PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE

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LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA 
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE 
Trabalho desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas - Gestão da 
Universidade do Vale do Itajaí. 
ITAJAÍ – SC, 2008
Meus Agradecimentos: 
Agradeço a Deus pelo privilégio concedido a mim ao permitir-me a conclusão deste curso; 
À minha querida mãe Eli Von Muhlen pelo incentivo, carinho, dedicação e ajuda ao longo desse caminho; 
Ao meu amado esposo Alois Max Wagner pela compreensão, por acreditar no meu potencial, pelo amor, carinho e dedicação; 
Ao meu bebê que está a caminho, que estava esperando a mamãe se formar para vir a este mundo; 
Agradeço também a amiga Brenda Wojciechowski Rodrigues, pelo aconchego nas horas difíceis, pelo carinho e pelas risadas. 
Por fim, agradeço aos professores Edemir Manoel dos Santos, Clóvis Demarchi e a professora Antônia Egídia de Souza minha orientadora, pela orientação, incentivo e atenção dispensada. 
Então, lhes deixo um Muito Obrigado, com a certeza que nada foi em vão!
“Agradeço todas as dificuldade que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do lugar...... 
As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito.” 
Chico Xavier
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EQUIPE TÉCNICA 
a) Nome do estagiário 
Luciana Von Muhlen da Silva 
b) Área de estágio 
Administração Geral 
c) Supervisor de campo 
Edemir Manoel dos Santos 
d) Orientador de estágio 
Prof. Antônia Egidia de Souza 
e) Responsável pelos Estágios em Administração 
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
a) Razão social 
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI 
Pré-Incubadora de Empresas Univali 
b) Endereço: 
Rua: Uruguai, 458 Itajaí – SC 
Bloco 29 - 4ºandar 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Gestão de Projetos 
d) Duração do estágio 
240 horas 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
Edemir Manoel dos Santos - Gerencia da Pré-Incubadora 
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
ITAJAÍ, 17 DE NOVEMBRO DE 2008. 
A Pré-Incubadora de Empresas Univali, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, A PUBLICAR, em sua Biblioteca ou em outros espaços de publicação, o Trabalho de Conclusão de Estágio, executado durante o Estágio Supervisionado pela acadêmica Luciana Von Muhlen da Silva. 
Edemir Manoel dos Santos 
Gerencia da Pré-Incubadora
RESUMO 
Este trabalho apresenta um plano de negócios para implantação da loja de lingerie Boldness Moda Íntima. O objetivo foi analisar a viabilidade da instalação de uma loja de moda íntima no município de Itajaí – SC. A tipologia do trabalho caracteriza-se como uma proposição de planos com enfoque qualitativo e aporte quantitativo. Para a coleta de dados utilizou fontes primárias e secundárias. As fontes primárias foram por meio de aplicação de questionários e as fontes secundárias análise de informações disponíveis em instituições como: IBGE, SEBRAE. A análise dos dados foi realizada com o auxílio de ferramentas de estatísticas e análise de conteúdo e o plano de negócios foi elaborado através do Software SEBRAE - MG. Com o resultado da pesquisa verificou-se a viabilidade do negócio. 
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; moda íntima.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio ................................. 22 Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional............................ 25 Figura 2: Componentes do microambiente ............................................................ 27 Figura 3: O processo de construção de cenários industriais.................................. 29 Figura 4: Cadeia de Valores Genérica ................................................................... 31 Quadro 2: Matriz SWOT......................................................................................... 32 Figura 5: Estratégia Competitiva ............................................................................ 33 Quadro 3: Diferenças entre visão e missão............................................................ 35 Quadro 4: Fornecedores ........................................................................................ 53 Quadro 5: Variáveis analisadas.............................................................................. 54 Quadro 6: Concorrentes de moda íntima em Itajaí................................................. 56 Quadro 7: Modelo adaptado da matriz Swot .......................................................... 57 Figura 6: Foto do prédio onde será instalada a loja ............................................... 63 Quadro 8: Investimento inicial ................................................................................ 68 Quadro 9: Projeção de resultados.......................................................................... 69 Quadro 10: Relação entre compra e venda............................................................ 70
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 11 
1.1 Problema de Estágio .................................................................12 1.2 Objetivos ....................................................................................12 1.2.1 Objetivo Geral...........................................................................12 1.2.2 Objetivos Específicos ...............................................................12 1.3 Aspectos Metodológicos ..........................................................13 1.3.1 Caracterização da Pesquisa.....................................................13 1.3.2 População e amostra................................................................13 1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................14 1.3.3 Tratamento e análise dos dados...............................................14 
2 REVISÃO TEÓRICA ...................................................................... 16 
2.1 Empreendedorismo...................................................................16 2.1.1 Características e perfil do empreendedor.................................17 2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas.....................19 2.2 Plano de Negócios.....................................................................21 2.2.1 Etapas do plano de negócios....................................................23 2.2.1.1 Sumário executivo.................................................................................... 23 2.2.1.3 Definição do negócio................................................................................ 34 2.2.1.4 Equipe gerencial....................................................................................... 36 2.2.1.5 Plano operacional..................................................................................... 38 2.2.1.6 Plano de marketing................................................................................... 39 2.2.1.7 Plano financeiro........................................................................................ 41 
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE ......................................................................................... 45 
3.1 Caracterização da Organização................................................45 3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali46 3.2 Diagnóstico do ambiente ..........................................................47 3.2.1 Macroambiente.........................................................................48 3.2.2 Ambiente setorial......................................................................53 3.2.2.1 Entrantes potenciais................................................................................. 53 3.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................... 53 3.2.2.3 Compradores............................................................................................54 3.2.2.4 Concorrentes............................................................................................ 55
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3.2.3 Matriz SWOT............................................................................57 3.3 Sumário Executivo ....................................................................59 3.3.1 Estrutura da Empresa...............................................................59 3.3.2 Gestão e Equipe profissional....................................................59 3.3.3 Mercado potencial – As oportunidades.....................................60 3.3.4 Elementos de diferenciação......................................................60 3.3.5 Projeção de vendas..................................................................61 3.3.6 Rentabilidade e projeções financeiras ......................................61 3.4 Descrição do empreendimento ................................................61 3.4.1 Definição do negócio ................................................................61 3.4.2 Localização e infra-estrutura.....................................................62 3.4.3 Estrutura legal ..........................................................................63 3.5 Gerência e equipe profissional.................................................64 3.6 Plano operacional......................................................................65 3.7. Ações de marketing..................................................................66 3.7.1 Produto.....................................................................................66 3.7.2 Preço........................................................................................66 3.7.3 Promoção .................................................................................67 3.7.4 Praça........................................................................................67 3.8 Análise Financeira.....................................................................67 3.9 Análise de Investimento............................................................69 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 71 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................. 73 
APÊNDICES .....................................................................................77 Apêndice A – Instrumento de coleta de dados .............................77 Apêndice B – Gráfico dos resultados da pesquisa realizada com 100 clientes em potencial .......................................................79 Apêndice C – Plano de negócios .......... Erro! Indicador não definido.
1 INTRODUÇÃO 
O mercado está crescendo e os consumidores cada vez mais exigentes, as empresas precisam se adaptar as mudanças para enfrentar a concorrência. Maximizar a qualidade dos produtos e serviços possibilita rentabilidade e estabilidade da organização, desde que ela se adapte as mudanças e busque alternativas inovadoras. 
Sendo assim, os gestores precisam ser criativos e inovadores para não só se manter no mercado, mas também criar oportunidades. Muitas vezes o gestor de uma empresa não é empreendedor, não arrisca, não inova, e isso faz muitas vezes perder o seu espaço no mercado. 
Em função desse novo contexto tem surgido no meio acadêmico e empresarial o debate sobre o fenômeno empreendedor. É relevante destacar que esse debate tornou-se fundamental, porque o empreendedor é capaz de identificar e desenvolver oportunidades de mercado. 
As oportunidades de mercado são percebidas pelos empreendedores através de algumas técnicas, entre elas o plano de negócios. 
O plano de negócios é fundamental na hora de determinar os recursos necessários para abrir uma empresa. Ele permite analisar a situação atual e então formular aonde quer chegar, levando em consideração o ambiente interno e externo o qual as organizações estão expostas. 
O plano deve ser seguido sempre, mas nos primeiros anos de vida tem-se que ter uma atenção especial, para que o negócio se fortaleça. Este trabalho, foi elaborado com um plano de negócios do software SEBRAE- MG, e desenvolvido dentro do MEU- Movimento Empreendedor da Univali, o qual possibilita o desenvolvimento de projetos incubados. 
Nesse sentido, é imprescindível que haja um administrador empreendedor na organização para aproveitar as oportunidades sem medo de errar, pois muitos administradores não são empreendedores o que faz com que muitas empresas não evoluam e podem até quebrar. A atualização permanente e aperfeiçoamento dos conhecimentos e atitudes, acerca de novos métodos e técnicas para inovar podem significar muito e até tornar uma pequena empresa em uma grande empresa. 
Diante desse contexto a proposta de estágio é desenvolver um plano de negócios para a abertura de uma loja de lingerie.
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1.1 Problema de Estágio 
No Brasil a mortalidade das micro e pequenas empresas tem sido alvo de análise e discussão no meio acadêmico e empresarial. As causas de fracasso, segundo especialistas como Dolabela (1999), Dornelas (2001) são: incompetência gerencial, inexperiência em gerenciamento, localização errada, entre outras. Diante dessas colocações, percebe-se a necessidade de um plano de negócios para iniciar um empreendimento. 
O plano de negócios nada mais é do que o mapa dos caminhos do empreendimento para o empreendedor acompanhar e auxiliar o desenvolvimento e crescimento de sua empresa. 
Dornelas (2001), afirma que plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que será seguindo na empresa. Acrescenta-se ainda que o plano de negócios busca minimizar erros e melhorar o desempenho das empresas.Diante das questões destacadas acima o problema de estudo que se estabelece é o seguinte: quais são as variáveis que se deve analisar para a abertura de uma loja de lingerie? E quais são os fatores críticos de sucesso? 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo Geral 
O presente trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral, elaborar um plano de negócios para a implantação da empresa Boldness Moda Íntima. 
1.2.2 Objetivos Específicos 
Realizar um diagnóstico do ambiente. 
Definir o negócio. 
Estabelecer missão e visão. 
Definir ações de marketing.
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Definir plano de Recursos Humanos. 
Definir plano financeiro. 
1.3 Aspectos Metodológicos 
Nesta parte do trabalho serão apresentados os aspectos metodológicos contemplados pelos seguintes itens: caracterização da pesquisa, contexto e participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e por fim, tratamento e análise dos dados. 
1.3.1 Caracterização da Pesquisa 
Para a proposta do presente trabalho a tipologia mais recomendada é a proposição de planos. A proposição de plano tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas encontrados, e contribuir com o conhecimento científico. De acordo com Roesch (1999, p. 75), são considerados estudos constantes nesta categoria as propostas, sistemas, manuais e programas. 
Tendo definido o plano é possível partir para a abordagem a ser utilizada que foi qualitativo com aporte quantitativo. Segundo Richardson é possível afirmar sobre a análise qualitativa que: 
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem 
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a 
interação de certas variáveis, compreender e contribuir no processo 
de mudança se determinado grupo e possibilitar, em maior nível de 
profundidade, o entendimento das particularidades do 
comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999, p.80). 
Em suma, este estudo é uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo, que se concretizou por meio de uma proposição de planos, o qual foi um plano de negócios para a implantação de uma loja de moda íntima na cidade de Itajaí-SC. 
1.3.2 População e amostra 
A população participante do estudo se constitui de potenciais clientes. Para Pries (2007) população é o conjunto de pessoas que residem em determinado território, que pode ser uma cidade, um estado, um país ou mesmo o planeta como
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um todo. Ela pode ser classificada segundosua religião, nacionalidade, local de moradia e atividade econômica, a população tem seu comportamento e suas condições de vida retratada através de indicadores sociais. 
Segundo dados da SEMI (2007), no Município de Itajaí são 171.199 habitantes, sendo que o número de mulheres é de 87.215 e de homens 83.984. Para Gil (2002), o tamanho da amostra adequada para um nível de confiança de 95%, neste caso, pode ser apresentado através do cálculo da amostra (n = 1x50x50/5²), considerando uma margem de erro de +/- 10% tem-se uma amostra de 100 participantes, todas do sexo feminino, considerando este o público alvo da proposta. 
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
No caso especifico desse trabalho a coleta os dados ocorreu de duas formas: fontes primárias e fontes secundárias. Para Mattar (2000, p. 48), as fontes primárias são aquelas que são coletados pela primeira vez, enquanto os secundários já serviam a outros objetivos e serão utilizados para melhorar o entendimento da pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessário. 
Nesse sentido, para o propósito do trabalho utilizou-se questionário para identificar os potenciais clientes. Esse tipo de instrumento favorece a coleta de dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo que aproveite melhor a resposta dos questionados, já que conforme Richardson (1999, p. 68), a coleta de dados tem como objetivo a obtenção da realidade que se deseja pesquisar. 
E para as fontes secundárias utilizaram-se documentos de instituições como: IBGE, SEBRAE, CDL, Banco Central, Jornal Gazeta mercantil, Revista Conjuntura econômica. 
1.3.3 Tratamento e análise dos dados 
Para o tipo de trabalho que se realizou as técnicas de análise de dados mais adequadas são de dois tipos: análise de conteúdo e técnicas estatísticas. Para tratar os dados secundários à melhor alternativa para análise dados é a análise de conteúdo, que na visão de Roesch (1999) permite investigar o tema em profundidade. A segunda possibilidade é fazer uso dos métodos estatísticos que na
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visão Roesch (1999) essa técnica é usada para tratar dados quantitativos. A abordagem quantitativa será usada para realizar pesquisa com os clientes em potenciais.
2 REVISÃO TEÓRICA 
Este capítulo fundamenta a pesquisa baseado na concepção de vários autores sobre empreendedorismo e plano de negócios. 
2.1 Empreendedorismo 
O processo pelo qual as pessoas iniciam e desenvolvem um negócio é conhecido como empreendedorismo. Esse conceito é muito mais amplo e aborda vários aspectos, tendo como base a antecipação dos fatos e a visão futura do negócio. 
Na visão de Dolabela (1999, p. 40), “o empreendedorismo trata-se de um fenômeno cultural, ou seja, ele é o resultado dos hábitos, práticas e valores das pessoas”. Pode-se dizer que existe pessoas com maior tendência empreendedora do que outras. A questão levantada na pesquisa é que se pode aprender a ser empreendedor a partir da convivência com outros empreendedores, ou seja, através de rede de relacionamentos. 
Dentro do mesmo enfoque Dornelas (2001, p. 23) afirma que “em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende além das ações dos governos nacionais, atraindo também a atenção de muitas organizações multinacionais”. Por essa razão, Souza e Guimarães (2006), propõem um desafio de buscar entender as razões que determinam, incentivam ou limitam a ação empreendedora que é de importância, principalmente, para países como o Brasil, que buscam consolidar um processo de desenvolvimento econômico e social sustentável. 
Chiavenato (2004) relata que o empreendedorismo busca constante por oportunidades, como o custo de pesquisa às vezes é inviável para muitos microempresários é necessário observar a viabilidade do negócio que já se tem em mente ou procurar nichos de mercado e a partir daí desenhar um plano de negócios. 
O termo empreendedorismo, na visão de Gimenez (2000, p. 10), é “o estudo da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das características e problemas especiais dos empreendedores”. 
Nesse sentido, Dolabela (1999) argumenta que o empreendedorismo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil suas origens, seu
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sistema de atividades, seu universo de atuação. E o empreendedor é tido como gerador de riquezas, seja na transformação de conhecimento em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em outras áreas. Ele também afirma que: 
[...] o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento 
econômico, gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a 
sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o 
empreendedor evolui através de um processo interativo de tentativa 
e erro; avança em virtude das descobertas que faz, as quais podem 
se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades, 
novas formas de comercialização, vendas, tecnologia, gestão etc. 
(DOLABELA, 1999, p. 45). 
Segundo pesquisa SEBRAE (2004), a capacidade empreendedora, é formada por atributos como criatividade, perseverança e coragem de assumir riscos no negócio, é condição fundamental de sucesso para empresários e seus negócios. 
Empreendedorismo envolve liderança, identificação de oportunidades, bem como o aproveitamento dessas para criar riqueza (GIMENEZ, 2000, p. 11). Além disso, quando se fala de empreendedorismo deve-se lembrar de pessoas como “Jean-Baptiste Say [1827], que é considerado o pai do empreendedorismo, e o economista austríaco Schumpeter [1934], que relançou as idéias sobre o empreendedor e seu papel no desenvolvimento econômico” (DOLABELA, 1999, p. 67). 
Acrescenta-se ainda que não se pode falar em empreendedorismo sem falar de empreendedores, pois, são estas ações de pessoas que não tem medo inovar e arriscar que possibilitam desenvolvimento para a organização e em conseqüência para a sociedade. E quanto maior o risco do empreendedor, maior será o seu lucro. 
2.1.1 Características e perfil do empreendedor 
O perfil do empreendedor está relacionado com “pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades” (CHIAVENATO, 2004, p. 5). Já para Dornelas (2001), o empreendedor possui uma percepção apurada, direção, dedicação e muito trabalho dessas pessoas que fazem toda a diferença no mundo dos negócios.
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Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação, e são apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2001). Sendo assim, para Souza e Guimarães (2006), o empreendedor precisa inovar para ser competitivo, é uma forma de inserção na sociedade. Esse perfil é interpretado como o líder é que orienta estrategicamente, e não mais controlar, mas sim, desenvolver potenciais pessoais e profissionais de cada membro da organização 
É oportuno lembrar que, o fato de ser um empresário não quer dizer necessariamente que é um empreendedor, pois o empreendedor tem um perfil inovador, e esta sempre criando uma nova situação para sua empresa ou trabalho, enquanto o empresário está mais preocupado com os aspectos operacionais da administração do negócio (SOUZA e GUIMARÃES, 2006). . 
Para McClelland (apud SOUZA e GUIMARÃES, 2006, p. 17) há algumas características essenciais do empreendedor como: “buscar oportunidades, correr riscos, criatividade, iniciativa, inovação, liderança, necessidade de realização e proatividade”. Desta forma, o autor descreve o empreendedor como sendo fundamental para criar oportunidade e para abertura de novos negócios. Já para Malheiros, Ferla e Cunha (2003), as características básicas do empreendedor é ter iniciativa, persistência, especialização, persuasão e capacidade de assumir riscos, “os empreendedores não fogem aos obstáculos. Imaginam caminhos novos, diferentes; mudam ou criam valores” (MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2003, p.22). 
De acordo com Tachizawa e Faria (2002, p.26), “empreendedores sãopessoas que fazem a diferença, que realizam que fazem acontecer, que desenvolvem sua capacidade de superar limites”. 
Acrescenta-se ainda que para Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p. 22), “empreendedores são pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam tais oportunidades em negócios”. 
Nem todas as pessoas têm capacidades de gerar idéias e implantá-las. Outros têm muitas idéias e não tem oportunidade de expor as idéias existentes, sendo que a liberação da criatividade dos empreendedores pode ser considerada um dos recursos mais eficientes para a produção de bens e serviços, pelo qual se podem solucionar os problemas sócio-econômicos de um país (DEGEN, 1989).
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É fácil notar a importância do empreendedor para a economia de um país. De acordo com Degen (1989), ele é a peça fundamental na construção de riqueza e garante, à medida que produz e oferece serviços e o bem estar da sociedade. Nesse sentido, para que um empreendimento tenha êxito é necessário um conjunto de fatores, que envolve o entendimento do empreendedor de todo o processo gerencial, bem como um nível de conhecimento que lhe permita conduzir as atividades gerenciais necessárias ao negócio (TACHIZAWA e FARIA, 2002). 
2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas 
Ao analisar as mudanças tributárias, efetuadas pelo governo pode-se identificar um cenário obscuro para as micro e pequenas empresas. O principal motivo da maioria dos fechamentos das empresas envolve questões trabalhistas e fiscais. Os empresários, em diversas ocasiões, ficam em dúvida entre enfrentar os constantes e maciços aumentos de tributos, omitirem informações ao fisco ou migrar definitivamente para a informalidade (PRIESS, 2007). 
Segundo Dolabela (1999), na década de oitenta com a redução do ritmo de crescimento da economia, aumentou o nível de desemprego, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para mão de obra excedente, fazendo surgir ao final da década novas formas e mais concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia. 
Pesquisa SEBRAE (2004) revela que anualmente são formadas no Brasil em torno de 470 mil novas empresas. Dados desta mesma pesquisa apresentam taxa de mortalidade de 49% para empresas com até dois anos de existência, 56,4% para empresas com até três anos de existência, e 59,9% para empresas com até quatro anos de existência. 
As empresas nascentes, mesmo outras que desejam se expandir, um desejo natural de muitos brasileiros, acaba se debatendo com um número elevado de impostos e a não menos absurda burocracia. O que se vê é que uma empresa, sediada em qualquer parte do país, é obrigada a arcar, no mínimo, com quatro impostos federais (PIS, Cofins, Contribuição Social e Imposto de Renda), além de outros estaduais (como o ICMS) e municipais (ISS, por exemplo), somando oito tributos, sem incluir outras taxas (PRIESS, 2007).
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Para Motta (2000), a diversidade de critérios utilizados pelas instituições que regulamentam e tributam as MPEs causam complicações para os empreendedores. Isso porque as empresas recebem incentivos do Governo Federal, Estadual e Municipal, porém os critérios adotados são diferentes para cada uma. Sendo assim, frequentemente uma microempresa para fins de IR (imposto de Renda) não se enquadra nos limites de isenção do ISS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e sobre Prestação Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação), ou seja, é considerada microempresa para o governo federal, mas não para o governo estadual. 
A lei (n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991), descreve o incentivo e facilidade operacional das empresas de pequeno porte. A organização “é considerada microempresa aquela cujo faturamento anual não ultrapasse o valor de 96.000 Ufir (Unidade Fiscal de Referencia), ou R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais), ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei” (CHIAVENATO, 2004, p.47). 
De acordo com Tachizawa e Faria (2002), o número de microempresas cresceu muito e representava em 2002, 97% das novas organizações abertas no país. Esse número é representativa, e expressa a alteração do cenário econômico, onde a freqüência com que ocorre é intensa. 
Além disso, uma das tendências mais significativas para os próximos anos são as grandes organizações tornarem-se obsoletas. Eles afirmam que “elas poderão ser grandes demais para serem administradas, para mudarem e para se adaptarem às novas regras de produtividade e eficácia empresarial” (TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.11). 
Dentro dessa linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997) afirmam que as razões para o crescimento das micro, pequenas e médias empresas são muitas, além da inatividade das grandes empresas. Entre os fatores citados estão às mudanças de comportamento dos indivíduos, caracterizado pelo constante crescimento e diversidade da sociedade; a mudança nas indústrias devido à revolução da tecnologia, a falência do setor público e estatal, eliminando os empregos; e a própria mentalidade do brasileiro, que sonha em abrir o seu próprio negócio. 
O crescimento acelerado das MPEs é altamente benéfico. Os argumentos em favor dessas organizações têm aumentado consideravelmente em razão da
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fragmentação do mercado em nichos e segmentos de clientes (TACHIZAWA e FARIA, 2002). 
O empreendedor surge como estimulo ao desenvolvimento econômico e social do país, pois ele é o mecanismo acionador dos processos que deverão encadear uma serie de ações e transformações e que é muito provável que esse processo inicie com micro e pequenas empresas (DOLABELA, 1999). 
A tendência atual é o oferecimento de produtos e serviços customizados, visando à total satisfação dos clientes. 
2.2 Plano de Negócios 
Para iniciar e desenvolver um negócio é necessário o planejamento, uma das mais importantes atividades do empreendedor. É no plano de negócios que a organização define aonde ela quer chegar e identificar as oportunidades de negócio. 
Chiavenato (2004, p.127) apresenta algumas orientações relativas ao plano de negócios como: 
[...] Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a 
programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, 
os quais se bem sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo 
que se pretende. Geralmente o plano é um curso predeterminado de 
ação sobre um período especificado de tempo e proporcionam 
respostas as seguintes questões: o que, quando, como, onde e por 
quem. Na verdade é uma tomada antecipada de decisões sobre o 
que fazer, antes de a ação ser necessária. Planejar consiste em 
simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de 
ação necessários e os meios adequados para atingi-los. 
Destaca-se também que o plano de negócios é o conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar a sua implementação (CHIAVENATO, 2004). 
Para entender os empreendedores preocupados com o futuro de sua organização, foram criados métodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar as informações, de modo que sejam utilizadas para a tomada de decisão estratégica (BIAGIO e BATOCCHIO, 2003). 
Pauline e Veronez (apud BIAGIO e BATOCCHIO, 2003, p.29), afirmam que “a principal razão do fracasso de um empreendimento é a falta de planejamento
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adequado”. Para dar vazão e efetivar o processo de planejamento criou-se um importante instrumento de gestão, denominado plano de negócios. O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que o sustenta. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e ainda permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negócios (DORNELAS, 2001). O plano de negócios para Chiavenato (2004, p. 128) “é uma espécie de visualização de uma idéia, um pequeno check list para não deixar passar nada despercebido”. Nesse sentido paraque um plano de negócios seja eficaz é preciso responder os seguintes questionamentos: 
	1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negócio? 
2. Mercado consumidor: Quem são os clientes? O que tem valor para o cliente? 3. Mercado fornecedor: Quem são os fornecedores de insumos e serviços? 4. Mercado concorrente: Quem são os concorrentes? 
5. Produto/serviço a serem ofertados: Quais são as características dos produtos/serviços ofertados? Quais são os seus usos menos evidentes? Quais são as vantagens e desvantagens diante dos clientes? Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/serviços? 
6. Localização: Quais são os critérios para avaliação do local ou do “ponto”? Qual é a importância da localização para seu negócio? 
7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?); Como fabricar? Como vender? Como fazer o serviço? Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e experiência no ramo? Como fazem os concorrentes? 
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços: Qual é a necessidade e a procura do mercado? Qual é a sua provável capacidade de produção? Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos? Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio? 
9. Análise financeira: Qual é a estimativa de receita da empresa? Qual é o capital inicial necessário? Quais são os gastos com materiais? Quais são os gastos com pessoal de produção? Quais são os gastos gerais de produção? Quais são as despesas administrativas? Quais são as despesas com vendas? Qual é a margem de lucro desejada?
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio 
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 128. 
Antes de montar o negócio, é necessário mapear e obter o perfil dos compradores, fornecedores e concorrentes. Elaborar um plano de negócios com o maior número de detalhes possíveis e verificar sua real viabilidade É fundamental para o sucesso do futuro empreendimento.
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2.2.1 Etapas do plano de negócios 
O plano de negócios movimenta todos os dados necessários para montar um negócio e é através dele que se pode identificar onde se está situado no mercado e para onde se quer ir. 
De acordo com Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e especifica para a elaboração de um plano de negócios, pois cada negócio possui particularidades e semelhanças, sendo impossível estabelecer um modelo padrão que seja aplicável a qualquer tipo de negócio. 
Nesse sentido, Biagio e Batocchio (2003) afirmam que não existe um tamanho ou composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve procurar o que melhor convém, considerando seus objetivos e sua forma de utilização. 
As etapas que compõem um plano de negócios devem estar ordenadas de forma lógica, a fim de facilitar o seu entendimento. Quanto mais sucinto e claro as etapas melhor a compreensão do leitor. Cabe destacar que um plano de negócios viável deve conter as seguintes etapas: sumário executivo, descrição do negócio análise de mercado, equipe gerencial, plano operacional, plano de marketing e plano financeiro. 
2.2.1.1 Sumário executivo 
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Ele apresenta ao público alvo os objetivos do plano de negócios e, portanto deve ser claro, revisado várias vezes e deve conter uma síntese do que será apresentado, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais atenção e interesse. 
Segundo Dornelas (2001), o sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, deve apresentar uma síntese, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais atenção e interesse. 
De acordo com Biagio e Batocchio (2003), o sumário executivo deve ocupar apenas uma página, sendo composto de partes, e no máximo cinco parágrafos. Na primeira parte deve-se fazer uma apresentação do negócio; na segunda parte, descrever o porquê da empresa ter elaborado o plano; na terceira e última parte, deve-se
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apresentar uma síntese da análise do mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando os pontos favoráveis para o sucesso do empreendimento. 
2.2.1.2 Análise de mercado 
As empresas normalmente estão inseridas em um mercado competitivo, onde várias empresas atuam no mesmo ramo de atuação, por isso, é de fundamental importância a analise do ambiente (OLIVEIRA, 2007). 
As empresas não estão sozinhas elas operam em um ambiente o qual deve ser analisado ao investir em um novo negócio. A análise de mercado pode ser dividida em macroambiente e microambiente os quais influenciam direta ou indiretamente nas empresas. 
A análise do macroambiente é o mais amplo e difícil de análise, pois tem como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendências futuras, que possam criar oportunidades ou representar ameaças ao empreendimento. “Este nível de ambiente externo proporciona influencias mais amplas e significativas na vida de uma organização” (TAVARES, 2005, p. 127). 
O macrombiente é composto de variáveis que interagem entre si como as variáveis econômicas, tecnológica, sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos em todas as empresas, por isso, também pode ser definido como ambiente geral (CHIAVENATO, 2008). Podemos identificar essas variáveis na página seguinte:
Vendas 
Variáveis econômicas 
Variáveis 
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Variáveis 
Sociais 
demográficas 
Empresa 
Variáveis 
tecnológicas 
Variáveis legais 
Variáveis culturais
Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional. 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 32 
As variáveis econômicas estão relacionadas com os eventos econômicos como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, juros, câmbio, balança comercial, desenvolvimento ou recessão econômica, entre outros, que influenciam direta ou indiretamente as empresas, independente de seu tamanho (OLIVEIRA, 2007; TAVARES, 2005). 
Já as variáveis legais segundo Chiavenato (2008), constituem um conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negócios, seja quando o negocio é nacional ou quando o negócio envolve comercio exterior. E ainda há a legislação municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas. 
As variáveis sociais para Chiavenato (2008) estão relacionadas com os eventos sociais como melhoria na educação, saúde, previdência social, nível de emprego, segurança e bem-estar. Os negócios dependem muito das variáveis sociais, pois eles determinam os hábitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas. 
Outra variável que se deve considerar é a tecnológica que para Matos (1993) ao usar a tecnologia para gerar produtos de qualidade e colocar esses produtos ao alcance e a motivação do consumidor, importa em técnicas mercadológicas, resultante de uma estratégia da empresa, nesse sentido, pressupõem-se que a filosofia empresarial que integre as lideranças gere sinergia operacional. Estas variáveis tecnológicas tem sido uma impulsionadora de novos 
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negócios, e, uma alavanca para novas necessidades de mercado. As empresas estão em um continuo trabalho de desenvolvimento de novos métodos e processos, de novos equipamentos e instalações, o que produz mudança e inovação para o mercado (CHIAVENATO, 2008). 
Já as variáveis culturais estão relacionadas com eventos culturais, como arte, arquitetura, tipo de vida, expectativa de população, etc. Segundo Matos (1993), a cultura renova-se a partir das influencias positivas, seja através de atitudes e comportamentos de liderança gerencial, seja por meio de respostas aos desafios do ambiente externo, em permanente mutação. A cultura de uma organização exerce profunda influência sobre a forma pela qual ela pode implementar a sua estratégia e “quando os empreendedores não param para pensar na cultura, suas empresas acabam desenvolvendo uma cultura por acaso, e não por planejamento” (FERNANDES, 2002, p. 27). 
Para CHIAVENATO (2008), As variáveis demográficas referem-se às características de densidade populacional, perfil etário da população, distribuiçãoe migração. E as variáveis ecológicas estão relacionadas com o ambiente natural, os recursos naturais da região como a água, terra e clima. A instalação de uma empresa pode levar a destruição desses recursos com a poluição emitida ao meio ambiente. 
Todas essas variáveis recebem influência do macroambiente que é comum a todos os negócios e a todas as empresas. 
Além disso, acrescenta-se que o ambiente organizacional envolve todos os elementos existentes fora da organização, porém muito próximos, de tal forma que podem afetar a organização como um todo ou parte dela. Estes públicos conforme afirma Tavares (2005, p. 165), “[...] também são chamados de stakeholders e correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem ser considerados essenciais ao cumprimento de sua missão, afetando-a positivamente ou negativamente”. 
Já o microambiente opera em um ambiente específico, pode ser denominado ambiente de operação da empresa, é um nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer o domínio. É onde ocorrem as entradas de recursos e saídas de produtos e serviços. 
Para Chiavenato (2008), o microambiente é composto dos concorrentes, fornecedores, consumidores e agências reguladoras, conforme figura abaixo.
Fornecedores 
Macroambiente 
Microambiente Concorrentes 
Empresa 
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Consumidores 
Entradas de insumos 
Saídas de Insumos
Agências reguladoras 
Figura 2: Componentes do microambiente. 
Fonte: Chiavenato , 2008, p. 34 
Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou insumos para o negócio, já os consumidores são os usuários dos produtos/serviços oferecidos pela empresa, os concorrentes são as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou clientes e as agências reguladoras são as entidades externas que regulam determinados aspectos das operações da empresa. 
O microambiente constitui o cenário de operações específico, particular e mais próximo de cada empresa. É nele que a empresa coloca seus produtos/serviços e toma suas entradas ou insumos. A empresa não esta sozinha o microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram sua existência, mas lhe impõe o desafio dos concorrentes e a vigilância das agências reguladoras (CHIAVENATO, 2008). 
Segundo Dornelas (2001), primeiramente precisa-se identificar os cenários macroambiental e microambiental que afetam a empresa, para depois fazer uma análise externa da empresa onde podemos identificar as oportunidades e ameaças que estão no ambiente da organização. 
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2.2.1.2 .1 Ferramentas de análise do ambiente 
A fim de auxiliar as organizações a melhor se posicionarem no mercado, surgiram varias ferramentas para análise estratégica. Estas ferramentas foram criadas a partir dessas contingências assim como muitas outras ferramentas administrativas. As ferramentas que serão analisadas são as consideradas mais relevantes para a elaboração de um plano de negócios para a criação de uma empresa no comércio varejista no ramo de peças íntimas. 
a) Cenários 
A elaboração dos cenários estratégicos se dá através dos executivos chefes, normalmente são os mesmos que elaboram o planejamento estratégico da organização. Além do beneficio de maior riqueza de idéias as informações e visões de futuro trazidas pelos participantes ajudam a estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das empresas (OLIVEIRA, 2007). 
Os cenários estratégicos representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa nascente. “Os cenários são um dispositivo poderoso para se levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratégicas” (PORTER, 1992, p. 412). 
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado, o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura debate com o setor empresarial e estreita integração com a comunidade técnico- cientifica, uma abordagem sistemática e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários (OLIVEIRA ,2007). 
O processo de construção de cenários, segundo Porter (1992, p. 414), “[...] exige diversas interações, além de ser um processo que depende de julgamento. Pode ser difícil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a estratégia, até que uma série de cenários tenha sido analisada [...]”. a figura 3 apresenta o processo de construção de cenários industriais.
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Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial 
Determinar os fatores causais que a conduzem 
Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator casual 
importante 
Combinar suposições sobre fatores individuais em cenários 
internamente consistentes 
Analisar a estrutura que prevaleceria sobre cada cenário 
Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenário 
Prever comportamentos da concorrência sob cada cenário
Figura 3: O processo de construção de cenários industriais. 
Fonte: Porter, 1992, p. 414. 
Para Oliveira (2007), os executivos ao desenvolverem os cenários podem considerar os seguintes módulos: 
• Tecnológico: abordam as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias. 
• Político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da macroeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa. 
• Produto e prestação de serviços: analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. 
• Propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de um dia vir atuar. 
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• Sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos. 
Em síntese pode-se dizer que a formulação dos cenários é uma tarefa bastante complexa, pois envolve muitas variáveis, cujos dados precisam ser analisados com muito critério. Quanto maior o número de variáveis, mais complexa será a formulação dos cenários e mais incerta será a realidade que está se tentando prever. 
b) Cadeia de Valor 
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes de as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é especialmente ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia empresarial. Conforme indica na figura a seguir:
Ativi-- dades de 
Apoio 
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Cadeia de valores
Infra-estrutura da empresa 
M 
a 
r 
Administração de Recursos Humanos 
g 
M 
e 
Desenvolvimento de Tecnologia 
M 
a 
r 
Compras 
Logística de 
Entrada 
Operações Logística de Saída 
Marketing e Vendas 
Serviços de Pós venda 
Figura 4: Cadeia de Valores Genérica 
Fonte: Adaptado de Porter, 1989. 
A cadeia de valor foi definida por Porter (1989), e é formada por atividades primárias e de apoio. As atividades primárias é a maneira pela qual a empresa realiza as atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. O desenvolvimento de tecnologia (operações), e os serviços pós venda são essenciais ao sucesso. Enquanto que as atividades de apóio emprega os insumos comprados, recursos humanos e algumas combinbações tecnológicas, e depende da infra estrutura da empresa, Como adminitração geral e finanças (PORTER, 1989). 
Na cadeia de valor uma vantagem competitiva de uma empresa depende não só do desempenho de cada umas das atividades e do seu grau de integração das mesmas, mas também saber como se pode posicionar num sistema mais vasto que se pode designar sistema de valor. 
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c)Análise Swot 
Segundo Dornelas (2001), a análise Swot pode ser representada pela construção de uma matriz, dividida em quatro partes, onde as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são colocadas separadamente. E a partir daí identificar os fatores macro-ambientais e micro-ambientais mais importantes que afetam a empresa, transpor os dados para a matriz Swot o que ajudará identificar e monitorar as tendências que afetarão o seu negócio, e as oportunidades e ameaças associadas a cada uma. Na figura abaixo se pode visualizar uma matriz Swot. 
A matriz SWOT 
ANÁLISE INTERNA 
FORÇAS FRAQUEZAS 
ANÁLISE EXTERNA 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Quadro 2: Matriz SWOT 
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2005. 
Outra maneira de fazer a análise swot é relacionar as forças e oportunidades com ameaças e fraquezas. Após esta análise estar concluída a empresa poderá identificar seus fatores críticos de sucesso e este deverá ser o foco da gestão. (DORNELAS, 2001). Acrescenta-se ainda que esta ferramenta é extremamente útil, e deve ser usada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido, e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas de riscos e fortalecer os pontos fortes onde apresentam oportunidades (DORNELAS, 2001). 
d) 5 forças de Porter 
Em qualquer setor a estratégia competitiva se dá através de cinco forças: a ameaça de novas empresas, a ameaça de novos produtos ou serviços, o poder da barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade 
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entre os competidores existentes Porter (1993). Conforme a representação da figura 4 relacionada abaixo. 
Ameaça de novas 
empresas 
Poder de 
barganha dos fornecedores 
Rivalidade entre competidores existentes 
Poder da 
barganha dos fornecedores 
Figura 4: As cinco forças competitivas que determinam a competição na indústria Ameaça de novos 
Fonte: Porter, 1993, p. 45 
Figura 5: Estratégia Competitiva Fonte: Adaptado de Porter, 1993 
produtos ou serviços
A lucratividade do setor a longo prazo vai depender do desempenho dessas cinco forças elas fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custou que tem de suportar e o investimento necessário para competir (PORTER , 1993). 
A ameaça de novas empresas limita o potencial de lucro na empresa, pois estas novas organizações trazem nova capacidade e buscam uma parcela do mercado, reduzindo as margens. Compradores ou fornecedores poderosos ficam com os lucros. A rivalidade competitiva corrói os lucros gastando-se mais com publicidade, promoção de vendas, ou pesquisas e desenvolvimento. A ameaça da entrada de novas empresas depende do peso das barreiras, como fidelidade da marca, economias de escala ou a necessidade de penetrar os canais de distribuição (PORTER, 1993). 
A estrutura da indústria pode mudar conforme ela evolui, um exemplo é que ao tornar-se sólido os canais de distribuição aumenta o poder do comprador. As empresas com suas estratégias podem influenciar as cinco forças, para melhor ou para pior (PORTER, 1993). 
Segundo Fernandes (2002), as forças da organização também influenciam no desempenho dela, como o temperamento das forças de trabalho, a cultura e as 
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personalidades. Por isso segundo o mesmo autor a capacidade de uma organização implementar sua estratégia, depende de sua infra-estrutura sólida e maleável, de seus sistemas organizacionais, de sua cultura e suas normas. 
De acordo com Porter (1993), uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva. Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor atratividade, dependendo da estratégia competitiva que a empresa escolha. A posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com sua escolha de sua estratégia. Portanto, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde as manifestações do outro. 
2.2.1.3 Definição do negócio 
O processo de elaboração do plano de negócios se dá através da elaboração estratégica, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), “nessa sessão são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidade e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas do negócio”. A análise estratégica é que vai sinalizar a viabilidade do seu empreendimento e dar sustentação para o desenvolvimento das demais ações que serão descritas no plano de negócios. 
Nesse sentido, Dornelas (2001, p.155), argumenta que na definição do negócio é possível definir “aonde a empresa quer chegar, a direção que pretende seguir e o que ela quer ser. Já a missão define a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz”. Na visão de CHIAVENATO (2008), a missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber qual produto ou serviço fazer, como fazer e para quem fazer, enquanto que a missão está focada na razão de ser do negócio, a visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. 
O empreendedor não deve tocar o seu negócio sem uma direção, sem planos para o futuro. A visão de futuro permite visualizar o futuro da organização e
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estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não atingindo aquilo que projetou (CHIAVENATO, 2008). Diferença entre missão e visão segundo Chiavenato (2008): 
Missão Visão 
• Incluir o negócio da empresa • É o ponto de partida 
• É o documento de identidade da empresa 
• Identifica “quem somos” 
• Dá o rumo a empresa 
• É orientadora 
• Tem o foco do presente para o futuro 
• Tem vocação para a 
eternidade 
Quadro 3: Diferenças entre visão e missão Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
. 
• É o sonho do negócio • É o lugar para onde vamos • É o passaporte para o futuro • Projeta “quem desejamos ser • Fornece energia para a empresa 
• É inspiradora 
• Tem o foco no futuro 
• É mutável, conforme os desafios
A visão da empresa de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina “[...] os limites que os proprietários e os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Desta forma a visão deve proporcionar o delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Já a missão da empresa de acordo com Tavares (2005, p. 103), “[...] corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação as oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócios”. Portanto a missão da empresa é o papel que a empresa tem para cumprir na sociedade. 
Assim sendo, a loja Boldness Moda Íntima terá como missão: “Satisfazer as necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.” Como visão a empresa espera: “Ser referência em qualidade no atendimento ao cliente em Itajaí.” 
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Quanto aos valores, a empresa buscará se distinguir através da: excelência no atendimento; valorização e qualificação dos recursos humanos; oferecendo produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e; crescimento e aprimoramento contínuos. 
2.2.1.4 Equipe gerencial 
A equipe gerencial são as pessoas que vão concretizar o plano de negócios da empresa, “são pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas áreas do negócio onde se encontram, se conhecem o nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado.” (DORNELAS, 2001, p. 125). 
Segundo Chiavenato (2008), são as pessoas que fazem o negócio embora a empresa sejam dotadas de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia e uma porção de outros recursos físicos de nada serve se não for administrado por pessoas competentes. São elas que garantem a dinâmica do negócio, dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa. O cliente avaliaa sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem. 
O empreendedor deve atrair as melhores pessoas, as mais experientes para formar uma equipe multidisciplinar e tocar o seu negócio, pessoas até melhores que o próprio empreendedor, para que o mesmo possa delegar mais funções, e dedicar se mais a questões estratégicas (DORNELAS, 2001). 
Estas pessoas que o empreendedor procura não trabalha mais sozinhas e sim em equipes e gerenciar equipes são uma das tarefas mais importantes do empreendedor principalmente porque cada pessoa é única, com sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim como seus objetivos individuais e suas habilidades (CHIAVENATO, 2008). 
A empresa quando iniciam suas atividades o número de funcionários é reduzido e o empreendedor faz praticamente tudo, desde o operacional até o gerencial, conforme ela vai crescendo e se desenvolvendo o número de colaboradores, fornecedores e clientes aumentam, a estrutura muda, surge então necessidade de rever sua estrutura como a contratação e/ou promoção/ remanejamento de executivos. É necessário então fazer uma previsão de como sua empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de
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contratação, descrição de cargo e contratação de funcionários são todos parte de um plano organizacional (DORNELAS, 2001). 
2.2.1.5 Plano de recursos humanos 
O plano de recursos humanos existe dentro de qualquer organização, pode ela ser de grande, médio ou pequeno porte, e dentro desta área pode-se identificar: seleção, recrutamento, treinamento e remuneração. 
Na empresa privada seleciona-se primeiro e depois se recruta os candidatos. Quando se recruta um ou mais candidatos sabe-se previamente, as funções para as quais eles estão sendo chamados e quais as qualificações necessárias para bem desempenhá-las (FERREIRA, 1986). 
O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem ser contratados (WERTHER, 1983). 
Para Chiavenato (2004, p. 165), “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos), para seu funcionamento adequado. 
Antigamente, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o treinamento um meio para adequar cada indivíduo ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Porém, atualmente, ampliou-se o conceito, considerando o treinamento um meio para alcançar o desempenho no cargo, a excelência as tarefas do cargo que deve ocupar. 
Segundo Chiavenato (1999, p.294) “treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais”. 
Conforme Marras (2000, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. 
Não existe regra para os objetivos da remuneração, apenas orientações. Para entender a estes objetivos, os especialistas de remuneração avaliam cada
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cargo, fazem levantamento dos salários, atribuem um preço a cada cargo e a partir daí é determinado o nível apropriado de recompensa para cada cargo (WERTHER, 1983). 
2.2.1.5 Plano operacional 
O plano operacional vai desde a forma de gerenciar o negócio até a execução do mesmo, ele descreve como a empresa deverá agir. Para Biagio e Batocchio (2005), é no plano operacional que a empresa definirá a forma como a empresa realiza o seu trabalho, como cuida dos seus produtos e serviços, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com seus colaboradores. 
De acordo com Filion (apud DOLABELA, 2008, p.170), ”o plano operacional trata da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas rotineiras e atender os clientes de maneira eficiente e diferenciada”. Para apresentar a estrutura funcional da empresa, o melhor método a ser utilizado é o organograma, onde se deve indicar a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e o staff, ele especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada um e identifica hierarquicamente a posição de cada pessoa (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005). 
Para a operacionalização da empresa é importante a criação de um layout, que segundo Cury (1995, p. 373), “corresponde aos arranjos dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos matéria-prima. 
O layout tem como objetivos, segundo Cury (1995, p. 373): 
• Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; 
• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; • Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; 
• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional.
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Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que possuir flexibilidade, permitindo alterações que sejam necessárias, para o crescimento da organização. 
2.2.1.6 Plano de marketing 
Diante de um mercado cada vez mais globalizado, é perceptível o número de empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços, e a particularidade de cada uma é que vai definir o seu sucesso ou fracasso. Nesse sentido, o marketing trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientação do fluxo de produtos ou serviços para o consumidor (KOTLER e KELLER, 2006). 
Este plano é fundamental para o desenvolvimento da organização, pois, segundo Cabral (1998, p. 19), “o marketing está presente antes de você realmente abrir as portas, ele vai acompanhar sua empresa pelas fazes do seu ciclo de vida: nascimento, crescimento, amadurecimento”. Por esta razão uma estratégia de marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço (DORNELAS, 2001). 
O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de negócios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p. 108), “[...] consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando mercados alvos, delineando estratégias, planejando programas e organizando, implementando e controlando o esforço de marketing’. 
Para desenvolver um plano de marketing segundo Skacel (1992), há seis passos básicos os quais são: informações básicas da organização, uma lista de problemas e oportunidades, fixar os objetivos específicos, desenvolver estratégias, estabelecer orçamentos, e fazer projeções de vendas, lucros e resultados da atividade de marketing. Segundo o mesmo autor o conjunto de informações básicas dos relatórios da empresa e a compreensão dos fatos representam uma grande importância para a realização do plano de marketing. 
Nesse sentido, a administração de marketing conforme Kotler e Keller (2006, p. 04) ”envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais”. Abordam também que administração de marketing “é suprir as necessidades lucrativamente”.
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Para que isso aconteça os gestores precisam lançar mão de algumas ferramentas. Diante disso, o plano de marketing é uma ferramenta importante como estratégia competitiva. O plano de marketing é ideal para aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado, “ele agrega todas as atividades empresariais dirigidas à comercialização de um produto, o qual existe para atender necessidades especificas dos consumidores” (AMBRÓSIO, 1999, p. 9).No plano de marketing encontra-se o marketing mix, também chamado de os 4Ps, é o único que se fundamenta em bases sólidas, com pensamento estruturado, centrada na realidade. (AMBRÓSIO,1999) 
O composto de marketing (4ps) é formado por: produto, preço, praça e promoção é a estratégia de vendas utilizada pela empresa de maneira com a qual irá implantar o produto/serviço no mercado, com a finalidade de estabelecer ações estratégica de marketing em vendas. 
O primeiro é o produto que segundo Dolabela (1999), se refere à percepção ou interesse dos clientes em relação ao seu produto/serviço. Quais os diferenciais competitivos, é fundamental que seja evidenciado valor que o produto agrega para o cliente, se possível o valor monetário do “lucro” do cliente. Para Kotler (2000, p. 416), “[...] produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo”. Para o autor os produtos comercializados podem ser bens físicos, serviços, experiências, entre outros. 
Além disso, para Dornelas (2001), o produto no mercado significa direcionar o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente alvo, no segmento de mercado definido, a empresa tenta se diferenciar dos concorrentes oferecendo algum benefício a mais a seus clientes. 
O segundo é o preço que de acordo com Dornelas (2001) é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o mercado alvo. O preço não deve ser calculado produção mais uma margem, para formular o preço deve-se levar em conta o valor/beneficio que o produto tem para o consumidor, e a alta qualidade dos produtos e preço baixo dificilmente é encontrado em um só produto. 
Kotler e Keller (2006) descrevem o preço como sendo atribuir valor monetário ao produto ou serviço que estará sendo disponibilizado ao mercado. Quando a empresa utiliza a estratégia de preço ela tem que ser muito eficiente para colocar o produto com preço mais competitivo possível nesse
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mercado, por outro lado se o diferencial for à qualidade o preço não será determinante na hora da compra, mas sim o produto que irá exceder as expectativas do cliente. Por esta razão para definir a melhor opção de estratégia de preços é necessária uma análise de mercado, identificar as características, comportamentos e os anseios do consumidor (DORNELAS, 2001). 
O terceiro é a praça que para Kotler e Keller (2006), é a localidade onde será inserido o produto ou serviço. Pode-se identificar também como os canais de distribuição do produto/serviço onde a diferentes maneiras que a empresa adota para levar o produto ao consumidor. “a empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para fazê-lo” (DORNELAS, 2001). 
O quarto (P), é outra forma de estimular as vendas são as promoções que são muito usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume de vendas a curto prazo e desfazer-se de modelos antigos ou para barrar as vendas dos concorrentes. 
Para Dornelas (2001) “as palavras mais utilizadas nas campanhas são: ganhe, economize, grátis, imperdível, pechincha, aproveite entre outras similares”, uma forma de chamar a atenção dos consumidores, pois estas promoções devem oferecer vantagem adicional ao cliente como um desconto ou um brinde. 
2.2.1.7 Plano financeiro 
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202), “a inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócios procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros”. 
Para Dornelas (2001), o plano financeiro é visto por muitos empreendedores como sendo a parte mais difícil, pois é onde se devem mostrar os números por escrito, nas outras seções do plano como as despesas com marketing e vendas, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de rentabilidade do negócio entre outros. Porém com um bom entendimento e prática, depois de um tempo fica mais fácil administrar esses números, mas, mesmo assim é bom que o
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empreendedor recorra a uma acessória contábil e financeira para auxiliá-lo nessa tarefa. 
O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para ver se é ou não viável financeiramente o negócio planejado. É nele que serão agrupadas todas as despesas, desde aquelas que serão feitas para iniciar o negócio, construir sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para manté-lo vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas despesas devem estar alinhadas as despesas obtidas com a venda de produtos ou serviços e, finalmente, avaliando como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. 
Nesse sentido, conforme Dolabela (1999), a análise financeira deve ser sintética evitando-se planilhas extensas e detalhadas, de preferência deve ser apresentado em uma só transparência com grandes números, por exemplo: Investimento, receitas de vendas (quantidade x preço unitário), custos e despesas, lucro líquido e principal índices. Ou, pode-se dizer que deve compreender: balanço patrimonial; demonstração de resultados; plano de investimento; planilha de custos; fluxo de caixa e plano de vendas conforme o autor (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005), que também relata que no plano de negócios costuma-se anexar aos dados da empresa uma situação projetada para os próximos cinco anos. 
Alguns termos são bastante utilizados na análise financeira como: custo despesa desembolso, gasto e investimento, e por isso se faz necessário o entendimento destes termos. Diante dessa constatação Ribeiro (1999), apresenta alguns dos conceitos básicos bastante utilizados na contabilidade de custos, como segue: 
• Os custos compreendem os gastos com a obtenção de bens ou serviços utilizados na produção; 
• As despesas como sendo os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilização de serviços das áreas administrativas, comercial e financeira, que direta ou indiretamente visam a obtenção de receitas; 
• O desembolso é a entrega de numerário antecipada, no momento ou depois da ocorrência dos gastos; 
• Os gastos compreendem o depósito a vista ou a prazo para obtenção de bens ou serviços, independente de sua destinação dentro da empresa;
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• O investimento geralmente são os gastos com a obtenção de bens de uso da empresa. 
A partir disso, pode-se analisar a situação da empresa com o balanço patrimonial onde reflete a situação da empresa num determinado instante. O balanço se divide em ativo, passivo e patrimônio líquido. Para Dornelas (2001), o ativo são todos os bens e direitos da empresa, o passivo são as obrigações da empresa e o patrimônio líquido o resultado do ativo menos o passivo. Acrescenta-se que do ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), o balanço patrimonial revela através do passivo a estrutura de financiamento do negócio e permite analisar a necessidade de capital de giro ao capital circulante. O capital circulante é obtido através do cálculo da diferença entre o ativo circulante líquido e o passivo circulante, indicando a parte dos bens e direitos de curto prazo da empresa que estão comprometidos com as dívidas e obrigações de curto prazo. 
É oportuno dizer ainda que a flexibilidade da empresa é medida pelo capital circulante líquido (CCL), quanto maior for o CCL, maior será a flexibilidade financeira da empresa. E, através do ativo permanente da empresa pode-se identificar a postura de investimento, o qual é utilizado pela empresa em suas operações produtivas. O constante investimento nesse ativo revela a posição da empresa de manter o nível de modernização do seu parque produtivo (DORNELAS, 2001),. 
Para Dornelas (2001, p.165), “o demonstrativo de resultados é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em um determinado período”. Já para os autores Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo de resultado é composto por: receita bruta das vendas, deduções, receita líquida de vendas, custodos produtos vendidos, margem de contribuição, despesas operacionais, despesas administrativas, despesas gerais, despesas de marketing e vendas, resultado operacional, receitas financeira, depreciação acumulada, juros de financiamentos, resultados antes do imposto de renda e lucro líquido. 
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), o plano deve ser dividido em quatro partes: investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e capitação de pessoal, descrito da seguinte forma: 
• Investimentos pré-operacionais: são os gastos que o gestor tem antes de iniciar o negócio;
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• Investimentos fixos: são os gastos com aquisição de equipamentos, obras, reformas, entre outros; 
• Capital de giro: são os gastos operacionais para iniciar e manter as atividades da empresa; 
• Captação de pessoal: são os gastos com treinamento para funcionários. 
O empreendedor precisa ter conhecimento do investimento inicial e capital necessários para a abertura e manutenção de um novo negócio o futuro da organização depende do gerenciamento, do acompanhamento e registro da movimentação dos recursos financeiros.
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE 
Este capítulo tem como propósito apresentar o plano de negócios para abertura de uma loja de lingerie. 
3.1 Caracterização da Organização 
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e Tijucas. 
Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a história da Universidade teve início em 1964. 
A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica. Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados e dois doutorados. Além disso, dedicam-se à Educação de Jovens e Adultos e à Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação Infantil até o Ensino Médio (Univali, 2008). 
A Missão é produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e ético. 
A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão criativa e empreendedora de projetos sociais. 
Os valores • Compromisso social com desenvolvimento regional e global; • Respeito ao pluralismo de idéias; • Produção e uso da tecnologia a serviço da humanização; • Ética no relacionamento; • Formação e profissionalização de vanguarda.
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3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali 
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo no currículo de alguns cursos como administração de empresas. Junto ao curso de administração está vinculada a empresa Junior (Unijunior). A Unijunior acredita que algumas iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação profissional. 
Noutra vertente, foram desenvolvidos esforços no sentido de implantar uma incubadora de empresas. Diversos fatores contribuíram para que a iniciativa não lograsse êxito. No início de 2004 um novo grupo de professores retoma a idéia e obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de uma incubadora de empresas. 
Deste desafio nasce o MEU – Movimento Empreendedor Univali, um modelo que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado, como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente acadêmico (Univali, 2008). 
Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da idéia empreendedora dentro da Universidade. 
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda a área de influência da Universidade. 
A pré-incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos regularmente matriculados ou recém formados nos Cursos de Graduação do Campus de Itajaí. Isso quer dizer que na Pré-Incubadora de Empresas Univali o pré incubado além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais vai
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desfrutar de instalações físicas, buscarem financiamentos e suporte técnico gerencial para seus projetos. 
O Projeto Incubadora de Empresas teve sua elaboração iniciada com o objetivo de desenvolver empreendimentos de base tecnológica, e como parte das ações do Movimento de Empreendedorismo UNIVALI, fomentando a criação de novas oportunidades de negócios e empresas, integrados aos arranjos produtivos locais e regionais. Novos recursos financeiros foram captados em 2007, por meio do Edital FAPESC/SEBRAE, incrementando as atividades do movimento (Univali, 2008). 
O MEU estrutura-se para desenvolver duas frentes do processo de incubação – Tecnológica e Social. Ou seja, a Incubadora Social, passa a integrar as experiências e iniciativas do movimento, especialmente na Formação Empreendedora, no apoio em Integração e Comunicação, na Incubação Tecnológica, bem como aspectos de gestão envolvendo esses núcleos de apoio ao empreendedorismo. 
Concomitantemente aos esforços de operacionalização das metas referidas, identificou-se a necessidade de aprimoramento de estudos sobre a temática de Economia Solidária e seus mecanismos de viabilização. Assim criou-se o Grupo de Pesquisa – Processos de Incubação e Empreendedorismo, que serve de fundamento às operações da Incubadora Social. 
Assim pode-se entender que, o projeto de pesquisa sobre as Raízes Conceituais de Economia Solidária: referenciais teóricos para operacionalização da Incubadora Social Univali, está em sintonia com os propósitos da incubadora, bem como com as necessidades de investigações científicas, apoiando a execução do plano de ação de implantação da incubadora social UNIVALI. 
3.2 Diagnóstico do ambiente 
Nesse tópico será apresentado o diagnóstico domacroambiente e do ambiente setorial do qual o empreendimento proposto faz parte.
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3.2.1 Macroambiente 
O macroambiente conforme levantado no referencial teórico contém informações, consideradas importantes para a elaboração de um plano de negócios na área de vestuário e comercialização de roupas íntima. Foram utilizados nesta pesquisa, dados secundários, disponibilizados em websites, jornais, revistas e outras mídias citadas nas referências e dados primários realizados com potenciais clientes. 
3.2.1.1 Variáveis econômicas 
A economia do município de Itajaí gira em torno do porto, o comércio atacadista de combustível, pesca e produção industrial de gêneros alimentícios. Estas atividades, assim como o comércio e indústria, estão em constantes mudanças a fim de adaptar-se ao cenário atual da economia brasileira. Grandes investimentos foram realizados nos últimos anos pelo governo e empresas privadas, fazendo de Itajaí um dos principais pólos econômicos de Santa Catarina. 
Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2008), o consumo no quarto trimestre foi bastante aquecido isso é revelado pelo o crescimento do PIB na ordem de 6,2% em relação ao