill/boa  vontade  nos  negócios  é  definido  como  “o  prêmio  pago”  pela  
adquirente devido “às  expectativas  de  lucros  futuros pagos  pela  empresa  adquirida”  
(LYNCH & LIND, 2002, pp.7). Alguns exemplos do que pode ser considerado são: 
cultura organizacional, qualidade do corpo gerencial, os conhecimentos contidos na 
empresa, e os relacionamentos com clientes e fornecedores. 
Analisando a disparidade e o goodwill/boa   vontade   através   do   “modelo   de  
gerenciamento  das  fusões  e  aquisições” (Figura 2.3) pode-se identificar quatro tipos 
de aquisições: 
 Aquisição planejada e próspera (The plan and prosper acquisition) 
 Aquisição de retorno em longo prazo (The stand and hold acquisition) 
 Aquisição de fusão e crescimento (The merge and grow acquisition) 
 Aquisição de segmentação ou venda (The segment or sell acquisition) 
Com exceção da aquisição de segmentação ou venda, não existe um tipo 
melhor do que o outro. Eles são diferentes e, por isso, demandam abordagens 
diferenciadas para alcançarem o sucesso. 
 
Planejada e 
Próspera
Retorno em 
longo prazo
Fusão e 
Crescimento
Segmentação 
ou Venda
Alto Goodwill/ 
boa vontade
Baixo Goodwill/
boa vontade
Baixa
Disparidade
Alta
Disparidade
 
Figura 2.3 Modelo de Gerenciamento das Fusão/Aquisição. Adaptação de Lynch & Lind, 2002. 
 
24 
 
 
 
 Lynch e Lind (2002) definiram cada um dos tipos da seguinte forma: 
a) Aquisição planejada e próspera (Alto goodwill/boa vontade / Baixa 
disparidade) 
Esse tipo de aquisição é caracterizado pela similaridade das indústrias, canais 
de distribuição e mercados de atuação das duas empresas. Já as práticas de gestão 
e as equipes de vendas apresentam expertises diferentes como, por exemplo, o 
relacionamento com os clientes, que é uma forma de criar valor para as empresas. 
Dessa forma, o   planejamento   adequado   para   a   sucessão,   a   “mistura”   de   culturas  
diferentes e os incentivos para que as pessoas contribuam para o sucesso da 
aquisição são algumas estratégias que podem ser utilizadas. 
De forma resumida, como a disparidade entre as duas empresas é baixa, é 
importante identificar e reter o goodwill/boa vontade, pois é ele que garantirá o 
relacionamento com os clientes e a manutenção do know-how da empresa. 
 
b) Aquisição de retorno em longo prazo (Alto goodwill/boa vontade / Alta 
disparidade) 
Este tipo de aquisição pode ser entendido como uma compra de ações como 
forma de investimento de longo prazo. A principal preocupação da adquirente é 
encontrar formas efetivas de medição da evolução dos negócios, assim como meios 
de assegurar a transferência de conhecimento e a sucessão dentro da adquirida. 
Por se tratar da aquisição de uma empresa de sucesso, é importante que isso seja 
levado em consideração no momento em que a integração for pensada, pois a 
tentativa de integração total pode levar à redução ou destruição de valor. A 
mensagem deixada pelos autores é simples: “Não estrague o sucesso existente”. 
 
c) Aquisição de fusão e crescimento (Baixo goodwill/boa vontade / Baixa 
disparidade) 
Este tipo de aquisição é considerado como o tipo clássico, pois sua estratégia 
é ganhar market-share. A chave para o sucesso é a integração rápida e cuidadosa, 
além da velocidade com que as redundâncias são cortadas. O objetivo principal é 
25 
 
 
reduzir os gastos aos valores pré-aquisição enquanto busca-se a maximização das 
receitas. 
 
d) Aquisição de segmentação ou venda (Baixo goodwill/boa vontade / Alta 
disparidade) 
Este tipo é o menos desejado pelos executivos por duas razões. Primeiro, os 
gestores da aquisição têm pouca chance de alavancar seus conhecimentos do 
negócio. Segundo, a empresa adquirida oferece poucos conhecimentos e 
relacionamentos que possam ser úteis para o adquirente. Normalmente, este tipo de 
aquisição ocorre quando a compradora tem interesse em realizar uma integração 
vertical. 
 
Estes diferentes tipos de aquisição demandam estratégias distintas para 
serem bem sucedidas, porém elas estão fora do escopo de estudo deste trabalho. 
Já Haspeslagh e Jemison (1991) observaram em suas pesquisas que, na 
maioria das aquisições, há uma relação entre a estratégia da empresa e o 
oportunismo da possibilidade de aquisição. Em um extremo, encontram-se as 
aquisições   “planejadas”,   em   situações   onde   há   o   planejamento   sistemático,   com  
uma estratégia bem definida resultante desse processo de planejamento ou de 
levantamento formal das possibilidades existentes no mercado. 
No outro extremo,   há   as   aquisições   “oportunistas”,   impulsionadas   pela  
oportunidade surgida no mercado, e não pela busca proativa, onde a justificativa do 
processo não leva a esclarecimento da estratégia. Os autores defendem que as 
aquisições diferem na questão de se tornarem verdadeiramente estratégicas ou não. 
Definem como aquisições estratégicas aquelas nas quais a justificativa do processo 
não   sirva   apenas   para   a   aprovação   da   aquisição,   “mas também para o 
esclarecimento da estratégia na qual a aquisição está contextualizada e da base em 
que   a   integração   pode   ser   guiada”   (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46). 
Sintetizam, em outras palavras, que “oportunismo  no   início  é  bom,  contanto  que  a  
justificativa final esteja clara e  definida” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.46). 
 
 
 
26 
 
 
2.3. INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO 
 
Conforme destacam Haspeslagh e Jemison (1991),  “enquanto  há  ingredientes  
comuns no processo, cada aquisição se apresenta aos gestores de uma maneira 
diferente e força uma escolha  sobre  a  abordagem  da  integração” (HASPESLAGH & 
JEMISON, 1991, pp.138). 
Há duas dimensões que auxiliam na escolha da abordagem da integração: 
sua relação com a empresa adquirida, ou seja, a natureza da interdependência que 
deve ser estabelecida entre as empresas para viabilizar a transferência esperada de 
capacitação estratégica, e a forma como se espera a criação de valor, isto é, como 
preservar intactas essas capacitações adquiridas logo após a aquisição. Elas são 
descritas a seguir. 
 
a) Necessidade de Interdependência Estratégica 
A criação de valor após a aquisição tende a ser um dos objetivos de uma 
empresa ao adquirir outra. Para que o processo de aquisição seja bem conduzido, 
devem ocorrer a análise, a negociação, a venda interna e, finalmente, o 
entendimento de que operando juntas geram um valor que não ocorreria caso não 
existisse a aquisição. Por outro lado, muitas vezes os gestores desse processo não 
dão  a  devida  atenção  à  integração  como  um  todo,  “por  causa  das  incertezas  sobre  
os fundamentos do negócio adquirido, em função das diferenças organizacionais ou 
culturais,   ou   pelo   medo   de   serem   rejeitados”   (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, 
pp.139). 
A transferência das capacitações estratégicas, essencial para a geração de 
valor, demanda a geração e a administração das interdependências entre as 
empresas. Os autores indicam, no entanto, que essa interação é dificultada pelos 
gerentes da empresa adquirida que, naturalmente, desejam manter suas identidades 
e formas de trabalho. Sendo assim, um fator determinante no processo de 
integração é a natureza da interdependência entre as empresas e como essadependência recíproca é gerenciada. 
A natureza da interdependência na aquisição depende da forma como o valor 
será criado. Como o valor pode ser criado de acordo com o tipo de capacitação 
transferida, isso pode ocorrer através do compartilhamento de recursos 
27 
 
 
operacionais, da transferência de habilidades funcionais ou da transferência de 
habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios 
sem transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros. 
A transferência das capacitações através do compartilhamento de recursos 
implica em um processo de dissolução total das fronteiras entre as áreas que serão 
compartilhadas pelas empresas. Dessa forma, o valor é criado através da 
combinação das duas entidades em nível operacional, de forma que praticamente se 
sobreponham e as duplicidades sejam eliminadas. 
A criação de valor pela transferência de habilidades funcionais ocorre de 
maneira diferente, já que as habilidades são inerentes a pessoas, grupos de 
pessoas, práticas e procedimentos. Ela pode acontecer pela transferência das 
pessoas nos limites das organizações ou, ainda, através do compartilhamento de 
informações, conhecimentos técnicos e funcionais entre as empresas. 
O valor também pode ser criado com a transferência de habilidades 
gerenciais através da melhora na prática estratégica ou operacional, de 
coordenação ou controle das atividades. Eles podem ocorrer de duas formas: 
envolvimento direto na tomada de decisão das empresas ou através da utilização de 
tecnologia, conceitos e processos de trabalho, uma da outra, de forma a melhorar a 
sua atividade operacional e administrativa. 
A combinação de benefícios, apesar de não ser uma forma de transferência 
de capacitações, pode também contribuir. Isso ocorre através da geração de 
benefícios econômicos ou de abrangência, que podem viabilizar outras atividades e 
acelerar o crescimento da empresa constituída. 
A pesquisa de Haspeslagh e Jemison (1991) sugere que, independente da 
variedade e quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos 
tipos de transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de 
valor. É através dela que se poderá determinar o grau de interdependência 
estratégica necessária para que o processo de integração seja bem conduzido. 
 
b) Necessidade de Autonomia Organizacional 
Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações 
estratégicas é a manutenção das mesmas durante e após o processo de integração. 
Entretanto, um dos paradoxos apresentados pelos autores foi que o próprio 
28 
 
 
recebimento das capacitações pode destruí-las. De acordo com seus estudos, 
“enquanto   a   transferência   de   capacitações   requer   diferentes   graus   de   ruptura   ou 
dissolução das fronteiras (entre as empresas), a preservação das capacitações 
requer proteção dessas fronteiras e, consequentemente,  autonomia  organizacional”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.142). 
O que ocorre nessas circunstâncias é que, em função das pressões por 
tomada de decisão e planejamento da integração, os gestores envolvidos no 
processo acabam comprometendo-se com determinadas atitudes futuras para 
conseguir a adesão e aceitação da aquisição pelos gestores da empresa adquirida. 
Muitas dessas atitudes, porém, podem não ser cumpridas em função da realidade 
encontrada ou ainda podem ser cumpridas e prejudicar o processo de integração. 
Haspeslagh e Jemison condenam essa prática. Eles defendem que as 
pessoas devam, sim, ser respeitadas, mas que isso não é sinônimo de fazer tudo o 
que elas desejam apenas   para   obter   “aprovações”   por   parte   da   organização  
adquirida:   “se   os   gestores perdem a noção de que a tarefa estratégica de uma 
aquisição é a criação de valor, eles podem conceder muito rapidamente a autonomia 
ou   incorrer   no   perigo   ‘sem   mudanças   - porém   todas   as   sinergias   esperadas’”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143). 
Um dos maiores desafios de um gestor é saber lidar com a necessidade de 
autonomia organizacional pós-aquisição. Os autores sugerem três questões que 
podem facilitar a identificação do grau de autonomia mais adequado para cada 
situação (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.143): 
 
“(i)   a   autonomia   organizacional   é   essencial   para   preservar   a   capacitação 
estratégica que compramos? 
(ii) caso positivo, que grau de autonomia deve ser permitido? 
(iii)  em  quais  áreas  especificamente  a  autonomia  é  importante?” 
 
A sugestão é que a autonomia deva ser dada à unidade adquirida se a 
sobrevivência das capacitações estratégicas nas quais a aquisição está baseada 
dependa da preservação da cultura organizacional de onde veio. Traduzindo, o 
importante não é o grau de diferença entre as culturas da empresa adquirente e da 
adquirida,   e   sim   “se   a manutenção dessas diferenças, em longo prazo, irá servir 
como um objetivo útil” (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.144). 
29 
 
 
Há situações em que uma grande autonomia para a empresa é importante, 
quando a adquirente não tem experiência em certo negócio e as habilidades 
encontradas na adquirida são inseparáveis da cultura em que se encontram. 
Há outros casos em que, pelo contrário, as diferenças organizacionais não 
estão como no contexto de benefícios esperados. Existem ainda as situações 
mistas, onde a proteção é importante somente nas áreas ou unidades de negócio 
em que as capacitações são importantes. 
Os gerentes envolvidos nas aquisições dificilmente possuem informações 
para julgar a cultura da empresa a ser comprada e o grau de similaridade entre as 
organizações previamente à compra. Sendo assim, a abordagem sugerida é a de 
“dar   um   foco inicial nas   capacitações   estratégicas   que   devem   ser   mantidas”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.145). Esse foco facilita aos gerentes a 
distinção entre as necessidades estratégicas e as desejadas com a aquisição e, 
além disso, auxilia também na análise de custo-benefício de se dar ou não a 
autonomia à empresa comprada. 
 
2.3.1. Tipos de abordagem da integração 
 
Analisando as dimensões apresentadas, Haspeslagh e Jemison (1991) 
sugerem três abordagens a elas relacionadas dentro do processo de integração. Ou 
seja, os tipos de abordagem da integração dependem do nível de autonomia 
organizacional demandada e da necessidade de dependência recíproca estratégica, 
conforme pode ser observado na Figura 2.4. 
 
30 
 
 
Preservação Simbiose
?? Absorção
Necessidade de interdependência estratégica
N
ec
es
sid
ad
e 
de
 a
ut
on
om
ia
Alta
Al
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Baixa
Ba
ix
a
 
Figura 2.4 Tipos de integração pós-aquisição. Adaptação de Haspeslagh & Jemison, 1991. 
 
A análise dos níveis de autonomia organizacional e interdependência 
estratégica é bastante útil, visto que auxilia uma companhia a determinar as formas 
mais adequadas para a transferência e manutenção das capacitações entre as 
empresas. Ou seja, são decisões sobre a abordagem da integração que melhor se 
adequará dentro do cenário encontrado. 
Apenas um dos quadrantes não foi estudado por Haspeslagh e Jemison – 
destacado pelo símbolo ‘??’.  Ele  se  refere  a  aquisições  onde  a  empresa  não  possui  
interesse de integrar e criar valor com algo, exceto ganhos financeiros e 
compartilhamento de riscos. 
Por   isso,   foram   denominadas   atividades   de   “manutenção”.   Será descrito o 
passo-a-passo sugerido por Haspeslagh & Jemison para uma integração focada na 
geração de valor em função de cada uma das abordagens. 
 
a) Absorção 
Aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta 
necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia 
organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação 
total das operações, cultura e organização das duas empresas. 
31 
 
 
O objetivo dessa formade aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais 
ou não, entre as empresas. A chave do sucesso dessa   integração   passa   “a   ser  
muito mais uma questão   de   tempo   do   que   o   quanto   de   integração   deve   ocorrer”  
(HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.147). Devido a esse fato, a empresa 
adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades para conseguir 
absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter cuidado com 
aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia organizacional. 
 
b) Preservação 
Na preservação há uma alta necessidade de autonomia organizacional, 
porém baixa interdependência estratégica entre as empresas adquirente e adquirida. 
O mais importante nesse processo é a manutenção da fonte dos benefícios 
adquiridos intacta. 
Em aquisições do tipo preservação é importante identificar como o valor pode 
ser criado dado o preço pago pela transação. Nesse tipo de aquisição, a tendência 
natural é entender os benefícios como recursos, geralmente financeiros, angariados 
à empresa compradora   pela   comprada.   Os   autores   destacam,   porém,   que,   “nos  
casos bem sucedidos de (aquisições do tipo) preservação, o dinheiro não foi o 
principal   fator”   (HASPESLAGH & JEMISON, 1991, pp.148). Segundo eles, o valor 
nessas  aquisições  pode  ser  traduzido  como  “educação”,  ou seja,  “criado  através  de  
uma série de interações que trouxeram mudanças positivas na ambição, tomada de 
risco e profissionalização do corpo gerencial da empresa adquirida” (HASPESLAGH 
& JEMISON, 1991, pp.148-149). 
 
c) Simbiose 
O processo de simbiose é dos mais complexos em termos de desafios 
gerenciais. Conforme pode ser visualizado na Figura 2.4, ele demanda tanto alto 
grau de interdependência estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a 
transferência das capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em 
contexto diferente do existente na empresa adquirente. 
Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e tornam-se 
reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e exige cuidados, em 
função da dificuldade de se manter a cultura e a organização das empresas 
32 
 
 
enquanto as capacitações são transferidas. Para a integração do tipo simbiose ser 
bem sucedida, as empresas devem buscar extrair as qualidades originais uma da 
outra. 
 
2.3.2. Gerenciamento da Integração 
 
Como é possível gerar valor através de uma aquisição? Julian Birkinshaw 
(1999), em seu artigo, afirma que a resposta para muitos managers é que a criação 
de valor se dá depois da formalização do negócio, através do processo de 
racionalização dos ativos, das atividades de integração e da mudança de cultura dos 
empregados. Mas qual desses processos deve ter a prioridade? Esse é um dos 
principais dilemas que a maioria dos managers envolvidos em uma aquisição deve 
enfrentar. 
Birkinshaw (1999) afirma que, nos últimos anos, a literatura sobre o processo 
de integração pós-aquisição apresenta um novo componente que é a velocidade. 
Não importa qual será a prioridade dos managers, desde que seja feito rapidamente. 
Ele cita diversos autores que falam sobre isso, entre eles está Feldman (1995, apud 
BIRKINSHAW, 1999) que  diz  que  “esse  é  um  período  para  movimentação rápida: o 
melhor  momento  para  mudança  é  quando  a  mudança  já  está  ocorrendo”.  Já  Galpin  
e Robinson (1997, apud BIRKINSHAW, 1999) dizem  que  “os  adquirentes  mais  bem  
sucedidos são aqueles que se arriscam antes da reviravolta em detrimento da perda 
certeira  por  inatividade”. Smith e Quella (1995, apud BIRKINSHAW, 1999) afirmam 
que a integração pós-aquisição  é  “como  arrancar  um  Band-Aid: pode ser demorado 
e  dolorido,  ou  rápido  e  indolor”. 
Existe uma categoria especifica de aquisição que deve ser tratada de forma 
diferenciada: aquela em que o conhecimento da empresa adquirida é um ativo 
crítico. Nesse caso, um processo de integração lento e focado inicialmente na 
“integração   das pessoas”   é   o   mais   propenso   ao   sucesso.   O   autor   diz   que   as  
“aquisições   de   conhecimento intensivo devem ser controladas   com   mais   cuidado”  
(BIRKINSHAW, 1999, pp.33), pois tratam com os profissionais que detém o 
conhecimento da empresa. 
Com foco nas empresas de conhecimento intensivo, o autor apresenta um 
framework para a integração. 
33 
 
 
 
2.3.2.1. Caminhos para a integração 
 
Embora uma distinção simples entre rápido e devagar possa ser utilizada para 
caracterizar a maioria dos processos de integração, Birkinshaw (1992) afirma que a 
realidade é mais complexa porque diversos processos ocorrem concomitantemente. 
Baseado nisso, o autor desenvolveu um framework em que o processo de 
integração possa seguir por dois objetivos distintos: a integração das tarefas e a 
integração das pessoas. 
A integração das tarefas se refere a como as atividades das duas empresas 
serão combinadas para gerar maior sinergia (adição de valor). Isso envolve a 
transferência de aptidões (capabilities) de uma empresa para a outra, e o 
compartilhamento dos recursos entre as duas. Tipicamente, envolve a 
racionalização das atividades, através de downsizing e da venda de ativos. 
Já a integração das pessoas se refere ao processo de gerar satisfação – e, 
em consequência, uma identidade compartilhada – entre os funcionários da nova 
empresa que se formou através da aquisição. No período imediatamente após a 
formalização da aquisição, a integração das pessoas deve evitar qualquer tipo de 
atitude negativa que a mudança e a incerteza possam trazer. Nos anos seguintes, 
esta integração tem como objetivo gerar uma cultura organizacional unificada. 
Birkinshaw (1999) diz que, muitas vezes, as duas formas de integração são 
conflitantes. Porém, o objetivo final das duas é muito claro (mesmo que difícil de ser 
alcançado): uma aquisição bem sucedida. Desta forma, a rota que será seguida para 
alcançar o objetivo, assim como os trade-offs de cada uma, são fontes de conflitos 
contínuos entre as pessoas responsáveis pelo processo de integração. 
A figura 2.5 apresenta o framework de integração das atividades e das 
pessoas. 
34 
 
 
 
Figura 2.5 Framework de Integração. Adaptação de Birkinshaw, 1999. 
 
O   caminho   “Low Road”   é   aquele   que   busca, inicialmente, a integração das 
atividades para alcançar as sinergias no processo. Somente em seguida é que a 
integração das pessoas com a nova organização é realizada.   No   caminho   “High 
Road”,  ao  contrário  do  anterior,  a  busca  inicial  é  pela integração das pessoas, sendo 
a integração das tarefas deixada para um segundo momento. Esse é um caminho 
mais demorado, pois trata das questões humanas antes das questões financeiras. 
Birkinshaw (1999) afirma  que  o  caminho  “Low Road”  pode  parecer  mais  curto,  
com a promessa de sinergias imediatas. Porém, se os gestores desconsiderarem os 
valores e expectativas dos funcionários, podem acabar criando um processo de 
integração mais demorado e com mais problemas. As empresas que decidem pelo 
“High Road”,   por   outro   lado,   abordam  as  dificuldades   primeiramente das questões 
humanas e, depois que estas estão solucionadas, iniciam o processo de busca por 
sinergias. O foco da pesquisa do autor está   na   “High Road”   e   ele   subdivide  esse  
caminho em três fases distintas, conforme a Figura 2.6. 
 
35 
 
 
 
Figura 2.6 Fases  do  processo  “High  Road”.  Adaptação  de  Birkinshaw, 1999. 
 
 Fase 1. Ações Iniciais: os primeiros passos para reafirmar a importância dos 
funcionários da empresa adquirida e envolvê-los na tomada de decisão da nova 
organização são tomados pela gerência da empresa adquirente. Essa fase pode ser 
iniciada antes do fechamento do negócio e durar mais de seis meses depois da 
oficialização. As principais atividades nessa fase são: 
 Criar uma liderança para a integração (pessoa