Estruturas do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos

Prévia do material em texto

Estruturas do BSC e o desenvolvimento 
de objetivos múltiplos
Apresentação
Você sabe qual é a finalidade do uso do Balanced Scorecard (BSC) nas organizações?
Pode-se afirmar que o BSC representa uma tentativa de expandir um método de avaliação de 
desempenho que concentra atenção nas metas da empresa, visando sistematizar a tomada de 
decisão particular e o fornecimento de uma base para o aprendizado da empresa. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o uso da ferramenta BSC na tomada de decisão 
estratégica, vai conseguir identificar suas perspectivas e entender a sua elaboração e implantação. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a relação entre o Balanced Scorecard (BSC) e a tomada de decisão estratégica da 
organização.
•
Reconhecer as perspectivas do BSC.•
Explicar o processo de elaboração do BSC.•
Infográfico
No Infográfico a seguir, você vai ver as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC).
Acompanhe!
Conteúdo do livro
No trecho do capítulo, a autora aborda a origem e os fatores considerados primordiais para a 
elaboração e aplicação do Balanced Scorecard (BSC). Sua implantação gera muitos benefícios nas 
empresas e busca ser útil, completando a falta de planejamento e de gestão estratégica.
Para entender melhor este conteúdo, faça a leitura do capítulo “Estrutura do BSC e o 
desenvolvimento de objetivos múltiplos”, base teórica desta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
CONTROLADORIA 
AVANÇADA
Aline Alves
Estrutura do BSC e o 
desenvolvimento de 
objetivos múltiplos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Identi� car a relação do Balanced Scorecard (BSC) e a tomada de 
decisão estratégica da organização.
 n Reconhecer as perspectivas do BSC.
 n Explicar o processo de elaboração do BSC.
Introdução
Você sabe qual a finalidade do uso do Balanced Scorecard (BSC) nas 
organizações? Pode-se afirmar que o BSC representa uma tentativa de 
expandir um método de avaliação de desempenho, que concentra aten-
ção nas metas da empresa; e sistematizar a tomada de decisão particular 
e fornecimento de uma base para o aprendizado da empresa.
Neste texto, você irá estudar sobre o uso da ferramenta BSC na to-
mada de decisão estratégica, bem como irá conseguir identificar suas 
perspectivas e entender sobre a sua elaboração e implantação.
Balanced Scorecard – ferramenta estratégica na 
tomada de decisão
O Balanced Scorecard (BSC) possibilita que as empresas aprimorem seus pro-
cessos de negócio e reconheçam e monitorem seus custos, permitindo um melhor 
processo na tomada de decisão. Usado de modo incorporado, o BSC mostra como 
aumentar os lucros e gerar valor econômico em longo prazo para a organização.
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 48 28/06/2017 15:09:22
O BSC é também um importante instrumento para medir o desempe-
nho organizacional, que busca mensurar precisamente ativos intangíveis e 
definir ações que busquem gerar valor em tais ativos. Essa ferramenta tem 
por finalidade o alinhamento estratégico e a comunicação interna e externa 
da organização. Após mensurar o desempenho com base em perspectivas 
diferenciadas, o BSC progride, por se tratar de um instrumento que favorece 
melhores ordenação e comunicação interna e externa para a empresa. 
Para melhor entendimento, você precisa conhecer o mapa estratégico, 
que é um diagrama que contempla as quatro perspectivas do negócio: 
financeira, clientes, processo interno e aprendizado/crescimento. Os ob-
jetivos estratégicos normalmente estão interligados por meio de relações 
causa-efeito.
As informações financeiras e não financeiras são básicas ao processo 
decisório, pois a sua inexistência pode levar os gestores a tomar decisões 
desacertadas.
Essa metodologia oferece uma igualdade entre os indicadores de tendência 
e os resultados alinhados à estratégia, possibilitando a integração de outros 
instrumentos à gestão, acordando, portanto, acréscimos de informações. Entre 
os benefícios oferecidos pelo uso do BSC estão:
 n Transmissão da estratégia em termos operacionais, isto é, a divulgação 
para todos os setores organizacionais;
 n Segurança de que os elementos da estratégia estejam ordenados e 
interligados;
 n Constituição da base para uma gestão estratégica competente e integrada;
 n Favorecimento para integração de outros instrumentos, dependendo 
das necessidades da organização.
A adoção do BSC tem muitos benefícios como retorno, mas cabe destacar que a 
escolha dessa ferramenta põe em destaque as suas fragilidades, do mesmo modo 
que ocorre com tantas outras metodologias. Existem críticas, por exemplo, relati-
vas à causa e efeito, à determinação transparente dos objetivos e indicadores e à 
versatilidade para ajustes.
49Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 49 28/06/2017 15:09:22
Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC é um importante instrumento utilizado para medir o desempenho 
organizacional mediante quatro perspectivas: 
 n Financeira;
 n Clientes;
 n Processos internos;
 n Aprendizagem/crescimento.
O uso do BSC permite que a empresa acompanhe o desempenho financeiro 
e controle e faça correções nas estratégias. A seguir, veja, em detalhes, essas 
perspectivas.
Perspectivas financeiras
A perspectiva fi nanceira aborda a evolução e o perfi l da receita, o aprimo-
ramento da produtividade e a diminuição dos custos. Abrange, ainda, o uso 
de ativos com relação à estratégia de investimento. A perspectiva fi nanceira 
aponta como a organização está adquirindo sucesso por meio da aplicação 
das estratégias estabelecidas e executadas. Os objetivos fi nanceiros devem 
estar concentrados nas metas e nos métodos das outras perspectivas do BSC. 
Toda a medida esperada precisa pertencer a uma cadeia de relações de causa 
e efeito, que é atingida a partir do aprimoramento do desempenho.
Os objetivos podem distinguir-se de acordo com cada fase que a empresa 
estiver vivenciando. Essas fases são identificadas como crescimento, susten-
tação e colheita. 
 n Crescimento: nessa fase, as metas se concentram em inovações que 
contemplem mercados, produtos e serviços, programas, colaboradores, 
canais de marketing, vendas e divisão, conservando um nível equilibrado 
de despesas com a expansão desses produtos e processos.
 n Sustentação: as medidas financeiras estão interligadas ao lucro, por 
exemplo, retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem 
bruta. Os métodos usados nas unidades de negócios que coordenam a 
movimentação da receita e o nível de capital aplicado são ordenados 
como retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital aplicado 
e valor econômico agregado, o qual verifica o desempenho de uma 
unidade específica de negócio e da organização de modo geral.
Controladoria avançada50
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 50 28/06/2017 15:09:22
 n Colheita: a organização deve fazer uso da movimentação de caixa 
operacional e direcionar seu foco para a redução da necessidade de 
capital de giro. Nesse período, o ciclo de negócio está na sua etapa final.
Os objetivos financeiros correspondem a metas de longo prazo, e o uso 
do BSC possibilita tornar essas metas transparentes, corrigindo cada uma 
de acordo com as diversas etapas dos ciclos de vida e evolução da empresa, 
conforme você pode ver no Quadro 1.
 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 245). 
Fase Elevação da receita Redução de 
custos elevação 
da produção
Uso de ativos
Crescimento Elevação da 
taxa de vendas 
por ramo
Percentual 
da receita
Receita/
colaborador
Investimento
Pesquisa e 
desenvolvimento
Sustentação Escolha de clientes
Lucro por cliente e 
linha de produtos
Percentual 
de receita
Custos x custos 
dos concorrentes
Taxa de 
diminuição 
de custos
Despesas 
indiretas
Índices de 
capital de giro
Taxa de uso 
de ativos
Colheita Lucro por cliente e 
linha de produtoCusto por 
produto
Retorno
Rendimento
 Quadro 1. Medida da perspectiva financeira. 
Perspectiva do cliente
A organização identifi ca o ramo do cliente e o mercado no qual pretendem 
concorrer, assim, as empresas alinham suas medidas primordiais de resultados 
relativos aos clientes, como satisfação, lealdade, continuidade, captação e 
lucratividade, com ramos defi nidos de clientes e mercado. A perspectiva de 
cliente possibilita que as organizações ordenem seus métodos fundamentais 
aos resultados interligados aos clientes.
51Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 51 28/06/2017 15:09:22
As necessidades de clientes e os objetivos financeiros direcionam os pro-
cessos internos que a organização precisa escolher visando satisfazê-las. 
Essa perspectiva representa a missão e a estratégia em objetivos definidos 
para ramos concentrados de clientes e mercados, que podem ser divulgados 
a toda a empresa. Os métodos fundamentais de resultados dos clientes con-
templam alguns indicadores, veja a seguir:
 n Participação de mercado: representa a extensão de negócios em mer-
cados específicos, considerando clientes, valores gastos ou quantidade 
unitária vendida.
 n Obtenção de novos clientes: mensura, de modo total ou relativo, a 
intensidade como uma unidade de negócios envolve ou adquire novos 
clientes ou negócios.
 n Retenção de clientes: monitora, de forma total ou relativa, a intensi-
dade como uma unidade de negócios mantém ou preserva as relações 
constantes com seus clientes.
 n Satisfação de clientes: mensura o grau de satisfação dos clientes, 
conforme métodos definidos de desempenho dentro da combinação 
de valor.
 n Lucratividade de clientes: mensura o lucro líquido de clientes ou ramo, 
posterior a dedução de determinadas despesas consideradas necessárias 
para sustentar tais clientes.
A controladoria tem o importante papel de analisar todos os indicadores 
relativos à perspectiva de clientes, com o intuito de adquirir informações 
relevantes ao seguimento dos negócios, verificando se as ações das áreas estão 
em conformidade com os planos traçados pela administração.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento envolve sabedoria referente à 
empresa, capacidade e conduta organizacional e competências, sendo estes 
imprescindíveis para manter a empresa no mercado. No entanto, é necessário 
investir em treinamentos para os colaboradores e mantê-los motivados, dando 
suporte com um sistema de informação efi caz, que enfatize o empowerment e 
o alinhamento. Esses elementos devem estar presentes na estrutura de gestão 
escolhida na empresa.
Controladoria avançada52
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 52 28/06/2017 15:09:22
Com relação às capacidades dos colaboradores, podem ser indicadas as habi-
lidades estratégicas, os níveis de capacitação e a alavancagem das habilidades. 
Perspectivas de processos internos
Os proprietários buscam identifi car processos que necessitem de melhorias, 
visando atingir a excelência, com o objetivo de cumprir os objetivos dos 
acionistas e também dos clientes.
A cadeia de processos internos contempla alguns processos considerados 
essenciais, tendo como propósito no atendimento ao cliente: 
 n Inovação
 n Operações
 n Serviço pós-venda
Esses processos implicam em um trabalho contínuo de todos os setores da 
empresa, em busca do cumprimento dos objetivos traçados nessa perspectiva. 
É preciso que exista um controle constante pela controladoria, a fim de garantir 
o eficiente desempenho dos processos internos.
Fatores importantes para a elaboração do 
Balanced Scorecard 
A elaboração do BSC pode ocorrer em virtude de modifi cações relevantes 
nos ambientes empresariais, tanto interno como externo, podendo se tratar 
de empresas privadas, públicas ou, ainda, sem fi ns lucrativos. A transição da 
Era Industrial para a Era da Informação exigiu modifi cações que resultaram 
na descontinuidade dos padrões tradicionais competitivos e de estabilidade.
As organizações tiveram que repensar suas ações e métodos de controle, a 
partir de mudanças ocorridas em consequência do aumento da competitividade, 
do processo de globalização, da interação dos processos com as empresas, da 
precisão de mercadorias diferenciadas para poder competir no mercado, da 
valorização do capital intelectual, entre outros.
A estrutura clássica contábil não conseguiu integrar essas modificações 
em seus processos e tratar os ativos intangíveis, fundamentais na Era da 
informação.
53Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 53 28/06/2017 15:09:22
Os exemplos que demonstram os ativos intangíveis são: relação com os clientes; 
mercadorias e serviços diferenciados; e tecnologia da informação e banco de dados.
Os ativos intangíveis vão muito além das habilidades, competências, incen-
tivos e capacidade dos colaboradores. Esses elementos correspondem a novas 
possibilidades de criação de vantagens competitivas, mediante estratégias 
fundamentadas em conhecimento.
Durante as décadas de 1980 e 1990 ficou visível que as empresas estavam 
restritas apenas aos dados financeiros, mas isso foi modificado, pois elas 
passaram a adotar qualidade como um referencial de gestão. Dessa maneira, 
indicadores financeiros e sistemas de qualidade não bastavam para a sustenta-
bilidade da gestão empresarial. As empresas inseriram outros métodos, como 
a gestão de recursos humanos estratégicos, reengenharia, aprimoramento nas 
informações digitais, entre outros. Vale ressaltar que essas medidas eram 
implantadas de forma isolada e não de maneira sistemática.
A partir da relevância dos ativos intangíveis e da aplicação dos sistemas 
integrados para gerar valor na gestão empresarial, criou-se o BSC, no ano de 
1992. Essa ferramenta manteve as medidas financeiras clássicas e adicionou 
outros elementos intangíveis, que favorecem o desempenho financeiro.
O BSC tem sua origem na tradução da visão e da estratégia da organização em objetivos 
estratégicos determinados, por meio de um trabalho desenvolvido em equipe pelos 
membros da alta administração.
Os objetivos e os métodos estratégicos da empresa precisam ser divulga-
dos para todos, fazendo uma relação entre as medidas focadas referentes ao 
desempenho, passando pelas metas que estimulam o desempenho futuro e 
por meio das perspectivas financeiras, de clientes, de processos internos e de 
aprendizado/crescimento. No Quadro 2, você encontrará uma representação 
da construção do BSC.
Controladoria avançada54
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 54 28/06/2017 15:09:23
 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 248). 
Esclarecer e traduzir 
a visão e a estratégia
Tem sua origem a partir de um trabalho 
em equipe, realizado por elementos da alta 
administração, desenvolvendo um processo 
que busca traduzir a estratégia das unidades de 
negócio em objetivos estratégicos definidos.
Comunicar e combinar 
objetivos e métodos 
estratégicos
As metas e os métodos estratégicos precisam ser 
divulgados para toda a empresa por meios internos. 
Os administradores devem discutir mediante reuniões 
sobre o BSC e divulgar entre as áreas organizacionais.
Planejar, definir 
objetivos e ordenar 
iniciativas estratégicas
O BSC cria um maior impacto ao ser usado 
para incentivar modificações na empresa.
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado 
estratégico
O BSC gera ferramentas para o aprendizado 
empresarial em nível executivo. Vale destacar 
que o aspecto mais inovador do BSC ocorre 
mediante a capacidade de criar aprendizado 
estratégico, a partir do instante que o controle 
dos indicadores de desempenho admite a forma 
de teste para possibilidade das relações de causa 
e efeito estruturadas no mapa estratégico.
 Quadro 2. Elaboração do Balanced Scorecard. 
É importante destacar que cada empresa possui missão, visão, estratégia 
e medidas apropriadas, desse modo, pode-se afirmarque não há um conjunto 
de medidas padrão adequado, pois ele pode variar de uma empresa para outra. 
A ideia é reconhecer os indicadores de acordo com a missão, a estratégia, a 
tecnologia, o ambiente de negócios e a cultura da organização.
Implementação do Balanced Scorecard
Para a implantação do BSC, alguns processos são necessários, veja a listagem 
a seguir: 
a) Determinar a indústria, definir seu desenvolvimento e execução da 
entidade;
b) Definir e afirmar a visão da empresa;
55Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 55 28/06/2017 15:09:23
c) Determinar as perspectivas;
d) Transmitir para todos na empresa a sua visão, de acordo com as pers-
pectivas e, assim, determinar as metas empresariais e estratégicas;
e) Reconhecer os elementos decisivos para que a empresa alcance o êxito;
f) Elaborar métodos, apontar as causas e os reflexos, definindo estabilidade 
em toda a empresa;
g) Definir um BSC extensivo, divulgar e informar a todos na empresa 
para, dessa forma, obter a participação dos mesmos;
h) Dividir o BSC e os métodos conforme cada unidade empresarial, con-
siderando todos os níveis hierárquicos;
i) Elaborar os objetivos e um plano de ação.
As fases do processo do BSC podem ser definidas como:
1º passo: determinar a estrutura dos indicadores, em que é preciso escolher 
a unidade empresarial modelo. É necessário reconhecer as relações entre a 
unidade de negócio e a empresa.
2º passo: deve-se estabelecer um entendimento referente aos objetivos 
estratégicos e desenvolver o mapa estratégico.
3º passo: definir e desenvolver indicadores com base nos objetivos 
essenciais. 
4º passo: desenvolver o plano e executar o plano de aplicação do BSC. É 
preciso que o grupo responsável pelo desenvolvimento do BSC reúna todos 
os colaboradores da empresa, ou seja, as partes interessadas, e comunique 
sobre a ferramenta e sua aplicação na empresa, explicando que a ferramenta 
de gestão terá um programa que a sustente.
Controladoria avançada56
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 56 28/06/2017 15:09:23
NASCIMENTO, A. M; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Leituras recomendadas
FERREIRA, J. A. S. Finanças corporativas: conceitos e aplicações. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
MACEDO, J. J. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Score-
card. Curitiba: InterSaberes, 2012. (Série Administração Estratégica).
Referência
Controladoria avançada58
Controladoria Avançada_U2_C05.indd 58 28/06/2017 15:09:25
 
Dica do professor
Na Dica do professor, você vai assistir ao uso do Balanced Scorecard (BSC) nas organizações e as 
suas perspectivas.
Assista e acompanhe!
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/90816a685666e493b7cd8b921faeff55
Exercícios
1) Verifique as afirmativas que tratam da ferramenta estratégica Balanced Scorecard (BSC) e 
assinale a alternativa correspondente. 
A) O BSC visa comprar ativos intangíveis.
B) O mapa estratégico representa um organograma que contém cinco perspectivas do negócio.
C) É correto afirmar que as informações financeiras e não financeiras são completamente 
dispensáveis ao processo decisório.
D) O BSC corresponde a uma relevante ferramenta usada para mensurar o desempenho 
empresarial.
E) O BSC demonstra como reduzir os lucros e agregar valor econômico em longo prazo para a 
organização.
2) Referente aos benefícios do BSC, indique a resposta correta. 
A) Ele não possibilita integrar novas ferramentas.
B) A ferramenta tem como retorno benefícios, colocando em destaque sua potencialidade.
C) A falta de segurança beneficia que os elementos da estratégia estejam classificados e 
vinculados.
D) A formação da base para uma gestão estratégica ineficiente.
E) A tradução da estratégia empresarial para todos os níveis e setores da organização.
3) Referente às perspectivas do BSC, analise as questões apresentadas referentes à 
perspectiva financeira e selecione a única correta. 
A) A perspectiva financeira abrange o crescimento e o perfil da receita da organização, a 
melhoria da produtividade e a redução de custos.
B) A perspectiva financeira indica que a empresa está alcançando prejuízos por meio da 
execução das estratégias executadas.
C) Os objetivos financeiros não podem estar focados nas metas e nos métodos das outras 
perspectivas do BSC.
D) Uma das fases identificadas dentro das perspectivas financeiras é conhecida por crescimento, 
em que as metas estão focadas, por exemplo, em produtos e serviços que já existiam.
E) A colheita também é uma das fases da perspectiva financeira, em que a empresa encontra-se 
na etapa inicial do negócio.
4) Avalie as afirmativas e indique a correta. 
A) A obtenção de novos clientes mensura, de maneira parcial, a intensidade como a unidade de 
negócios abrange clientes.
B) A satisfação de clientes mede o grau de frustração dos clientes.
C) A lucratividade por clientes tem a finalidade de medir o lucro líquido por clientes ou 
segmentos, depois da dedução das despesas necessárias para sustentar tais clientes.
D) A participação do mercado corresponde à restrição de negócios em mercados definidos.
E) A retenção de clientes não controla a intensidade como uma unidade de negócios conserva as 
relações com os clientes.
5) Com relação aos elementos relevantes para o processo de elaboração do BSC, indique a 
alternativa correta. 
A) As empresas tiveram que repensar suas ações e critérios de monitoramento a partir de 
mudanças existentes em virtude da redução da competitividade, entre outros.
B) Um dos passos para a elaboração do BSC é definir a estrutura dos ativos intangíveis, onde é 
preciso escolher a unidade empresarial modelo.
C) O BSC teve sua origem na transmissão da visão e da estratégia da empresa em objetivos 
estratégicos definidos, mediante um trabalho desenvolvido em equipe por membros da alta 
administração.
D) Ficou evidente, nas décadas de 80 e 90, que as empresas não estavam limitadas aos dados 
financeiros.
E) Sabe-se que o BSC foi criado em 1934.
Na prática
A seguir, veja o passo a passo sobre a elaboração do Balanced Scorecard (BSC) e os procedimentos 
que precisam ser seguidos para que esta ferramenta possa ser implantada na organização com 
sucesso.
Acompanhe:
Luciana havia sido contratada recentemente pela a empresa Evolução Ltda. e foi neste mesmo 
período que a empresa adotou o BSC. No entanto, o BSC estava em fase de elaboração na 
empresa. Como Luciana tinha sempre interesse em aprender sobre tudo, questionou a supervisora 
da área de qualidade da empresa com relação ao processo de desenvolvimento desse instrumento. 
Ela sabia da importância do uso da ferramenta para a empresa e que ela servira para medir o 
desempenho empresarial, mas, como nunca trabalhou em empresas que fizessem uso do BSC, tinha 
curiosidade sobre o processo.
A supervisora da qualidade explicou para Luciana que, para se utilizar a ferramenta, primeiro é 
preciso que a empresa tenha bons motivos para desenvolvê-la, reconhecendo os propósitos 
primordiais do projeto.
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/8618fa24-bd9a-48ab-ad4b-52393bf21bcb/6297db76-daf2-400f-8144-366bf0719896.jpg
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O Balanced Scorecard como Ferramenta Estratégica para a 
Tomada de Decisões na Empresa Microboard
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
BSC - Balanced Scorecard - em 3 minutos.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou cliqueno código para acessar.
Robert Kaplan - Balanced Scorecard
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/811465.pdf
https://www.youtube.com/embed/R9Y3R4tuKzc
https://www.youtube.com/embed/_A02vKgE4NQ