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Unidade 1 Planejando e implantando uma startup Gestão de Startups Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autoria IARA CHAVES AUTORIA Iara Chaves Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, mestre em Economia e doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência em docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área corporativa, tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e Negócios há mais de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na área de varejo de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais no ramo de alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! ICONOGRÁFICOS Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: INTRODUÇÃO: para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO História, conceito e classificação das startups ....................................... 12 História das startups ...................................................................................................................... 12 Conceito de startup ....................................................................................................................... 16 Conhecendo a família “tech” ................................................................................................... 19 Classificação das startups ......................................................................................................... 21 Ecossistemas e parques tecnológicos ........................................................... 26 A indústria tradicional e as grandes corporações ...................................................26 Conceito de ecossistemas startup .....................................................................................27 Conceito de empreendedor ...............................................................................28 Organizações de financiamento ..................................................................... 30 Conceito de investidor-anjo ................................................................................ 30 Conceito de empresas de capital de risco .............................................. 30 Conceito de aceleradoras .................................................................................... 31 Conceito de incubadoras ....................................................................................... 31 Conceito de mentores ..............................................................................................32 Conceito de corporações tradicionais ..........................................................32 Universidades e instituições de ensino superior ..................................33 Conceito de provedores de serviços ............................................................33 Governo ...............................................................................................................................34 Conceito de empresas de alto crescimento ............................................34 Aumentos de financiamento ............................................................................... 36 Parques tecnológicos ..................................................................................................................37 Etapas de planejamento de uma startup .................................................... 40 A importância do planejamento em uma startup ................................................... 40 Metodologias de gerenciamento de projetos para a criação de startups ...................................................................................................................................................44 O planejamento estratégico e o tamanho da organização ..............................44 Visão dos fundadores ............................................................................................. 46 Definindo a missão e visão ................................................................................. 46 Análise interna ...............................................................................................................47 Análise externa ............................................................................................................. 49 Matriz FeOeFA ............................................................................................................... 50 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ...................... 51 Etapas de implantação de uma startup ........................................................ 56 A startup e o desafio da implantação .............................................................................. 56 Estágio da semente ou ideação ...........................................................................................57 Estágio da operação .................................................................................................................... 58 Estágio da tração ou escala ................................................................................................... 58 Alguns desafios na implantação de startups ............................................................. 59 Desenvolvimento de startups no Brasil ......................................................60 Desafio brasileiros ......................................................................................................61 9 UNIDADE 01 Gestão de Startups 10 INTRODUÇÃO Você sabia que o interesse pelo empreendedorismo através das startups está aumentando globalmente, mas muitas pessoas acreditam que o empreendedorismo não pode ser ensinado, que aqueles que se tornaram bem-sucedidos nasceram com algo que falta aos outros. Neste capítulo, vamos estudar o empreendedorismo passo a passo, de forma integrada. O estudo se concentra no processo interativo que o leva em direção à solução ideal. À medida que o mundo se torna mais complexo e os problemas mais urgentes, a necessidade de empreendedores só aumentará. Essa estrutura permitirá que empreendedores intrépidos encontrem de maneira rápida e eficiente o caminho para as melhores soluções. Quer você seja um empreendedor iniciante ou recorrente, o empreendedorismo oferece as ferramentas de que você precisa para melhorar suas chances de fazer um produto que as pessoas desejam e precisam comprar. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! Gestão de Startups 11 OBJETIVOS Olá. Sejamuito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos: 1. Conceituar e classificar as startups: edtechs, fintechs, healthtechs, etc. 2. Discernir quanto aos melhores ecossistemas e parques tecnológicos para suprir as necessidades básicas de uma startup. 3. Identificar as etapas que compõem a fase de planejamento de uma startup. 4. Compreender as etapas de implantação de uma startup. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! Acredito em você! E desejo sucesso nessa conquista. Gestão de Startups 12 História, conceito e classificação das startups INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer a história de como surgiu o empreendedorismo e as startups, quem são as startups com o sufixo “tech” o que elas têm de diferente das demais. Além disso, veremos qual a classificação em relação aos estágios de crescimento e como classificamos as startups em relação ao porte no Brasil. História das startups Antes de desenvolver o assunto startup, é importante conhecer os primórdios do empreendedorismo para então buscar um melhor entendimento dessa nova forma de empreender. Sobre a evolução histórica das startups, faz-se determinante compreender o cenário político mundial do pós-Segunda Guerra, com olhar direcionado principalmente para os Estados Unidos. A administração das pesquisas na área militar de guerra nas universidades e demais núcleos de pesquisa norte-americanos demandavam reestruturar-se e encontrar novos financiamentos. Nesse mesmo direcionamento, em 1946, foi fundada a American Research and Development Corporation (ARDC), classificada como a primeira companhia de capital de risco. O objetivo principal da ARDC estava nas organizações que poderiam absorver os soldados que retornavam da guerra (DANTAS, 2020). Desde Schumpeter, os estudiosos têm estudado o papel que as startups e empresas estabelecidas desempenham na geração de avanço tecnológico e quais vantagens alguns tipos de empresas podem ter sobre outros na geração de inovação (ACS & AUDRETSCH, 1990; AGRAWAL et al., 2014). Schumpeter foi o primeiro economista que definiu os empresários como os principais agentes do crescimento econômico que criam novos Gestão de Startups 13 produtos, encontram e desenvolvem novos métodos de produção e alocam outras inovações para estimular a evolução econômica. Ele introduziu o termo “destruição criativa” na economia. De acordo com a “destruição criativa”, os empreendedores continuamente deslocam, substituem ou destroem produtos ou métodos de produção existentes por novos. Os resultados positivos desses processos são a oportunidade de criar novas tecnologias e novos produtos para satisfazer as mudanças nas necessidades dos clientes e melhorar as atividades econômicas gerais (BRIZEK, 2014). Conforme Schumpeter (1988, p. 48), “a inovação é um aspecto da estratégica de negócios ou uma parte do conjunto de decisões de investimentos para criar capacidades de desenvolvimento de produto ou para melhorar a eficiência”. Figura 1 – Inovação Fonte: Pixabay Como conceito de empreendedorismo, temos ainda: O empreendedorismo é o despertar do indivíduo para o aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a busca do autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas experiências e novos paradigmas. (BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 26) Gestão de Startups 14 O empreendedorismo corporativo é um conjunto de atividades para aprimorar a capacidade de uma empresa de inovar, assumir riscos e aproveitar as oportunidades que são alocadas no mercado. O empreendedorismo corporativo é voltado para o estabelecimento de novos negócios, nova alocação de mercado com mais negócios ou ambos (ZAHRA, 1991 apud BRIZEK, 2014). Conforme Burgelman (1984), o empreendedorismo corporativo é a atividade da empresa na diversificação por meio do desenvolvimento interno. O processo de diversificação envolve novos recursos que ajudam a empresa a alargar a sua atividade em novas esferas de oportunidades. Essa diversificação, por meio do desenvolvimento de recursos internos, representa o processo de empreendedorismo individual no corporativo. Assim, o empreendedorismo corporativo é o resultado da combinação das atividades empreendedoras de múltiplos participantes. O nível de atividade empreendedora das empresas varia entre diferentes entidades. Esse fato é influenciado pelo contexto externo e interno. Algumas empresas são mais inovadoras e proativas do que outras, que preferem a estabilidade a assumir riscos. Muitos estudos exploraram esse problema e identificaram os atributos de empresas altamente empreendedoras versus empresas conservadoras. Três são as variáveis principais de uma empresa para melhorar o comportamento empreendedor: • Reconhecimento da oportunidade. • Flexibilidade organizacional. • Capacidade de uma empresa de iniciar ações empreendedoras para medir, encorajar e recompensar o comportamento inovador e de risco. A partir da segunda metade do século XX, a díade capital de risco e empreendedorismo de startups surge em sua forma atual e desde de lá vem crescendo de forma geométrica. Esse crescimento recorrente das startups ainda não possui uma fórmula única ficando ainda encoberta. Gestão de Startups 15 Os fundadores têm continuamente se esforçado para adaptar as ferramentas dos “grandes negócios”, regras e processos ensinados nas escolas de negócios sugeridos por seus investidores. Estes, por sua vez, entram em choque quando startups deixam de executar “o plano”, jamais admitindo aos empreendedores que nenhuma startup executa seu plano de negócio. (BURGELMAN, 1984, s.p.) Atualmente, aproximadamente após 50 anos de prática, sabemos sem questionar que o que era usado para empresas tradicionais não funcionada nas startups. Conforme o Manual de Oslo (2005, p. 57): Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais [...] O termo “produto” abrange tanto bens como serviços. As inovações de produto incluem a introdução de novos bens e serviços, e melhoramentos significativos nas características funcionais ou de uso dos bens e serviços existentes. É importante ressaltar o que afirma Meira (2013, p. 196): “[...] nem todo novo negócio é uma startup, apesar de toda startup ser um novo negócio”. A startup adapta um modelo de negócios e uma estratégia diferente das empresas mais antigas, tornando a esfera digital uma poderosa aliada. Assim, as startups possuem uma clara vantagem porque não possuem legado ou restrições corporativas, e a inovação e a adoção de novas tecnologias são aspectos fundamentais para esses novos negócios. Como exemplo de sucesso das startups, pode-se citar algumas: Microsoft, Yahoo, Apple, Google, YouTube, Facebook, Netscape, Twitter, dentre outras. São exemplos de empresas que trouxeram uma nova cultura empresarial, com profissionais Gestão de Startups 16 muito qualificados, de caráter empreendedor, espírito inovador, que buscaram altos ganhos, usufruindo de ambientes de pesquisa como as universidades. Essas empresas aproveitaram, também, a extensa gama de investidores dispostos a alocar seus capitais para viabilizar os valores necessários à realização dos projetos aprovados. (TAVARES, 2018, p. 44) Conceito de startup As startups são vistas como atores-chave em todo o cenário de inovação. A denominação startup é cada vez mais usada, apesar de muitas vezes essa definição não ser clara. Na verdade, umanova empresa usando novas tecnologias não é o suficiente para usar essa denominação. Dessa forma, é importante definir adequadamente o que é uma startup para entender plenamente o seu lugar na economia. Figura 2 – Startups Fonte: Pixabay Por volta dos anos 70, a expressão empreendedorismo tornou-se robusta após passar por diferentes fases se utilizando de renovações contínuas. A partir daí foi possível para as empresas subdividiram-se em três fases: startup, profissionalização e descentralização. O termo startup nesta época despontou pela primeira vez nas organizações, no entanto nunca deixou de ser o estágio inicial de empresas, onde o empreendedor Gestão de Startups 17 tinha papel principal na tomada de decisão e grande orientador do negócio. Sendo assim, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa (SEBRAE) entende: [...] uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups é possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente escaláveis. (SEBRAE, 2011, s.p.) De acordo com Blank (2020, p. 21), uma startup pode ser definida da seguinte forma: “uma startup é uma organização temporária projetada para buscar um modelo de negócio escalável e repetível” (BLANK, 2020, p. 13). A diferença fundamental é que uma empresa é organizada para executar e otimizar um modelo de negócio (um modelo de negócio descreve como uma empresa cria, entrega e captura valor) que funciona, enquanto uma startup é organizada para captar valor. Startup é o conceito de pequenas empresas que são montadas em casa ou em faculdades e que recebem pequenos aportes de capital. Elas exploram áreas inovadoras de determinado setor (mais comumente a de tecnologia), possuindo uma aceleração de crescimento muito alta já nos primeiros meses de existência em virtude de investimentos feitos por fundos de investimento especializados. (LONGUI, 2011, s.p.) Para ser uma startup, a nova empresa deve cumprir quatro características: a temporária, a busca de um modelo de negócio, ser industrializada e reproduzível e escalável. O temporário de uma startup trata do fato de que ser uma startup não é um objetivo. O termo startup está vinculado a uma fase de pesquisa, e o objetivo principal é sair dessa fase, transformando uma ideia em um empreendimento. Ou seja, a startup está em busca de um modelo de negócio, que corresponde ao segundo objetivo. Ser uma startup é agregar valor aos clientes com um produto ou serviço que ninguém fez antes (BLANK, 2020). Gestão de Startups 18 Para Ries, temos como conceito de startup: Startup é uma instituição humana projetada, para criar novos produtos e serviços sob condição de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão por toda parte, e a abordagem startup enxuta pode funcionar em qualquer empresa, mesmo numa de grande porte e em qualquer setor ou atividade. (RIES, 2012, p. 7) A outra característica de uma startup é sua escalabilidade. O objetivo é ter um modelo de negócio que permita um crescimento exponencial, ou seja, quanto mais os clientes aumentam, maiores são as margens. Os primeiros clientes custam mais caro que os outros e assim por diante. É essa escalabilidade e o fato de o modelo ser reproduzível que permite que as startups cresçam tão rapidamente e até agora, em um curto espaço de tempo, se comparado a um negócio mais tradicional. Conforme Graham, cofundador da aceleradora americana Y Combinator: [...] uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. Ser recém-fundada não caracteriza em si mesmo construir uma empresa startup. Nem é necessário para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou que se tome financiamentos de alto risco [...]. A única coisa essencial é o crescimento. O resto que nós associamos com startups decorre do crescimento. (GRAHAM, 2012, p. 15) Por se tratar de startup, devemos falar também de um clima de grande incerteza, pois a startup é uma empresa pioneira e está ligada a uma noção de exploração. A startup está desenvolvendo uma atividade em um novo mercado, sem conhecer seus clientes, a posição do produto e assim por diante. Temos ainda como conceito de startup: O modelo de negócios da empresa é considerado como repetível quando o mesmo produto é entregue em escala potencialmente ilimitada para cada cliente sem muitas alterações e sem que afete a disponibilidade do produto ou serviço. E escalável quando a empresa cresce financeiramente Gestão de Startups 19 mantendo seus custos controlados aumentando a sua lucratividade e, esse crescimento deve ocorrer sem influenciar o plano inicial do negócio. (SILVEIRA; PASSOS; MARTINS, 2017, p. 312) Como já falado anteriormente, os autores reforçam a necessidade de inovação às startups, como segue: Quanto mais inovador for o produto ou o serviço oferecido, maior será o interesse despertado em investidores de risco que procuram um perfil de empreendedor o qual tenha um modelo de negócio viável utilizando o mínimo de recurso possível. (SILVEIRA; PASSOS; MARTINS, 2017, p. 313) Conhecendo a família “tech” Na década de 1990, quando Amazon, eBay e outros pioneiros da internet introduziram o conceito de e-commerce, ele era visto como um nicho que nunca chegaria a fazer parte das corporações. Em 10 anos, parecia que todas as empresas tinham uma estratégia de comércio eletrônico, mesmo que não oferecessem varejo on-line, mas simplesmente recebessem pedidos por e-mail, em vez de fax ou telefone (TRADING ECONOMICS, 2019). Um pouco mais à frente, em 2010, as empresas operavam um modelo de nuvem, mesmo que não oferecessem uma infraestrutura de computação ou serviços de hospedagem de aplicativos centralizados, acessíveis globalmente e flexíveis (TRADING ECONOMICS, 2019). Nos últimos 2 anos, vimos a tendência mais recente da qual “todos” os negócios precisam fazer, o “surgimento da EverythingTech”. Pegue o nome do seu setor, abrevie e cole a palavra “tecnologia” no final e pronto. A família “tech” cresce exponencialmente. Ouvimos constantemente os termos fintech, insurtech, edutechs, healthtechs, entre outros. Sua popularidade não deixa de ter um bom motivo, pois a tecnologia tem permeado grande parte das indústrias, permitindo a adoção desses termos para nomear as novas atividades, experiências e modelos que estão sendo utilizados no mundo dos negócios (MOROSOV, 2018). Gestão de Startups 20 Você pode querer saber como esses termos surgiram e por que se tornaram tão populares. Em caso afirmativo, aqui está uma breve explicação. a. Fintech: Finanças + Tecnologia. Esse termo é usado para se referir a projetos que buscam transformar os serviços financeiros e bancários por meio da aplicação da ruptura de novas tecnologias digitais. Abrange uma ampla gama de soluções: métodos de pagamento, tomada de decisão com base em dados, atendimento ao cliente por meio de chatbots e serviços grandemente personalizados com Inteligência Artificial, que podem aprender com os padrões do cliente (ARNER et al., 2015). Além disso, terá também implicações na economia, ou seja, crescimento de receitas, custos e margens. Por último, mas não menos importante, os especialistas do setor preveem que a fintech alterará completamente a dinâmica da indústria, causando mudanças na estrutura competitiva e no ecossistema de serviços financeiros (DELOITTE, 2016). Ressalta-se ainda que nenhum tipo de provedor de serviços financeiros permanecerá ileso, pois a fintech trará mudanças para todos os tipos de bancos, gestores de ativos e fortunas, provedores de fundos e pagamentos, corretores, bolsas, seguradoras semelhantes. b. Healthtech:health, do inglês, saúde, é um setor de rápido crescimento, incluindo biotech, ciências da vida, e medtech. As startups da healthtech estão desenvolvendo aplicativos voltados para o consumidor para ajudar a agendar consultas, melhor tecnologia para fluxos de trabalho de médicos ou até mesmo usando aprendizado de máquina para trabalhar com dados genômicos para impulsionar programas de descoberta de medicamentos. A Organização Mundial da Saúde (OMS) define tecnologia de saúde ou tecnologia da saúde como a aplicação de conhecimentos e habilidades médicas na forma de dispositivos, medicamentos, vacinas, procedimentos e sistemas desenvolvidos para solucionar um problema de saúde e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Às vezes, chamadas de saúde digital, a tecnologia da saúde, engloba soluções tão variadas Gestão de Startups 21 quanto telemonitoramento, identificação por radiofrequência para monitoramento médico ao vivo e aplicativos móveis ou bancos de dados, para citar alguns exemplos. c. Edtech: educação + tecnologia, “é um estudo e prática ética para facilitar a aprendizagem e melhorar o desempenho através da criação, utilização e gestão de processos e recursos tecnológicos adequados” (RICHEY, 2008). A tecnologia educacional, como “o estudo e a prática ética de facilitar a aprendizagem e melhorar o desempenho, criando, usando e gerenciando processos e recursos tecnológicos apropriados”. A Associação para Comunicações e Tecnologia Educacional denotou a tecnologia instrucional como “teoria e prática de design, desenvolvimento, utilização, gestão e avaliação de processos e recursos para aprender (RANDY; TERRY, 2003). Classificação das startups Antes de começarmos a classificar as startups, vamos conhecer algumas de suas características, que são amplamente representativas. Essas características refletem as preocupações de engenharia e de negócios, que definem as restrições inevitáveis sob as quais as empresas iniciantes devem operar. São elas: 1. Juventude e imaturidade – Esse é o ponto em comparação com as organizações de desenvolvimento já estabelecidas e maduras. A pouca experiência ou história acumulada traz como consequência imaturidade e reduz as capacidades de processo dessas empresas, como também em sua organização. 2. Recursos limitados – Os primeiros recursos investidos em uma empresa geralmente se concentram em atividades voltadas para fora da empresa, isto é, no lançamento de produto, promoção e na construção de alianças estratégicas. Quanto mais cedo a empresa se dispuser a realizar essas atividades, melhores serão suas chances de sobrevivência. Gestão de Startups 22 3. Múltiplas influências – Em seus estágios iniciais, uma empresa também pode se condicionar às influências de várias fontes: investidores, clientes, parceiros e concorrentes (reais e potenciais). Além disso, pode ocorrer influências conflitantes dentro da empresa. Para dificultar a situação, essas influências, apesar de aparentemente críticas, podem ser infundadas. Consequentemente, a empresa pode continuar a ajustar e reajustar o que faz e como faz. 4. Tecnologias e mercados dinâmicos – Novas empresas, muitas vezes, são apanhadas na onda de mudança tecnológica que varre a indústria de software (e as indústrias de TI em geral): novas tecnologias de rede, canais de comunicação em proliferação, uma variedade crescente de dispositivos de computação, novas linguagens de programação, novas arquiteturas de sistema, novos objetos e tecnologias de distribuição e muito mais. Novas empresas de software são frequentemente estabelecidas para desenvolver produtos tecnologicamente inovadores, e o desenvolvimento desses produtos, por sua vez, pode exigir tecnologia de ponta, ferramentas e técnicas de desenvolvimento. O governo federal brasileiro criou um portal onde agrupa todas as informações referente às políticas de apoio às startups. Atualmente o site “startup point” possui 35 programas cadastrados, classificando-os de acordo com o que chama de fase, que são: 1. Ideação – É a fase focada em aprendizado, é o momento em que o empreendedor tem uma ideia de negócio e está concentrado em avaliar o mercado, identificar oportunidades, nichos e soluções antes de investir e começar a cobrar. 2. Validação – Caracteriza no estágio de validação do problema e da solução do seu negócio, na compreensão e no mapeamento do seu cliente. Focado na construção de protótipos para tornar as ideias concretas. 3. Operação – É a fase de crescimento do negócio, e a atenção passa a ser a execução. A startup possui o Mínimo Produto Viável (MVP) Gestão de Startups 23 em fase de validação e está focada em constituir um modelo escalável de vendas. Possui um controle dos recursos humanos, materiais e financeiros do negócio. 4. Tração – É um estágio muito importante, uma vez que observa o crescimento do negócio. Nesse momento, o produto está validado, possui métricas definidas e potencial de ganho de escala rápido (BRASIL, 2020). Muito embora as startups sejam consideradas novas e sem histórico para poderem guiar-se, é necessário que se chegue a definições mais exatas no que tange ao número de funcionários e faturamento, padrão geralmente utilizado no Brasil, e que pode ser observado nas classificações do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2011) e do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2016), respectivamente, conforme Quadro 1. Quadro 1 - Classificação de empresas pelo Sebrae e BNDES Porte Comércio e serviços Indústria Receita operacional bruta anual Microempresa (ME) Até 9 empregados Até 19 empregados Menor ou igual a R$ 2,4 milhões Empresa de Pequeno Porte (EPP) De 10 a 49 empregados De 20 a 99 empregados Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Empresa de médio porte De 50 a 99 empregados De 100 a 499 empregados Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Média-grande empresa - - Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Grandes empresas 100 ou mais empregados 500 ou mais empregados Maior que R$ 300 milhões Fonte: Elaborado pela autora com base em Sebrae, 2013. Burgelman (1984), em suas pesquisas, afirma que a teoria das tipologias de organizações e de processos estratégicos pode ser aplicada à combinação de empreendedorismo corporativo e gestão estratégica. Miles e Snow (1978) determinaram quatro tipos de organização, conforme a Tabela 1: Gestão de Startups 24 Tabela 1 - Tipos de organizações e suas principais características Tipos de organizações Principais características Defensivas - Domínio restrito do mercado de produto. - Gerentes de alto escalão são especialistas em produtos. - Foco na melhoria da eficácia da operação existente. - Não procura oportunidades externas. Prospectoras - Busca contínua por novas oportunidades. - Criadores de mudança para os concorrentes. - Orientados para inovações. - Subestima a eficiência das operações e recursos existentes. Reativas - Falta de relação estratégica. - Estrutura consistente. - Faz ajustes apenas sob pressão do ambiente. - Incapaz de reagir efetivamente às mudanças. Analíticas - Operam em ambos os tipos de domínios de produto. - Mercado: proativo e estável. - Requer capacidade dos gerentes de topo para atuar em estratégias em diferentes modelos. Fonte: Elaborado pela autora com base em Miles e Snow, 1978. Como Burgelman (1984) comenta mais tarde, Mintzberg propôs uma tipologia de processos estratégicos que é relativa à ideia de Miles e Snow. Os defensores podem ser descritos como “gestores do modo de planejamento”, garimpeiros como usuários do “modo empreendedor”, e os reativos provavelmente são usuários do “modo de adaptação”. Os tipos de analisadores não são encontrados nesse conceito e são vistos por Mintzberg como uma combinação dos dois tipos “modos de planejamento”e “empreendedorismo” (BRIZEK, 2014). Gestão de Startups 25 RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido sobre as empresas que trazem o sufixo “tech”. Esse sufixo é utilizado para denominar startups apenas de tecnologia. Na década de 90 empresas de tecnologias não tinham a menor expectativa de existir como conhecemos hoje, assim como o uso da internet também era muito reduzido, no entanto hoje é quase impossível alguma empresa não atuar de forma digital. Por isso, fintech, edutch e outras siglas e termos designam áreas de inovação que estão sendo exploradas por startups e empresas de tecnologia. Resumidamente, fintech é um dos termos mais conhecidos no Brasil e representa as empresas que usam a tecnologia para aprimorar serviços financeiros, como remessas de dinheiro para o exterior, conta corrente em banco, entre outros. Edutech são as empresas que usam a tecnologia para escalar a educação e promover a acessibilidade ao ensino e a distribuição do conhecimento. Do inglês, health = saúde, healthtech são as startups que ajudam ou oferecem soluções tecnológicas no setor da saúde, segmento muito forte no ecossistema. Startups são empresas jovens com um modelo de negócios repetível e escalável em um cenário de incertezas e soluções a serem desenvolvidas. Embora não se limite apenas a negócios digitais, uma startup necessita de inovação para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional. Vimos também que as startups passam por fases e estas podem ser ideação, validação, operação e tração. Sendo tração o estágio muito importante, uma vez que observa o crescimento do negócio. Nesse momento, o produto está validado, possui métricas definidas e potencial de ganho de escala rápido. As empresas podem ser caracterizadas por tipo: defensivas, prospectoras, reativas e analíticas. Gestão de Startups 26 Ecossistemas e parques tecnológicos INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer quem são as empresas tradicionais e as grandes corporações e como elas podem auxiliar a desenvolver novas startups. Você saberá também qual a importância do ecossistema para as startups e como ele pode auxiliar nesse negócio, quem é o empreendedor e quais suas características e o que significa ser uma startup unicórnio. Junto com as startups temos outros personagens, entre eles o investidor-anjo, mas qual o seu papel? São muitos aprendizados. A indústria tradicional e as grandes corporações A indústria tradicional e as grandes corporações são menos relevantes em comparação com os cenários de negócios atuais, pois os novos negócios de hoje estão se fundindo em um ambiente amplamente conectado, contornando a era industrial e da informação, fazendo com que as empresas de tijolo e argamassa de antigamente diminuam seu valor (JACKSON, 2011). As primeiras startups foram criadas em um ecossistema que foi demarcado por um lugar como o Vale do Silício, em Boston. O empreendedorismo de hoje é uma ocorrência global que precisa de um cenário interconectado, com menos dinheiro e o consumidor adotando a nova tecnologia em uma velocidade surpreendente. O papel crítico do ecossistema de startups no financiamento dos empreendimentos, disponibilizando o talento e a habilidade, tornou a inovação que nunca foi limpa ou linear possível (JACKSON, 2011). Gestão de Startups 27 Conceito de ecossistemas startup Ecossistemas de startups são locais de trabalho criativos nos quais empreendedores buscam validar ideias inovadoras em um curto período de tempo, convertendo-as em negócios disruptivos e de baixo custo. Além de atuar como impulsionadores da inovação, essas comunidades empreendedoras têm grande potencial de geração de empregos e renda (BLANK; DORF, 2012; MOTOYAMA; WALTINS, 2017). Figura 3 – Ecossistemas startups Fonte: Pixabay Um ecossistema compreende uma comunidade de seres vivos cujos membros interagem uns com os outros e com elementos não vivos em seu ambiente. O conceito de ecossistema também é usado no campo de negócios, formando uma rede de empresas que colaboram entre si para produzir sistemas que mantêm valor para os clientes (IVES; CARPENTER, 2007). Um ecossistema de startups é um segmento do ecossistema empreendedor. Em geral, as características específicas definem os ecossistemas das startups (MOTOYAMA; KNOWLTON, 2014). O ecossistema consiste em pessoas que fazem parte de startups e diferentes tipos de organizações em um local, que pode ser físico ou virtual. Gestão de Startups 28 Os membros desse ecossistema interagem constantemente e buscam criar novos empreendimentos. As numerosas organizações têm funções específicas nos ecossistemas de startups e as auxiliam em etapas específicas de desenvolvimento (HERNÁNDEZ; GONZÁLEZ, 2017). As pessoas no ecossistema de startups estão conectadas por meio de atividades, eventos, locais e interações compartilhados e um sentimento de comunidade (HERNÁNDEZ; GONZÁLEZ, 2017). Startups de sucesso, que surgiram do ecossistema, são a medida de competência e efeitos do sistema (KRAJCIK; FORMANEK, 2015). Conceito de empreendedor As características de personalidade dos empreendedores são exploradas por pesquisadores e podem ser resumidas como: necessidade de realização, capacidade de controle sobre seu futuro, capacidade de assumir riscos e incertezas, valores de trabalho e inovação (SMITH- HUNGTER; KAPP; YONKERS, 2003). 1. Primeiro, a necessidade de realização é a principal chave motivacional para o comportamento empreendedor. É o grau de quanto uma pessoa sente necessidade de se destacar e atingir um objetivo específico. Pessoas com grande necessidade de realização acreditam que são responsáveis e têm controle sobre seu sucesso e gastam grande quantidade de tempo realizando metas importantes para eles (MCCLELLAND, 1961). 2. Em segundo lugar, capacidade de controle sobre o seu futuro é o conceito que descreve como as pessoas percebem sua influência e controle sobre o resultado de suas realizações. Indivíduos com uma capacidade de controle interno acreditam que têm controle sobre seu destino (ROTTER, 1966). Segundo Rotter (1966), a necessidade de realização está relacionada à crença de controle sobre o futuro interno. Pessoas com essas características presumem que fatores ambientais estão influenciando fortemente o resultado de suas ações. Eles não assumem responsabilidades e não acham que têm a capacidade de controlar fatores externos. Gestão de Startups 29 3. Terceiro, os empreendedores assumem riscos diferentes com seus empreendimentos comerciais. Tornar-se um empresário tem consequências para a situação financeira pessoal, oportunidades de carreira, família, parentes e psíquicos pessoais de bem-estar. Em toda atividade empresarial empreendedora, existe uma certa incerteza. Os empreendedores têm que decidir quanto risco e incerteza eles são capazes de suportar (ROTTER, 1966). 4. Em quarto lugar, a fim de examinar as características dos empreendedores, seus sistemas de valores individuais devem ser levados em consideração. De acordo com Kisfialvi (2002), os empreendedores priorizam objetivos com base em experiências anteriores e nos valores pessoais de um empreendedor. “Cada empreendedor traz seu próprio conjunto único de motivações e características pessoais para interagir com sua sociedade anfitriã e ambiente de negócios específicos, que é então traduzido em atividades e comportamento empreendedor” (MORRISON, 2000, p. 65). 5. Quinto, de acordo com Gartner (1985), inovação e resolução de problemas estão no centro das capacidades empreendedoras. Os empreendedores enfrentam uma variedade de desafios quando implementam novas ideias. Além disso, a maioria dos empreendedores é caracterizadapor estilos de resolução de problemas que pensam sensacionalmente (HOY; HELLRIEGEL, 1982). Nem todos os empreendedores são inovadores per se. O nível de inovação dos empreendedores depende de sua educação e experiência (HOY; HELLRIEGEL, 1982). A principal função do empreendedor é levar a inovação à conexão com os mercados e a economia (ELIASSON, 1996). O empreendedor tem a função econômica mais crítica, já que ele/ela entende, seleciona e inicia a comercialização das inovações (JOHANSSON, 2010), embora em alguns casos os capitalistas de risco sejam conhecidos por iniciar a comercialização (JOHANSSON, 2010). Sugere-se que a nova startup empreendedora seja vista como uma equipe competente (ELIASSON, 1996), que não está pronta ou completa o primeiro dia, mas precisa ser Gestão de Startups 30 concluída como um experimento de negócios que avança em conexão com os mercados. Organizações de financiamento Um papel fundamental no ecossistema de inicialização é ter investidores. Para que as startups cresçam e tenham sucesso em seus empreendimentos, elas precisam de fundos suficientes. Portanto, os ecossistemas de startups tentam atrair capital e desenvolver iniciativas para aumentar o número de investidores em um ecossistema. As startups podem escolher entre várias opções de financiamento, entre outros investidores-anjo, empresas de risco, incubadoras e programas de aceleração (FELD, 2012). Conceito de investidor-anjo Investidor-anjo são investidores individuais que fornecem capital social, experiência em gestão e acesso a redes para startups. Os business angels tendem a ser indivíduos ricos que muitas vezes são empresários e possuem conhecimentos significativos na criação e desenvolvimento de empresas. Além de suas contribuições financeiras, eles assumem um papel de consultoria para startups. Conceito de empresas de capital de risco As empresas de capital de risco são investidores institucionais que fornecem às startups principalmente capital e conhecimento de gestão. Elas geralmente fornecem redes nas quais as startups podem se beneficiar de conexões financeiras, comerciais ou baseadas em tecnologia (FELD, 2012). As empresas de capital de risco tendem a investir no estágio inicial quando consideram startups de sucesso. Esses investimentos na fase de sementes enfrentam riscos elevados, porque o sucesso ou o fracasso da partida nesse estágio ainda não está determinado. Gestão de Startups 31 O impulso das startups para o crescimento, a inovação e as atividades empreendedoras são particularmente interessantes para as empresas de capital de risco. Seu objetivo é receber participações nos lucros anuais e aumentar o valor de suas ações ao longo do tempo (FELD, 2012). Conceito de aceleradoras Aceleradoras são indivíduos ou organizações que apoiam startups em seus estágios iniciais. Os aceleradores fornecem, entre outras infraestruturas, acesso a redes, conhecimento e orientação e, em alguns casos, capital. Os programas aceleradores são temporários e têm duração de três a cinco meses. Esses programas contribuem para a reputação de uma startup e ajudam a encontrar uma empresa de capital de risco ou investidor-anjo (COHEN, 2013). Não são focadas em uma necessidade prévia, mas em empresas que tenham o potencial para crescerem muito rápido. Justamente por isso, aceleradoras buscam startups escaláveis, e não somente uma pequena empresa promissora. Apostam mais em boa ideia, sem a necessidade de tanta burocracia. Conceito de incubadoras Uma incubadora é uma empresa ou organização consolidada que auxilia o desenvolvimento de startups (SPENDER et al., 2017). Prestam serviços e outros elementos de apoio, que incluem formação em gestão, espaços de escritório, serviços e equipamentos administrativos partilhados. Além disso, as incubadoras dão acesso a redes e podem fornecer orientação em relação ao planejamento de negócios, finanças, marketing, consultoria jurídica ou engenharia. As incubadoras construíram um ambiente de suporte para startups e ajudam a reduzir os custos de recursos e informações. Spender et al. (2017) diferenciam três tipos de incubadoras: de tecnologia, universitária e industrial. Gestão de Startups 32 1. Em primeiro lugar, as incubadoras de tecnologia são capazes de melhorar o acesso de uma startup ao capital em um estágio inicial e estimular, portanto, a inovação (RUBIN; AAS; STEAD, 2015). 2. Em segundo lugar, as universidades como incubadoras podem apoiar o desenvolvimento de inicialização em estágios posteriores, por exemplo, durante os processos de desenvolvimento de produto (RUBIN et al., 2015). 3. Terceiro, as incubadoras de indústrias são empresas antigas, que podem ser copatrocinadas por instituições públicas. Os objetivos são estimular a inovação e o empreendedorismo por meio de novos empreendimentos ou dentro de empresas antigas ou através de startups independentes. Além disso, as incubadoras industriais visam acelerar a inovação e o empreendedorismo nas áreas onde estão localizadas as incubadoras industriais (RUBIN et al., 2015). Conceito de mentores Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento que muitas vezes são os próprios empresários. Eles aconselham compartilhar seus conhecimentos diretamente com as startups. Mentores em um ecossistema de startups garantem um ciclo de apoio, inclinação e compensação. As contribuições dos mentores são críticas para um ecossistema de inicialização dinâmico (COHEN; HOCHBERG, 2014). Conceito de corporações tradicionais Uma grande corporação e uma startup são dois tipos diferentes de organizações. Por um lado, grandes corporações possuem recursos, escala e poder, que atraem startups para colaborar. Por outro, as grandes corporações têm interesse na inovação, na velocidade de crescimento e na atividade empreendedora da startup. Existem vários modelos para grandes corporações e startups se engajarem. As grandes corporações podem funcionar como incubadoras internas ou construir alianças estratégicas para criar novos empreendimentos ou spin-offs (unidade independente) (SPENDER et al., 2017). Gestão de Startups 33 Várias empresas maiores oferecem programas de inicialização a fim de promover a inovação e aumentar a atividade empreendedora dentro de sua empresa. Para a abordagem de fora para dentro, a tecnologia de uma startup é disponibilizada para a corporação patrocinadora. Na abordagem de dentro para fora, a plataforma técnica da corporação é usada pelas startups. Diferente de outros modelos, esses programas de inicialização não incluem uma propriedade corporativa (MELLEWIGT; MAHOK; WEIBEL, 2007). Universidades e instituições de ensino superior As universidades têm um impacto significativo no desenvolvimento de um ecossistema de startups por meio de pesquisa, educação de trabalhadores qualificados e transferência de tecnologia. Além disso, elas têm a capacidade de criar e disseminar conhecimento e desempenham um papel importante dentro da comunidade (COHEN, 2006). Shah e Pahnke (2014) desenvolveram categorias com base em como as startups capitalizam os recursos da universidade. Novos empreendimentos criados por professores, funcionários ou alunos como parte de programas de pesquisa acadêmica são os chamados “spinouts” (transferência de propriedade intelectual) ou “spinoffs acadêmicos”, que é uma startup criada quando o licenciado de uma invenção atribuída pela universidade cria uma nova empresa para explorá-la (DI GREGORIO; SHANE, 2003, p. 2010). “Offshoots” são empreendimentos em que as universidades fornecem conhecimento empreendedor, entretanto, os programas de pesquisa acadêmica não são a fonte da inovação. “Seeds” é uma categoria inclusiva em que as startups são afiliadas à universidade, um benefício de suas redes, por exemplo, clube de ex- alunos (SHAH; PAHNKE, 2014). Conceito de provedores deserviços Os provedores de serviços no ecossistema de inicialização são organizações ou indivíduos que são especialistas em suas áreas e fornecem Gestão de Startups 34 várias formas de suporte. Serviços de contabilidade, recrutamento, marketing ou consultoria. Vários provedores de serviços adaptam suas práticas regulares para melhor atender as necessidades de uma startup. Por exemplo, em vez de pagamento por hora ou pagamentos imediatos, uma abordagem flexível em que as recompensas para o profissional estão vinculadas ao sucesso do startup (ENGEL; DEL-PALACIO, 2009). Governo Os governos federais e locais têm um interesse crescente em startups e atividades empresariais. As startups criam empregos e aumentam o crescimento econômico. Portanto, os governos tentam fomentar os ecossistemas de startups por meio de impostos e incentivos fiscais, fornecimento de suporte financeiro por meio de subsídios e buscar reduzir os obstáculos burocráticos. Os governos frequentemente apoiam a pesquisa e fornecem espaços de incubação (COHEN, 2006). Os efeitos negativos do envolvimento do governo são atividades regulatórias ou regulamentações fiscais míopes que criam barreiras para startups (FELD, 2012). Conceito de empresas de alto crescimento Empresas de alto crescimento objetivam um crescimento significativo e consistente (ISENBERG; ONYEMAH, 2016). De acordo com a OCDE (2008, p. 61), essas empresas de alto crescimento são “empresa com crescimento médio anualizado (em número de colaboradores ou volume de negócios) superior a 20% ao ano, durante um período de três anos, com um mínimo de 10 colaboradores no início do período de crescimento”. Diferente abordagem usa o programa Startup Europe Partnership (SEP). Eles definem rendimento de escala como uma startup que levanta mais de 1 milhão de dólares americanos (COMPEDIUM, 2016). Vários elementos influenciam o sucesso de um aumento de escala, incluindo condições de mercado, regulamentação, finanças, gestão e escolhas estratégicas (DURUFLÉ; HELLMANN; WILSON, 2017). As startups de alto crescimento geralmente são concebidas para comercializar uma inovação (AUDRETSCH, 2001). A inovação direciona o Gestão de Startups 35 caminho estratégico dessas empresas; muitas vezes, as startups de alto crescimento estão focadas no desenvolvimento da inovação no início e não têm receitas para reinvestir em seu crescimento (DURUFLÉ; HELLMANN; WILSON, 2017). Consequentemente, esses empreendimentos enfrentam grandes restrições de recursos. O empreendedorismo está fundamentalmente preocupado com o crescimento (PENROSE, 1959; SHANE; VENKATARAMAN, 2000). No cerne da vasta literatura sobre empreendedorismo está a forma como as novas empresas alcançam o crescimento. O hipercrescimento tem sido de particular interesse nos últimos anos. Isso devido ao surgimento do fenômeno da empresa “unicórnio”. Em termos gerais, uma empresa unicórnio é uma empresa que atinge um bilhão de dólares, a startup unicórnio é aquela que arrecada essa quantia antes de vender suas ações para o público e se tornar uma IPO (Initial Public Offering), em português Oferta Pública Inicial (OPI) (RUNGI; SAKS; TUISK, 2016). Por volta de 2008, unicórnio se tornou um termo muito popular entre as empresas iniciantes no Vale do Silício e tornar-se um unicórnio passou a ser o novo padrão para startups de alto crescimento. No início de 2018, havia 261 empresas na lista CB Insight Unicórnio, que é amplamente considerada como a lista definitiva de empresas unicórnio (GORNALL; WILLIAM; IIYA, 2017). A maioria (121) dessas empresas são dos Estados Unidos, mas há um número crescente na lista de outros países. Mais notavelmente, em agosto de 2018, 68 eram da China. No Brasil temos empresas como a Nubank, uma fintech, e a 99 taxi nessa categoria. Muitos capitalistas de risco consideram investir apenas em startups que têm potencial para se tornarem unicórnios (ZIMMERMAN, 2016). No entanto, não são apenas os investidores que se interessam pelas empresas unicórnios. Os políticos adoram o crescimento econômico que as empresas de alto crescimento trazem, já que o empreendedorismo de alto crescimento está há muito tempo vinculado à criação de empregos e ao crescimento do PIB (WENNEKERS; THURIK, 1999; ACS; SZERB, 2007). Além do mais, os políticos adoram a atenção da mídia, que as empresas unicórnios trazem para suas áreas (ZIMMERMAN, 2016). Gestão de Startups 36 Aumentos de financiamento Dependendo do estágio do novo empreendimento, as opções de financiamento mudam. Durante o estágio inicial, o financiamento vem principalmente de investidores informais, como fundador, família, amigos. Os investidores externos comuns para startups são, entre outros, investidores-anjos, aceleradores, capitalistas de risco e investidores corporativos. O foco desse projeto está na fase de expansão e no processo de dimensionamento. Portanto, as opções de financiamento para ampliações são discutidas em mais detalhes. Duruflé et al. (2017) identificam quatro requisitos principais para investidores em expansão: grande quantia para investimento, dinheiro inteligente, redes e dinheiro paciente. O aumento de escala exige um financiamento significativo e grande, portanto, um investidor de aumento de escala precisa ter a capacidade de fornecer o primeiro financiamento significativo e, em segundo lugar, se necessário, financiamento adicional. O conhecimento de um investidor, experiência de negócios e experiência empreendedora são componentes-chave de investimentos de sucesso scaleups, ou seja, uma startup em crescimento (ZARUTSKIE, 2010). Essas habilidades agregam valor suplementar e são chamadas de dinheiro inteligente. Além disso, as redes de negócios e de financiamento de um investidor podem dar um aumento de escala de acesso aos recursos (DURUFLÉ et al., 2017) e ajudar com desafios como necessidade de talento, acesso a mercados internacionais, necessidade de parceiros estratégicos e obstáculos regulatórios (HOCHBERG; LINDSEY; WESTERFIELD, 2015). Finalmente, o dinheiro paciente indica que scaleups envolvem investimentos de longo prazo e são caracterizados como de alto risco. Em contraste, os investidores têm uma paciência limitada e os scaleups precisam criar oportunidades de liquidez. Gestão de Startups 37 Parques tecnológicos Em primeiro lugar, é útil salientar que uma política nacional não é um pré-requisito para a criação de uma startup. Stanford Science Park foi criado pela Universidade de Stanford, foi uma iniciativa de uma universidade e não de um governo federal ou local (WANG; SI, 2019). Por outro lado, a teoria do polo de crescimento mostra que o argumento tradicional para o envolvimento do governo na pesquisa científica e tecnológica é a existência de externalidades positivas (por exemplo, criando fluxos de conhecimento e tecnologia, aumentando a colaboração em planejamento e desenvolvimento, melhorando mobilidade de capital humano etc.). Os governos de muitos países, portanto, apoiam diretamente a pesquisa científica e tecnológica por meio de financiamento ou incentivos fiscais e gerenciando ativamente muitas organizações públicas de pesquisa. As startups se cruzam com muitos setores diferentes e podem fazer parte do comércio, investimento, política industrial ou de startups de tecnologia de um país. A política industrial, em geral, refere-se a qualquer tipo de intervenção seletiva que visa alterar a estrutura da produção para setores que se espera que ofereçam melhores perspectivas de crescimento econômico do que ocorreria na ausência dessa intervenção no equilíbrio do mercado. As políticas industriais não precisam ser escritas ou divulgadas. Sempre que um governo favorece conscientemente certas atividades econômicas em detrimento de outras, isso pode ser tratado como a implementação de uma política industrial (WANG; SI, 2019).Conforme Petree, Petkov e Spiro (2000), os parques tecnológicos são projetados para facilitar a produção e comercialização de tecnologias avançadas, criando sinergias entre centros de pesquisa, instituições de ensino e empresas de base tecnológica. As startups de parques tecnológicos são geralmente pequenas empresas em estágio inicial de desenvolvimento que buscam uma estratégia de crescimento ambiciosa baseada na incubação de novas ideias. Para facilitar a adaptação e aceitação bem-sucedidas dessas ideias no mercado, o parque tecnológico oferece: Gestão de Startups 38 1. Cooperação em planejamento e desenvolvimento (P&D) com institutos de pesquisa científica e laboratórios. 2. Consultoria financeira e assistência na obtenção de capital de risco. 3. Assistência profissional, técnica, administrativa e jurídica. 4. Serviços de informação e telecomunicações. 5. Infraestrutura de negócios de suporte. Ao ajudar no crescimento das empresas incubadas, os parques tecnológicos desempenham um papel significativo no desenvolvimento das economias locais. Eles ajudam a criar novos empregos, atrair capital estrangeiro e aumentar a competitividade local e nacional. Esse papel desenvolvimentista é particularmente importante nas economias em desenvolvimento, que devem absorver uma grande quantidade de desempregados estrutural e “recuperar o atraso” com os rápidos desenvolvimentos tecnológicos na economia global (PETREE; PETKOV; SPIRO, 2000). Dessa forma, os governos definem prioridades para o investimento público em ciência, tecnologia e inovação e identificam o foco das reformas governamentais (WANG; SI, 2019). RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido que quando falamos de ecossistema de startups estamos nos referimos a todas as empresas e organismos que contribuem para empresas nascentes se desenvolverem. Para uma startup surgir, ela precisa de funcionários capacitados (universidades), espaço físico (coworkings), conhecimento (aceleradoras e mentores), visibilidade (imprensa) e muitos outros fatores que contribuem para que esse novo empreendimento seja um sucesso. Gestão de Startups 39 RESUMINDO: Cada peça do ecossistema quando bem aplicada facilita o surgimento de novas startups. O parque tecnológico é um polo de inovação, tecnologia e empreendedorismo, auxilia na construção de parceria entre poder público, universidade e a iniciativa privada. No parque, encontra-se startups em fase inicial, ou seja, startups que ainda precisam provar a viabilidade técnica e financeira e startups que já estão em estágio mais avançado, como as que já possuem negócios no exterior. Vimos também que o hipercrescimento tem sido de particular interesse nos últimos anos devido ao surgimento do fenômeno da empresa “unicórnio”. Em termos gerais, uma empresa unicórnio é uma empresa que atinge um bilhão de dólares, a startup unicórnio é aquela que arrecada essa quantia antes de vender suas ações para o público. Investidores-anjo são pessoas físicas que já tiveram sucesso em negócios anteriores e agora investem em empresas em fase inicial, tanto financeiramente quanto com orientações e aperfeiçoamento dos produtos ou serviços do novo projeto. O investidor não desenvolve cargo executivo no novo empreendimento, ele atua somente no aporte financeiro com conselhos e orientações como se fosse um consultor, a participação nos lucros do negócio geralmente é minoritária. A diferença entre uma aceleradora de startups e uma incubadora é simples: as aceleradoras trabalham com startups que já estão em processo de crescimento ou validação e as incubadoras ajudam empreendedores em um estágio mais inicial de ideação até o começo da validação do projeto. Gestão de Startups 40 Etapas de planejamento de uma startup INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de identificar a importância do planejamento para as startups. Analisar a metodologia de projetos que poderá ser utilizada conforme o tamanho da empresa. Sem o entendimento da missão da startup e sem que os demais membros das startups compreendam qual é a missão, podemos realizar um planejamento equivocado. Veremos também o uso da análise SWOT adaptada às startups. A importância do planejamento em uma startup Quase todas as startups sofrem de vários problemas, como limitações financeiras, problemas de gestão, riscos, falta de experiência e competição por grandes concorrentes e, eventualmente, muitos delas falham após um curto período de tempo. Existem várias razões para o fracasso de uma startup, como enormes custos de aprendizado de novas atividades, instabilidade no relacionamento dos acionistas, falta de familiaridade com o mercado e os concorrentes em que buscam suplantar com inovação. De acordo com Aldrich e Auster (1986), o desconhecimento das novas especificações do produto, cadeias de conflitos sobre os papéis organizacionais dentro da empresa, falta de planejamento e metas pouco claras de curto, médio e longo prazo são alguns dos fatores mais importantes responsabilizados pelo fracasso de inicialização. Embora Norton e Kaplan enfatizem a importância da execução da estratégia mais do que a própria estratégia (KAPLAN; NORTON, 2000), isso não diminui o papel do planejamento estratégico para o sucesso das empresas. A eficiência de um plano estratégico depende fortemente da capacidade da administração de implementar as mudanças necessárias nas operações do dia a dia. Muitos fatores precisam Gestão de Startups 41 se unir para iniciar e desenvolver um novo empreendimento de sucesso. No entanto, uma grande ideia vem primeiro e é seguida diretamente por pessoas que podem realizá-la. Em geral, acredita-se que as startups prosperam e prosperam quando estão sobre os ombros de mais de uma pessoa, especialmente startups de base científica e de alta tecnologia (RIES, 2012, p. 89) As startups correm o risco de falhar se a maioria dos membros da equipe tiver uma perspectiva muito semelhante sobre as coisas e não puder desenvolver o pensamento crítico, tiver baixos níveis de motivação e dedicação ou tiver habilidades insuficientes ou desatualizadas nas áreas que afetam o sucesso do empreendimento. Esse motivo do fracasso das startups está altamente interligado com a falta de certas habilidades na equipe. Por exemplo, equipes equilibradas com um fundador técnico e um fundador de negócios arrecadam 30% mais dinheiro, têm 2,9 vezes mais crescimento de usuários e são 19% menos propensas a escalar prematuramente do que equipes fundadoras técnicas ou de negócios pesadas (GRAHAM, 2012). Figura 4 – Planejamento de startups Fonte: Pixabay Gestão de Startups 42 O plano de negócios é uma ferramenta benéfica para o processo de criação de uma empresa startup. Sem um modelo de negócio e plano de negócios, uma empresa existe sem uma visão e direção claras, aumentando o risco de fracasso quando a startup enfrenta seu primeiro desafio. Alguns empreendedores começam seus negócios sem um conceito de negócio claro ou clientes-alvo claramente definidos e sem investigar completamente o setor. Se o empreendedor não realiza pesquisas de mercado, ele ou ela não tem percepção das tendências do setor, das oportunidades e ameaças, do posicionamento do negócio ou de como direcionar as necessidades e expectativas do cliente, portanto, ele não tem oportunidade para preparar um modelo e plano de negócios realistas (SALAMZADEH, 2014). A criação de um plano de negócios abrangente permite que os empreendedores determinem se uma ideia de negócio tem probabilidade de sucesso e identificam os passos que eles devem seguir para criar uma empresa de sucesso. (RIES, 2012, p. 14) Um plano de negócios é uma ferramenta de planejamentopara transformar uma ideia em realidade. Baseia-se no estudo de viabilidade, mas também fornece uma análise mais abrangente do que um estudo de viabilidade. Funciona principalmente como uma ferramenta de planejamento, pegando uma ideia que passou na análise de viabilidade e descrevendo como transformá-la em um negócio de sucesso. Seus principais objetivos são orientar os empreendedores durante o lançamento e a operação de seus negócios e ajudá-los a obter o financiamento necessário para o lançamento (SCARBOROUGH, 2012). Existem dois objetivos principais na preparação de um plano de negócios. O primeiro é externo, para obter financiamentos essenciais ao desenvolvimento e crescimento do negócio. O segundo é interno, que deve fornecer um plano para o desenvolvimento estratégico e corporativo desde o início. Isso ajuda a orientar uma organização para atingir seus objetivos, mantendo o empresário e todos os seus tomadores de decisão em uma direção predeterminada e definindo como a empresa será administrada nos próximos dois a três anos. Gestão de Startups 43 Gumpert (1997) descreveu mais razões pelas quais um plano de negócios é uma ferramenta essencial para o sucesso de uma startup. Ele mostrou que os planos de negócios ajudam a planejar o futuro de novos empreendimentos, incluindo o aumento da autoconsciência dos empresários quanto à posse de um negócio, servindo como um pré-requisito para convencer potenciais investidores a financiar o novo empreendimento, motivando os membros da equipe e ajudando-os a se conectar com a visão e os objetivos da empresa, o que pode ajudar os funcionários em potencial a decidir se querem ou não ingressar na equipe. Um plano de negócios detalhado também aumenta a credibilidade na realização de contratos e alianças estratégicas e, no caso de fusões e aquisições, um plano de negócios serve como currículo da empresa, ajudando a demonstrar que o valor do negócio é o mais alto possível. Um estudo de 2007, do Babson College, descobriu que startups com um plano de negócios bem elaborado levantaram duas vezes mais capital durante os primeiros 12 meses. Os pesquisadores analisaram 20 planos de negócios aleatórios que foram submetidos a capitalistas de risco e encontraram as seguintes armadilhas principais de um plano de negócios: “os fundadores não conseguiram definir uma estratégia de negócios específica (30%), discutir a proteção de ideias técnicas (55%), identificar os detalhes da competição (75%) ou fornecer detalhes adequados sobre as projeções financeiras (80%)” (DOLINGER, 2008, p. 180). Além disso, as equipes não tinham experiência de marketing e as seções de marketing dos planos eram pouco desenvolvidas (40%), enquanto 10% dos planos de negócios não tinham projeções financeiras e 15% omitiam balanços. Isso mostra que os empreendedores devem usar certas técnicas de gerenciamento para não apenas administrar o negócio com sucesso, mas também entregar os resultados como um plano de negócios. Gestão de Startups 44 Metodologias de gerenciamento de projetos para a criação de startups O gerenciamento de projetos no sentido moderno começou no início dos anos 50, impulsionado por empresas que perceberam os benefícios de organizar o trabalho em torno de projetos e a necessidade crítica de comunicar e coordenar o trabalho entre departamentos e profissões. Ao longo dos anos, a disciplina evoluiu, disponibilizando diversas metodologias à sua escolha de forma a encontrar a melhor solução para a organização. Para gerenciar um processo de criação de startup dinâmico, o gerenciamento de projetos pode ser usado para criar um sistema de gerenciamento para todo o negócio (começando pela criação de um plano de negócios), mas o tema é relativamente novo e não houve pesquisas anteriores. Especialistas em gerenciamento de projetos e profissionais de negócios concordam que várias metodologias de gerenciamento de projetos já estão sendo usadas em empresas iniciantes, especialmente em projetos de desenvolvimento de software, mas estas são principalmente focadas no desenvolvimento de software e não em processos de gerenciamento de projetos e negócios. No entanto, existe outra possibilidade de se beneficiar dessa disciplina na criação de startups e a combinação de diferentes metodologias para encontrar os melhores métodos para abordar as questões específicas de diferentes tipos de startups para além do desenvolvimento de software (KIZNYTE; WELKER; DECHANGE, 2016). O planejamento estratégico e o tamanho da organização Durante as últimas décadas, vários modelos de planejamento estratégico foram propostos para diferentes propósitos (FOROUZANDEH DEHLORDI, 1999). Existem algumas diferenças entre todos os métodos de planejamento estratégico, mas todos os modelos parecem ter três partes Gestão de Startups 45 comuns: a declaração de missão, a análise interna para reconhecer os pontos fortes e fracos e a análise externa para usar oportunidades e evitar ameaças. Apesar da rica literatura em planejamento estratégico, poucos são os estudos associados a startups e pequenas empresas. Esses estudos consideram principalmente as pequenas empresas e abordam apenas as startups em termos de empreendedorismo. Mazur (1998) propôs um modelo de planejamento estratégico em pequenas empresas que consiste em quatro partes principais: visão, missão, estratégia e tática. Ele acredita que a visão é afetada pela característica empreendedora do proprietário-gerente. Missão é a lista de atividades que podem levar a empresa à visão e, após defini-la, a empresa pode priorizar e utilizar estratégias e táticas adequadas para atingir seus objetivos. Farreu (1993) propuseram um modelo com dois níveis distintos de análise e implementação. Durante a parte de análise, o proprietário da ideia/empreendedor concentra-se nas forças internas e externas e, ao estudar as tendências e mudanças nelas, reúne um bom conhecimento dos pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaças. Na próxima etapa, primeiro, a declaração de missão é desenvolvida e documentada e, em seguida, os objetivos são definidos para as diferentes funções e para a empresa como um todo. A entrega final é comunicada às funções a serem executadas e implementadas (BARNEY, 1991). O modelo básico de planejamento estratégico é mais um modelo usado por organizações muito pequenas e ativas, sem experiência em planejamento estratégico. A equipe da alta administração é normalmente responsável por organizar o planejamento. Como as startups compartilham quase todas as propriedades de pequenas empresas, pode-se esperar que essas diferenças se apliquem também às startups. No entanto, deve-se destacar que as startups possuem algumas propriedades exclusivas que as diferenciam dos pequenos negócios. Aumento de alto nível, a fim de realizar a seleção do projeto, se isso for viável. Gestão de Startups 46 Visão dos fundadores A visão dos acionistas é a base principal para o desenvolvimento da visão, missão e plano estratégico de uma startup. Portanto, se houver muitas diferenças entre as visões dos acionistas, é improvável que se chegue a uma estratégia integrada. Nesse caso, cada fundador buscará seu propósito específico e buscará uma solução para alcançá-lo por meio de uma ação particular. Por isso, em todas as etapas do planejamento estratégico de startups, um papel muito importante e central é dado à visão do stakeholder presente no modelo conceitual. Neste contexto, a visão é definida como o ponto de vista e as crenças dos fundadores em relação aos assuntos internos e governança da empresa, à situação competitiva da empresa e à sua interação com o meio ambiente. Com base nessa definição, a visão dos fundadores afeta a análise interna e o desenvolvimento de um plano estratégico que compõem a declaração de missão (BARNEY, 1991).Definindo a missão e visão A missão é a infraestrutura para todos os planos estratégicos de uma empresa. Uma vez que os fundadores normalmente preparam o estatuto da empresa, será uma tarefa fácil e razoável extrair a missão do estatuto, especialmente se houver escrutínio suficiente na documentação do estatuto e na definição das atividades. Respostas apropriadas para as perguntas a seguir podem ajudar a construir a estrutura da missão: 1. Qual é a atividade principal da empresa? 2. Quem são os clientes? 3. Quais são os produtos? 4. Quais são as promessas da empresa aos stakeholders? 5. Quais são os limites geográficos da atividade da empresa? Se a missão for documentada, os fundadores tolerarão menos confusão em sua jornada. Em outras palavras, a declaração de missão esclarecerá a orientação geral para o futuro da empresa e manterá os Gestão de Startups 47 fundadores de possíveis desvios. Em geral, esse método para definir a declaração de missão não é muito diferente dos outros métodos, exceto no fato de que a missão é exclusivamente baseada nas visões dos fundadores e o fundador normalmente define por eles (MAZDEH; MAZDEH; MORADI, 2011). A Missão deve estar alinhada com as tarefas e combinações de tarefas definidas em suas metas e objetivos. Isso significa dizer que cada unidade em uma organização deve ter um propósito (ou seja, uma missão) e coisas a fazer definidas em termos de tarefas funcionais. Além disso, essas tarefas devem ser coordenadas entre funções e linhas funcionais para garantir a realização integrada. Essa é uma forma de fazer negócios que está enraizada em todos os níveis de uma empresa. Uma regra prática é que o líder deve conhecer sua missão, a missão da sede superior e a missão das unidades de negócios adjacentes (COKE, 2002). Como a visão às vezes é vaga ou fragmentada, usamos objetivos para uni-la e dar a ela um nível de coesão. Por ser feito de componentes ocultos, mas concretos, um processo de engenharia reversa pode ser usado para entender a visão e formular os objetivos (COKE, 2002). Pode-se, como exemplo, apontar três objetivos que incluem inerentemente elementos-chave para tornar a visão uma realidade. Eles dizem muito e abordam elementos importantes, como: i) Posição no mercado; ii) Mercado geral; iii) Mercado-alvo; iv) Território de vendas v) Posição na indústria vi) Diferenciação do produto (baixo custo, alta qualidade) (COKE, 2002). Análise interna No planejamento estratégico para grandes e até pequenas empresas, a fim de extrair os pontos fortes e fracos internos, o status da empresa em termos financeiros, culturais, gestão, marketing, produção, planejamento e desenvolvimento e tecnologia da informação é avaliado. Como não há atividade anterior em uma inicialização, muitos dos tópicos mencionados acima se tornam irrelevantes. Nesse caso, poderíamos usar as características empreendedoras como pontos fortes. Também com Gestão de Startups 48 base nos conceitos de empreendedorismo, ter vantagens competitivas é uma necessidade para aproveitar as oportunidades (BARNEY, 1991). Portanto, para saber mais sobre os pontos fortes e fracos de uma startup, precisamos analisar os seguintes aspectos principais: a. Características empreendedoras – conforme mencionado anteriormente, as características empreendedoras são consideradas importantes como pontos fortes. Portanto, analisamos itens como criatividade, inovação, tolerância ao risco, autocontrole e controle intrínseco, aceitação de desafios, perseverança e habilidade de comunicação nos fundadores. b. Recursos e habilidades internas – os recursos humanos e financeiros são considerados os principais recursos internos e são as principais medidas da força interna da empresa (BARNEY, 1991). Esses pontos fortes também são usados para identificar as vantagens competitivas. Além disso, os indicadores de força interna usuais, como conhecimento técnico, especialização e experiência relacionada também podem ser considerados, se aplicável. c. Vantagens competitivas – as vantagens competitivas são propriedades específicas nas quais as empresas podem contar para penetrar no mercado competitivo. Inovação em novos métodos de produção, inovação em vendas e marketing, inovação na organização são as principais vantagens competitivas que uma startup pode esperar ter, enquanto para uma empresa existente as vantagens competitivas não se limitam a essas. d. Pontos fracos – com base na definição, é muito comum que as startups tenham alguns pontos fracos. Algumas dessas fraquezas são semelhantes às observadas em empresas maiores, enquanto outras, como a falta de sistemas de informação, a estrutura organizacional não modelada, a falta de um departamento de marketing e os problemas do sistema de produção são mais específicos e inevitáveis nas startups. Gestão de Startups 49 Análise externa Dependendo do tamanho, as pequenas e grandes empresas fazem algumas análises sobre as variáveis tecnológicas, sociais, econômicas e políticas para identificar oportunidades e ameaças ambientais. Geralmente, o ambiente externo pode ser dividido em macro e micro. O macro ambiente inclui forças econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e até internacionais. O microambiente inclui clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes e financiadores. Acreditamos que as ameaças ambientais são diferentes para startups, pequenas e grandes empresas e empresas experientes. Essas diferenças podem ser vistas especialmente no ambiente macro. As oportunidades empreendedoras estão mais fortemente presentes no microambiente e, portanto, mais atenção é dada ao microambiente nesse modelo conceitual. Portanto, os seguintes aspectos principais são considerados para a análise do ambiente: a. Oportunidades empreendedoras – ou oportunidades reais no ambiente que a empresa pode utilizar para atingir seus objetivos, são chamadas de oportunidades empreendedoras. São feitas principalmente de fraquezas dos concorrentes, necessidades do cliente e o estado do mercado. As oportunidades empreendedoras podem ser categorizadas da seguinte forma: i) Oportunidade de oferecer um novo produto ou serviço; ii) Oportunidade de oferecer o mesmo produto ou serviço oferecido por concorrentes com uma qualidade superior; iii) Oportunidade de oferecer o produto ou serviço com um preço inferior; iv) Oportunidade de oferecer o produto ou serviço aos segmentos de mercado que não interessam aos concorrentes. As oportunidades mencionadas também estão disponíveis para pequenas e grandes empresas, mas a diferença é que as empresas existentes também podem se beneficiar de outras oportunidades, enquanto as startups se limitam às anteriores. Gestão de Startups 50 b. Concorrentes e o estado do mercado – são duas das partes mais importantes do ambiente que devem ser estudadas. O estudo de ambiente inclui a identificação dos principais concorrentes e suas estratégias, avaliando seu desempenho e sua participação no mercado e analisando o mercado. O resultado retratará nossa posição no mercado e nos ajudará a encontrar oportunidades de empreendedorismo. Não há diferença na análise da concorrência entre startups e grandes e pequenas empresas existentes. c. Recursos externos – são aqueles recursos que não são controlados pela empresa, mas podem ser usados dependendo das condições ambientais. Entre os mais importantes deles estão o capital social, os recursos financeiros à disposição dos bancos e pessoas que podem ser adquiridos mediante a prestação de garantias adequadas, a capacidade excedente de outras empresas e recursos humanos fora da empresa, cuja expertise pode ser utilizada. Identificar recursos externos e analisá-los abrirá novas oportunidades. Oportunidades como empréstimos a juros baixos ou utilização de recursos humanos experientes disponíveis no mercado. Portanto,