Fundamentos da Administração 1

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FUNDAMENTOS DAFUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
Me. Leonardo Aparecido Santos S i lva
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Ao analisar os elementos introdutórios à Administração, é
necessário compreender seus conceitos fundamentais e
como se dá o papel do administrador na organização. Isso
porque os administradores possuem diferentes funções
que devem desempenhar durante seu trabalho, como é o
caso do Planejamento, da Organização, da Direção e do
Controle, que acabam demonstrando a complexidade do
ambiente em que o administrador se encontra para a
tomada de decisão que, muitas vezes, deve ser tomada de
maneira rápida e com limitação de informações disponíveis,
ocasionando incerteza. Por �m, os administradores devem
desempenhar outros papéis na organização, como liderança
e comunicação e�ciente e e�caz.
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Estudante, a compreensão dos fundamentos da
Administração é de suma importância para o entendimento
de outros tópicos mais avançados ligados à Teoria Geral da
Administração (TGA), isso porque o conhecimento da
Administração, de suas funções, do papel do administrador
e da função deste, que tem impacto sobre a sociedade,
serve para compreender o papel da organização.
Nessa perspectiva, a Administração tem relações com: I)
arte; II) técnica; III) ciência. A arte está relacionada à
Conceitos FundamentaisConceitos Fundamentais
de Administraçãode Administração
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expertise, que requer elegância, estilo, competência, dentre
outras características. Por outro lado, a técnica tem relação
com a Administração porque é necessário utilizar
ferramentas concretas e conceituais. Por �m, a ciência, visto
que se fundamenta em teorias, ideias, conceitos e
abstrações, necessários a uma Administração e�ciente e de
boa qualidade nas diversas organizações, inclusive as
empresariais (CHIAVENATO, 2014).
A Administração é uma ciência nova, com maior destaque –
no sentido de maiores estudos e atenção – a partir do
século XX, com a construção de teorias e princípios ligados
às boas práticas administrativas. Desse modo, a
Administração foi capaz de provocar in�uências ao redor de
todo o planeta, ajudando a impulsionar o crescimento e o
desenvolvimento econômico das diferentes nações em
decorrência de a Administração representar a inteligência
organizacional (CHIAVENATO, 2014).
A Administração permite alcançar resultados com
os meios disponíveis. Fazer maravilhas com os
recursos e competências de que se dispõe. Esse é o
encanto da Administração: transformar recursos e
competências em resultados tangíveis e
extraordinários. A Administração é a maneira pela
qual as coisas acontecem nas organizações. Sem
ela, o mundo moderno jamais seria o que é hoje.
(CHIAVENATO, 2014, p. 6)
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Sobral e Peci (2013) explicam que a Administração foi
de�nida por Mary Parker Follet como a arte de produzir
bens ou serviços por intermédio de pessoas. Contudo, os
autores avançam na de�nição para um modo mais
abrangente ao apontar a Administração como um processo
de coordenação do trabalho dos membros da organização e
de alocação dos recursos organizacionais para alcançar os
objetivos estabelecidos de forma e�caz e e�ciente.
Em suma, a Administração deve analisar os objetivos
estabelecidos pelas organizações e, na sequência, executar
determinadas ações para que sejam efetivados os objetivos
propostos, utilizando diferentes ferramentas, tais como: I)
planejamento; II) organização; III) direção; IV) controle.
Dessa maneira, esses elementos são usados como recursos
para que os objetivos sejam conquistados. Contudo, a visão
abordada até agora é um pouco simplista; é necessário
avançar no entendimento dos conceitos de Administração.
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Administração
“[...] é o processo de alcançar
objetivos pelo trabalho com e por
meio de pessoas e outros recursos
organizacionais.”
Administração
“[...] é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da
organização e utilizar todos os
recursos organizacionais
disponíveis para alcançar objetivos
organizacionais de�nidos.”
Administração
“[...] é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o uso
de recursos para alcançar objetivos
de desempenho.”
Administração
“[...] é o alcance de objetivos
organizacionais de maneira e�caz e
e�ciente através de planejamento,
organização, liderança e controle
dos recursos organizacionais.”
Administração “[...] é o ato de trabalhar com e por
intermédio de outras pessoas para
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Quadro 1.1 - Conceitos de Administração 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 6-7).
Como é possível analisar no Quadro 1.1, existem diferentes
conceitos; à medida que o tempo passa e ocorrem
modi�cações na composição da sociedade moderna, os
conceitos ligados à Administração também sofrem
modi�cações para acompanhar os anseios da sociedade.
Nesse sentido, o conceito de Administração teve que
incorporar a globalização, visto que a moderna
Administração das organizações não �ca restrita aos limites
dos territórios nacionais (CHIAVENATO, 2014).
Por essa lógica, a Administração atual deve ser guiada por
aspectos que transcendem os países, isto é, as fronteiras do
país-sede de uma organização não são um fator limitante
para sua expansão e planejamento. Chiavenato (2014, p. 8)
apresenta a seguinte ideia:
A Administração �gura como a única instituição
que transcende as fronteiras de países e
organizações apresentando um signi�cado global
e mundial. A moderna Administração não se
restringe aos limites ou fronteiras nacionais. Para
ela, as fronteiras nacionais perderam a antiga
realizar os objetivos da organização,
bem como de seus membros.”
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relevância. Além do mais, o centro de nossa
sociedade e de nossa economia não é mais a
tecnologia, nem a informação e a produtividade. O
fulcro central está na organização: a organização
administrada que maneja a tecnologia, a
informação e a produtividade.
Isso posto, o foco central está na organização, em
decorrência de ela ser a maneira pela qual a sociedade
consegue que as coisas sejam feitas, tendo a Administração
como ferramenta responsável por torná-la capaz de gerar
resultados e de produzir o desenvolvimento. O
desenvolvimento de um país ou organização passa
necessariamente pela Administração para que as atividades
na economia sejam executadas de maneira e�ciente
(CHIAVENATO, 2014).
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A Figura 1.1 apresenta a evolução do conceito de
Administração, que já não �ca restrita ao planejamento, à
organização, à direção e ao controle. Note que, para cada
um dos itens básicos da visão antiga sobre a Administração,
novos itens foram colocados, impulsionando a
complexidade que envolvea Administração na atualidade. É
o caso de itens como visão do futuro, e�ciência e e�cácia,
desempenho, comunicação, liderança, dentre outras
características igualmente importantes.
Figura 1.1 - A rosácea da Administração: a reunião de
competências necessárias 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 8).
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Os Administradores
O conceito inicial trabalhado nesta unidade tratou da
Administração ligada às organizações: para existir a
possibilidade de atuação da Administração, é necessário
que existam administradores, isto é, pessoas que têm como
função tomar decisões e coordenar o trabalho de outros de
forma a alcançar os objetivos das organizações.
Consequentemente, os administradores são os membros
responsáveis pela tomada de decisões centrais, com a
�nalidade de guiar as empresas e as organizações de forma
e�ciente em seus objetivos planejados (SOBRAL; PECI,
2013).
saiba mais
Saiba mais
A Lei nº 4.769 de 9 de setembro de 1965 dispõe sobre o
exercício da pro�ssão de técnico em Administração, além de
dar outras providências. Para mais informações relativas à lei,
consulte o site do Planalto.
Fonte: Brasil (1965).
ACESSAR
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm
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Estudante, uma questão importante a ser ressaltada para
melhor compreender o papel do administrador nas
organizações empresariais modernas é entender que o seu
foco é coordenar e dirigir as atividades de outras pessoas
para que as metas traçadas sejam atingidas. Nessa lógica, o
administrador se difere dos outros agentes que compõem a
organização empresarial por seu papel de coordenação de
atividades (SOBRAL; PECI, 2013).
reflita
Re�ita
“As atividades de Administração ou gestão não estão circunscritas
ao presidente ou aos diretores da organização. Muitas pessoas da
estrutura hierárquica têm funções de Administração, como os
gerentes, os supervisores, os líderes de equipe, por exemplo. O
administrador é também responsável pela execução de algumas
tarefas, não limitando sua atuação a planejamento, organização,
direção e controle do trabalho de outras pessoas.”
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 7).
Existem diferentes níveis decisórios que os administradores
podem ocupar na gestão das organizações, com cada um
apresentando diferentes funções e nível de
responsabilidade. Os diferentes níveis são: I) estratégico; II)
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tático; III) operacional. Com maior relevância, o nível
estratégico é o mais alto dos conceitos apresentados, sendo
ocupado por um grupo pequeno de administradores que
são responsáveis pelas principais decisões tomadas pela
organização ao longo do tempo. Por consequência, são os
responsáveis pela interação entre a organização e o
ambiente externo (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível tático representa a escala intermediária, sendo
constituído por executivos responsáveis pela articulação
interna, visto coordenarem a atividade de outros níveis mais
baixos e, ao mesmo tempo, serem os responsáveis pela
implementação das estratégias de�nidas pelo nível
estratégico. Normalmente, são responsáveis por uma
unidade de negócio.
Por �m, o nível operacional, mais baixo (sem
necessariamente ser composto por administradores), é
composto pelos responsáveis pela coordenação do trabalho
dos membros da organização que se dedicam à execução e
realização das atividades e tarefas cotidianas da
organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Isso posto, vemos que os administradores têm diferentes
papéis para cumprir em uma organização, seja esse papel
voltado para dentro da própria empresa (ambiente interno)
ou para relações exteriores. Logo, dependendo do nível em
que se situa o administrador, ele precisa conviver com a
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rotina, com a certeza do dia a dia do nível operacional e,
também, com o processo decisório no nível institucional
voltado para a incerteza e para contingências,
oportunidades, ameaças e restrições do ambiente externo
que a empresa pretende servir (CHIAVENATO, 2014).
Quanto mais o administrador se preocupa em
saber ou aprender a fazer coisas (habilidade de
executar), mais ele estará se preparando para
atuar no nível operacional da empresa. Quanto
mais se preocupa em desenvolver conceitos
(habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele
estará se preparando para atuar no nível
institucional da empresa. A Administração requer
re�exão e ação. É preciso saber utilizar mais a
cabeça do que as mãos. Buscar continuamente a
inovação e explorar novas oportunidades, o que
requer uma mentalidade empreendedora, capaz
de aprender novos conhecimentos e novas
competências. (CHIAVENATO, 2014, p. 78)
Assim, o administrador desempenha vários papéis em cada
organização; o papel está relacionado a um conjunto de
expectativas que cada organização tem a respeito do
comportamento de uma pessoa. Por isso, cada papel
representa atividades que as pessoas conduzem para
cumprir seu trabalho durante sua jornada na empresa de
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modo a melhorar a e�ciência e a e�cácia da organização de
maneira geral (CHIAVENATO, 2014).
saiba mais
Saiba mais
“A despeito das similaridades nas atividades gerais de um
administrador, seus trabalhos individuais são muito
diferentes. O trabalho individual, além de diferenciado, é
in�uenciado por fatores como:
natureza da organização, sua �loso�a, objetivos e tamanho;
tipo de estrutura (organograma);
atividades e tarefas realizadas;
tecnologia e métodos de realização do trabalho;
natureza do pessoal empregado;
nível do trabalho administrativo na organização”.
Fonte: Silva (2008, p. 21-22).
praticar
Vamos Praticar
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Leia o trecho a seguir: “A principal ferramenta do administrador
é a sua equipe de trabalho. Um presidente trabalha com uma
equipe de diretores. Cada diretor trabalha com uma equipe de
gerentes. Cada gestor trabalha com uma equipe de supervisores.
E cada supervisor trabalha com uma equipe de pessoas não
administrativas”.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed.
Barueri: Manole, 2014. p. 78.
Os administradores atuam em diferentes áreas e níveis de
determinada organização ao longo do tempo. Quais são os
diferentes níveis em que um administrador pode atuar? Assinale
a alternativa correta:
a) Imposição, �exibilidade, orientação.
b) Vendedor, comprador, funcionário interno.
c) Vendedor, tático, funcionário externo.
d) Estratégico, tático e operacional.
e) Motivacional, imposição, obrigação.
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Na análise do ambiente administrativo, os administradores
têm diferentes papéis e funções para colaborar com o bom
andamento das atividades das organizações. Estudante,
lembre-se de que existem diferentes ferramentas (funções)
que o administrador utiliza para desempenhar suas funções
de maneira satisfatória ao longo do tempo, como: I)
planejar; II) organizar; III) dirigir; IV) controlar.
O ato de planejar refere-se ao processo
administrativo existente nas organizações, servindo
Funções dosFunções dos
AdministradoresAdministradores
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como base de orientação para as demais atividades
que vem a seguir nesse processo. Logo, serve para
diagnosticar e analisar a situação, estabelecer
resultados, delinear ações, apresentar leis e normas,
dentre outros (OLIVEIRA, 2010).
O processo de organização relaciona-se com a
metodologia administrativa que orienta a
capacidade de ordenação, estruturação e
apresentação do trabalho, com o objetivo de
alcançar os resultados propostos durante o
planejamento (OLIVEIRA, 2010).
A função de direção é vinculada à capacidade e à
habilidade administrativa no tocante à supervisão e
à orientação dos diversos recursos que compõem a
organização. “A função de direção está
correlacionada àquele algo a mais da atuação dos
administradores nas organizações. É a questão de
identi�car ‘quem é quem’ na organização” (OLIVEIRA,
2010, p. 42, grifo nosso).
O controle serve como método para a comparação
de padrões escolhidos de forma prévia com a
�nalidade de medir e avaliar o desempenho e o
resultado das ações tomadas. Isso ocorre para que
os tomadores de decisão tenham informações
disponíveis no momento do planejamento
(OLIVEIRA, 2010).
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Essas ferramentas são utilizadas pelos administradores em
diferentes níveis da Administração, como é o caso do
estratégico, do tático e do operacional. Todos os três níveis
precisam utilizar as quatro ferramentas para atuar de
maneira e�ciente na organização. Assim, as diferentes
funções são utilizadas pelos três níveis apresentados, mas
cada nível utiliza uma função em maior quantidade do que
outro nível (SOBRAL; PECI, 2013).
[...] Embora existam diferenças em função do nível
hierárquico, o trabalho administrativo apresenta
certas características comuns de planejar,
organizar, dirigir e controlar. A função do
administrador se compõe de obrigações regulares
e programadas, além de atividades imprevistas e
não programadas. Daí a necessidade de
�exibilidade. Planejar, mas sem rigidez para
abrigar espaço para contingências e
eventualidades. (CHIAVENATO, 2014, p. 84).
À medida que caminha para níveis hierárquicos mais
elevados, como é o caso do nível estratégico, a organização
e o planejamento aumentam, enquanto a direção direta
diminui, em consequência de sua tarefa essencial estar
relacionada ao estabelecimento de objetivos e estratégias
em detrimento da liderança e da motivação dos
subordinados, por exemplo (SOBRAL; PECI, 2013).
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Em vista disso, os administradores possuem papéis
complexos ligados às organizações empresariais. Uma
pesquisa interessante sobre o tema pertence a Mintzberg,
que estudou os papéis do administrador, chegando à
conclusão de que estes têm pouco tempo entre a re�exão e
a tomada de decisão. Assim, os administradores atuam por
meio de relações interpessoais internas e externas à
empresa, para auxiliar nas decisões estratégicas que devem
ser tomadas na organização (SOBRAL; PECI, 2013).
Na mesma direção, Chiavenato (2014) explica, com base nos
estudos de Mintzberg, que a natureza do trabalho do
administrador é parecida nos diferentes níveis hierárquicos.
Além disso, por vezes acaba sendo generalista, e em outros
especialistas, utilizando as informações que estão
disponíveis para sua tomada de decisão. Ele deve
desempenhar suas atividades com rapidez, variedade e
fragmentação, dentre outras características.
Nesse contexto, o administrador precisa desempenhar
diferentes funções ao mesmo tempo, como é o caso de ser
concreto (nos resultados) e abstrato (nos conceitos),
analisando o curto e o longo prazo. Também deve saber
lidar com pessoas, tecnologias e com a estratégia da sua
organização, por vezes precisando ser rígido ou suave com
os colaboradores, dependendo do grau de colaboração
(dedicação). Por �m, o administrador precisa conciliar a
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dedicação ao ambiente interno da empresa (ligado à
e�ciência produtiva) e ao ambiente externo, melhorando a
e�cácia dos negócios (CHIAVENATO, 2014).
Consequentemente, o administrador tem diferentes papéis
para cumprir perante a organização, como exposto no
Quadro 1.2 a seguir. 
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Papéis
interpessoais
“Os papéis interpessoais envolvem
as relações dos administradores
com outras pessoas, sejam
membros da organização ou
indivíduos e grupos externos a
esta. Os papéis interpessoais estão
relacionados com a forma como o
administrador interage e in�uencia
os outros, e incluem os papéis de
símbolo ou de representação, de
líder e de elemento de ligação.”
Papéis
informacionais
“Os papéis informacionais
envolvem a coleta, o
processamento e a comunicação de
informações e representam um dos
aspectos mais importantes no
trabalho de um administrador. Os
administradores realizam três
papéis informacionais: a coleta e a
análise da informação da
organização e de seu ambiente
(monitor); a partilha dessa
informação com membros da
organização (disseminador); e a
transmissão para o exterior de
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informações sobre a organização
(porta-voz).”
Papéis
decisórios
“Os papéis decisórios envolvem
todos os eventos que implicam a
tomada de decisão, considerada a
essência do trabalho de um
administrador. Eles estão
relacionados com a forma como o
administrador utiliza a informação
em suas decisões. Os quatro papéis
decisórios identi�cados por
Mintzberg são: empreendedor,
solucionador de con�itos,
administrador de recursos e
negociador.”
Quadro 1.2 - Papéis do administrador 
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 17).
O Quadro 1.2 apresenta os diferentes papéis do
administrador, além da característica de cada um dos
papéis apresentados. Em vista disso, os papéis, como um
conjunto de expectativas de cada organização a respeito do
comportamento de uma pessoa, representam diferentes
atividades conduzidas para o cumprimento de um trabalho.
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Mintzberg identi�ca 10 papéis especí�cos em três
categorias (CHIAVENATO, 2014).
Na mesma direção, Sobral e Peci (2013) apresentam os 10
papéis que estão relacionados aos conceitos apresentados
no Quadro 1.2. Em relação aos papéis interpessoais, são
eles: I) símbolo; II) líder; III) elemento de ligação; já em
relação aos papéis informacionais, são: IV) monitor; V)
disseminador; VI) porta-voz; por �m, os papéis ligados aos
processos decisórios são classi�cados como: VII)
empreendedor; VIII) solucionador de con�itos; IX)
administrador de recursos; X) negociador (SOBRAL; PECI,
2013). 
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Quadro 1.3 - Os papéis do administrador 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 86).
Conforme exposto ao longo desta seção, administrar não é
apenas uma função de supervisão, de alocar recursos ou de
tocar atividades cotidianas dentro da organização. Em
momentos conservadores, pode até ser interessante
Papéis
interpessoais
Papéis
informacionais
Papéis
decisórios
Como o
administrador
interage:
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informação:
Como o
administrador
utiliza a
informação em
suas decisões:
●    
representação
●     liderança
●     ligação
●    
monitoramento
●     disseminação●     porta-voz
●    
empreendedor
●     soluções de
con�itos
●     alocação de
recursos
●     negociação
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manter uma função mais básica da Administração; no
entanto, em momentos de modi�cações no ambiente na
organização, é necessário que o administrador tenha uma
função mais dinâmica, utilizando inovação e renovação para
aprimorar a organização e ajustá-la constantemente às
modi�cações do ambiente (CHIAVENATO, 2014).
O papel do administrador em situação de mudança e
instabilidade se concentra muito mais na inovação do que
na manutenção do status quo organizacional. Contudo, cabe
destacar que existem momentos e/ou oportunidades para
métodos mais conservadores ou inovadores.
Consequentemente, a função do trabalho do administrador
é procurar manter a organização funcionando com
e�ciência e e�cácia, mesmo em períodos mais instáveis
(CHIAVENATO, 2014). 
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saiba mais
Saiba mais
Ao longo da seção, falamos dos papéis dos administradores e
das suas funções na organização empresarial. Não existe um
único administrador em toda a empresa; inclusive, existem
diferentes níveis de Administração na empresa. Para saber
mais, leia o artigo “Os cargos e as suas respectivas funções na
área administrativa”, de Patrick Monteiro.
ACESSAR
praticar
Vamos Praticar
Leia o trecho a seguir: “A Administração é um processo
dinâmico, porque sempre surgem novos conhecimentos
administrativos que devem ser entendidos e incorporados pelas
organizações”.
https://administradores.com.br/artigos/os-cargos-e-as-suas-respectivas-funcoes-na-area-administrativa
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OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da Administração: uma
abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 38.
Em decorrência da sua importância, os administradores têm
diferentes funções na organização. Analise as a�rmativas a
seguir:
I. O Planejamento está relacionado à atuação rápida e sem
ponderação sobre as possíveis consequências.
II. A Organização orienta a capacidade de ordenação,
estruturação e apresentação de um sistema.
III. O Controle é uma metodologia administrativa que tem como
objetivo comparar padrões e avaliar desempenhos de ações.
IV. A Direção é de�nida como o ato de consolidação da interação
de comando impositivo sobre a organização externa.
A partir das a�rmativas apresentadas, assinale a alternativa
correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas III e IV estão corretas.
c) Apenas II e IV estão corretas.
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d) Apenas II e III estão corretas.
e) I e IV estão corretas.
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O papel do administrador em sua atuação na organização é
amplo e complexo, muitas vezes tendo pouco tempo para
tomar decisões cruciais para o desenvolvimento correto e
e�ciente das atividades planejadas pela empresa com o
intuito de aumentar ao máximo sua produtividade. Como
ressaltam Bateman e Snell (2011), os administradores
muitas vezes são obrigados a agir, inclusive em situações
trágicas.
O Administrador e aO Administrador e a
Tomada de DecisãoTomada de Decisão
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Às vezes, o contexto da tomada de decisão reveste-
se de uma complexidade e de uma ambiguidade
que di�cultam muito o trabalho do administrador.
Mas isso não signi�ca que ele deve ter medo de
agir. Uma indecisão é, por vezes, muito mais
prejudicial para a organização do que uma má
decisão. Um administrador deve estar ciente das
di�culdades, mas, ainda assim, assumir que tomar
decisões é sua principal função na organização.
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 143)
De acordo com Sobral e Peci (2013), a decisão pode ser
de�nida como uma escolha entre alternativas ou
possibilidades, com o objetivo central de resolver algum
con�ito ou aproveitar determinada oportunidade, sendo
essencial no trabalho do administrador dentro da
organização. Contudo, cabe destacar que o processo de
tomada de decisão não pode ser encarado trivialmente.
O trabalho do administrador na gerência das organizações
faz com que seja necessário um trabalho dinâmico de forma
contínua para que as diferentes situações possam ser
superadas de forma rápida e e�caz. Na organização,
ocorrem diferentes situações problemáticas dentro e fora
da empresa que precisam ser resolvidas rapidamente, isto
é, a tomada de decisão deve ser rápida, mas sem esquecer
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que a e�cácia é crucial para o problema ser resolvido de
maneira e�ciente. 
Ao longo do tempo, as organizações podem crescer ou
desaparecer em consequência das decisões que são
tomadas por seus administradores. As decisões podem ser
arriscadas e/ou incertas, o que, por sua vez, acarreta a
inexistência de garantias sobre o sucesso de cada decisão
tomada. Por esse motivo, a tomada de decisão no ambiente
interno da organização é um processo de tentativa e erro
entre os administradores do nível estratégico (DAFT, 2010).
reflita
Re�ita
“Quando o World Trade Center foi atacado, os escritórios da Merrill
Lynch foram destruídos e três funcionários foram mortos [...]. A
direção estabeleceu prioridades rapidamente: ter certeza de que
as pessoas estavam bem; transferir 9.000 funcionários; colocar a
infraestrutura no lugar; fazer com que a empresa voltasse a operar
[...]. Surpreendentemente, a Merrill Lynch estava funcionando
quando a Bolsa de Valores reabriu no dia 19 de setembro”.
Fonte: Bateman e Snell (2011, p. 69).
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Os melhores administradores conseguem tomar constantes
decisões que surgem ao longo do tempo de maneira
e�ciente. Desse modo, é crucial que o administrador
consiga tomar decisões para que seja um gerente e�ciente
para a organização, visto que a tomada de decisão no
ambiente administrativo está relacionada a diferentes
questões, como: I) incerteza; II) risco; III) con�ito; IV) falta de
estrutura (BATEMAN; SNELL, 2011). Na mesma direção, Daft
(2010) argumenta que a tomada de decisão na organização
é feita em ambientes de mudanças constantes, informações
incompletas e pontos de vistas con�itantes.
A incerteza ocorre durante a tomada de decisão, em
momentos nos quais a informação é incompleta em relação
às possibilidades de escolhas e suas consequências, uma
vez que não é possível realizar estimativas com 100% de
precisão em relação aos riscos envolvidos em cada escolha
no ambiente de incerteza. Logo, num cenário de muita
incerteza, a tomada de decisão do administrador deve levar
em consideração a sua própria intuição e julgamento
(SOBRAL; PECI, 2013).
No que tange ao risco no ambiente de incerteza, tem-se
basicamente que o risco na tomada de decisão é uma
situação na qual não é possível prever com certeza quais os
resultados de cada alternativa durante a tomada de
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decisão. Consequentemente, o risco e a incerteza estão
intimamente correlacionados(SOBRAL; PECI, 2013).
O con�ito ocorre em situações nas quais o administrador
deve tomar a decisão em meio a pressões contrárias para
determinada causa, sendo uma situação mais difícil do que
a de um ambiente de incerteza. Por exemplo, situações de
pressão contraditórias são os con�itos psicológicos e entre
pessoas que possam ocorrer dentro da organização
(BATEMAN; SNELL, 2011).
Primeiramente, os tomadores de decisão
individuais experimentam um con�ito psicológico
quando várias opções são atrativas, ou quando
nenhuma das opções é atrativa [...]. Segundo,
con�itos surgem entre indivíduos e grupos. O
diretor �nanceiro argumenta em favor de
aumentar o endividamento em longo prazo para
�nanciar uma aquisição. Entretanto, o CEO prefere
minimizar esse endividamento e obter os fundos
necessários de outras fontes (BATEMAN; SNELL,
2011, p. 73).
Por �m, em relação à falta de estrutura, tem-se que esse é o
estado usual das questões na tomada de decisões do
administrador, visto que as diferentes questões que surgem
no ambiente da organização são singulares e
desestruturadas, fazendo com que o administrador deva
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tomar decisões num ambiente de incerteza, procedendo da
melhor maneira possível (BATEMAN; SNELL, 2011). Desse
modo, mais duas questões surgem durante a tomada de
decisão: I) decisões programadas; II) decisões não
programadas (DAFT, 2010).
As decisões programadas são aquelas que contam com um
horizonte de planejamento, isto é, são repetitivas e bem
de�nidas: a estrutura para resolver essas questões já existe
dentro da organização, pois tais problemas já contaram
com decisões de programação ao longo do tempo; assim, os
critérios de desempenho são claros, com boas informações
disponíveis sobre o desempenho atual; como consequência,
as possíveis alternativas escolhidas são bem-sucedidas
(DAFT, 2010).
Por outro lado, as decisões não programadas estão
relacionadas aos problemas resultantes da necessidade de
novas e inde�nidas decisões, com nenhum procedimento
previamente estabelecido. Por essa lógica, as decisões não
programadas ocorrem porque o administrador – e, por
consequência, a própria organização – não percebeu a
existência de um problema, e, assim, não sabe como ele
pode ser solucionado (DAFT, 2010).
Decisões não programadas particularmente
complexas têm sido referidas como decisões
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“problemáticas”, porque o simples fato de de�nir o
problema pode-se transformar na tarefa principal.
Problemas graves são associados com con�itos
gerenciais em torno de objetivos e alternativas,
mudanças rápidas das circunstâncias e ligações
obscuras entre os elementos da decisão. Os
gerentes que lidam com as decisões problemáticas
podem chegar a uma solução que simplesmente
prova que eles falharam, para começar, em de�nir
corretamente o problema. (DAFT, 2010, p. 433)
Isso posto, é necessário avançar no entendimento da
tomada de decisão pelos agentes ligados à Administração
da organização, a �m de compreender como se dá a
racionalidade no ambiente de uma empresa ao longo do
tempo.
A Racionalidade dos Agentes
A racionalidade na tomada de decisão pode ser descrita
pela abordagem racional ligada às tentativas dos
administradores de tomar decisões. De outra forma, a
racionalidade limitada explica que as decisões devem,
necessariamente, ser tomadas em tempos difíceis com
limitação de recursos (DAFT, 2010).
Basicamente, a abordagem racional tem como foco a
necessária análise sistemática de determinado problema,
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para que seja feita uma escolha e sua implementação por
uma sequência lógica e gradual, ajudando os gerentes a
utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões
sempre que possível: “Uma profunda compreensão do
processo racional de tomada de decisão pode ajudar os
gerentes na escolha de decisões melhores mesmo quando
há falta de informações claras” (DAFT, 2010, p. 435).
Contudo, no mundo real, no qual incerteza, complexidade e
mudanças bruscas são rotineiras nos diversos mercados, a
racionalidade não pode explicar todos os problemas
existentes, o que impede a utilização de um procedimento
ideal. Por conseguinte, é necessário incorporar a ideia de
racionalidade limitada, devido à existência de um grande
número de fatores internos e externos à organização que
afetam a decisão de uma análise puramente sistemática
(DAFT, 2010).
Na mesma direção, Bateman e Snell (2011) argumentam
que os administradores responsáveis pela tomada de
decisão não são sempre objetivos no tocante à coleta,
avaliação e utilização das informações. Isso é resultante dos
vieses que os agentes possuem, impactando diretamente a
racionalidade objetiva.
Por essa razão, pode-se argumentar que, por vezes, existe
uma ilusão de controle na medida em que existe uma
crença das pessoas de que podem in�uenciar eventos,
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mesmo não tendo nenhum controle sobre a situação. Outra
razão da limitação da racionalidade ligada a vieses
psicológicos é o efeito de estruturação, referente ao modo
como um problema (ou decisão alternativa) é verbalizado
ou apresentado (BATEMAN; SNELL, 2011).
Ainda em relação aos vieses psicológicos que limitam a
racionalidade, um problema que pode ocorrer na tomada
de decisão dos agentes é desconsiderar o futuro ao colocar
mais peso sobre o curto prazo em relação ao longo prazo. A
pressão do tempo sobre a tomada de decisão faz com que
não seja possível uma tomada de decisão racional que
demande tempo para ser realizada, sendo necessário
utilizar mais da experiência e da intuição (BATEMAN; SNELL,
2011).
Nesse contexto, a racionalidade acaba sendo limitada,
porque existe uma grande complexidade de problemas
impedindo sua total compreensão. Além disso, existem
outras restrições sobre a racionalidade decorrentes de
circunstâncias ambíguas, da cultura corporativa e dos
valores éticos que acabam in�uenciando a tomada de
decisão no sentido da racionalidade limitada (DAFT, 2010).
Ainda há as restrições pessoais, como: I) estilo de decisão; II)
pressão do trabalho; III) desejo de prestígio; IV) sentimento
de insegurança. Todos esses fatores podem impactar a
limitação da racionalidade na procura por alternativas ou na
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aceitação das próprias alternativas pelo administrador. Por
essa perspectiva, a racionalidade limitada acaba sendo
associada aos processos decisórios intuitivos (DAFT, 2010).
O processo intuitivo parte da perspectiva da racionalidade
limitada, isto é, na tomada de decisão intuitiva são
considerados o discernimento e a experiência para a
tomada de decisão. Consequentemente, esse processo não
é 100% racional, nem totalmente irracional, visto que a
intuição é baseada em longa experiência (anos de prática)
armazenada no subconsciente do administrador (DAFT,
2010).
Quando os gerentes usam sua intuição baseada
em longa experiência de assuntos organizacionais,
percebem e compreendem os problemas mais
rapidamente, e desenvolvem uma reação instintiva
ou um palpite sobre qual alternativa resolverá o
problema, aumentando a velocidade do processo
de tomada de decisão. O valor da intuição para a
tomada efetiva de decisão é sustentado por um
corpo crescente de pesquisas em psicologia,
ciência organizacional e outras disciplinas (DAFT,
2010, p. 439).
Por essa perspectiva,nas decisões com racionalidade
limitada que envolvem grande complexidade, a experiência
acumulada do administrador é utilizada para incorporar
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elementos intangíveis nos estágios de identi�cação e
resolução do problema. Isso posto, lembre-se de que a
perspectiva trabalhada de racionalidade limitada envolve a
tomada de decisão intuitiva em um ambiente característico
de decisões não programadas na organização (DAFT, 2010).
Por �m, cabe destacar que os administradores podem optar
por tomar sua decisão em grupos com o objetivo de
melhorar a tomada de decisão e impulsionar os resultados
na organização. Se maior é a quantidade de pessoas
pensando determinada questão, maior é a quantidade de
informação disponível. Isso ainda permite um maior
número de perspectiva das questões ou diferentes
abordagens para resolver um problema. Também a
discussão em grupo permite que novas oportunidades
sejam estimuladas intelectualmente (BATEMAN; SNELL,
2011).
Outras duas questões que surgem desse processo
interativo de grupo na tomada de decisão são: I) as pessoas
que participam do grupo têm maior chance de entender o
porquê da decisão tomada; II) maior nível de
comprometimento do grupo com a decisão tomada
coletivamente, melhorando a e�cácia da execução
(BATEMAN; SNELL, 2011).
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Visão Sistêmica
No ambiente da organização, é necessário que o
administrador tenha uma visão sistêmica para que as
decisões tomadas tenham maior chance de sucesso
durante a existência da organização. Note que, para a
tomada de decisão dos agentes responsáveis pela
Administração da empresa, é necessário ter uma visão geral
sobre o funcionamento desta e das possíveis consequências
de cada decisão tomada.
Nessa perspectiva, a visão sistêmica ocorre por meio da
habilidade de compreender o sistema da organização de
maneira geral, possuindo conhecimento do todo
(conhecimento geral da organização). Chiavenato (2014)
argumenta que a visão sistêmica é uma das competências
que o administrador deve possuir para desempenhar sua
função de maneira e�ciente na empresa, atingindo os
resultados almejados pela organização.
Em vista disso, o administrador deve ter habilidades para
aplicar o conhecimento adquirido na solução de problemas,
melhorando a situação ou fazendo algo novo (inovação).
Consequentemente, o administrador deve ter uma visão
sistêmica para que consiga utilizar suas habilidades a favor
da empresa (CHIAVENATO, 2014).
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O administrador é tanto especialista quanto generalista,
trabalhando nas duas frentes. Isso signi�ca que o
administrador deve ter simultaneamente uma visão
holística e sistêmica, sem deixar de lado a capacidade de
análise das situações envolvidas. Além disso, deve utilizar
sua capacidade de olhar a empresa de forma geral (visão
sistêmica) para conseguir tomar uma decisão com maior
chance de sucesso para a organização (CHIAVENATO, 2014).
praticar
Vamos Praticar
Leia a citação a seguir: “Se você tiver todas as informações de
que precisa e puder prever com precisão as consequências das
suas ações, estará operando numa condição de certeza”.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário
competitivo. 2. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011. p. 71.
Nem sempre é possível que o administrador tenha informação
completa sobre todos os aspectos que cercam a sua tomada de
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decisão.
Considerando a citação acima e o conteúdo abordado no texto-
base, analise as a�rmativas a seguir.
I. A racionalidade limitada aponta para imperfeições na tomada
de decisão dos administradores na empresa.
II. A visão sistêmica do administrador refere-se a analisar apenas
um ponto qualquer na organização para tomada de decisão.
III. Um mundo de incertezas, complexidade e mudanças bruscas
acaba limitando a racionalidade dos agentes.
IV. A tomada de decisão ocorre entre os funcionários mais
simples, com imposição e obrigação para os administradores.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas III e IV estão corretas.
c) II e IV estão corretas.
d) I e III estão corretas.
e) III e IV estão corretas.
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Nesta seção serão trabalhados conceitos de grande
importância para a interação entre os diversos agentes que
compõem uma organização, visto que os processos
organizacionais da empresa envolvem inter-relações entre
trabalhadores, equipamentos, procedimentos, dentre
outras engrenagens que formam a organização.
Sobral e Peci (2013) ressaltam que em qualquer organização
existe a necessidade de gerir esforços individuais em função
de objetivos organizacionais, com a Direção sendo uma
Ambiente OrganizacionalAmbiente Organizacional
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função da Administração que, por sua vez, é responsável
pela orientação das pessoas para um propósito comum no
contexto organizacional.
A base conceitual para o desenvolvimento da
direção nas organizações é o comportamento
organizacional, uma área de conhecimento
multidisciplinar cujo principal foco de análise são
as ações e os comportamentos das pessoas nas
organizações. Entretanto, compreender e lidar
com as pessoas nas organizações não é algo
trivial, uma vez que se tende a enxergar as
organizações como estruturas formais e racionais
de manifestação de autoridade e poder,
tecnologias, estratégias, objetivos, normas e
procedimentos, enquanto se ignoram aspectos
humanos que são mais difíceis de decifrar,
compreender e, consequentemente, administrar.
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 306)
Nesse contexto, o comportamento organizacional tem
relação com áreas como a Psicologia, a Sociologia, a
Economia, dentre outras, na medida em que é uma área
ampla de inter-relações, servindo para uma análise do
comportamento individual e coletivo no ambiente da
organização. Desse modo, entender esse conceito é
essencial para que o administrador consiga entender,
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explicar e prever o comportamento das pessoas na
organização (SOBRAL; PECI, 2013).
A partir de agora, portanto, podemos avançar no estudo de
alguns conceitos que relacionam o ambiente organizacional
da empresa e as possibilidades de melhorias para a
organização a partir do administrador: I) liderança; II)
comunicação; III) e�ciência; IV) e�cácia.
Liderança
A liderança é responsável por dirigir e in�uenciar o
comportamento dos membros que compõem a organização
com o objetivo de atingir a realização de determinadas
questões traçadas como objetivo. Cabe salientar que a
liderança está intimamente relacionada com pessoas. Em
outras palavras, “[...] a liderança envolve pessoas com a
disposição para seguir as orientações de um líder. [...] a
liderança envolve o reconhecimento e a aceitação de uma
relação entre os líderes e seus subordinados” (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 329).
Em relação aos administradores que têm o mesmo cargo
em uma organização,um deles pode ter papel de líder
superior ao outro, já que pode ter maior poder de in�uência
sobre os colaboradores. Salienta-se que um líder está em
uma posição para além de uma autoridade formal, visto que
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consegue motivar as pessoas a desempenhar tarefas além
das formalmente de�nidas (SOBRAL; PECI, 2013).
No estudo das lideranças já ocorreram tentativas de
entender possíveis traços de lideranças que as pessoas
deveriam possuir. Em seguida, foi analisada a liderança por
uma perspectiva comportamental por meio do que os
líderes e�cientes faziam na organização. Outra forma de
liderança analisada foi a perspectiva contingencial, que
aponta para um conjunto de teorias que explica um líder
e�caz como aquele que se ajusta às características de cada
situação (SOBRAL; PECI, 2013).
Em relação ao Brasil, Sobral e Peci (2013) apresentam um
grá�co, fruto da pesquisa do Hay Group sobre os executivos
brasileiros para identi�car os principais estilos de
lideranças. Observe a Figura 1.2 a seguir:
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Figura 1.2 - Estilos de liderança dos executivos brasileiros 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 336).
Comunicação
A comunicação está presente em todas as relações
existentes no ambiente organizacional, pois diversas
informações são transmitidas diariamente entre os agentes
pertencentes à organização: “A comunicação é a
transmissão de informação e signi�cado de uma parte para
outra através da utilização de símbolos compartilhados”
(BATEMAN; SNELL, 2011, p. 479).
Em toda comunicação é necessário ter dois agentes: I)
emissor, que inicia o processo (codi�ca a mensagem); II)
receptor, que recebe a mensagem (decodi�ca a mensagem).
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No ambiente organizacional, um bom comunicador é
aquele que consegue transmitir informações
e�cientemente, sendo essencial essa característica para que
o administrador lidere sua equipe. No processo de
comunicação, pode-se destacar três de suas formas: I)
comunicação horizontal; II) comunicação vertical (de cima
para baixo e de baixo para cima); III) comunicação informal.
A comunicação horizontal ocorre no mesmo nível
hierárquico, entre pessoas pertencentes ao mesmo grupo
de trabalho e dos setores externos à empresa. Ela permite o
compartilhamento de informações, ajuda a solucionar
con�itos e promove interação entre os pares (BATEMAN;
SNELL, 2011).
Em relação ao tipo de comunicação vertical de cima para
baixo, ele se refere ao conteúdo de informação, que tem
início nos níveis mais altos da hierarquia da organização e
alcança os níveis mais baixos. É o tipo de informação
relevante para aprimorar a identi�cação dos funcionários
com a empresa, as atitudes de apoio e as decisões
consistentes com os objetivos da organização, visto que os
funcionários devem receber as informações de que
precisam para desempenhar suas funções (BATEMAN;
SNELL, 2011).
Em contrapartida, a comunicação de baixo para cima
começa no nível mais baixo e alcança a parte superior da
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hierarquia organizacional; é um dos meios pelos quais os
administradores entendem o que de fato acontece na
empresa, permitindo um quadro mais claro do trabalho,
das realizações, dos problemas, dos planos, dentre outros.
Esse tipo de comunicação também aumenta o senso de
participação dos funcionários de níveis mais baixos e ajuda
a facilitar a comunicação de cima para baixo, dada a maior
interação entre as partes (BATEMAN; SNELL, 2011).
Por �m, a comunicação informal é do tipo informal, mas
ainda é o�cial; ela acontece entre os agentes que fazem
parte da organização, podendo ser do tipo horizontal ou
vertical (de cima para baixo ou de baixo para cima), sendo
inclusive necessária para o bom desempenho das tarefas da
organização (BATEMAN; SNELL, 2011).
E�iciência e E�icácia
Ao longo desta unidade, trabalhamos muitas vezes a ideia
da Administração relacionada à e�ciência e à e�cácia, pois
são fatores que têm in�uência direta sobre a boa
Administração nas organizações. A e�ciência está
relacionada à otimização dos recursos humanos,
�nanceiros, tecnológicos, dentre outros, com o principal
objetivo de obter resultados positivos esperados pela
organização (OLIVEIRA, 2010).
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Nessa perspectiva, pode-se dizer que a e�ciência se
consolida nas organizações devido aos seguintes aspectos:
I) fazer as coisas de maneira adequada; II) resolver os
problemas que aparecem; III) salvaguardar os recursos
aplicados pela organização; IV) cumprir os deveres e as
responsabilidades estabelecidas; V) reduzir custos
(OLIVEIRA, 2010).
Já a e�cácia é referente à contribuição dos resultados
obtidos para o alcance dos objetivos estabelecidos pelas
organizações durante seu processo de planejamento para
determinado período de tempo. Por essa lógica, a e�cácia
tem como características os seguintes aspectos dentro da
organização: I) fazer as coisas certas da maneira que é
preciso fazê-las; II) produzir alternativas criativas para as
várias situações que ocorrem na organização ao longo do
tempo; III) maximizar a utilização de todos os recursos
disponíveis; IV) obter os resultados esperados e
estabelecidos no processo de planejamento das
organizações; V) aumentar o lucro da organização
(OLIVEIRA, 2010).
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reflita
Re�ita
“Administradores e�cazes não são necessariamente líderes
verdadeiros. Muitos administradores, supervisores e até mesmo
altos executivos desempenham suas responsabilidades sem ser
grandes líderes. Mas essas posições proporcionam uma
oportunidade para a liderança. A capacidade de liderar com
e�cácia, portanto, distingue os administradores excelentes dos
medianos. Os administradores devem lidar com as complexidades
correntes diariamente nas organizações. Os verdadeiros líderes
dedicam-se com e�cácia à orquestração de importantes
mudanças.”
Fonte: Bateman e Snell (2011, p. 393).
praticar
Vamos Praticar
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No ambiente organizacional, os administradores tomam
diferentes decisões com o objetivo de aprimorar o bom
andamento da organização. Assim, analise as a�rmativas a
seguir.
I. A e�ciência ocorre para di�cultar o trabalho dos recursos
humanos, tecnológicos e �nanceiros da organização.
II. A e�cácia relaciona-se à atuação, no sentido de prejudicar a
atuação dos agentes no ambiente organizacional.
III. A liderança é responsável por dirigir e in�uenciar o
comportamento dos membros que compõem a organização.
IV. A comunicação vertical é de cima para baixo, mas também
ocorre de baixo para cima dentro da organização.
Com base nas a�rmativas apresentadas, assinale a alternativa
correta acerca do ambiente organizacional:
a) I e II estão corretas.
b) II e IV estão corretas.
c) I e III estão corretas.
d) III e IV estão corretas.
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e) II e III estão corretas.
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indicações
Material Complementar
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LIVRO
Macroeconomia para gestão
empresarial
VASCONCELLOS, M. A. S.; GAMBOA, U. M.
R.; TUROLLA, F. A.
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-472-1109-7
Comentário: o entendimento de fatores
externos à empresa é de suma
importância para aumentar as
informações disponíveis para o momento
de tomada de decisão; unir os conceitos
de “economia” e “administração” ajuda a
aprimorar o desempenho do
administrador dentro da empresa.
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FILME
Coach Carter
Ano: 2005
Comentário: Coach Carter é um
belíssimo �lme sobre o processo de
liderança em um time de basquete
desacreditado nos Estados Unidos; após a
entrada do novo treinador, esse time
consegue alcançar um resultado
impressionante no campeonato escolar de
basquete devido à dedicação e à inovação
do treinador em sua relação com os
diversos agentes que compõem o time.
Para conhecer mais sobre o �lme, assista
ao trailer.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Diante dos argumentos apresentados ao longo desta
unidade, percebe-se que os conceitos fundamentais sobre a
Administração são de grande importância para a utilização
de boas práticas administrativas por parte do administrador
da organização, o qual, como vimos, tem diferentes funções
nos diferentes níveis organizacionais. O administrador deve,
inclusive, atuar para melhorar a e�ciência e a e�cácia da
organização, o que ele faz principalmente quando consegue
emergir como um líder da empresa.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Lei nº 4.769, de
9 de setembro de 1965. Diário O�cial da União , Poder
Legislativo, Brasília, 1965. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm >.
Acesso em: 25 jun. 2019.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário
competitivo. 2. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática.
5. ed. Barueri: Manole, 2014.
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São
Paulo: Cengage Learning, 2010.
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da Administração: uma
abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2013.
IMPRIMIR
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L4769.htm
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