Transformação Digital no Agronegócio

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SUMÁRIO 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INOVAÇÃO NO AGRONEGÓCIO: ASPECTOS BÁSICOS ..................... 5 
MOTIVADORES DA INOVAÇÃO ......................................................................................................... 5 
Aumento da demanda por alimentos ..................................................................................... 5 
Sustentabilidade: escassez de recursos ................................................................................. 6 
Políticas públicas e econômicas ............................................................................................... 6 
Demandas de mercado ............................................................................................................. 6 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL .............................................................................................................. 6 
Dados ........................................................................................................................................... 7 
Clientes ........................................................................................................................................ 9 
Valor ........................................................................................................................................... 11 
Inovação .................................................................................................................................... 12 
Competição ............................................................................................................................... 13 
Exemplos de portais digitais no agronegócio ...................................................................... 15 
IDAgro .................................................................................................................................. 15 
AgroAPI ................................................................................................................................ 16 
Manucã ................................................................................................................................ 16 
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DIGITAL ................................................................................. 17 
Ciclo de vida da adoção da tecnologia .................................................................................. 18 
Entusiastas de tecnologia (innovators) ............................................................................. 18 
Pioneiros (early adopters) ................................................................................................... 18 
Primeira maioria (early majority) ....................................................................................... 19 
Conservadores (late majority)............................................................................................ 19 
Céticos (laggards) ................................................................................................................ 19 
Exemplos de transformação tecnológica no agronegócio ................................................. 21 
Exemplo 1 ............................................................................................................................ 21 
Exemplo 2 ............................................................................................................................ 22 
 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 25 
BIBLIOGRAFIA COMENTADA .............................................................................................................. 26 
PROFESSORES-AUTORES ..................................................................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
Neste curso, são apresentados os principais motivadores para a adoção de tecnologias, bem 
como os pilares para o desenvolvimento das novas estratégias digitais no agronegócio. Além disso, são 
discutidas estratégias de adoção dessas tecnologias para potencializar e garantir a geração de valor. 
 
Motivadores da inovação 
Os processos de inovação e digitalização são impulsionados por diversos fatores, entre os quais 
podemos destacar: 
 
Aumento da demanda por alimentos 
Estudos publicados pela Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a 
Agricultura (FAO), agência das Nações Unidas, apresentam uma estimativa e os panoramas 
no agronegócio em 2050. Além disso, apresenta uma lista dos principais desafios que precisarão 
ser superados nos próximos anos. 
Entre os desafios, podemos destacar a crescente demanda por alimentos devido ao 
crescimento populacional. De acordo com o estudo, estima-se que a população em 2050 será de 
aproximadamente 9,7 bilhões de pessoas. 
 
 
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INOVAÇÃO 
NO AGRONEGÓCIO: ASPECTOS BÁSICOS 
 
6 
 
Sustentabilidade: escassez de recursos 
À medida que a população global cresce, as demandas por alimentos e por geração de energia 
seguem esse crescimento exponencialmente. Estudos publicados pela (FAO, 2020) apontam que a 
setor agrícola é um dos maiores setores consumidores de água potável no mundo, e esse é um desafio 
que têm sido amplamente discutido. É fundamental a busca pela redução do consumo e do 
desperdício de água no agronegócio. 
 
Políticas públicas e econômicas 
A política pública pode ser considerada um dos fatores importantes que impulsionam a 
transformação digital no agronegócio. Nos últimos anos, temos visto a normatização e o surgimento 
de leis que visam, por exemplo, à redução dos impactos ambientais no processo produtivo, à 
segurança dos trabalhadores, à segurança fitossanitária, etc. 
Podemos destacar leis com o propósito de: redução das queimadas de cana-de-açúcar; 
rastreabilidade de produtos e animais; rastreabilidade das informações de manejos de animais; 
normatização sobre uso de defensivos agrícolas, entre outras. 
Além disso, políticas econômicas podem gerar mudanças significativas nas demandas por 
produtos, tanto para o consumo interno quanto para o externo e, consequentemente, exigem dos 
produtores tomadas de decisões rápidas. Por exemplo, variação cambial do dólar pode afetar as 
exportações dos produtos, principalmente commodities; problemas econômicos e sociais podem 
reduzir o consumo de produtos no Brasil. 
 
Demandas de mercado 
As demandas do mercado também são fatores importantes que aceleram a adoção de 
tecnologias no agronegócio. Essas demandas podem variar de acordo com as mudanças de 
comportamento dos consumidores, por questões culturais ou mesmo por questões religiosas. 
Em todos esses casos, a tecnologia tem um papel fundamental para permitir que os produtores 
possam tomar decisão e se adequar com maior agilidade às alterações do mercado, garantindo que 
os seus produtos possam ser comercializados de acordo com a situação política e econômica do País. 
 
Transformação digital 
As tecnologias digitais estão transformando muitas indústrias, áreas de negócios e também a 
forma como a sociedade se relaciona. Diversos fatores contribuem para que essas transformações 
aconteçam e novos modelos de negócios disruptivos sejam criados. Podemos destacar dois fatores 
macro: o financeiro, com reduções de custos de aquisição, operação e suporte; e o técnico, com 
maior oferta no mercado e simplicidade de utilização. 
 
 7 
 
Algumas dessas tecnologias são: internet of things (IoT); redes de comunicações, como 3G, 
4G, wi-fi, etc.; tecnologias de computação em nuvem; e software as a servisse (SaaS). 
O avanço e a adoção massiva dessas tecnologias trouxeram uma grande interatividade tanto 
para as relações pessoais quanto para as relações comerciais, entre empresas, rede de parceiros e 
clientes. Além disso, quebraram muitas barreiras no mercado e exigem que empresas tradicionais 
acelerem o processo de inovação para se manterem competitivasno mercado. 
O processo de inovação “tradicional” sempre aconteceu por meio de projetos nos modelos 
incrementais, desde o processo de ideação, projeto, desenvolvimento de uma prova de conceito, 
validação e produto final. Como consequência, um período muito grande até o lançamento do 
produto (time to market). 
Outra característica muito importante é que as especificações de requisitos e as ideias sobre o 
desenvolvimento dos novos produtos vinham, basicamente, das equipes internas – gestores – e 
muitas vezes estavam desalinhadas com as demandas dos consumidores. 
A transformação digital também mudou o processo de inovação das empresas para uma 
metodologia mais ágil e interativa. Com o uso das plataformas digitais se tornou muito mais fácil 
coletar informações dos clientes, mapear requisitos, criar novos produtos, testá-los e disponibilizá-
los no mercado. Com isso, o mercado se tornou mais competitivo, exigindo um redirecionamento 
das estratégias de negócios para um mundo mais digital e integrado. 
Rogers (2017) apresenta os cinco domínios para o desenvolvimento das estratégias digitais: 
dados, clientes, valor, inovação e competição, os quais serão vistos em detalhes a seguir. 
 
Dados 
Os dados sempre tiveram um papel muito importante nos negócios, pois sempre tiveram o 
uso direcionado para as análises de desempenho – técnicos ou financeiros, por exemplo –, de 
mercado ou de planejamento estratégico. 
Apesar da importância dos dados nos processos de tomada de decisão, os custos de aquisição 
das tecnologias sempre criaram alguns desafios nas etapas de aquisição, armazenamento, integração 
e processamento dos dados para a geração de valor ao negócio. 
 
Aquisição dos dados 
Os processos de aquisição ou coleta de dados muitas vezes ocorriam por meio de formulários, 
questionários e documentos impressos preenchidos manualmente. Existiam nessa época vagas de 
trabalho para digitadores, que eram profissionais responsáveis por ler os documentos e digitar as 
informações em um sistema – os profissionais que possuíam curso de datilografia se destacam no 
mercado pela agilidade na digitação –, por isso o processo de aquisição de dados sempre teve um 
custo muito elevado e no processo de digitalização – leia-se: digitação – surgem muitos erros que 
comprometem a qualidade da informação gerada. 
 
8 
 
No agronegócio, ainda existem muitas indústrias que utilizam fichas com preenchimentos 
manuais, como fichas de campo, fichas de transporte, fichas de operações do campo, fichas de 
operações industriais, etc. 
 
Armazenamento 
O armazenamento de dados sempre foi um desafio a ser superado devido aos alto custo de 
memória – hard disks – e os de recursos computacionais limitados. 
 
Integração dos dados 
Os softwares não eram desenvolvidos utilizando arquiteturas e linguagens de programação 
que facilitam a integração dos dados e, consequentemente, tornavam os processos de tomada de 
decisão muito mais complexos. Uma característica bastante comum é dos sistemas com base de 
dados isoladas e proprietária (fechadas, sem acesso de leitura). 
Além disso, outro fator importante era a limitação em relação aos tipos de dados, classificados 
quase que na sua totalidade como alfanuméricos (letras, números). 
Conforme citado anteriormente, a evolução tecnológica transformou drasticamente a relação 
dos negócios com os dados. Tecnologias como IoT, computação em nuvem, aplicativos de celular, 
redes de comunicação de alta velocidade e Big Data facilitaram muito todos os processos de coleta, 
armazenamento e processamento dos dados. 
Com a transformação digital, os dados possuem um papel fundamental para o negócio, são 
considerados um ativo da empresa e geram vantagens competitivas no mercado. 
O quadro 1, a seguir, apresenta as principais mudanças: 
 
 
 
 9 
 
Quadro 1 – Mudanças no tratamento dos dados (Rogers, David L. Transformação digital : 
repensando o seu negócio para a era digital / David L. Rogers ; tradução Afonso Celso da Cunha 
Serra. -- 1. ed. -- São Paulo : Autêntica Business, 2017.) 
 de para 
geração de dados 
custos elevados e processos 
complexos 
geração contínua e com baixo custo 
armazenamento 
desafio no armazenamento e 
gerenciamento dos dados 
grande capacidade de armazenamento, 
baixo custo 
tipo de dados 
dados estruturados e 
alfanuméricos 
dados não estruturados: imagens, 
coordenadas geográficas, áudios, fotos 
de satélites, etc. 
utilização 
relatórios operacionais em 
sistemas departamentais 
base de dados integradas e 
compartilhadas entre diversas áreas 
ativo da empresa para criação de valor 
ao negócio 
 
Atualmente, o setor do agronegócio está passando por essa transformação principalmente 
pela grande quantidade de tecnologias presentes no campo, nas operações agrícolas, e pelos 
sistemas de gestão agrícolas. 
A adoção de tecnologias no setor do agronegócio tem gerado um volume muito grande de 
dados de diversos tipos e formatos, por exemplo, dados climatológicos, dados de solo, imagens de 
satélites, dados referentes às telemetrias das máquinas, dados sobre perfil dos produtos, dados 
logísticos, etc., por isso é extremamente importante criar uma estratégica de dados no agronegócio, 
com foco em armazenamento dos dados, processamentos e geração de valor para o negócio. 
 
Clientes 
Os clientes estiveram no centro das estratégias das empresas e foram os responsáveis para o 
sucesso de qualquer negócio. Afinal, para uma empresa ser bem-sucedida é fundamental que os 
clientes vejam valor e consumam os seus produtos. Independentemente do setor, podemos destacar 
dois pilares importantes na relação das empresas com os clientes (mercado): a estratégia de 
desenvolvimento dos produtos e a estratégia de comunicação com os seus consumidores. 
 
10 
 
 Com a transformação digital, as formas como as empresas se relacionam e se comunicam 
com os seus clientes está sendo completamente alterada. Essas mudanças exigem o desenvolvimento 
de uma nova estratégia de comunicação com os clientes. 
O quadro 2, a seguir, apresenta algumas das mudanças na relação com os clientes: 
 
Quadro 2 – Mudanças na relação com os clientes (Rogers, David L. Transformação digital : 
repensando o seu negócio para a era digital / David L. Rogers ; tradução Afonso Celso da Cunha 
Serra. -- 1. ed. -- São Paulo : Autêntica Business, 2017.)) 
 de para 
clientes-alvo clientes como mercado de massa clientes como uma rede dinâmica 
engajamento 
empresas e fabricantes 
influenciadores 
clientes influenciadores dentro da 
rede (ecossistema) 
marketing 
marketing pensado para induzir 
a compra 
marketing para inspirar, engajar e 
desenvolver lealdade do cliente com 
a marca 
economias economias de escala economias de valor 
 
Atualmente, empresas adotam os canais de comunicação com clientes através de aplicativos 
de mensagem, redes de influenciadores digitais patrocinados nas redes sociais. 
Na era das plataformas digitais, os clientes possuem uma postura de consumo muito mais 
ativa e uma comunicação muito mais fácil, acessível, com as empresas e outros clientes. 
O acesso às informações dos produtos não é mais suficiente e deixou de ser um fator decisivo 
no processo de compra. Atualmente, os clientes buscam informações relacionadas às experiências 
de outros clientes com o produto, desde o processo de compra, passando pela avaliação e percepção 
de qualidade ou valor e suporte pós-venda. 
 
Diante dessas mudanças, temos cinco comportamentos ou interesses principais dos clientes: 
 Acesso às informações – É muito importante que os clientes encontrem um acesso à 
grande quantidade de informações dos produtos, com acesso simplificado e flexível 
(multiplataforma, horários, etc.). 
 
 
 
 11 
 
 Engajamento aos conteúdos – Plataformas precisam preocupar-se muito com o 
alinhamento dos conteúdos compartilhados aos interesses dos clientes e, além disso, 
planejar a frequência de atualização dessas informações para promovermaior engajamento 
e número de acessos. 
 Acesso customizado – Fator muito importante para que o usuário possa configurar quais 
informações têm interesse em acessar e receber notificações. 
 Conexão – É um recurso muito importante e está presente em todas as grandes plataformas 
digitais de sucesso. Permite que os usuários se conectem e criem um “grupo social”, para por 
meio desses grupos poderem compartilhar interesses, informações e experiências. 
 Colaboração – A possibilidade de tornar as plataformas mais abertas permite que os 
clientes possam colaborar uns com os outros. 
 
Todos esses conceitos precisam ser pensados e fazer parte de um projeto de transformação 
digital, pois podem definir o sucesso do projeto por meio de uma ampla adoção (engajamento) da 
plataforma ou do produto. 
 
Valor 
O pilar referente ao valor gerado pelo negócio aos clientes sempre teve a característica de 
sofrer poucas alterações ao longo do tempo. Existem inúmeros exemplos de empresas que 
mantiveram durante muitos anos os valores dos produtos para os clientes. 
Antes da transformação digital, durante o processo de desenvolvimento de um novo 
negócio pensava-se no valor que o produto geraria para os clientes, nos diferenciais em relação às 
ofertas dos concorrentes no mercado e, a partir disso, trabalhava-se na operação para manter o 
negócio rentável e sustentável. 
Esse está sendo mais um paradigma quebrado com a transformação digital, como demonstra 
o quadro 3, a seguir: 
 
 
 
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Quadro 3 – Transformação digital: quebra de paradigma (Rogers, David L. Transformação digital : 
repensando o seu negócio para a era digital / David L. Rogers ; tradução Afonso Celso da Cunha 
Serra. -- 1. ed. -- São Paulo : Autêntica Business, 2017.) 
 de para 
definição de valor definida pelo setor definida pelas necessidades dos clientes 
proposta de valor 
executa a proposta que foi 
planejada ou criada 
busca a oportunidade de criar novos 
valores para os clientes 
otimização 
otimizar o modelo de negócio 
e tentar mantê-lo pelo maior 
tempo possível 
inovar antes de ser necessário, com o 
objetivo de manter-se à frente do 
mercado e relevante para o cliente 
mudanças 
avaliar as mudança sobre o 
negócio vigente 
avaliar como criar novas oportunidades 
de negócios 
foco 
foco sempre no produto 
acabado 
produtos de viabilidade mínima (MVP) e 
novas versões após lançamento 
 
Inovação 
Na era digital, as empresas precisam não somente criar um processo contínuo de inovação, 
mas também desenvolvê-lo com maior agilidade. Certamente, o lançamento de um produto 
inovador, ou de um novo serviço, pode ser fundamental para o melhor posicionamento da empresa 
no mercado, ou mesmo para a sobrevivência do negócio. 
Atualmente, as empresas conhecidas como startups, de acordo com a Associação Brasileira de 
Startups, “são empresas em fase inicial que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com 
potencial de rápido de crescimento”. 
Essas empresas startups adotam as metodologias de desenvolvimentos ágeis e baseiam as 
inovações na criação do minimum viable product (MVP), ou seja, mínimo produto viável. 
Essas metodologias possuem como premissa a adoção de um processo de desenvolvimento 
incremental e colaborativo, que permite criar, lançar, testar e validar protótipos dos produtos no 
mercado de forma muito mais rápida. 
Conforme o quadro 4, a seguir, as estratégias referentes aos processos de inovação sofreram 
mudanças significativas, das quais podemos destacar: 
 
 
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Quadro 4 – Mudanças nos processos de inovação (Rogers, David L. Transformação digital : 
repensando o seu negócio para a era digital / David L. Rogers ; tradução Afonso Celso da Cunha 
Serra. -- 1. ed. -- São Paulo : Autêntica Business, 2017.) 
 de para 
tomada de decisões intuição ou autoridade (cargo) resultado de testes e validações 
testes 
custos elevados, processo lento 
e alta complexidade 
baixo custo, rápidos e fáceis 
(automatizados) 
experimentos conduzidos por especialistas 
contínuos e conduzidos por 
todos (colaborativos) 
erros ou fracassos 
evitados ao máximo durante o 
projeto para garantir o término 
fontes de aprendizados e 
redirecionamento do projeto 
(baixo custo) 
foco ou atenção foco sempre no produto acabado 
produtos de viabilidade mínima 
(MVP) e melhorias incrementais 
após o lançamento 
 
Uma frase bastante conhecida, cuja autoria é atribuída a Elon Musk, diz: “Se as coisas 
não estão falhando, você não está inovando o suficiente”. Ou seja, o importante não é deixar 
de errar, mas errar rapidamente, aprender com o erro, ajustar o desenvolvimento do produto e 
testar novamente. 
Conforme já citado anteriormente, a interação cada vez maior com o cliente permite que as 
empresas obtenham uma grande quantidade de dados relacionados à percepção do mercado sobre 
os seus produtos ou serviços, o perfil dos consumidores, e utilize essas informações para acelerar os 
processos de inovação do negócio. 
 
Competição 
A competição também é um importante domínio da transformação digital. Os termos 
competição e cooperação sempre foram considerados antagônicos no mundo dos negócios. As 
empresas estavam sempre competindo com os seus “concorrentes” ou cooperando com as outras 
empresas parceiras que compunham a sua cadeia produtiva de distribuição dos produtos. 
 
 
14 
 
Atualmente, no mercado, as fronteiras e os domínios das concorrências entre empresas estão 
cada vez menos delimitados, devido, principalmente, ao surgimento das plataformas digitais. 
 
“Plataforma é um negócio que cria valor, facilitando interações diretas de dois 
ou mais tipos diferentes de clientes.” 
(HAGIU, Andrei; WRIGHT, Julian, 2015) 
 
A definição de plataforma digital apresenta alguns pontos bastante importantes e que 
podemos destacar: 
 Facilidade nas interações – Podemos observar que praticamente todas as plataformas 
digitais com modelos de negócios disruptivos trouxeram maior facilidade nas interações 
entre os clientes e as empresas. Essa facilidade gera maior número de usuários, que 
consequentemente aumentam ainda mais o valor agregado da plataforma. Quanto maior 
o número de usuários mais informações coletadas, quanto mais informações maiores os 
insumos para tomadas de decisão e inovações. 
 Diversos tipos de clientes – As plataformas digitais possuem vários perfis diferentes 
de usuários, por exemplo, consumidores, vendedores, empresas da área financeira, 
empresas de logísticas, comerciantes, etc. A diversidade no perfil dos usuários traz 
benefícios para todo o ecossistema. 
 Interações diretas – Com o uso das plataformas digitais todas as transações passaram a ser, 
praticamente, diretas, eliminado uma cadeia de empresas de intermediação ou distribuição. 
Essa característica traz um ganho bastante significativo para o ecossistema e também altera 
todas as estratégias de marketing, comunicação com os clientes, engajamento, etc. 
 
Os modelos de negócios baseados em plataformas estão presentes em vários setores, entre eles: 
 Varejo – Amazon, Magazine Luiza; 
 Mídia – YouTube; 
 Música – Spotify, Deezer; 
 Hospedagem – Airbnb, Tripadvisor; 
 Transporte – Uber; 
 Pagamentos – PayPal, Mercado Pago e 
 Bancos digitais – Nubank. 
 
Se observarmos os conceitos apresentados anteriormente, todas as plataformas possuem as 
mesmas estratégias: capacidade de integrar maior número de pessoas, utilização e acessos bastante 
simplificados e geração de valor para todo um ecossistema. Dessa forma, a cooperação entre as 
empresas do ecossistema passa ser muito importante para fortalecer o negócio como um todo. 
 
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O quadro 5, a seguir, apresenta algumas mudanças nas estratégias, comparando a era 
analógica e a era digital. 
 
Quadro 5 – Mudanças nas estratégias: era analógica versus era digital (Rogers, David L. 
Transformação digital : repensando o seu negócio para a era digital / David L. Rogers ; tradução 
Afonso Celso da Cunha Serra. -- 1. ed. --São Paulo : Autêntica Business, 2017.) 
 de para 
competição setores delimitados setores fluídos 
competidores 
distinção nítida entre parceiros e 
competidores 
distinções nebulosas – não claras – 
entre parceiros e competidores 
ganhos 
competição sem nenhuma 
colaboração ou ganho mútuo 
entre as empresas 
concorrentes cooperam em áreas-
chave, gerando valor para ambas as 
empresas 
ativos 
principais ativos mantidos na 
empresa 
principais ativos situam-se em redes 
externas 
produtos características e benefícios únicos 
plataformas com parceiros que 
trocam valor 
concorrentes 
poucos concorrentes dominantes 
por categoria 
o vencedor ganha tudo, devido aos 
efeitos da rede 
 
Exemplos de portais digitais no agronegócio 
IDAgro 
O IDAgro1 é uma plataforma digital que tem como objetivo registrar as máquinas e os 
implementos agrícolas de forma centralizada e padronizada em todo o Brasil. A partir desse registro 
é gerado um documento oficial e único que permite a rastreabilidade das máquinas e dos 
implementos agrícolas. A necessidade de se criar a plataforma surgiu para atender a uma demanda 
gerada pela Lei nº 13.154, de 30 de julho de 2015, que definiu a obrigatoriedade de um cadastro 
único das máquinas em todo o território brasileiro. 
 
1 Disponível em: https://www.gov.br/agricultura/pt-br/assuntos/inovacao/idagro. 
 
16 
 
Podemos observar neste exemplo: 
 integração entre consumidores finais (produtores), fabricantes de máquinas agrícolas e 
órgãos do governo federal; 
 integração de dados em uma base unificada, centralizada e acessível e 
 geração de valor da plataforma, oferecendo maior garantia e rastreabilidade dos dados nos 
processos de compra e venda de máquinas e implementos agrícolas. 
 
AgroAPI 
O portal AgroAPI2 foi desenvolvido pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária 
(Embrapa) com o objetivo de disponibilizar informações que possam ser utilizadas por empresas, 
startups, instituições privadas e públicas no desenvolvimento de novos sistemas. 
Os usuários podem acessar e consumir informações e modelos agropecuários por meio de 
application programming interface (APIs). Todas as informações ficam disponíveis como serviços na 
internet e podem ser requisitadas por meio de diferentes softwares. 
Atualmente, estão disponíveis as informações: época de plantio para diversas culturas, 
condições climáticas, modelos de recomendações de adubação, índices vegetativos gerados a partir 
de imagens multiespectrais, entre outros. 
Levando em consideração os domínios da transformação digital, podemos observar neste 
exemplo: 
 integração de diferentes fontes de dados – pesquisas – em uma base de dados unificada 
e acessível; 
 criação de um serviço de baixo custo e valor agregado para os produtores, pois pode ser 
utilizado gratuitamente durante um período e oferece uma base de conhecimento criada 
ao longo de muitos anos de pesquisas na Embrapa, e 
 informações que podem agregar valor a outras plataformas ou aplicações. 
 
Manucã 
A plataforma digital Manucã3 foi desenvolvida para integrar produtores agrícolas e 
consumidores. Uma característica importante é que possui o foco em oferecer um canal de venda 
para produtores rurais que se enquadram na agricultura familiar, viabilizando a inclusão digital e 
abstraindo desses produtores os custos da complexidade da tecnologia. 
Nesta plataforma, pequenos produtores possuem um canal direto com consumidores e 
podem dar vazão às suas produções com maior segurança e agilidade. 
 
2 Disponível em: https://www.agroapi.cnptia.embrapa.br/portal. 
3 Disponível em: http://manuca.semagro.ms.gov.br. 
 
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Além disso, empresas que prestam serviços logísticos podem fazer parte da plataforma, e tanto 
os consumidores quando os produtores podem escolher os serviços de acordo com o catálogo, a 
disponibilidade e os custos. 
Levando em consideração os domínios da transformação digital, podemos observar neste 
exemplo: 
 criação de uma rede de cooperação entre produtores, consumidores e empresas de logísticas; 
 criação de um serviço de baixo custo – é gratuito – e de grande valor agregado para os pequenos 
produtores, pois oferece acesso ao mercado consumidor e que não conseguiria atingir; 
 tecnologia de fácil adoção e acessível, pois é necessário apenas acesso à internet, por meio 
de smartphone ou computador, e 
 inclusão digital de pequenos produtos promovida pelo modelo de negócio e pela ferramenta. 
 
Implementação da estratégia digital 
A implementação de uma jornada de transformação digital vai além da definição das cinco 
estratégias citadas na unidade anterior. Para que os projetos transformacionais sejam realizados de 
fato, e tenham o sucesso esperado, é fundamental que essas estratégias possam ser implementadas 
no dia a dia e incorporadas nas operações das empresas. 
Para isso, durante o projeto de transformação digital, é fundamental levar em consideração 
os aspectos relacionados à cultura organizacional, aos processos internos e ao plano de 
capacitação das equipes. O desenvolvimento de modelos de negócios digitais exige equipes com 
posturas mais colaborativas, estruturadas horizontalmente e capacitadas para inovar na velocidade 
que o mercado necessita. 
O plano de capacitação é extremamente importante para o sucesso do projeto e deve ser 
criado tanto para as equipes internas que atuam no desenvolvimento de novos produtos, quanto 
para os clientes que utilizarão. 
O autor Geoffrey A. Moore publicou o livro Crossing the chasm (Atravessando o abismo), no 
qual descreve os desafios e as estratégias para promover produtos inovadores e posicionar no mercado 
em larga escala. Muitas vezes, os produtos inovadores exigem que os usuários alterem as formas de 
trabalho e como se relacionam com as empresas. Essas mudanças acabam gerando muita insegurança 
na maioria dos profissionais e os levam a assumir posturas resistentes na adoção das tecnologias. 
O desenvolvimento de novos produtos pode ser classificado, basicamente, de duas formas: 
 inovador/disruptivo – um produto completamente novo e que, na grande maioria dos casos, 
altera o comportamento dos consumidores, a cultura e a relação com outros produtos, e 
 inovação contínua – uma nova versão de um produto, que traz melhorias, novas 
funcionalidades, porém não exige alteração de comportamento ou cultural. 
 
18 
 
Entre esses dois tipos de inovações existem diferentes níveis de demandas comportamentais 
dos clientes ou usuários dessas tecnologias. Quanto maior a inovação/disrupção maior a necessidade 
de mudança comportamental, cultural e busca por novos conhecimentos. Atualmente, a indústria 
da tecnologia tem sido a principal responsável pela maioria das disrupções nos mercados, enquanto 
outras indústrias seguem desenvolvendo inovações contínuas. 
A adoção das novas tecnologias pelos consumidores é fundamental para o sucesso do projeto 
ou produto. Para que isso aconteça, é muito importante entender quais são as barreiras existentes e 
quais são os principais perfis dos usuários. 
 
Ciclo de vida da adoção da tecnologia 
O ciclo de vida da adoção da tecnologia apresenta os cinco perfis de usuários e o processo de 
engajamento de cada um deles na adoção de tecnologias e de mudanças culturais: 
 
Entusiastas de tecnologia (innovators) 
Os entusiastas de tecnologias são pessoas que possuem um desejo muito grande de aprender 
coisas novas, são pessoas autodidatas e por isso estão sempre envolvidas na avaliação ou no 
desenvolvimento de novas tecnologias. Normalmente, são profissionais que gostam de participar 
dos processos de desenvolvimento e compartilham muitos feedbacks sobre os produtos. Essas 
características os tornam importantes influenciadores nos processos de tomada de decisão. 
Outra característica desses profissionais é possuírem um foco muito voltado para a tecnologia 
emsi, como a arquitetura desenvolvida, as funcionalidades, as plataformas, etc. 
 
Pioneiros (early adopters) 
Os pioneiros no uso das tecnologias são capazes de encontrar oportunidades estratégicas para 
o uso das tecnologias. A adoção antecipada da tecnologia é motivada para atingir um objetivo de 
negócio e não possui um foco muito voltado para a tecnologia, mas, sim, para os benefícios que 
pode trazer para o negócio. 
Esses profissionais estão mais propensos a correr riscos. Esses usuários são fundamentais para 
definirem o sucesso de um novo produto, justamente pela visão de adoção da tecnologia para gerar 
benefícios aos negócios e poder para influenciar outros usuários. 
 
 
 
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Primeira maioria (early majority) 
Este grupo de usuários pode ser definido como de pessoas mais pragmáticas, pois se 
relacionam no ciclo de adoção de novas tecnologias de maneira completamente diferente das pessoas 
com perfis inovadores e pioneiros. 
Os pragmáticos optam por seguir projetos de melhorias incrementais, muito bem definidos 
e divididos em etapas com objetivos bastante claros. É um grupo de pessoas que não assumem riscos 
e preferem a segurança de manter os processos e as tecnologias já adotadas pelas empresas ou pelos 
departamentos. Porém, quando estão convencidos sobre o processo de mudança e adoção de nova 
tecnologia, são muito fiéis e se tornam grandes contribuidores. 
O processo de tomada de decisão é muito baseado nos benefícios que a tecnologia pode trazer 
para o negócio ou a empresa, pois essas pessoas necessitam conhecer casos de sucesso de outras 
empresas do mercado para se sentirem seguras. 
Outra característica importante é que são bastante sensíveis aos preços dos produtos ou 
projetos, justamente pela dificuldade de se convencerem a inovar, não veem tanto valor nisso. 
 
Conservadores (late majority) 
Os conversadores muitas vezes se posicionam contrários à inovação e se sentem ameaçados 
por ela. Uma característica importante é que não aceitam mudanças dos processos e da forma como 
trabalham, que é inevitável e praticamente uma premissa de um projeto de inovação. 
Este grupo de pessoas costuma comprar as novas tecnologias já no final do ciclo de 
adoção, com produtos já bastante maduros no mercado e com os preços já em processos de 
redução ou comoditização. 
 
Céticos (laggards) 
Os céticos não participam de projetos de alta tecnologia e acreditam que estes não entregam 
valor ao negócio conforme prometido ou esperado. Quando estão envolvidos em um processo de 
compra ou avaliação de uma tecnologia se posicionam contrários e dificultam todo o processo. 
O melhor entendimento sobre o ciclo de adoção de tecnologia pode ajudar a criar produtos 
que consigam ter uma ampla adoção e também a criar estratégias de vendas mais assertivas. Porém 
um dos grandes desafios das empresas de alta tecnologia é conseguir se comunicar de forma 
adequada com todos os perfis de usuários. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
O gráfico 1 a seguir apresenta o gráfico com os cinco perfis: 
 
Gráfico 1 – Perfis de usuários 
 
 Fonte: MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm. 
 
Conforme apresentado no gráfico 1, existe um abismo entre os pioneiros (early adopters) e a 
primeira maioria (early majority), o qual muitas vezes não permite que a tecnologia seja adotada por 
todos, fazendo com que fique acessível apenas aos grupos mais restritos da empresa. 
Para cruzar o abismo e atingir o maior número de usuários, além do produto – inovação – 
adequado, é muito importante criar três planos principais: 
1. Capacitação dos usuários 
Os usuários estão preparados para o uso dessa tecnologia? 
Será necessário desenvolver um plano de capacitação? Se sim, quais são os desafios? 
Os usuários possuem os pré-requisitos necessários para a adoção da tecnologia? 
 
2. Comunicação específica para cada um dos perfis dos usuários 
Quais serão as mensagens transmitidas para cada perfil de usuário ou consumidor? 
Conhecemos quais são os perfis dos consumidores? 
Qual mensagem será divulgada para transmitir segurança a todos usuários? 
 
3. Posicionamento adequado do produto 
O posicionamento de valor do produto está adequado? 
Como a tecnologia agrega valor aos usuários? 
Os usuários se sentem afrontados ou ameaçados pela tecnologia? 
 
 
 21 
 
Esses podem ser considerados alguns dos pilares importantes capazes de quebrar a resistência 
dos usuários às inovações e facilitar os processos de mudanças culturais e organizacionais. Dessa 
forma, possibilitam que a inovação gere real valor para o negócio. 
Apesar de esse conceito ter sido publicado há mais de duas décadas, apresenta temas bastante 
atuais e cada vez mais relevantes para os projetos de transformação digital. Esse conhecimento pode 
ser útil e aplicado de formas diferentes, por exemplo: 1) pela empresa que está desenvolvendo um 
projeto ou produto inovador e precisa criar estratégias de venda e de adoção pelo mercado; 2) pela 
empresa que pretende adquirir uma nova tecnologia e que também precisa analisar como será o 
ciclo de adoção pelas equipes internas. 
Atualmente, os desafios referentes aos diversos perfis de usuários no ciclo de adoção de 
tecnologia são enfrentados por muitas indústrias, tais como financeira, telecomunicações, varejo, 
construção civil, e no agronegócio. 
 
Exemplos de transformação tecnológica no agronegócio 
Exemplo 1 
Podemos discutir um caso de uso sobre a necessidade de adoção de tecnologias no processo 
de produção agrícola: 
 Motivação – Sustentabilidade e política pública; 
 Fator decisivo para a adoção – Política pública (Projeto de Lei nº 11.241); 
 Objetivos – Sustentabilidade, redução dos impactos ambientais por meio da proibição 
das queimadas realizados antes da colheita da cana-de-açúcar e melhoria da qualidade do 
ar nas cidades próximas as áreas de plantio; 
 Solução tecnológica – Adoção de implementos e máquinas agrícolas (colheitadeira) e 
 Tecnologias envolvidas – Mapeamento das áreas (GPS), sistemas de telemetria em 
máquinas agrícolas, sistemas de corte de cana mecanizados, sistemas eletrônicos de cálculo 
de produtividade e piloto automático. 
 
A lei foi criada no ano de 2002 com o objetivo de reduzir a zero o corte manual da cana-de-
açúcar, e definiu o seguinte cronograma: 
 
 
 
22 
 
Tabela 1 – Cronograma de eliminação de queima 
 ano percentagem de eliminação de queima 
2002 1 20% 
2006 5 30% 
2011 10 50% 
2016 15 80% 
2021 20 100% 
Fonte: BRASIL. Lei nº 11.241/2002. 
 
Com base nos temas abordados anteriormente, alguns temas para serem analisados: 
1. Já existiam tecnologias (máquinas para o plantio) disponíveis e capazes de “resolver” 
esse problema? 
2. Quais são os impactos gerados pela lei aos pequenos, médios e grandes agricultores? 
3. Quais foram os impactos para os usuários dessa tecnologia? (colheitadeiras, GNSS e 
sistemas embarcados nas máquinas) 
4. Qual o perfil da maioria dos usuários referente à adoção dessa tecnologia? 
5. Por que o cronograma o cronograma de implementação da lei foi bastante grande? 
(aproximadamente 20 anos) 
 
Exemplo 2 
A seguir, será apresentado um caso de uso sobre a adoção de tecnologias no agronegócio: 
 Motivação – Compartilhamento de informações sobre créditos agrícolas; 
 Fator decisivo para a adoção – Aumento da competitividade do banco no mercado e 
agregação de valor aos usuários de créditos agrícolas; 
 Objetivos – Redução de custos, simplificação do processo de análise e de liberação das 
cartas de créditos e agilização dos atendimentos; 
 Solução tecnológica – Desenvolvimento de um aplicativo móvel para celulares e tabletes 
e oferta aos produtores como canal de comunicação com o banco, simulação de créditos 
e envio de documentos, e 
 Tecnologias envolvidas – Aplicativos para celular, comunicação de dados e integração 
de dados. 
 
 23 
 
As equipes do banco desenvolveram dois aplicativos: móvel e web, que foram disponibilizados 
para os agricultores de umadeterminada região do País. Por meio desses aplicativos, todos usuários 
poderiam consultar informações referentes aos documentos necessários para o financiamento e a 
simulação de cartas de crédito, além do envio de documentos e propostas. O objetivo era facilitar o 
processo de liberação de crédito, ampliar o acesso às informações e reduzir a necessidade de visitas 
na agenda do banco. Esses eram os valores gerados para os clientes. 
Porém, após um período do lançamento, observou-se que os usuários não utilizavam 
aplicativo e seguiam visitando as agencias bancárias para conversar com o gerente sobre os processos 
de financiamento. Os usuários reportaram que era muito mais fácil ir à agência, mesmo aguardando 
o atendimento, e conversar pessoalmente com o gerente. Disseram também que tinham dificuldade 
de utilizar os aplicativos, que muitas vezes ficam indisponíveis. 
Com base nos temas abordados anteriormente, alguns temas para serem analisados: 
1. O projeto realmente agregou valor esperado ao negócio e aos usuários? 
2. Na sua opinião, qual modelo de desenvolvimento deve ter sido utilizado nesse projeto: 
ágil de inovação ou tradicional incremental com foco no produto? Por quê? 
3. Qual é o perfil dos usuários referentes à adoção de novas tecnologias? 
4. Na sua opinião, o que poderia ter sido feito para melhorar esse processo de desenvolvimento 
e lançamento do projeto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
BRASIL. Lei nº 11.241, de 19 de setembro de 2002. Institui o Código Civil. Diário Oficial da 
União: seção 1, São Paulo, SP, 112 (180). 
 
ROGERS, David L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era digital. tradução 
Afonso Celso da Cunha Serra. 1. ed. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 
 
MASSRUHÁ, S. M. F. S.; LEITE, M. A. de A.; LUCHIARI JUNIOR, A.; ROMANI, L. A. S. 
Tecnologias da informação e comunicação e suas relações com a agricultura. Campinas: Embrapa 
Informática Agropecuária, 2014. Disponível em: https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/ 
bitstream/item/130792/1/livro-procisur-portugues-completo-reduzido.pdf). 
 
INAMASU, Ricardo Yassushi ; SOUSA, Rafael Vieira de ; TABILE, R. A. Instrumentação em 
máquinas agrícolas. In: J. M. Naime, L. H. C. Mattoso, W. T. L. Silva, L. Martin-Neto, S. 
Crestana. (Org.). Conceitos e aplicações da instrumentação para o avanço da agricultura. 1ed. Brasília: 
Embrapa, 2014, v. 1, p. 317-342. 
 
LOPES, Wellington Carlos. Arquitetura e modelo de integração de dados entre sistemas de gestão 
e máquinas agrícolas para agricultura de precisão. 2015. Tese (Doutorado em Manufatura) - Escola 
de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2015. 
 
MOLIN, José Paulo; AMARAL, Lucas Rios do; COLACO, André Freitas. Agricultura de precisão, 
1. ed., São Paulo, Oficina de Textos, 2015. 
 
NBRISO11783-7 - Tratores e máquinas agrícolas e florestais — Rede serial para comunicação de 
dados e controle - Parte 7: Camada de aplicação de mensagens do implemento, 2018 
 
NBRISO11783-10 - Tratores e máquinas agrícolas e florestais - Rede serial para comunicação de 
dados e controle - Parte 10: Controlador de tarefas e intercâmbio de dados do sistema de 
informações de gestão, 2019 
 
NBRISO11783-8 - Tratores e máquinas agrícolas e florestais — Rede serial para comunicação de 
dados e controle - Parte 8: Definição de mensagens do veículo,2011 
 
VERSIGNASSI, Alexandre. CRASH: uma breve história da economia, 1.ed., Rio de Janeiro, 
HarperCollins Brasil, 2019. 
https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/130792/1/livro-procisur-portugues-completo-reduzido.pdf
https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/130792/1/livro-procisur-portugues-completo-reduzido.pdf
http://lattes.cnpq.br/1374198108224783%22%20%5Ct%20%22_blank
http://lattes.cnpq.br/1999327794032638%22%20%5Ct%20%22_blank
 
26 
 
BIBLIOGRAFIA COMENTADA 
MASSRUHÁ, S. M. F. S.; LEITE, M. A. de A.; LUCHIARI JUNIOR, A.; ROMANI, L. A. S. 
Tecnologias da informação e comunicação e suas relações com a agricultura. Campinas: Embrapa 
Informática Agropecuária, 2014. Disponível em: https://ainfo.cnptia.embrapa.br/ 
digital/bitstream/item/130792/1/livro-procisur-portugues-completo-reduzido.pdf. 
Visando promover o intercâmbio de conhecimento e estabelecer a participação das novas 
tecnologias sobre a competitividade e a sustentabilidade da agricultura regional, a Embrapa 
Informática Agropecuária tomou a iniciativa de organizar a elaboração deste livro que trata 
do uso das tecnologias da informação e comunicação e das suas relações com a agricultura. 
Este é o fruto de um trabalho conjunto com o Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria 
(Inta Argentina), o Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuaria (Inia Chile), o 
Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria (Inia Uruguay) e o Instituto Interamericano 
de Cooperação para Agricultura (IICA-Procisur). Este livro apresenta o papel das TIC na 
agricultura; TIC na biotecnologia; TIC nos recursos naturais e mudanças climáticas; TIC na 
automação das cadeias produtivas; TIC na construção das aplicações na agricultura; 
transferência de tecnologia das AgroTic e futuro; experiência de TIC na América Latina. 
 
MOLIN, José Paulo; AMARAL, Lucas Rios do; COLAÇO, André Freitas. Agricultura de precisão. 
São Paulo: Oficina de Textos, 2015. 
A obra apresenta os principais conceitos e tecnologias envolvidos, como unidades de gestão 
diferenciada; gestão detalhada das lavouras para a aplicação de fertilizantes, pulverização, 
irrigação ou semeadura; amostragem georreferenciada e monitoramento por meio de 
sensores e sistemas de informação geográfica; além de sistemas de orientação e automação 
de máquinas. Introduz o leitor a essa promissora perspectiva atual da agricultura, que alia 
tecnologias e ferramentas modernas à análise de dados e à tomada de decisões, e vem-se 
mostrando cada vez mais determinante para o aumento da produtividade e a redução de 
custos não apenas em lavouras de grande extensão com operação mecanizada, mas até 
mesmo em pequenas propriedades. 
 
 
 
 27 
 
ROGERS, David L. Transformação digital: repensando seu negócio para a era digital. São Paulo: 
Autêntica Business, 2017. 
A transformação digital está alterando os processos de desenvolvimento de produtos e de 
inovação, o relacionamento entre empresas e clientes e o surgimento de novos modelos de 
negócios. A obra apresenta que a jornada de transformação digital não se refere apenas à 
adoção de tecnologia, mas, principalmente, uma mudança da cultura organizacional e das 
estratégias de gestão de negócios. O livro apresenta os cinco domínios da transformação 
digital: clientes, competição, dados, inovação e valor, e ferramentas de gestão que as 
empresas podem adotar para explorá-los durante a jornada. 
 
 
 
 
PROFESSORES-AUTORES 
Wellington Carlos Lopes possui graduação em processamento 
de dados pela Faculdade de Tecnologia de São Paulo (Fatec-SP), 
mestrado e doutorado pela Engenharia Mecânica pela Escola de 
Engenharia de São Carlos (EESC) da Universidade de São Paulo 
(USP). Desenvolveu projetos de pesquisas em automação agrícola na 
Embrapa Instrumentação (CNPTIA). Atuou como pesquisador 
visitante na Universidade de Cranfield, na Inglaterra, trabalhando em projetos do departamento 
de sistemas embarcados (Integrated Vehicle Health Management – IVHM). Foi membro da 
Força-Tarefa Isobus Brasil e da Comissão de Estudos da ABNT – Comunicação e Eletrônica 
Embarcada (CE-04:015.15) para normatização das tecnologias embarcadas em máquinas 
agrícolas no mercado brasileiro. Durante a carreira, atuou em projetos de inovação e 
transformação digital em empresas públicas e privadas. 
 
Rafael Vieira de Sousa possui graduação em Engenharia Elétrica 
pela Universidade de São Paulo (USP), mestrado e doutorado em 
Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos (EESC) 
da USP. Trabalhou em consultoria para empresas de automação no 
desenvolvimento de sistemas de comunicação digitalde dados para 
telemetria e telecomando. Em 2003, foi pesquisador visitante na área de 
robótica na Universidade do Limerick, na República da Irlanda, 
trabalhando com o desenvolvimento de arquitetura híbrida de controle para robô móvel. 
Atualmente, é professor da Faculdade de Zootecnia e Engenharia de Alimentos da USP (FZEA-
USP) e desenvolve projetos de pesquisa e inovação com ênfase em instrumentação e controle, 
atuando principalmente nos seguintes temas: automação de máquinas e processos agropecuários, 
ciência de dados aplicada a biossistemas, sistemas embarcados e robótica. É coordenador do Grupo 
de Robótica e Automação para Engenharia de Biossistemas (RAEB) na FZEA-USP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Sumário
	Motivadores da inovação
	Aumento da demanda por alimentos
	Sustentabilidade: escassez de recursos
	Políticas públicas e econômicas
	Demandas de mercado
	Transformação digital
	Dados
	Clientes
	Valor
	Inovação
	Competição
	Exemplos de portais digitais no agronegócio
	IDAgro
	AgroAPI
	Manucã
	Implementação da estratégia digital
	Ciclo de vida da adoção da tecnologia
	Entusiastas de tecnologia (innovators)
	Pioneiros (early adopters)
	Primeira maioria (early majority)
	Conservadores (late majority)
	Céticos (laggards)
	Exemplos de transformação tecnológica no agronegócio
	Exemplo 1
	Exemplo 2
	TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E INOVAÇÃO NO AGRONEGÓCIO: ASPECTOS BÁSICOS
	Bibliografia
	bibliografia comentada
	Professores-autores