13a PPR GestaoDoPortfolio v0

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GESTÃO DE PORTFÓLIO
PROF. FÁBIO MURBACK
Notas de aula
Adaptado de Burin, Jugend, Barbalho e da Silva 
Gestão do portfólio
• “Traduzir a estratégia da empresa em um conjunto de 
produtos”
• “Linhas de produtos atuais ou futuros que serão 
responsáveis pela viabilização da estratégia”
✓ Especialmente relacionadas a inovação
• Comparar os produtos e priorizar o projeto, 
fabricação, inserção no mercado, etc, em função da 
contribuição para alcançar os objetivos do negócio
• Balancear o mix de projetos e o mix de produtos
✓Riscos e recompensas
✓Maximização do valor
Gestão de portfólio
Gestão de Portfólio
Maximização 
do Valor do 
Portfólio
Balanceamento 
do Portfólio
Alinhamento 
Estratégico
• Motivos
✓Não reflete a estratégia 
da empresa
✓Qualidade pobre
✓ Túnel, não funil
✓Decisões de continuidade 
ruins
✓Recursos importantes
✓ Trivialização do 
desenvolvimento de 
produtos
Gestão do portfólio
• Métodos de gestão de portfólio de produtos
✓ Financeiros
❑Valor presente líquido
❑Payback
❑Taxa interna de retorno
❑Ponto de equilíbrio
❑ROI – retorno sobre o investimento
✓ Pontuação e ranqueamento
❑Priorização de acordo com a média esperada de seu desempenho e 
conforme o alinhamento com a estratégia de negócio
❑Modelos de pontuação precisam de critérios e padrões de atribuição de 
notas
✓ Mapas de portfólio, gráficos e diagramas
❑mapas de produtos ou de tecnologias, como meio para o cumprimento dos objetivos 
de balanceamento e alinhamento estratégico
❑ Os mapas podem ser construídos por meio da aplicação do método technology
roadmap
Adaptado de Fábio Burin Neto, Daniel Jugend, Sanderson César Macedo Barbalho, Sérgio Luis da Silva
Gestão do portfólio x gestão do desenvolvimento
Portfólio Gestão do desenvolvimento
Análise de portfólio
Matriz BCG
• Produtos Ponto de Interrogação: aqueles produtos que ainda não se tem 
certeza sobre o desempenho. Demandam alto investimento e possuem 
resultados ainda inexpressivos de faturamento. Normalmente são 
novidades que ainda apresentam resultado negativo.
• Produtos Abacaxi: aqueles que possuem baixo investimento, mas que 
trazem pouco faturamento para empresa, podendo (até) estar gerando 
prejuízos.
• Produtos Estrela: são aqueles produtos que 
ainda possuem alto investimento, mas que 
já trazem faturamento igual ou pouco 
superior ao investimento realizado.
• Produtos Vaca Leiteira (ou Cash Cows): são 
os produtos que dão sustentação ao 
desenvolvimento de novos produtos na 
empresa. Necessitam pouco investimento e 
trazem faturamento positivo para a 
organização, gerando caixa para a empresa.
Matriz BCG
• Sequência de Sucesso
✓ Ponto de interrogação –> Estrela –> vaca 
leiteira
✓ Aumento dos lucros e o crescimento das 
empresa.
• Sequência de desastre
✓ Vaca leiteira –> Estrela –> Interrogação
✓ Perda de investimentos e de receita
• 4 estratégias possíveis da matriz BCG (Carvalho)
✓ Construir / Build - ao aumentar o investimento, o produto recebe um impulso para que 
ele aumente sua participação de mercado
✓ Desinvestimento / Divest - melhor observado no caso dos produtos do quadrante 
abacaxi, geralmente desinvestidos para liberar a quantidade de dinheiro já presa no 
negócio
✓ Esperar / Hold - a empresa não pode investir ou 
possui outros compromissos de investimento e 
por isso mantém o produto no mesmo 
quadrante
✓ Colheita / Harvest - melhor observado no 
cenário da vaca leiteira, em que a empresa reduz 
a quantidade de investimento e tenta obter o 
fluxo de caixa máximo do referido produto, o 
que aumenta a lucratividade geral
Matriz BCG
• E o ciclo de vida do produto
• Uso da matriz BCG
✓ Escolha a unidade (ou produto)
✓Defina o mercado
✓Calcule a participação de mercado relativa
✓Descubra a taxa de crescimento do mercado
✓Desenhe os círculos em uma matriz
Retorno (VPL)
Probabilidade de sucesso técnico
Pérolas
Ostras
Pão com manteiga
Elefantes brancos
Nova 
Plataforma 
de 
Caminhões 
Pesados
Reestilização de 
uma linha de 
Caminhões Leves 
de Sucesso
Acréscimo de um modelo 
específico para cana-de-açúcar 
em uma linha de caminhões 
pesados
Caminhão 
Bicombustível
Caminhão 
Ecológico
Gráfico de bolhas
Retorno (VPL)
Probabilidade de sucesso técnico
Pérolas
Ostras
Pão com manteiga
Elefantes brancos
Caminhão 
Leve
Médio
Novo Carro
Novo Motor para um 
caminhão leve de 
sucesso
Conama III 
Pesado
Euro IV 
Pesado
Eixo 
Pesado
Eixo Leve
Motor a 
Álcool
Caminhão Ecológico
Reestilização 
Pesado
Árvore de decisões
• Parte de uma situação e ramifica nas possibilidades viáveis de solução. 
Exemplo: Para chuvas em SP ... paralelo, representa-se as forças restritivas e 
propulsoras.
• Lógica de construção
Previsão
de chuva
Executar salvamentos
Despesas extras
Desastre, fúria da cidade
Ainda bem!
Organizar
socorro
Não organizar
socorro
Chove
Não chove
Chove
Não chove
Árvore de decisões
• Principais componentes
Os quadrados representam
pontos em que o tomador
de decisão deve fazer uma
escolha. 
O número dentro do 
quadrado indica a melhor 
decisão, neste ponto.
0,5
0,5
Texto descritivo da decisão, por exemplo, “lançar 
produto no mercado”.
Evento incerto. Este evento é incontrolável, 
portanto o rumo que as coisas irão tomar a partir 
desse ponto não é escolhido pela empresa. É 
representado por círculos.
Texto descritivo do 
evento, por exemplo, 
“mercado cresce”.
Probabilidade de ocorrência 
do evento
•0<= P(Evento) <=1
•A soma das probabilidades 
de cada evento deve ser igual 
a 1
Fim da árvore
Evento 3
Decisão 1
Evento 4
1
Decisão 2
Árvore de decisão: exercício
A Biltmore Manufacturing desenvolveu um novo produto promissor. A
administração da empresa tem à frente três opções: vender a ideia do novo
produto por $ 20.000, contratar um consultor para estudar o mercado e
depois tomar uma decisão ou arranjar financiamento para construir uma
fábrica e depois manufaturar e comercializar o produto.
O estudo custará à Biltmore $ 10.000, e sua administração acredita que tem
50% de chance de encontrar um mercado favorável. Se o estudo for
desfavorável, a administração calcula que poderá vender a ideia por $
12.000. Se o estudo for favorável, ela calcula que poderá vender a ideia por
$ 40.000. Mas, mesmo que um mercado favorável seja encontrado, a chance
de um produto definitivamente bem-sucedido é de aproximadamente 2 em
5. Um produto bem-sucedido retornará $ 500.000. Mesmo com um estudo
desfavorável, pode-se esperar um produto bem-sucedido aproximadamente
uma vez em cada dez introduções de novos produtos. Se a administração da
Biltmore decidir manufaturar o produto sem um estudo, haverá somente a
chance de 1 para 4 de ser bem-sucedida. Um fracasso de produto custa $
100.000. O que a Biltmore deve fazer?
Outras técnicas de identificação e diagnóstico
• Construindo uma árvore de decisão
✓ Levantar todas as possibilidades alternado decisões e eventos aleatórios
✓ Apresentar os resultados financeiros de todas as possibilidades
✓ Retornar a primeira decisão para obter a sugestão do método
2ª opção
1
3
Decisão inicial Evento aleatório Segunda decisão
...
Evento aleatório
2
Resultado 1
50%
$ 10.000,00
$ 100.000,00
- $ 230.000,00
$ 50.000,00
$ 10.000,00
- $ 1.000,00
$ 3.400,00
1ª opção
Árvore de decisão: exercício
• Resultado
Estudar
1
2
3
Sucesso (0,25)
Manufaturar
Vender
$20.000,00
$30.000,00
$490.000,00
$-110.000,00
$2.000,00
$490.000,00
$-110.000,00
$500.000,00
$-100.000,00
Decisão inicial Resultado da 
decisão inicial
Segunda decisão Resultado da 
segunda decisão
Valores dos 
resultados (lucros 
ou prejuízos)
Exercício de árvore de decisão
Foi apresentado a um fabricante uma proposta para um novo
produto e ele deve decidir se desenvolve ou não. O custo do
produto de desenvolvimento é de $200.000. A probabilidade de
êxito é de 70%. Se o desenvolvimento não tiver êxito, o projeto é
terminado. Se tiver êxito, o fabricante deve decidir se começa a
fabricar o produto a um nívelalto ou a um nível baixo. Se a
demanda for alta, o lucro adicional, dado um alto nível de
produção, é de $700.000; dado um nível baixo ele é de $150.000.
Se a demanda for baixo, o lucro adicional, dado um alto nível de
produção, é de $100.000; dado um nível baixo ele é de $150.000.
Todos estes valores de lucro adicional são valores brutos, isto é,
antes da subtração do custo de desenvolvimento de $200.000. A
probabilidade de uma demanda elevada é estimada em 40% e de
uma demanda baixa em 60%. Enfim, o fabricante deve ou não
tentar desenvolver o produto?
Exercício de árvore de decisão
• Para construir a árvore, inicie identificando as decisões que 
devem ser tomadas e os fatores externos que influenciam cada 
decisão. Construindo uma sequência lógica de decisão e 
consequências.
não desenvolver
2
1
desenvolver
$ 0,00
fracasso 0,3
êxito 0,7
nível alto
nível baixo
alta 0,4
baixa 0,6
alta 0,4
baixa 0,6
- $ 200.000,00
+ $ 500.000,00
- $ 100.000,00
- $ 50.000,00
- $ 50.000,00
Um investidor brasileiro dispõe de 500.000 Reais para investir. Ele
deverá decidir entre investir em títulos de renda fixa, cuja
rentabilidade é de 1,00% ao mês, em fundo de ações, com
possibilidade de 25% de ter um ganho de 2,5% ao mês se as
condições econômicas do país se mantiverem e 75% de ter um
ganho de 1,5% caso haja alguma mudança na política econômica
do governo, e, abrir uma empresa para atuar no ramo de
alimentação. Abrindo uma nova empresa deverá decidir entre
restaurante A La Carte e uma franquia Fast Food. Para um
restaurante A La Carte existe a possibilidade de 90% de um lucro
de 20.000 Reais por mês e 10% de os negócios irem mal e ter de
vender tudo por 400.000. Se investir em uma franquia Fast Food as
possibilidades são de 35% de lucro de 10.000 Reais por mês se o
mercado estiver em baixa para comidas rápidas e 65% de lucro de
18.000 Reais para atuar em um grande centro. Monte a árvore de
decisão e decida qual a melhor opção maximizar o lucro dado que
o perfil do investidor é conservador.
Modelo de notas para avaliação do portfolio
• (1) Priorizar os critérios de 
análise
✓ Notas de 0 a 2 para a 
importância
• (2) Analisar o projeto
✓ Notas de 1 a 5 pela avaliação do 
produto
Nicho de 
mercado
Custo 
operacional
Flexibilidade 
de expansão
Peso
Nicho de 
mercado
1 2 3
Custo de 
operação
1 0 1
Flexibilidade 
de expansão
0 2 2
Peso
Produto 
1
Produto 
2
Produto 
3
Média
Nicho de 
mercado
3 5 4 3 4
Custo de 
operação
1 3 4 4 3,7
Flexibilidade 
de expansão
2 4 4 5 4,3
Ranking de projetos de 
produtos
Produto 1 4,00
Produto 2 3,67
Produto 3 3,34
...
Produto n 1,78
• (3) Comparando vários 
projetos
Valor comercial esperado
Modelo de notas
Gráficos de bolha
M
ax
im
iz
ar
 v
al
o
r
B
al
an
ce
ar
 p
o
rt
fo
lio
A
lin
h
ar
 e
st
ra
té
gi
a
1
2 2 2
3 2
métodos
objetivos
3
1: o método não contribui para analisar 
o objetivo
2: o método é eficaz com as devidas 
ressalvas
3: o método é o mais eficaz para 
analisar o objetivo
Análise comparativa dos métodos de avaliação do 
portfolio
Gestão do portfólio
• Valor presente líquido
✓O valor presente líquido (VPL) é a fórmula matemático-
financeira capaz de determinar o valor presente de 
pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros 
apropriada, menos o custo do investimento inicial.
Gestão do portfólio
• Payback
✓ é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o 
momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao 
valor desse investimento.
Gestão do portfólio
• Taxa interna de retorno
✓ e é um fórmula matemática-financeira utilizada para calcular 
a taxa de desconto que teria um determinado fluxo de caixa 
para igualar a zero seu Valor Presente Líquido.
Gestão do portfólio
• Ponto de equilíbrio
✓ é do que o valor que a empresa precisa vender para cobrir o 
custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as 
despesas fixas.
Gestão do portfólio
• ROI – retorno sobre o investimento
✓ consiste em uma métrica utilizada para mensurar o 
rendimento obtido com uma dada quantia de recursos. O 
ROI é dado pela razão entre o lucro líquido alcançado e o 
investimento efetuado dentro de um dado período.
Gestão do portfólio
• Roadmap
Gestão do portfólio
	Slide 1: Gestão de portfólio
	Slide 2
	Slide 3
	Slide 4
	Slide 5
	Slide 6
	Slide 7
	Slide 8
	Slide 9
	Slide 10
	Slide 11
	Slide 12
	Slide 13
	Slide 14
	Slide 15
	Slide 16
	Slide 17
	Slide 18
	Slide 19
	Slide 20
	Slide 21
	Slide 22
	Slide 23
	Slide 24
	Slide 25
	Slide 26
	Slide 27
	Slide 28