Gestão estrategiaca da Qualidade

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Gestão
Estratégica
da Qualidade
Fabrício Palermo Pupo
Fabrício Palerm
o Pupo G
estão Estratégica da Q
ualidade
ISBN 978-65-5821-054-2
9 786558 211105
Código Logístico
I000352
Gestão estratégica 
da qualidade 
Fabrício Palermo Pupo
IESDE BRASIL
2022
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2022 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
Imagem da capa: Dilok Klaisataporn/Shutterstock, Undrey/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P987g
Pupo, Fabrício Palermo
Gestão estratégica da qualidade / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : IESDE, 2022.
86 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-110-5
1. Administração. 2. Controle de qualidade. 3. Planejamento estratégi-
co. 4. Gestão da qualidade total. I. Título.
22-75592 CDD: 658.4013
CDU: 005.6
Fabrício Palermo Pupo Mestre em Administração e especialista em Gestão 
Comercial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). 
Especialista em Marketing pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR) e em Mídias Digitais pela Universidade 
Positivo (UP). Bacharel em Administração, com habilitação 
em Comércio Exterior, pela Universidade Estadual de 
Ponta Grossa (UEPG). Além de professor universitário, é 
autor de livros nas áreas de administração, marketing, 
estratégia e gestão de projetos, bem como de 
artigos científicos nas áreas de marketing, inovação, 
desenvolvimento gerencial e gestão de pessoas. Atuou 
como coordenador de cursos de pós-graduação e como 
executivo de marketing. No campo da administração 
pública, exerceu o cargo de Secretário Municipal de 
Turismo do Município de Arapoti, no Paraná.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
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SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
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Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
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1 Planejamento estratégico e qualidade 9
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade 9
1.2 Contexto das organizações estratégicas 12
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia 15
1.4 Elementos da qualidade com foco na estratégia 19
2 Elementos de gestão estratégica da qualidade 25
2.1 Modelos de gestão da qualidade 25
2.2 Padrões para a qualidade total 27
2.3 Variáveis de controle da qualidade 30
2.4 A qualidade para o século XXI 32
3 Gestão estratégica com foco em excelência 38
3.1 Fundamentos da excelência 39
3.2 Critérios globais de excelência 41
3.3 Normas e certificações da qualidade 45
3.4 Modelos de referência em excelência 48
4 Dinâmica estratégica da qualidade 54
4.1 Planejamento e implementação da qualidade 55
4.2 Melhoria contínua e controles organizacionais 57
4.3 Visão sistêmica e sistemática da qualidade 59
4.4 Vantagem competitiva com base na qualidade 61
5 Sistemas de medição de desempenho 66
5.1 Fundamentos de desempenho organizacional 67
5.2 Técnicas de avaliação de desempenho 69
5.3 Métricas de gestão estratégica da qualidade 72
5.4 Perspectivas da gestão da qualidade 75
 Resolução das atividades 81
O acúmulo do conhecimento na área da administração 
empresarial tem promovido discussões que levam ao 
aprimoramento de novas práticas e ao desenvolvimento de 
temas compartilhados. O objetivo desta obra é a apresentação de 
dois grandes conceitos da gestão organizacional: a estratégia e a 
qualidade.
O uso combinado dessas duas perspectivas, isto é, da gestão 
estratégica e da qualidade, tem o propósito de implementar 
métodos e técnicas que promovam a eficiência operacional e 
contribuam para a disseminação de uma cultura organizacional 
focada no desenvolvimento sustentável de uma empresa. 
Esta obra foi elaborada para que você tenha uma visão 
abrangente da gestão de uma empresa, por meio de conceitos 
e exemplos práticos na gestão empresarial, apontando para 
benefícios em relação ao uso adequado da teoria ou para reveses 
que podem surgir quando se negligenciam seus princípios. 
Nos dois primeiros capítulos são estudadas as bases 
fundamentais para o planejamento estratégico e os elementos 
que servem de suporte para um modelo organizacional 
amparado nos conceitos da qualidade, diante de um mercado 
dinâmico e em constante evolução. Isso traz à tona a necessidade 
de uma cultura distinta, formada por pessoas engajadas em um 
propósito estratégico. 
No terceiro capítulo há uma introdução quanto à concepção 
de excelência no meio organizacional, seja aplicada em uma 
indústria ou em uma empresa de serviços. Trata-se de um conceito 
abrangente, amplamente disseminado nas organizações, que serve 
de parâmetro para desenvolver uma gestão competitiva e visionária 
com relação às necessidades de inovação em produtos e serviços. 
No quarto capítulo são abordados os princípios do 
posicionamento estratégico, que servem para direcionar as 
metas e os recursos de uma organização. O objetivo é fazer com 
que a empresa atinja um objetivo estratégico e se mantenha em 
APRESENTAÇÃOVídeo
8 Gestão estratégica da qualidade
aprimoramento contínuo, focada em um ciclo de melhorias que a faça se manter 
relevante e competitiva no mercado em que atua. 
O último capítulo busca apresentar uma visão sistêmica da gestão de uma 
organização, por meio da definição e aplicação de formas de mensuração 
das atividades estratégicas de uma empresa, desde os aspectos técnicos e 
quantificáveis até aqueles de caráter subjetivo, referentes ao comportamento 
e às atitudes dos funcionários. 
Por fim, estudar dois temas que atuam em sincronia requer, por parte 
do leitor, a percepção de que uma organização possui interconexões entre 
as suas áreas, bem como entre os departamentos e as funções que cada 
um executa, e de que o resultado organizacional surge por meio do esforço 
sistemático e do comprometimento com os propósitos estratégicos. 
Bons estudos!
Planejamento estratégico e qualidade 9
1
Planejamento estratégico 
e qualidade
O ambiente empresarial é um terreno de modificações constantes e 
deve-se considerar alguns momentos específicos que fizeram surgir em-
presas nos modelos conhecidos, por exemplo, empresas com linha de 
montagem industrial.
Esse fato remete a uma época em que as fábricas já tinham surgido, 
ou seja, foi uma iniciativa de aperfeiçoamento do processo de transforma-
ção, o qual apresentou como melhoria as formas de produção em massa.
Antes da industrialização, o domínio fabril estava nas mãos dos arte-
sãos e dos inventores, que, com habilidades de produzir algo, eram capa-
zes de entregar um produto ou mesmo um serviço à sociedade, segundo 
as necessidades de cada época da história.
No decorrer do surgimento e do desenvolvimento das organizações in-
dustriais, entre os anos 1850 e 1950, houve um acúmulo de aprendizados 
que puderam ser aperfeiçoados e usados posteriormente, até que surgiu um 
ambiente empresarial formalmente constituído e com finalidades específicas.
Dos aprendizados gerados pelo acúmulo de experiências, dois assun-
tos tornaram-se essenciais para o progresso das empresas: estratégia e 
qualidade. Os temassão amplamente estudados e aplicados nas organi-
zações industriais e têm por objetivo a criação de táticas competitivas e a 
promoção de melhorias na linha de produção das indústrias.
1.1 Fundamentos de estratégia e qualidade 
Vídeo Os conceitos de estratégia e qualidade aplicados ao meio indus-
trial e de serviços foram desenvolvidos e fundamentados sob uma 
base empírica e teórica, impulsionados por necessidades diversas. Por 
exemplo, na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, houve 
o crescimento da indústria norte-americana, bem como do número de 
indústrias concorrentes (AGUIAR, 2019).
10 Gestão estratégica da qualidade
Dentro desse contexto, nas décadas subsequentes, a indústria 
japonesa passou por um estímulo desenvolvimentista e caractriza-
do por uma alta eficiência operacional nos processos de transfor-
mação fabris, o que resultou em conceitos de melhoria contínua, 
amplamente estudados e aplicados no mundo empresarial. Um 
desses conceitos foi o Sistema Toyota de Produção (STP), que, se-
gundo Ohno (1997), surgiu como referência de qualidade global, 
o qual seguia as exigências de qualidade dos maiores mercados 
consumidores da época.
O STP é fundamentado na minimização de estoques (just in 
time), no aperfeiçoamento da fluência dos processos industriais, 
que devem ser simples e diretos, e na eliminação de desperdícios, 
a fim de diminuir o tempo entre a solicitação de um pedido e seu 
pagamento, conforme ilustrado a seguir.
Figura 1
Linha do tempo entre o pedido e o pagamento
(reduzir pela remoção dos desperdícios sem valor agregado)
Pedido Pagamento
Linha do tempo
Fonte: Ohno, 1997, p. 5.
Esses indícios representaram um período de aperfeiçoamento 
dos conceitos de estratégia e qualidade, aquela é descrita por Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2011, p. 4) da seguinte forma:
estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compro-
missos e ações definido para explorar competências essen-
ciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma 
estratégia, as empresas escolhem alternativas para competir. 
Nesse sentido, a estratégia definida indica o que a empresa 
pretende e o que não pretende fazer.
 Enquanto Campos (2004, p. 14) descreve a qualidade como:
qualidade é medida por meio das características dos produtos 
ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a 
qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e pre-
sença de características que irão agradar o consumidor), a qua-
lidade da rotina na empresa (previsibilidade e confiabilidade em 
todas as operações), a qualidade do treinamento, a qualidade 
Estudar os fundamentos 
aplicados à estratégia e à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Planejamento estratégico e qualidade 11
da informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empre-
sa, a qualidade da administração, a qualidade dos objetivos, a 
qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros etc.
Dessas definições, entende-se que há um conjunto de elemen-
tos de gestão que norteiam as atividades relacionadas ao alcance 
dos objetivos de ambos, ou seja, tanto para um posicionamento 
estratégico quanto para as diretrizes de uma gestão com base em 
qualidade haverá a distinção de métodos e técnicas que proporcio-
narão o atingimento dos resultados esperados.
Conforme a Figura 2, haverá um ponto de intersecção em que 
serão elencadas características em comum para a formação de um 
modelo de gestão estratégica da qualidade (GEQ), o qual terá atri-
buições correlatas às duas áreas, e, como resultante, a entrega de 
um objetivo organizacional em comum.
Estratégia GEQ Qualidade
Figura 2
Configuração do modelo de GEQ
Fonte: Elaborada pelo autor.
Esse modelo de gestão refere-se à união de esforços das áreas 
de estratégia combinados com os padrões de qualidade a serem 
determinados pela organização, os quais poderão seguir critérios 
próprios ou usar como referência padrões internacionais de quali-
dade, por exemplo, a Organização Internacional de Normalização 
(ISO), uma instituição independente, fundada em 1946, com sede 
na Suíça. Ela possui 165 países-membros e tem como propósito 
promover a unificação de padrões industriais e de serviços por 
meio de normas reconhecidas mundialmente, como é o caso da 
ISO 9000, voltada para a implementação de sistemas de gestão da 
qualidade para empresas (ISO, 2021).
O livro Administração 
estratégica: competitividade 
e globalização trata da his-
tória do desenvolvimento 
do conceito de estratégia 
empresarial. Por meio das 
“escolas da estratégia”, 
os autores retratam as 
contribuições de cada 
período da evolução de 
seus fundamentos. Há 
exemplos de casos reais 
de empresas que criaram 
táticas de estratégia para 
concorrerem no mercado 
e conquistarem suas 
fatias de mercado. É um 
conjunto de teorias e 
práticas que facilitam ao 
estudante compreender 
a base da estratégia 
empresarial.
HITT, M. A.; IRELAND, D.; 
HOSKISSON, R. E. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2011.
Livro
12 Gestão estratégica da qualidade
1.2 Contexto das organizações estratégicas 
Vídeo Dentro do contexto geral da avaliação de empresas, pode-se levar 
em consideração como referencial de desempenho de empresas dos 
mais diversos setores a publicação de rankings. Estes são elaborados 
por empresas ou consultorias independentes que apontam a cada 
ano as maiores organizações, as mais lucrativas, as que mais cresce-
ram no período, as marcas mais lembradas ou, ainda, as de maior 
valor de mercado.
Um desses rankings é o Ranking Fortune 500, pioneiro na divulga-
ção desse tipo de informação. Criado em 1955 nos Estados Unidos, 
apresenta dados das maiores empresas norte-americanas e realiza 
uma análise do contexto das organizações e do ambiente de mercado 
no qual estão inseridas (FORTUNE..., 2021). Dentre alguns insights que 
podem ser obtidos de publicações como essas, observam-se empresas 
inovadoras, que lançaram produtos que romperam padrões vigentes 
no mercado, como no ano de 2007, em que a Apple®, já conhecida por 
inovações tecnológicas, lançou o primeiro smartphone, que agregava 
em um mesmo aparelho telefônico um sistema de câmera de foto e 
vídeo, acesso à internet, tela sensível ao toque, tocador de músicas e 
uma loja on-line com milhares de aplicativos de várias categorias.
Sua estratégia de inovação e qualidade tornou a marca uma refe-
rência em tecnologia, e de 2012 a 2020 é a marca mais valiosa do mun-
do, o que reforça seu posicionamento em oferecer produtos de alta 
qualidade e sofisticação (SENA, 2020). Além dos smartphones, a Apple® 
possui uma variedade de produtos de tecnologia da informação, como 
computadores, tablets, relógios inteligentes, headphones etc.
Outra observação que pode ser vista e interpretada dentro de uma 
publicação de rankings, em geral, é a revelação de marcas que surgem 
e que desaparecem, ou seja, em um dos anos uma empresa poderá 
constar como uma das maiores organizações, e em outro ano não ser 
mais listada. Isso ocorre devido a algumas razões, por exemplo, uma 
fusão ou aquisição da marca ou desativação de suas operações, que 
pode ser impulsionada por uma falência ou pela obsolescência dos 
produtos e serviços.
Como exemplo de empresas que foram destaques globais por seus 
produtos, pode-se citar:
Analisar o cenário com-
petitivo das organizações 
contemporâneas.
Objetivo de aprendizagem
insight: trata-se de um 
“entendimento súbito e 
claro de alguma coisa” 
ou do “conhecimento 
intuitivo e repentino dos 
elementos necessários 
para a compreensão e 
solução de um problema 
ou situação” (MICHAELIS, 
2021).
Glossário
Mesmo com toda a 
concorrência de mer-
cado, a Apple® ainda é 
a marca mais valiosa 
do mundo. Para saber 
como isso ocorre, leia o 
texto disponível no link 
a seguir.
Disponível em: https://
exame.com/tecnologia/
apple-se-mantem-como-
marca-mais-valiosa-do-mundo-
veja-ranking/. Acesso em: 14 
out. 2021.
Saiba mais
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
https://exame.com/tecnologia/apple-se-mantem-como-marca-mais-valiosa-do-mundo-veja-ranking/
Planejamento estratégico e qualidade 13
 • Kodak: empresa do setor de fotografias, era a marca de maior 
participação de mercado nos anos 1990 (KODAK, 2021).
 • Atari: pioneira no setor de videogames nos anos 1980. Nos anos 
seguintes novas marcas concorrentes surgiram, como Nintendo 
e PlayStation (ATARI, 2021).
 • Blockbuster: maior rede de videolocadoras norte-americana, domi-
nou o mercado até o início dos anos 2000 (BLOCKBUSTER, 2021).
Essas marcas tiveram uma reputação global e seus produtos se torna-
ram sinônimos de determinadas épocas por serem pioneiros na inovação 
de produtos e serviços e conquistarem uma visibilidade ampla.
Dessa forma, deve-se considerar um contexto externo à organiza-
ção, a fim de entender as variáveis que podem influenciar o desem-
penho de uma marca, por exemplo, a figura a seguir aponta alguns 
aspectos do mercado passíveis de alteração, o que reflete em modi-
ficações empresariais que repercutem nas estratégias comerciais de 
produção ou desenvolvimento de produtos e serviços.
Figura 3
Variáveis do ambiente externo
Político-legal
Social
TecnológicoEconômico
Meio 
ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kotler; Keller, 2012. 
Os elementos variáveis, apresentados na Figura 3, podem ser consi-
derados influenciadores de decisões empresariais, por exemplo, quan-
do se altera uma legislação a respeito do uso de algum produto ou 
matéria-prima, as empresas que tenham relação com isso deverão se 
adequar às modificações.
Ainda a respeito dessas variáveis, pode-se considerar as modificações 
dentro do ambiente tecnológico, elas são provenientes de inovações, 
14 Gestão estratégica da qualidade
como um aperfeiçoamento das comunicações em rede ou do surgimen-
to de um novo processador. Mudando um pouco e indo para o ambiente 
econômico e social, as variações de rendas, de configurações familiares, 
de hábitos de compras, entre outras, poderão influenciar os modelos de 
negócios vigentes. Um ponto importante e ainda associado às variáveis é 
a relação do meio ambiente com o contexto das organizações, refere-se 
à sustentabilidade, ao uso de materiais recicláveis e a formatos empre-
sariais que não afetam o equilíbrio da natureza.
 Duas dessas variáveis, a do meio ambiente e a social, passaram a 
ser consideradas elementos essenciais dentro de um posicionamento 
estratégico, pois, de acordo com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), 
por parte dos consumidores, há uma sensibilização positiva por marcas 
que apoiam a sustentabilidade e as causas sociais, o que as incentiva 
a investirem em projetos abrangentes em setores que não necessaria-
mente fazem parte do escopo da empresa, mas estão ligados indireta-
mente por meio de fornecedores, matéria-prima e mão de obra.
O monitoramento do ambiente externo a uma organização passa a 
fazer parte de empresas que buscam uma gestão estratégica de longo 
prazo, pois, para cada mudança que ocorrer em uma das variáveis que 
o compõem, haverá um impacto específico em cada setor da econo-
mia, o que resumidamente pode ser exemplificado da seguinte forma:
 • Fatores político-legais: há setores altamente regulados por 
normas e controles que podem sofrer mudanças drásticas 
diante de uma nova lei. Por exemplo, a proibição do uso de 
amianto na fabricação de telhas (SUPREMO..., 2017) fez com 
que algumas empresas desaparecessem e outras se adaptassem 
a uma nova matéria-prima.
 • Fatores sociais: dados demográficos poderão influenciar a de-
cisão de produtos a serem ofertados pelas empresas, como o 
envelhecimento da população, que pode demandar mais produ-
tos geriátricos, ou ainda um aumento na qualidade de vida das 
pessoas pode abrir espaço para mais espaços de lazer e cultura 
em uma cidade.
 • Fatores tecnológicos: algumas empresas de tecnologia lançaram 
serviços que romperam os hábitos de consumo, por exemplo, o 
aplicativo de transporte compartilhado Uber®, que provocou mu-
danças em toda a categoria de transporte.
O filme Fome de poder 
trata da história que 
originou a maior rede de 
fast-food do mundo, o 
McDonald’s. Pioneiro na 
criação de uma linha de 
produção para preparar 
hambúrgueres e batatas 
fritas, conquistou os con-
sumidores logo que foi 
criado. Para sua expansão 
foi preciso ter criatividade, 
e foi indispensável se 
tornar uma organização 
estratégica, obtendo ga-
nhos por meio do modelo 
de franquias, e, como re-
sultado, a necessidade de 
administrar toda a cadeia 
de fornecedores.
Direção: John Lee Hancock. EUA: 
FilmNation; Entertainment; The 
Combine; Faliro House; Productions 
S.A., 2016.
Filme
Planejamento estratégico e qualidade 15
 • Fatores econômicos: a riqueza de um país está diretamente re-
lacionada ao consumo de bens e serviços, por isso, diante de um 
aumento da renda por habitante, as empresas deverão analisar 
as possibilidades de incremento em suas vendas.
 • Fatores do meio ambiente: as fontes energéticas não renováveis, 
como o diesel e a gasolina, tornam-se um assunto essencial para 
as empresas que dependem exclusivamente desses recursos, 
por isso, a discussão sobre a mudança de matrizes energéticas 
aumenta a importância da variável meio ambiente. Além disso, 
há outros tópicos relacionados, como o uso de matéria-prima re-
ciclada e a logística reversa, que responsabiliza a indústria por 
criar programas que facilitem o retorno das embalagens de seus 
produtos após o consumo.
De acordo com Robinson e Schroeder (2015), monitorar o ambiente 
externo e conduzir os recursos internos (finanças, recursos humanos 
e infraestrutura) de maneira eficiente configura a representação de 
uma organização estratégica. Somando-se a isso, uma empresa passa 
a adquirir uma visão ampla sobre circunstâncias que possam afetar 
seu mercado de atuação e direciona os formatos de produção adota-
dos, bem como os dos padrões de qualidade pelos quais a sociedade 
demanda naturalmente, a fim de contar com produtos seguros e de-
sempenho esperado.
1.3 Posicionamento e táticas de estratégia 
Vídeo Uma empresa, por definição, é uma “sociedade organizada para a ex-
ploração de indústria ou comércio; com a finalidade de obter um rendi-
mento monetário através da produção de bens ou de serviços” (MICHAELIS, 
2021). No entanto, para se atingir esse objetivo, diversas articulações são 
necessárias para que a marca de uma organização seja reconhecida e al-
cance um público disposto a pagar por seus produtos, como exemplos de 
iniciativas: o posicionamento e as táticas de estratégia.
Esses elementos são partes da gestão e servirão, respectivamente, 
para indicar em qual segmento a empresa deseja se enquadrar e quais 
ações deverá articular, a fim de atingir objetivos de um planejamento 
estratégico. Como forma de exemplificar uma posição de mercado, será 
utilizado o setor de vinhos, regulamentado pelo Ministério da Agricultu-
ra, Pecuária e Abastecimento (MAPA) (BRASIL, 2018).
Conhecer formas de 
posicionamento e táticas 
de negócios.
Objetivo de aprendizagem
16 Gestão estratégica da qualidade
De acordo com a Instrução Normativa n. 14 (BRASIL, 2018), que regula-
menta a qualidade do vinho, há três configurações: o vinho de mesa, o no-
bre e o fino, os quais são caracterizados pela qualidade das uvas usadas em 
seus processos de fermentação. Além disso, entre os vinhos nobres e finos, 
há mais três distinções, conforme o artigo 29, incisos I, II e III (BRASIL, 2018):
Reservado: com graduação alcoólica mínima de 10% vol., sem passar por 
algum processo de envelhecimento.
Reserva: com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um período 
mínimo de envelhecimento de doze meses (vinho tinto) ou seis meses (vinho 
branco), sendo facultada a utilização de recipientes de madeira apropriada.
Gran Reserva:com graduação alcoólica mínima de 11% vol., passar por um 
período mínimo de envelhecimento de dezoito meses (vinho tinto) ou doze meses 
(vinho branco), sendo obrigatória a utilização de recipientes de madeira apropriada 
de no máximo seiscentos litros de capacidade por no mínimo seis meses.
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Dentro dessas variações de qualidade dos vinhos, uma garrafa pode 
custar 70 vezes ou mais, conforme as Figuras 4 e 5, respectivamente, 
um da categoria Reservado e outro Gran Reserva, os quais remetem a 
um posicionamento de marca bem definido e possibilitam uma estra-
tégia de preço diferenciada.
Figura 4
Exemplo de vinho tinto da categoria Reservado
Fonte: Shoptime, 2021a.
Planejamento estratégico e qualidade 17
Figura 5
Exemplo de vinho tinto da categoria Gran Reserva
Fonte: Shoptime, 2021b.
A categorização de uma marca em determinada posição de merca-
do pode ser distinta por suas características, seus diferenciais e as táti-
cas aplicadas para competir no mercado empresarial, ou seja, trata-se 
de um alinhamento de princípios estratégicos que representam os atri-
butos de uma marca (RIES; TROUT, 2002).
Ao identificar uma empresa com determinado posicionamento, será 
criada uma expectativa em relação ao desempenho de seus produtos 
ou serviços, ou seja, de acordo com a forma que a marca se apresen-
ta, os consumidores criam uma ideia daquilo que esperam receber, e 
isso deverá ser comprovado com a experiência de uso do produto. Por 
exemplo, uma marca que repetidamente se autointitula como a me-
lhor do mercado, independentemente do ramo de atuação, elevará as 
expectativas dos clientes, bem como o grau de exigência pelo qual irão 
avaliar a marca (AAKER, 2012).
Algumas ideias estratégicas podem ser adotadas seguindo os bene-
fícios característicos dos produtos da empresa, como exemplo, Kotler 
(2009, p. 81), sugere:
18 Gestão estratégica da qualidade
A melhor qualidade
O melhor desempenho
O mais confiável
O mais durável
O mais seguro
O mais rápido
O de melhor relação custo-benefício
O menos caro
O de maior prestígio
O de melhor projeto ou estilo
O mais fácil de usar
O mais conveniente
Essas expressões de benefícios dos produtos se fundem com táticas 
de estratégia a serem planejadas e adotadas, pois deverão refletir o po-
sicionamento adotado em sua comunicação de marketing. Além desse 
direcionamento, há propostas de estratégia que representam todo o 
potencial de uma empresa, ressaltando sua atuação e sendo reconhe-
cida pelo que faz de melhor (RIES; TROUT, 2002).
De acordo com Porter (1991), além das propostas generalizadas de 
posicionamento, comuns de serem encontradas no mercado, há um 
conceito que considera que uma marca pode assumir alguns posicio-
namentos específicos, estes são:
Ha
se
Ho
ch
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Planejamento estratégico e qualidade 19
 • ser reconhecida por liderar a categoria de custos, com a opção 
mais barata do mercado;
 • ser uma marca que apresenta diferenciais exclusivos, raramente 
encontrados em concorrentes do mesmo setor;
 • atuar em determinado nicho de mercado muito específico e es-
casso quando comparado a produtos vendidos em massa.
Essas tipologias de posicionamento também são articuladas com 
determinadas iniciativas empresariais que sustentam as estratégias 
adotadas, como as técnicas desenvolvidas para o aumento da eficiên-
cia operacional nas indústrias, por exemplo, a Gestão da Qualidade 
Total (do inglês Total Quality Management – TQM), que, de acordo com 
Kotler e Keller (2012, p. 146), “é uma abordagem que busca a melhoria 
contínua de todos os processos, produtos e serviços da organização”.
A visão estratégica de aplicar princípios de qualidade em todo um 
sistema fabril foi originalmente desenvolvida por Armand Feigenbaum, 
em 1956, que, após análises de processos de produção industrial, ela-
borou e aplicou métodos para o aperfeiçoamento de processos de 
fabricação, com foco na disseminação de uma cultura de controle da 
qualidade perante todos os funcionários de uma organização (CARVALHO; 
PALADINI, 2012; FARIA, 2021).
O posicionamento de uma marca sempre estará ligado aos seus 
atributos de referência, como a excelência na produção, no atendimen-
to ao cliente ou uma garantia de qualidade dos produtos e serviços de 
uma marca. Assim, entende-se que uma empresa que busca por uma 
estratégia de qualidade deverá considerar o engajamento sistêmico da 
organização, com todos os funcionários e as equipes de trabalho volta-
dos a um objetivo organizacional coletivo, o que vem a reforçar a visão 
de uma gestão estratégica.
O livro O fim da vantagem 
competitiva: um novo 
modelo de competição 
para mercados emer-
gentes trata da ideia de 
reconfiguração contínua 
das organizações, pre-
zando por uma mudança 
saudável em que se deixa 
de operar em mercados 
estagnados e busca por 
uma vantagem temporá-
ria, lucrando com aquilo 
que for mais interessante 
para os mercados em 
determinado período. 
A autora preza pela 
maleabilidade da gestão 
como forma de ser uma 
característica de um po-
sicionamento estratégico 
em constante mudança.
MCGRATH, R. G. 1. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013.
Livro
1.4 Elementos da qualidade com 
foco na estratégia Vídeo
Uma organização empresarial que usa de base uma estratégia fun-
damentada em princípios de qualidade consegue obter um reconhe-
cimento positivo do mercado por sua atuação de excelência, que, de 
acordo com Aaker (2012, p. 3), “qualquer estratégia precisa ter uma 
20 Gestão estratégica da qualidade
proposição de valor que seja significativa e relevante para os clientes”, 
o que faz da gestão da qualidade um elemento essencial, por estar 
presente em todos os concorrentes de mercado, nos mais diversos 
formatos e padrões.
A busca por uma gestão que segue esses princípios da qualidade 
deverá ser guiada por elementos que conduzirão a metas de qua-
lidade, oriundos de fundamentos que representarão a forma pela 
qual a empresa espera ser reconhecida. Como exemplo de elemen-
tos que podem guiar uma gestão estratégica da qualidade, tem-se: a 
excelência dos produtos, serviços perante os concorrentes; as espe-
cificações técnicas; a atuação em conformidade com os padrões es-
tabelecidos ou exigidos pelo mercado; a regularidade dos produtos 
se apresentarem com o mesmo padrão de qualidade; e a ausência 
de defeitos (PALADINI, 2009).
Figura 6
Elementos da qualidade
Conformidade
Excelência
Especificações
Regularidade
Ausência 
de defeitos
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Paladini, 2009; Rodrigues, 2010.
Dentre os elementos de qualidade apresentados e outros que 
possam vir a ser usados, há uma relação hierárquica com um pla-
nejamento estratégico, o qual se apresentará distinto em três níveis 
de gestão, conforme representado na Figura 7. A alta gestão irá se 
ocupar de definir os princípios estratégicos amplos, que afetarão a 
empresa como um todo, os gerentes e supervisores irão controlar a 
execução da estratégia, bem como da garantia de controlar os pa-
drões de qualidade, e o terceiro nível é o operacional, em que os 
funcionários atuam diretamente nas tarefas e funções determina-
das para cada área e setor (ANTHONY, 1965).
Identificar elementos 
estratégicos para a gestão 
da qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Go
ro
be
ts
/S
hu
tte
rs
to
ck
Planejamento estratégico e qualidade 21
Figura 7
Triângulo dos níveis de estratégia
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Anthony, 1965.
Dentro de cada nível de estratégia haverá responsabilidades 
quanto aos elementos da qualidade que refletirão no posicionamen-
to de mercado adotado, ou seja, desde a concepção da ideia (no 
topo do triângulo) até a operacionalização (na base) haverá articu-
lações específicas para que se atinja a eficiência e cumpra com os 
objetivos organizacionais.
As articulaçõesem uma gestão se apresentam na forma de atitu-
des, ordens ou comandos, que deverão transitar de maneira harmôni-
ca entre cada nível hierárquico. Isso irá se configurar em iniciativas de 
liderança que fazem com que as pessoas, em uma organização, sigam 
caminhos planejados estrategicamente e possam cumprir seus papéis 
de acordo com cada função.
Por exemplo, o nível operacional executa as atividades mais roti-
neiras e operacionais, sem a necessidade de parar seus esforços para 
novos planejamentos e táticas, mas, no nível tático, os profissionais 
assumem a responsabilidade de observar o ambiente interno e exter-
no à organização e fazer ajustes estratégicos quando necessário e, no 
nível estratégico (alta administração), deverá articular os grandes movi-
mentos da organização, que podem se caracterizar por uma mudança 
de posicionamento, de inovação em produtos ou mesmo por fazer a 
empresa entrar em um novo setor da economia.
No entanto, as decisões estratégicas não podem ser generalizadas, 
pois, para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), em cada empresa ou 
setor os propósitos de gestão podem se alterar, e, com isso, os elemen-
tos da qualidade podem se diferenciar, por exemplo, a durabilidade e 
Al
ek
sa
nd
r B
ry
lia
ev
/S
hu
tte
rs
to
ck
O livro Administração da 
produção aponta para 
conceitos abrangentes 
aplicados à indústria, os 
quais são regulamentados 
por padrões da qualidade, 
normalmente referen-
ciados em âmbito global. 
Disso, pode-se compreen-
der como a estratégia de 
uma organização será 
desenvolvida com base 
em padrões de qualidade 
que atendam ao mercado 
consumidor e, assim, 
desenvolver um posicio-
namento que sinalize os 
atributos de uma marca.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; 
JOHNSTON, R. 8. ed. São Paulo: 
Atlas, 2018.
Livro
22 Gestão estratégica da qualidade
funcionalidade de um produto pode ser um atributo importante em 
determinadas indústrias e não ser em outras. Isso resulta em formas 
singulares de gestão que se apresentarão como diferenciais na forma 
de conduzir uma organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O relacionamento entre planejamento estratégico e qualidade reflete 
uma visão gerencial sistêmica, em que ambos compartilham princípios e 
objetivos a serem alcançados mutuamente, podendo impactar de maneira 
positiva uma organização empresarial e gerar um diferencial competitivo.
Os fundamentos desses dois elementos de gestão são oriundos de 
uma necessidade natural de competição entre as indústrias, as quais 
precisam se destacar de modo eficiente e eficaz perante um mercado 
consumidor limitado geograficamente, ampliando, então, os esforços das 
empresas que se propõem a atuar globalmente.
Esse contexto fez surgirem modelos de gestão com base em qualidade 
de excelência, que se tornaram referência no mercado, credenciados por 
normas e certificações que atendem às exigências dos mais diversificados 
mercados. Além disso, em cada região de atuação há características pe-
culiares à cultura dos consumidores, estilos de vida e comportamentos, o 
que requer das empresas competidoras a escolha de um posicionamento 
estratégico que reflita seus atributos de excelência.
Por fim, a articulação conjunta de áreas essenciais de uma organiza-
ção, como é o caso do posicionamento estratégico com a qualidade, pro-
jeta benefícios que podem ser representados em vantagens competitivas, 
sinônimas de marcas que sinalizam confiança e boa reputação, o que, 
dessa forma, norteia as ações e as iniciativas de uma organização.
ATIVIDADES
Atividade 1
Em relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se 
afirmar que elas são elementos de gestão que sempre atuaram em 
conjunto? Explique.
Atividade 2
De acordo com o contexto das organizações estratégicas, cite 
um elemento que representa um diferencial característico dessa 
denominação.
Planejamento estratégico e qualidade 23
Atividade 3
Sobre a escolha de um posicionamento estratégico, qual é o 
mais adequado para empresas de tecnologia focadas no comér-
cio eletrônico? Justifique.
Atividade 4
Com relação aos elementos que compõem uma gestão da qualidade 
com foco na estratégia, há um número exato de elementos a serem 
aplicados de maneira genérica em todas as organizações? Explique.
REFERÊNCIAS
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29 nov. 2017. Disponível em: https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/
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https://www.shoptime.com.br/produto/1806411175?pfm_carac=Vinho&pfm_index=4&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/1806411175?pfm_carac=Vinho&pfm_index=4&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://www.shoptime.com.br/produto/2762749430?pfm_carac=Tinto&pfm_index=7&pfm_page=category&pfm_pos=grid&pfm_type=vit_product_grid
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
https://noticias.uol.com.br/saude/ultimas-noticias/redacao/2017/11/29/supremo-tribunal-federal-proibe-uso-do-amianto-em-todo-o-pais.htm
Elementos de gestão estratégica da qualidade 25
2
Elementos de gestão 
estratégica da qualidade
Uma gestão que se propõe a atuar com um foco estratégico da qua-
lidade deverá compreender os elementos que configuram e sustentam 
uma forma como esta, que usará de recursos da área do planejamento 
estratégico e de padrões de qualidade, os quais podem ser aplicados em 
um ambiente industrial e de serviços.
A distinção entre atuar em um ambiente ou outro refere-se a aspectos 
entre os quais alguns se apresentarão mais concretos e outros mais abs-
tratos, por exemplo na indústria. Os padrões de qualidade são visíveis na 
produção e na conformidade com os quais um produto foi planejado. Já 
em serviços a qualidade se apresenta nas especificações de atendimento 
às metas estabelecidas dentro de um projeto.
Dentro desse contexto, apresentam-se modelos de gestão da quali-
dade, que servem para parametrizar análises mais subjetivas da gestão e 
norteiam um sistema de gestão da qualidade que se utiliza de estratégia 
como diretrizes organizacionais.
Além disso, neste capítulo será analisado o conceito original da quali-
dade total, que se trata de uma forma sistêmica de gestão, desenvolvida 
em um período em que algumas indústrias buscavam expandir suas atua-
ções para um mercado global, o que fez surgir a necessidade dessa nova 
perspectiva de gestão empresarial.
Desta forma, há também dentro dos aprendizados deste capítulo uma 
visão introdutória sobre variáveis de controle da qualidade, e, uma carac-
terização do ambiente empresarial para o século XXI, o qual se apresenta 
com o uso intenso de tecnologias da informação e da comunicação. 
2.1 Modelos de gestão da qualidade 
Vídeo Um termo presente no mercado corporativo é o de estratégia em-
presarial, usado em negócios de pequeno, médio ou grande porte. Seu 
conceito remete ao planejamento e à execução de táticas que visam a 
atender a um objetivo central da empresa. O que, por sua vez, pode 
26 Gestão estratégica da qualidade
ser dividido em várias metas intermediárias que, em conjunto, servirão 
para o atingimento dos propósitos maiores de uma empresa.
A construção de uma estratégia pode estar pautada em diversos 
elementos, por exemplo, uma oportunidade de inovação de produto 
ou a identificação de uma tendência de consumo diferenciada, o que 
irá refletir no desenvolvimento de uma ou várias ações específicas para 
atender às demandas emergentes.
A análise dos concorrentes também pode gerar informações que 
influenciem uma empresa a definir um novo plano estratégico para 
poder se manter relevante no mercado. Nos anos 1950, indústrias ja-
ponesas desenvolveram programas de qualidade como uma forma de 
competir num mercado de âmbito global (DEMING, 1990). Dessa for-
ma, os termos estratégia e qualidade passaram a fazer parte da ges-
tão de várias organizações globais. De acordo com Lobo (2010, p. 17), 
pode-se observar que: “A qualidade é um fator de mercado. Cada vez 
mais os clientes querem uma certa segurança e procuram produtos de 
elevada qualidade técnica a preços competitivos, exigindo excelência 
nos serviços”. 
Com essa perspectiva de popularização e de disseminação do uso 
de estratégia e qualidade, as empresas passaram a se assemelhar com 
relação ao desempenho de seus produtos e serviços. Houve uma me-
lhoria generalizada nos padrões industriais, o que elevou o nível de 
produtividade e minimização de defeitos (JURAN, 1992).
A escolha de uma estratégia, fundamentada em princípios que sus-
tentem as decisões dos gestores, distinguirá, dentro de um mesmo se-
tor da economia, uma empresa de outra. Pois, de acordo com Porter (2005), 
com a consolidação de uma estratégia e o reconhecimento da qualida-
de pelo mercado, as iniciativas de estratégia se apresentarão como um 
diferencial competitivo.
Dentro dos fundamentos de gestão da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel (2010) apontam para uma variedade de maneiras que uma em-
presa pode conduzir suas decisões. A concepção de uma estratégia não 
é algo vedado. As ideias, o plano e as ações estratégicas dependerão do 
perfil de cada gestão, o que pode variar de empresa para empresa.
Essa diversidade pode ser enquadrada em duas grandes linhas de 
pensamento que concentram os conceitos da gestão estratégica: a visão 
descritiva da estratégia e a visão prescritiva da estratégia (Figura 1). Há 
como direcionar um modelo de gestão de uma ou outra forma.
Conhecer os modelos 
de gestão baseados na 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Elementos de gestão estratégica da qualidade 27
Figura 1
Linhas de pensamento da gestão estratégica
Visão descritiva 
da estratégia
Considera ideias, 
métodos e modelos 
de estratégia prontos 
para serem replicados 
em qualquer situação e 
mercado.
Visão prescritiva 
da estratégia
Considera o 
aprendizado contínuo, 
a possibilidade de se 
ajustar ao mercado 
sempre que houver 
necessidade.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2010. 
Essas duas linhas do pensamento estratégico poderão se enqua-
drar em uma visão sistêmica, com um viés de integração entre elas. 
Considera-se que uma gestão empresarial não pode acatar apenas 
uma opção, ela deve confiar seus esforços de maneira conjunta, com 
planejamento e táticas que atendam aos mais diversos desafios que 
uma organização possa enfrentar no mercado. Foi o caso da inserção 
da variável qualidade como um elemento essencial para que as empre-
sas se mantenham competitivas e relevantes (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010).
Diante dessas perspectivas, é possível visualizar a abrangência dos 
conceitos de estratégia empresarial, bem como entender que a quali-
dade passou a fazer parte das ações de estratégia como uma forma de 
organizar padrões de produtividade e gestão das empresas, por meio 
de políticas, normas e regulamentação de padrões da qualidade que 
uma empresa necessitar aplicar.
W
on
g 
Ne
rim
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
A Meta é um livro clássico 
no mundo dos negócios, 
trata de apresentar um 
caso de uma indústria, 
que, mesmo lucrativa,não 
estava atendendo às ex-
pectativas de crescimento 
dos acionistas. Com isso, 
uma equipe de profissio-
nais, liderada pelo gerente 
geral da unidade, passa a 
implantar uma estraté-
gia da qualidade com o 
propósito de aumentar a 
eficiência e eficácia. Por 
meio da análise de res-
trições do desempenho 
da fábrica e da busca por 
“gargalos” de ineficiência, 
a equipe formada coloca 
todas as suas forças para 
atingir os resultados 
esperados.
GOLDRATT, E. M.; COX. J. São Paulo: 
Nobel, 2015.
Livro
2.2 Padrões para a qualidade total 
Vídeo Toffler (1987) mostra que o desenvolvimento das organizações 
industriais, no final do século XIX, promoveu mudanças em diver-
sas áreas da sociedade. Por exemplo, o suprimento de alimentos 
processados passou a ser produzido em escala para poder atender 
a um número maior de pessoas, ou ainda, com o crescimento in-
dustrial, houve necessidade do aperfeiçoamento da logística a fim 
de ampliar, em distância e qualidade, as rotas para a circulação de 
bens e serviços. 
Identificar padrões que 
configuram a qualidade 
total.
Objetivo de aprendizagem
28 Gestão estratégica da qualidade
 O cenário com que as organizações do século XXI se apresentam 
– com oportunidades globais, devido à expansão do comércio eletrô-
nico e da infraestrutura para uma distribuição global – tornou mais 
fácil as vendas de produtos entre diversos países, o que promove 
uma maior fluidez do comércio internacional. Alguns varejistas reco-
nhecem essas oportunidades e usam de estratégias para competir 
no mercado como a empresa chinesa AliExpress, que aplica promo-
ções frequentes, o que resulta em preços abaixo da média de mer-
cado e promete entregas cada vez mais rápidas.
Dentro das organizações, sob um enfoque dos conceitos e das 
práticas de gestão contemporâneos, pode-se observar uma trans-
formação nas formas e nos modelos, pela qual as empresas estão 
passando e como as pessoas de dentro das empresas seguem os mo-
vimentos do mercado e passam por reformas estratégicas. Griffin 
e Moorhead (2015, p. 34) exemplificam da seguinte forma: “Muitas 
organizações tornaram-se internacionais em resposta à concorrência. 
Se uma organização começa a ganhar força no mercado internacional, 
seus concorrentes, muitas vezes, têm que seguir pelo mesmo cami-
nho para evitar ficar para trás em relação às vendas e à rentabilidade”. 
 De acordo com Friedman (2018), as estratégias de internacionali-
zação tornaram-se comuns desde a origem das grandes corporações 
industriais no início do século XX. Muitas empresas se espalharam 
pelo mundo com o objetivo de construir uma vantagem competi-
tiva. Ou seja, eles produzem em países pobres, com um valor de 
mão de obra abaixo do que se paga em países desenvolvidos e, por 
fim, mantêm as vendas de seus produtos para os grandes centros 
consumidores. 
Dentro das mudanças radicais que as empresas passam a en-
frentar, observa-se que, internamente, considerando os recursos 
humanos que dirigem e atuam nas organizações, há uma coerência 
entre elementos que permanecem intactos diante de uma grande 
mudança, conforme Figura 2. Para Schein (2009) uma cultura orga-
nizacional é a base para o desenvolvimento de uma empresa, inde-
pendentemente da reestruturação que enfrenta, e é formada por 
elementos distintos que compõem um jeito com o qual as pessoas 
trabalham, decidem, articulam suas ideias e se esforçam para aten-
der a metas organizacionais. 
Elementos de gestão estratégica da qualidade 29
Figura 2
Aspectos de uma cultura organizacional
Cult
ura 
Cult
ura 
orga
niza
cion
al
orga
niza
cion
al
Valores
Valores
Linguagem
Linguagem
Crenças
Crenças
Prioridades
Prioridades
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schein, 2009; Pettigrew; Fleury; Fischer, 1996.
Essa questão da cultura organizacional perene, que mantêm os as-
pectos positivos e motivadores, mesmo diante de mudanças, é composta 
por quatro elementos: [i] os valores; [ii] as prioridades; [iii] a linguagem; 
e [iv] as crenças. Tais variáveis são descritas da seguinte maneira:
Valores: são princípios compartilhados, relacionados a atitudes das pessoas 
ligadas à empresa, sejam funcionários internos ou terceirizados. Há uma 
cumplicidade com o comportamento das pessoas. São exemplos de va-
lores: transparência, coletividade, criatividade, responsabilidade socioam-
biental, integridade, entre outros.
Prioridades: trata-se da atitude das pessoas da empresa em desenvolverem 
um senso de prioridade. Por exemplo, em uma empresa que preza pela ex-
celência no atendimento ao cliente, seus funcionários deverão agir sob essa 
perspectiva, mesmo que diante de um problema interno, pontual, dentro de 
um departamento, prevalecerá a satisfação em atender às necessidades 
do cliente.
Linguagem: trata-se da comunicação verbal ou não verbal entre os funcio-
nários, no contexto organizacional. É uma forma comum de vocabulário, 
repertório e formas de conversação interna.
Crenças: são pressupostos comportamentais, nem sempre explícitos, mas 
presentes na forma de atitudes e iniciativas dos funcionários. Por exemplo, 
o respeito ao próximo sem distinção de cargos.
Além de uma configuração estratégica das organizações, voltada a 
um ambiente de trabalho que valoriza o desempenho e o desenvolvi-
mento das pessoas, há concepções operacionais compartilhadas que 
também distinguem as empresas que possuem resultados acima da 
iQ
on
ce
pt
/S
hu
tte
rs
to
ck
O livro Marketing para 
o século XXI: como criar, 
conquistar e dominar 
mercados, do consagra-
do autor Philip Kotler, 
apresenta tendências de 
mercado que foram se 
concretizando ao longo 
dos anos, desde o lan-
çamento dessa obra, em 
1999. Um exemplo são as 
estratégias de relacio-
namento com o cliente 
e inovação constante de 
produtos e serviços, além 
de referenciar a transfor-
mação digital pelo qual as 
empresas ingressariam.
KOTLER, P. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2021.
Livro
30 Gestão estratégica da qualidade
média, como é o caso da gestão da qualidade, que são as normas e 
regulamentações seguidas pela empresa, seja em uma indústria ou em 
uma empresa de serviços. Há como gerenciar uma organização sob pa-
râmetros que indiquem formas de atingir e manter uma alta qualidade. 
2.3 Variáveis de controle da qualidade 
Vídeo O uso e as escolhas de variáveis de controle aplicadas à qualidade 
servem para indicar o desenvolvimento dos propósitos estratégicos e 
orientar os gestores na administração dos seus negócios. Para um efe-
tivo controle, um dos pontos centrais desse tema remete ao posiciona-
mento estratégico que uma empresa assume. Ou seja, as variáveis de 
controle a serem escolhidas e monitoradas deverão estar relacionadas 
com o modo que a empresa é apresentada ao mercado, ou com as 
missões da organização, que poderão ser desdobradas em objetivos 
claros e específicos compostos por variáveis de controle.
Para uma empresa criar um posicionamento no mercado, Porter (1991) 
elenca alguns possíveis aspectos, como a determinação do preço de 
seus produtos, da estratégia de distribuição, da capacidade de inovar e 
criar produtos exclusivos ou outros elementos que configurem uma es-
tratégia perceptível aos olhos dos seus consumidores. Ficou conhecido 
nos anos 1990, um exemplo de como formalizar uma posição estraté-
gica por simplificar o conceito, além de oferecer três tipos genéricos em 
que uma empresa pode se basear: 
1. a liderança em custos; 
2. a diferenciação; 
3. nicho de mercado.
A Figura 3 representa uma forma de como compreender a abran-
gência do mercado, segundo o posicionamento adotado. Em primeiro 
lugar, no topo, a empresa que busca atuar com os produtos mais bara-
tos do mercado terá um volume e uma participação de mercado maior 
que a empresa que se propõe a vender seus produtos e serviços com 
um valor agregado (diferenciação), os quais se destacam de outros, por 
um motivo ou outro. Em segundo lugar, as empresas que vendem pro-
dutos exclusivos, para um nicho de mercado. Por exemplo,a comercia-
lização de charutos, ou ainda, uma revenda de pneus automotivos de 
alta performance para carros esportivos. Uma última forma, é a com-
Identificar variáveis de 
controle aplicadas à 
qualidade.
Objetivo de aprendizagem
Elementos de gestão estratégica da qualidade 31
binação de produtos de nicho, que possuem uma diferenciação. Por 
exemplo, uma revenda exclusiva de charutos cubanos, entre os mais 
caros do mundo. (CARVALHO, 2021) 
Liderança 
em custos
Diferenciação
Nicho
Nicho e 
diferenciação
Posicionamento 
de mercado
Figura 3
Estratégias de posicionamento 
de mercado
di
za
in
/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Porter, 1991.
A partir das categorias apresentadas, podem ser criadas as variáveis 
de controle da qualidade, que deverão apontar o quanto a empresa 
consegue manter o direcionamento de sua posição no mercado e indi-
car o seu alinhamento com seus propósitos estratégicos. Com relação à 
determinação das variáveis, o Quadro 1 apresenta descrições de como 
uma empresa poderá escolher suas variáveis.
Quadro 1
Variáveis de controle da qualidade com base no posicionamento estratégico
Posicionamento estratégico Descrição da escolha das variáveis de controle
Liderança em custos
Variáveis que indicam um controle dos custos de produção durante um pe-
ríodo e que sirvam de comparação para que se estabeleçam parâmetros de 
diminuição de custos.
Controle dos custos de execução em serviços.
 
Diferenciação
Variáveis que apontam a conformidade e ausência de defeitos dos produtos 
de uma empresa, a fim de que sirvam como um indicador que sustenta o posi-
cionamento de diferenciação. 
Nicho
Variáveis que indicam especificações dos produtos e serviços e que compro-
vam a atuação em um nicho de mercado.
Nicho e diferenciação
Variáveis que apontam especificações, conformidades, ausência de defeitos e 
excelência dos produtos e serviços de uma empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
32 Gestão estratégica da qualidade
Além dessas descrições dos tipos de variáveis a serem usadas, uma ges-
tão estratégica da qualidade deve usar a política de qualidade da empresa 
para promover um alinhamento entre as variáveis de controle e os padrões 
de qualidade gerais a serem monitorados. Assim, ambos os elementos ser-
virão de parâmetros para que a gestão de uma empresa possa acompa-
nhar o desenvolvimento e atingimento dos objetivos organizacionais.
Dentro das táticas que uma empresa pratica para competir no 
mercado, a questão do alinhamento estratégico com os padrões da 
qualidade se apresentarão de forma sistêmica na organização, pois, 
tratam-se de aspectos intrínsecos ao mercado. Ou seja, para as empre-
sas que buscam a liderança em custos, os padrões da qualidade dos 
seus produtos deverão ser semelhantes. Caso contrário, quando são 
inferiores, o mercado entenderá que se trata de um outro posiciona-
mento, ou ainda, quando são superiores aos da concorrência, poderá 
haver uma nova configuração, a de serem os mais baratos e melhores 
do mercado, o que é muito difícil de ocorrer, por haver uma redução 
na margem de lucratividade e afetar a sustentabilidade financeira da 
empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010; PORTER, 2005).
Com isso, observa-se que há mudanças frequentes no mercado, 
que se ajustam conforme as necessidades dos clientes, inovações que 
surgem e iniciativas estratégicas de concorrentes. Dessa forma, man-
tém-se uma economia ativa, com alterações que se apresentam a fim 
de conquistar a atenção e o interesse de um mercado consumidor 
criando-se um fluxo de desenvolvimento das indústrias e empresas de 
serviços, de uma forma geral.
2.4 A qualidade para o século XXI 
De acordo com Friedman (2018), o século XXI iniciou marcado por 
uma expressiva expansão do comércio internacional promovida pe-
las tecnologias de informação e comunicação. As tecnologias, como 
os computadores pessoais, smartphones e tablets, conectados à 
internet, tornaram o consumo de produtos estrangeiros mais fácil, 
com um comércio eletrônico disponível em vários países e idiomas, 
empresas do mundo todo puderam ingressar em uma nova onda da 
disseminação dos negócios.
No entanto, essa corrida por novos mercados impulsionou mu-
danças e práticas empresariais que poderiam não fazer parte do es-
O filme Steve Jobs, fala da 
vida do empreendedor 
Steve Jobs, fundador da 
Apple e de várias outras 
empresas. No filme são 
apresentadas, de maneira 
cinematográfica, as 
iniciativas de criar uma 
empresa e se posicionar 
no mercado com táticas 
agressivas de inovação de 
produtos, vendas e supe-
ração dos concorrentes. 
Direção: Danny Boyle. Estados 
Unidos: Universal Pictures, 2015.
Filme
Refletir sobre como a qua-
lidade para o século XXI 
se configura no contexto 
mercadológico.
Objetivo de aprendizagem
Vídeo
Elementos de gestão estratégica da qualidade 33
copo estratégico das organizações, como é o caso da implantação e 
disseminação de modelos de gestão da qualidade como uma forma 
de estratégia de atuação em mercados mais competitivos. 
Para isso, uma empresa que busca atuar estrategicamente com 
padrões de qualidade diferenciados, deverá expor isso ao mercado, 
de maneira clara e transparente, por meio da criação de documentos 
que formalizem e registrem as práticas de qualidade de uma gestão. 
Para esse objetivo, dois documentos de gestão poderão ser ad-
ministrados em conjunto: o planejamento estratégico e as políticas 
da qualidade, conforme ilustrado na Figura 4. O primeiro é compos-
to por análises do mercado, dentre oportunidades e ameaças que 
possam existir, a fim de direcionar suas ações, já o segundo é uma 
proposta generalizada de formalização da estratégica, que deverá 
apresentar princípios gerais e objetivos que englobarão todos os 
produtos e serviços da empresa, os quais poderão também estar 
amparados por normas específicas da qualidade.
Os padrões que uma empresa irá determinar para a qualidade 
de seus produtos deverão seguir as exigências do segmento em que 
atua, o que permitirá diferenças em cada setor de mercado, com 
algumas normas mais técnicas em um mercado e menos em outros. 
Um bom exemplo é o do setor farmacêutico, amparado por normas 
e regulamentações que se diferem do setor de eletrodomésticos. 
No entanto, uma nova exigência de padrões da qualidade pode sur-
gir, conforme ocorreu com o surgimento de sistemas de garantia da 
qualidade que: “Foram inicialmente desenvolvidos em razão de exi-
gência explícita de clientes em determinados segmentos de merca-
do nos quais o custo provocado pela não 
qualidade do material recebido por es-
ses clientes era muitas vezes supe-
rior ao preço do material adquirido”. 
(LOBO, 2010, p. 25)
De maneira generalizada, as em-
presas implantam ou se adaptam a 
determinados padrões da qualidade, de-
pendendo do país que comercializa 
seus produtos e do setor de atuação, 
com a possibilidade de haver neces-
Figura 4
Documentos norteadores 
de uma gestão estratégica 
da qualidade
Ze
rb
or
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hu
tte
rs
to
ck
Qualidade
Estratégia
34 Gestão estratégica da qualidade
sidades extras para se adequar a uma norma específica. Por exem-
plo, no segmento da indústria automobilística, existe a norma IATF 
16949:2016, que apresenta requisitos comuns para a implantação de 
um sistema da qualidade automotiva, o que faz com que as empresas 
atuantes nesse setor tenham que se utilizar desta norma para poder 
atuar nos mercados consumidores (MIGNOLI, 2020).
Para fins de controle da qualidade de uma empresa, alguns ele-
mentos de gestão são considerados universais. Ou seja, são cabíveis 
em qualquer organização que busque o monitoramento de seus pa-
drões da qualidade. Há indicadores genéricos que informam vários 
tipos de desempenho, desde os relacionados à área da produção 
industrial ou a serviços, à execução de uma atividade, até ao rela-
cionamento com o cliente, buscando identificar o grau de satisfação 
que se tem com a empresa, conforme ilustrado a seguir.
Figura 5
Elementos de controleda qualidade
Controle da Qualidade
Confiabilidade Aparência Durabilidade Funcionalidade Conformidade Recuperação Contato
Tr
ue
ffe
lp
ix
/S
hu
tte
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to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018; Carvalho; Paladini, 2012.
Tais elementos de controle de um sistema da qualidade poderão 
receber ajustes, de acordo com a realidade da empresa, pois há em 
determinados setores um elemento que seja específico e que não se 
encontre em outro setor da economia. Na área de informática, por 
exemplo, o tempo de atualização de um componente pode ser um 
indicador de obsolescência, no qual um consumidor poderá estar 
interessado, a fim de saber se a marca que está comprando tem um 
ciclo de vida mais longo que outras marcas.
Com relação aos elementos da Figura 5, de acordo com Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) e Carvalho e Paladini (2012), eles 
podem ser descritos da seguinte forma: 
Elementos de gestão estratégica da qualidade 35
 • Confiabilidade: segurança que se tem de uma marca não 
apresentar problemas ou falhas frequentes.
 • Aparência: para produtos, refere-se à embalagem, às cores, 
ao design, e para os serviços, pode ser o asseio do pessoal que 
está executando.
 • Durabilidade: vida útil de um produto, ou, em serviços, a ca-
pacidade de inovação e aprimoramento de novos atributos.
 • Funcionalidade: avaliação do desempenho de um produto ou 
serviço, segundo o que se propõe.
 • Conformidade: comparação do desempenho ou funcionalida-
de de um produto, conforme foi planejado, ou de um serviço, 
conforme contratado.
 • Recuperação: tempo despendido entre a descoberta de uma 
falha e a resolução do problema.
 • Contato: relacionamento com o cliente durante um atendi-
mento ou um pós-vendas.
Com um número mínimo de indicadores da qualidade, pode-se 
afirmar que uma empresa já pode contar com uma forma de ges-
tão estratégica que leva em consideração padrões que atendem às 
exigências do mercado, que se tornou mais competitivo a partir do 
desenvolvimento do comércio eletrônico global e que, portanto, jus-
tifica os modelos de gestão estratégica baseados em parâmetros de 
qualidade globais.
No filme O sucesso a qual-
quer preço conhecemos a 
história de uma empresa 
imobiliária que busca 
aumentar suas vendas e 
participação de mercado, 
pressionando seus 
vendedores a atingirem 
metas extremamente 
difíceis, num curto prazo. 
O que ocorre é que os 
padrões da qualidade e 
conformidade com os 
quais os funcionários 
estavam acostumados a 
trabalhar são deixados de 
lado, a fim de tentarem 
alcançarem os objetivos 
propostos pela diretoria 
da empresa.
Direção: James Foley. Estados 
Unidos: Lume Filmes, 1992.
Filme
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 Com esta análise dos fundamentos de estratégia e qualidade, pode-se 
entender que o trabalho conjunto das duas variáveis se traduzem em efi-
ciência e eficácia organizacional. Por um lado, por oferecer às empresas uma 
visão tático-operacional de ações que visam conquistar mercados e atender 
aos consumidores, e, por outro, com aspectos da qualidade, que agregam 
valor aos produtos e serviços de uma empresa.
Dentro desse contexto, a competitividade das empresas de um mes-
mo setor se torna mais complexa, no sentido de que a cada iniciativa de 
um concorrente, todos os outros terão condições para se preparar para 
uma contrapartida estratégica. Isso faz com que haja um ciclo constante 
de inovação, em que cada empresa dá um passo em direção ao melhora-
mento e aperfeiçoamento de seus produtos e serviços.
36 Gestão estratégica da qualidade
Ao obter um grau de excelência em alguma das áreas de gestão, como 
a produção, a logística ou o marketing, uma empresa passa a ser reco-
nhecida por seus aspectos da qualidade. Isso afeta positivamente uma 
marca, com um efeito multiplicador, com o potencial de se criar táticas e 
continuar crescendo no mercado em conformidade com o posicionamen-
to adotado pela empresa.
Por fim, a estruturação de uma empresa que busca atingir um parâ-
metro de excelência na gestão estratégica da qualidade deverá elencar 
variáveis de controle que possam identificar o desempenho das áreas de 
atuação de sua empresa e, com isso, orientar-se quanto ao direcionamen-
to dos esforços necessários para atuar com produtos e serviços de rele-
vância para o mercado.
ATIVIDADES
Atividade 1
Com relação aos fundamentos de estratégia e qualidade, descreva de 
que formas esses dois elementos se combinam para auxiliar na gestão 
empresarial.
Atividade 2
Sobre o contexto das organizações estratégicas, pode-se afirmar 
que há iniciativas de gestão que se assemelham dentro de em-
presas que tomam a liderança em seus setores. Apresente duas 
táticas comuns de gestão em empresas de sucesso e as descreva.
Atividade 3
Com relação ao posicionamento e às táticas de estratégia, qual 
é a necessidade de uma empresa se apresentar para o mercado 
com uma determinada posição? Explique.
Atividade 4
Alguns elementos de controle e qualidade são comuns de serem 
encontrados em uma gestão estratégica. Cite um desses elementos 
e o descreva.
Elementos de gestão estratégica da qualidade 37
REFERÊNCIAS
CARVALHO, F. Quer começar a fumar charutos? Anote o que você precisa saber. Exame, 
16 jan. 2021. Disponível em: https://exame.com/casual/quer-comecar-a-fumar-charutos-
anote-o-que-voce-precisa-saber/. Acesso em: 27 set. 2021.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Marques Saraiva, 1990.
FRIEDMAN, T. L. O mundo é plano: uma história breve do século XXI. 10. ed. São Paulo: 
Grupo Almedina, 2018.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão de pessoas e 
organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade 
em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MIGNOLI, M. IATF 16949:2016 – Entenda a importância da norma para a indústria 
automotiva. Setec, 26 maio. 2020. Disponível em: https://setecnet.com.br/home/iatf-
16949-2016-entenda-a-importancia-da-norma-para-a-industria-automotiva/. Acesso em: 
8 out. 2021.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PETTIGREW, A. M.; FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 
Trad. de Elizabeth Maria de Pinho Braga. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 28. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2005.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Altas, 2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Trad. Daniel 
Vieira. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TOFFLER, A. A terceira onda. Trad. João Tavora. 15. ed. Rio de Janeiro: Record, 1987.
38 Gestão estratégica da qualidade
3
Gestão estratégica com 
foco em excelência
Empresas que produzem um mesmo produto ou serviço se po-
sicionam de maneira similar e, por isso, atendem a um mesmo 
raio de atuação. Consequentemente elas competem pelo mesmo 
público-alvo, o que demandará o desenvolvimento de diferenciais 
estratégicos que possam destacar suas marcas, a fim de facilitar a 
escolha das pessoas, convertendo-as, assim, em consumidores do 
produto.
A determinação de um mercado consumidor é caracterizada por 
traços semelhantes de consumo, renda ou personalidade, o que 
gera uma perspectiva de finitude, ou seja, por melhor que possam 
ser os diferenciais estratégicos a serem criados pelas empresas, 
ainda haverá uma limitação quanto ao volume de vendas possíveis 
dentro de um nicho de mercado escolhido, o que exigirá mais efi-
ciência, por parteda gestão de uma organização, para se mante-
rem sustentáveis financeiramente.
Dessa forma, entende-se que os desafios para as empresas se 
manterem atrativas para seus clientes são amplos e passam por 
ajustes frequentes, fazendo com que as empresas busquem perio-
dicamente iniciativas de inovações em produtos, serviços e mode-
los de negócios, os quais também podem servir para que sejam 
exploradas novas oportunidades de negócios.
Além de todo esse contexto, a competição empresarial exige 
ainda o uso permanente de padrões de excelência. Esse padrão se 
tornou algo comum dentro de empresas de sucesso, elas usam de 
uma boa reputação, obtida devido ao reconhecimento da sua qua-
lidade, para desenvolver novos produtos, serviços e buscar atender 
a novos mercados.
Gestão estratégica com foco em excelência 39
3.1 Fundamentos da excelência 
Vídeo
Dentro do conceito de planejamento estratégico, um dos direcio-
namentos que podem ocorrer para que uma empresa tente alcançar 
uma posição de destaque no mercado é a criação de um diferencial 
competitivo, o qual deve ser difícil de ser copiado, valoroso e relevante 
para o cliente.
Os diferenciais que podem ser criados se originam da excelência 
na qualidade de um produto ou serviço. No entanto, eles também são 
criados de outras formas, um exemplo é a inovação de um modelo de 
negócios totalmente diferente do praticado pelo setor que a empresa 
atua. O primeiro caminho pode ser mais fácil de ser alcançado, pois uma 
empresa pode usar certas normativas reconhecidas globalmente para 
atestar seus padrões de superioridade.
Contudo, muitas empresas que não conhecem padrões de qualidade 
disseminados e organizados podem se apropriar de informações subjeti-
vas e considerar que a excelência é um conjunto de normas aceitas pelo 
seu público-alvo, que irá considerar que seus produtos são muito bons 
segundo seus critérios de avaliação. Para exemplificar, a Figura 1 apresen-
ta cinco níveis de qualidade que podem ser indicados pelos seus clientes.
Figura 1
Representação visual de níveis de qualidade
Di
lo
k 
Kl
ai
sa
ta
po
rn
/S
hu
tte
rs
to
ck
5 estrelas = alta qualidade; 4 estrelas = boa qualidade; 3 estrelas = qualidade regular; 2 estrelas = 
baixa qualidade; 1 estrela = péssima qualidade.
Assimilar os conceitos de 
excelência empresarial.
Objetivo de aprendizagem
40 Gestão estratégica da qualidade
Essa forma de avaliação de qualidade pode ser aplicada em diversos 
negócios, desde uma loja de eletrodomésticos até uma clínica odonto-
lógica, no entanto a opinião dos clientes não deve ser a única fonte de 
informação para a avaliação da qualidade, pois ela irá representar o 
desempenho da empresa de acordo com as expectativas dos clientes, 
e não necessariamente com critérios de excelência globais.
Como exemplo, imagine que na sua cidade há um restaurante tradi-
cional, considerado o melhor da região, que possui ótimo atendimen-
to e produto, porém chegou nessa cidade um novo estabelecimento, 
com a marca de uma franquia internacional que obedece a padrões 
de excelência, os quais os clientes do tradicional restaurante ainda não 
conheciam. Dessa forma, iniciará uma comparação entre os dois pa-
drões de qualidade, assim o que era considerado ótimo para os clien-
tes poderá mudar para bom ou regular, já que o novo restaurante se 
apresentou de uma forma que surpreendeu a clientela.
Portanto, o termo excelência deve ser visto sob uma perspecti-
va de gestão da qualidade, baseando-se nos conceitos de produ-
ção de classe mundiais, originados da palavra inglesa World Class 
Manufacturing (WCM), os quais se definem como um conjunto de nor-
mas e princípios que visam às melhores práticas e técnicas que possam 
ser aplicadas nas empresas a fim de estas obterem um maior índice de 
eficiência. Tal conceito foi originado de um modelo de gestão usado na 
indústria automobilística; mais especificamente no Japão, na indústria 
Toyota, em 1980. Os pilares do conhecimento que sustentavam esse 
conceito eram aplicados de forma sistêmica, com o propósito de disse-
minar princípios essenciais para uma cultura de excelência, que se con-
figuravam como:
 • Eliminando o desperdício de tempo e de recursos.
 • Construindo qualidade nos sistemas do local de trabalho.
 • Descobrindo alternativas confiáveis de baixo custo para a tecno-
logia nova e dispendiosa.
 • Aperfeiçoando os processos administrativos.
 • Construindo uma cultura de aprendizagem para a melhoria con-
tínua. (LIKER, 2007, p. 35)
Além dessas instruções básicas para o desenvolvimento de uma 
empresa com padrões globais de excelência na produção e gestão, há 
formas concretas de representar a qualidade e se expor ao mercado 
como um diferencial estratégico, que comprove a adesão ao uso de 
Gestão estratégica com foco em excelência 41
critérios globais de superioridade, que deverão se tornar sinônimos de 
qualidade (OHNO, 1997).
Dentre as possíveis formas de comprovação de uma alta qualidade 
e excelência organizacional existem organizações independentes, que 
promovem normativas referentes à qualidade e, por meio de auditorias 
contratadas, podem certificar que a empresa adota esses critérios. Como 
exemplo, a Organização Internacional de Normalização, conhecida pela 
sigla ISO, do inglês International Organization for Standardization, forne-
ce normativas nas mais diversas áreas sobre parâmetros de qualidade 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2016).
Atualmente as empresas contam com instruções objetivas quanto à 
qualidade por meio do acesso a ferramentas que podem ser aplicadas 
para monitorar informações sobre o desempenho da gestão. Além 
disso, com o apoio de consultorias especializadas, é possível que a ad-
ministração de uma empresa atinja a excelência e conquiste padrões 
de referência global no que se refere à sua gestão.
O site da SurveyMonkey 
é uma ferramenta digital 
que serve para fazer pes-
quisas de satisfação com 
os clientes e identificar 
em que patamar a em-
presa se encontra quanto 
à qualidade de seu 
atendimento, disponível 
em versões gratuitas para 
algumas funções básicas 
e pagas para necessida-
des mais avançadas. Saiba 
mais acessando o link a 
seguir.
Disponível em: https://
pt.surveymonkey.com/. Acesso em: 
7 jan. de 2022.
Site
3.2 Critérios globais de excelência 
Vídeo
O alcance de padrões globais de excelência requer um esforço 
empresarial multidisciplinar, que poderá ser composto de elementos 
provenientes da administração, da produção ou da execução de um 
serviço. Dentro da área de gestão há o planejamento estratégico, que 
é uma forma de apresentar o foco da organização, roteirizando suas 
intenções e iniciativas de médio e longo prazos, a fim de atingir um 
grande objetivo, desde que use os recursos e esforços de maneira 
eficiente e eficaz.
Essa visão de efetividade pode se associar ao conceito de qualidade 
total, que, de acordo com Campos (2004, p. 14), “são todas aquelas di-
mensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por 
conseguinte, a sobrevivência da empresa”. Isso reflete em uma forma 
sistêmica de gerenciamento, visando ao equilíbrio entre as partes e ao 
alcance do objetivo central de sustentabilidade da organização.
As dimensões propostas por Campos (2004) foram pensadas com 
base na eficiência operacional, por meio dos controles de produção, e 
na gestão das pessoas, ou seja, dos talentos internos, que serão dire-
Identificar os padrões que 
configuram a qualidade 
total.
Objetivo de aprendizagem
https://pt.surveymonkey.com/
https://pt.surveymonkey.com/
42 Gestão estratégica da qualidade
tamente responsáveis pela produtividade e qualidade de toda a opera-
ção de uma empresa. Esses aspectos, que o autor considera essenciais 
à sustentação de uma qualidade total, estão descritos de forma gené-
rica no Quadro 1, a fim de serem enquadrados em qualquer tipo de 
atividade ou setor.
Quadro 1
Dimensões da qualidade total
Qualidade
Essa dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente in-
terno ou externo. Portanto,