2008-Plano_Diretor_de_Logistica

Prévia do material em texto

1
Plano Diretor de Logística e Supply Chain: importância 
estratégica e principais resultados 
 
Renata Figueiredo 
 
Introdução 
 
Somente nos últimos dez anos as empresas começaram a perceber a gestão da 
cadeia de suprimentos como um poderoso elemento de uma exitosa estratégia de 
negócios. Famosos exemplos, estudados e comentados à exaustão, ajudaram nesta 
conscientização, pois demonstraram que atividades, antes vistas como back-office e 
operacionais, podem ser totalmente transformadas, tornando-se pontos cruciais das 
estratégias de longo prazo das empresas. Estes exemplos são os conhecidos cases da 
Toyota, Wal-Mart e Dell. 
 
Mas como alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa de 
modo que a primeira “alavanque” a segunda, se tornando de fato vantagem 
competitiva e auxiliando na obtenção de uma posição de superioridade duradoura 
sobre os concorrentes? 
 
E, uma vez definida a estratégia da logística e da cadeia de suprimentos, como 
realizar um planejamento de longo prazo para que as ações e projetos da área de 
supply chain sejam coerentes com a sua estratégia? A importância que as atividades 
logísticas e de supply chain vêm apresentando nos últimos anos está fazendo com 
que os executivos dessa área fiquem cada vez mais próximos do processo de 
planejamento estratégico das suas empresas e comecem a ter que responder a estas 
perguntas. 
 
Este artigo pretende discutir estas questões e apresentar a metodologia 
CEL/Coppead de elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain. 
 
 
Estratégia da Supply Chain 
 
A visibilidade que os exemplos da Toyota, Wal-Mart e Dell atingiram fez com 
que muitas empresas de outros setores tentassem se comparar e copiar os modelos 
operacionais e práticas destas empresas. Infelizmente, estas replicações de best-
 2
practices raramente funcionam, não só porque os setores são diferentes, como as 
cadeias de suprimentos são sistemas complexos e muito distintos entre si. Além 
disso, as empresas competem de formas variadas e os ambientes de concorrência 
podem diferir radicalmente um do outro. 
 
O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade 
de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois 
motivos: 
1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos 
indicadores de desempenho; 
2. Diferenças estruturais das empresas relacionadas a características 
particulares, como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de 
nível de serviço, entre outras. 
 
Comparações à parte, o que pode realmente definir o sucesso da estratégia 
logística e de supply chain é o seu alinhamento com a estratégia geral do negócio. Ou 
seja, as práticas e o modelo operacional da cadeia de suprimentos são direcionados 
para competir, para fazer uma real diferença na competitividade da empresa, além de 
reforçarem os princípios da estratégia global. 
 
Outro ponto crucial deste raciocínio é que, no desenho do modelo operacional 
ideal, deve haver uma clara distinção entre as operações que necessitam ser best-in-
class em relação aos concorrentes e as outras que somente precisam ser no mesmo 
nível da concorrência. 
 
Em resumo, boas estratégias de logística e supply chain precisam ter foco e 
propósito definido e os executivos responsáveis em implantá-las devem entender, 
agir de acordo e respeitar estas intenções. 
 
Pela Figura 1 podemos ver, na coluna da esquerda, uma série de exemplos de 
possíveis elementos de uma estratégia corporativa que possuem relação com 
operações logísticas e de supply chain. A coluna da direita, por sua vez, mostra 
algumas características do modelo operacional que deveriam ser ditadas pelos 
elementos estratégicos. Estas características devem ser coerentes e marcantes a ponto 
de não só apoiar a estratégia, mas também de impulsionar a performance da empresa. 
 
 3
Elementos da Estratégia 
Competitiva
Características dos Modelos Operacionais que 
suportam os elementos estratégicos
Os preços mais baixos Mais baixos custos operacionais
Alta margem dos 
produtos
Máxima disponibilidade no ponto de venda
Mais alta qualidade Máxima qualidade dos fornecedores. Fortíssimos 
controles de qualidade na produção
Tempo de resposta mais 
rápido
Ciclos do pedido curtíssimos. Altíssima 
disponibilidade de produto 
Mais inovadora Lançamento de produtos mais eficiente
A maior linha de 
produtos
Foco na gestão de estoques . Flexibilidade na
produção.
O mais alto retorno 
sobre ativos
Máxima utilização de capacidade produtiva. 
Estoques baixos 
Melhor serviço ao 
cliente
Segmentação Logistica dos clientes. Máxima 
disponibilidade no ponto de venda
Melhor serviço de pós‐
venda
Máxima disponibilidade de peças de reposição
Responsabilidade 
ambiental
Minimização de desperdícios e maximização da 
reciclagem
 
Fonte: MIT’s SC2020 Project 
Figura 1: Estratégias competitivas e características dos modelos operacionais 
 
 
Para auxiliar no entendimento de como um modelo operacional pode suportar 
e interferir no sucesso de uma empresa, a Figura 2 mostra alguns exemplos de 
empresas, suas estratégias e seus respectivos modelos operacionais, coerentes e 
exitosos no seu papel de implantar a estratégia global. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: MIT’s SC2020 Project 
Figura 2: Estudo de caso de cadeias de suprimento de sucesso 
 
Empresa / 
Industria 
Estratégia Modelo Operacional Práticas Customizadas
Dell / Alta 
Tecnologia
(Computadores)
Prover a melhor relação 
valor /preço de 
computadores
Vendas diretas ao cliente 
via Web ou telefone.
Produção sob demanda
Centro de estoques consignados.
Técnicas de inf luenciar a demanda.
Transporte colaborativo de 
suprimentos.
IBM / Alta 
Tecnologia 
(Computadores)
Diversif icar e prover valor 
agregado a soluções 
tecnológicas de rede para 
negócios.
Contato único e direto com 
o cliente.
Produção sob demanda.
Amplo suporte pré e pós 
venda.
Processo de atendimento ao cliente 
consolidado.
Compras centralizadas.
Consolidação e terceirização 
logística.
Wal-Mart / Varejo Preço baixo todos os dias 
para clientes sensíveis ao 
preço.
Baixo custo, lojas f ísicas 
com f luxo de fornecedores 
CDs e lojas.
Grandes lojas mantendo 
uma ampla variedade de 
produtos.
Colaboração com fornecedores na 
gestão de estoques.
CDs de grande proporções e f rota 
própria para pequenas distâncias 
devido a economia de escala.
Amazon / Varejo Ser o maior e mais 
completo site de compras 
pela internet.
Ofertar preços baixos, 
conveniência e ampla 
seleção de produtos.
Varejo pela internet com 
"picking", empacotamento e 
processamento individual.
Cadeia de fornecedores 
parceiros com estoques 
para oferecer escala e 
escopo.
Cadeia de fornecedores parceiros 
com entrega direta ao cliente.
Estratégias avançadas de "picking", 
empacotamento e expedição.
Gestão do lead-time de atendimento 
ao cliente.
 4
 
Planejamento Estratégico da Supply Chain 
 
Uma vez definida a estratégia da supply chain e os elementos que serão 
acentuados, é necessário elaborar o planejamento estratégico para atingir estes 
objetivos. Muitas empresas brasileiras ainda negligenciam a importância de um plano 
estratégico corporativo, ainda mais quando este diz respeito às áreas de logística e 
supply chain. 
 
Planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo 
prazo da empresa e os grandes passos necessários para atingi-los em um horizonte 
pré-definido, incorporando as preocupações e as futuras expectativas dos principais 
acionistas. 
 
O desenvolvimento de um plano estratégico é essencial para um negócio 
rentável no longo prazo. A velocidade das mudanças no ambiente de negócios 
aumenta as chances de fracasso para aquelas empresas cuja gestão negligenciou a 
elaboração e estruturação de cenários alternativos. Na ausência de planejamento, 
executivos precisam despender um tempo desproporcional no papel de apagadores de 
incêndio, reagindo a crisesao invés de antecipá-las e desenvolver ações de contorno. 
 
De forma resumida, ter um planejamento estratégico permite não somente que 
a empresa se planeje para as mudanças da economia e do seu mercado competitivo, 
mas que, no extremo, planeje as suas próprias mudanças, atuando de forma pró-ativa 
e sendo também um agente de transformações. 
 
Como principais resultados, o plano estratégico deve fornecer direção e 
controle para os planos táticos e operações diárias. Ele fornece uma filosofia de 
gestão, um guia para o dia-a-dia e uma base para a medição da performance 
individual e corporativa. 
 
Considerando estas definições, fica claro como a existência de um plano 
estratégico para a logística e o supply chain é um importante componente para o 
planejamento global da empresa. 
 
E é neste contexto que podemos trazer algumas perguntas para reflexão: 
• Sua empresa possui um planejamento de longo prazo para as áreas de 
Logística e Supply Chain? 
 5
• Sua empresa possui um conjunto de ações e projetos integrados direcionados 
para implantar a estratégia da área? 
• Estas ações estão priorizadas e seqüenciadas no tempo? 
• Sua empresa sabe quais são os pontos críticos da logística e do supply chain, 
isto é, onde se deve buscar ser o best-in-class? 
• Qual é a composição dos custos da cadeia de suprimentos? Onde estão as 
principais oportunidades de redução de custos? 
 
 
Plano Diretor de Logística e Supply Chain 
 
A metodologia do CEL/Coppead para desenvolver um Plano Diretor de 
Logística e Supply Chain já foi aplicada em cerca de vinte empresas, ao longo de dez 
anos de experiência em consultoria, sempre buscando obter resultados referentes às 
perguntas acima. 
 
O resultado de um Plano Diretor é um conjunto de ações e projetos a serem 
implantados pela empresa, que busquem: 
• Alinhar as ações da Logística e do Supply Chain ao planejamento estratégico 
da empresa; 
• Implantar a gestão da cadeia de suprimentos de uma forma integrada; 
• Melhorar o planejamento (no longo, médio e curto prazo) das atividades da 
área; 
• Maior eficiência na execução das operações logísticas e de supply chain 
(redução de custo); 
• Melhoria do nível de serviço para clientes externos e internos. 
 
Conforme a Figura 3 ilustra, essas ações devem estar organizadas em um 
diagrama unificado, onde estarão priorizadas, com suas interdependências 
estabelecidas e com os responsáveis alocados. 
 
A interdependência parece algo evidente, mas nem tanto. O que realizar 
primeiro: uma revisão da malha logística ou a definição da estratégia de contratação 
de transportadoras? Um plano estratégico de armazenagem ou a política de estoques 
de produto acabado? Estas são perguntas às quais, depois de realizadas todas as 
etapas da metodologia, se pode responder com mais certeza na elaboração do Plano 
de Ação. 
 
 6
Além de organizadas, grande parte das ações possui seus ganhos estimados, 
bem como os investimentos necessários para implantá-las. Com esta profundidade, 
pode-se dizer que o Plano de Ação não é somente estratégico, pois o nível de detalhe 
atingido faz com que ele se conecte rapidamente ao planejamento operacional da 
empresa. Assim, a migração das recomendações para a prática é mais direta e 
tangível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Metodologia CEL/Coppead 
Figura 3: Resultados do Plano Diretor de Logística e Supply Chain 
 
 
Quando é necessário? 
 
Certamente, todas as empresas necessitam de um planejamento estratégico 
corporativo e, por conseguinte, da sua área de supply chain também, mas pelas 
experiências do CEL/Coppead vimos que existem situações em que realizar um 
Plano Diretor de Logística e Supply Chain é mais crítico e indicado. 
 
A primeira situação é quando a empresa está se estruturando para criar uma 
área/departamento de Logística e Supply Chain. Ainda existem muitas empresas no 
Brasil sem as atividades afins organizadas em uma única área, e desenvolver um 
Plano Diretor, neste momento, é a maneira ideal de começar. Não só porque a área já 
começa sabendo quais são seus maiores desafios, mas tem um plano de ação 
organizado no tempo, mostrando aonde se quer chegar. Além disso, na metodologia 
CEL/Coppead, a estrutura organizacional da nova área também é avaliada e algumas 
alternativas de configurações organizacionais fazem parte do produto final a ser 
entregue. 
 
Estas ações e projetos 
devem ter suas 
execuções:
• Priorizadas
• Com inter-dependências
• Responsáveis definidos
• Organizadas em um único 
cronograma geral
Diferencial competitivo para sua Empresa
Benchmarking entre os concorrentes
Para a 
Supply
Chain ser
Ações
Ações
Ações
Ações
 7
Quando um novo executivo assume a área/departamento de Logística e Supply 
Chain, quase sempre quer promover mudanças rápidas e apresentar resultados no 
curto prazo. E muitas vezes a área assumida não está pronta para isso. Neste caso, 
um Plano Diretor pode ser bastante útil, tanto na obtenção de resultados imediatos, 
quanto na ambientação e no entendimento do novo executivo sobre as operações da 
empresa, pois a sua curva de aprendizado é acelerada durante o projeto. 
 
Outra situação que tem sido cada vez mais freqüente nas empresas 
embarcadoras é a criação de uma área de Projetos Logísticos e de Supply Chain. Esta 
é uma área voltada para o desenvolvimento e implantação de melhorias e inovações 
nas operações. No extremo, ela deveria desenvolver o próprio Plano Diretor de 
Logistica e Supply Chain, mas muitas vezes, por falta de metodologia e 
conhecimento das várias funções (transporte, estoques, armazenagem, previsão de 
demanda, suprimentos, rede logística, etc.), planeja suas atividades de forma 
limitada, desintegrada e pouco alinhada com as estratégias globais. Suas iniciativas 
seguramente geram valor para a empresa, mas com um Plano Diretor nas mãos esta 
área passa a ter um plano de trabalho estruturado para os próximos cinco anos, 
aproveitando muito mais os recursos alocados e fazendo com que os mesmos 
mostrem mais resultados e mais rapidamente. 
 
Por outro lado, quando a empresa não possui uma área de Projetos e/ou de 
Planejamento Logístico e de Supply Chain, ela corre o risco de ter um foco muito 
operacional, sem filosofia de longo prazo para as ações a serem implantadas nesse 
campo. Nesse caso, o Plano Diretor é importante para trazer uma visão mais 
estratégica, muitas vezes tendo que avaliar e definir, a quatro mãos, qual é o papel 
que a Logística e o Supply Chain possuem na estratégia corporativa. O Plano de 
Ação supre a ausência de planejamento e sugestões de alteração na estrutura 
organizacional se preocuparão em criar atividades ou cargos que tragam para a 
empresa a capacidade de planejamento. 
 
Por último, existe um grupo de empresas que possuem uma gama de projetos a 
serem implantados, mas estas ações não foram priorizadas e organizadas no tempo e 
podem não ter sido muito abrangentes ou vistas de forma integrada. Normalmente, é 
muito difícil para quem está “afundado” nas operações ter uma perspectiva mais 
abrangente, talvez envolvendo até outras áreas que não a sua. 
 
 
 8
Metodologia e Principais Fases 
 
A metodologia CEL/Coppead é organizada em quatro Módulos, que se subdividem 
em alguns blocos de atividades, conforme a Figura 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Metodologia CEL/Coppead 
Figura 4: Ilustração da metodologia CEL/Coppead de desenvolvimento do Plano Diretor de 
Logística e Supply Chain 
 
 
A intenção deste artigo não é explicar de forma detalhada cada fase destacada, 
mas sim fornecer uma visão geral dos resultados de cada etapa para que a lógica 
central possa ser aproveitada e aplicada. 
 
A Figura 4 não só mostra os Módulos e as respectivas atividades, como a 
pirâmide que norteia a hierarquia de decisões logísticas e ilustra a dinâmica entre as 
várias funções. Os conceitos por trás dela são os seguintes: no topo da pirâmide estão 
as políticas de definição do Serviço ao Cliente, ou seja, toda a suaSupply Chain deve 
ser orientada e estruturada para atender aos requisitos de nível de serviço (conjunto 
de políticas de atendimento ao cliente) acordados entre Marketing, Comercial e 
Supply Chain. 
 
No segundo nível estão as decisões de Rede ou Malha Logística que devem ser 
tomadas buscando o melhor trade-off entre nível de serviço e custos logísticos e 
fiscais. 
 
Módulo 2 - Diagnóstico Módulo 3
Entrevistas
Impactos 
no Nível de 
Serviço
Análise de 
Dados
Impactos 
Financeiros Prioridade 
das Ações 
Módulo 1 - Mapeamento
Importância 
Estratégica
Relevância em 
Custos
Entrevistas
Contexto 
Estratégico
Mapa de 
Custos
Definição 
das ações 
4W 2H
Pré-
Diagnóstico
Criticidade
Caracterização 
da Logística
Definição de 
Frentes 
Prioritárias de 
Análise
Identificação 
de 
Oportunidades
Quantificação
das 
Oportunidades
Plano de 
Ação
Ciclo do Pedido
Serviço 
ao 
Cliente 
Rede
Previsão
Estoques
PCP
S&OP
Armaze
nagem
Transporte 
Cargas
TI Monitoramento 
e Indicadores
Estrutura 
Organizacional
Suprimentos
 9
Estas duas grandes definições geram subsídios para que as estratégias das 
demais funções sejam planejadas: métodos de previsão de demanda, políticas de 
estoques, processo de S&OP, estratégia de transportes e assim por diante. 
 
Na base da pirâmide estão os três pilares fundamentais para o bom 
funcionamento e desempenho de todas as operações: Tecnologia de Informação, 
Indicadores e Estrutura Organizacional. Sem estes elementos alinhados, será sempre 
muito difícil que as estratégias delineadas para as demais funções sejam implantadas 
e gerenciadas de forma adequada. A metodologia CEL/Coppead despende uma 
grande atenção a estes pontos, no intuito de não prejudicar a implantação das ações 
sugeridas. 
 
 
Módulo 1 
 
O Módulo 1, chamado de Mapeamento do Supply Chain, consiste numa 
verdadeira imersão nas operações da empresa, com uma grande caracterização do 
sistema logístico, envolvendo mapa de custos logísticos, fluxos de inbound, 
transferências e distribuição, níveis de estoques, segmentos de negócio, concentração 
e comportamento da demanda, etc. 
 
Para alcançar este objetivo, é realizado o tratamento de uma grande massa de 
dados da empresa, bem como de vinte a trinta entrevistas, envolvendo as várias áreas 
da empresa: Marketing, Comercial, Produção, Corporativo, Suprimentos, 
Logística/Supply Chain e Tecnologia da Informação, entre outras. Dependendo do 
caso, as entrevistas podem ser também com alguns clientes e fornecedores-chave. 
 
A idéia deste levantamento do perfil das operações é entender onde estão os 
pontos críticos da supply chain; onde estão os desafios e os maiores custos. É no 
suprimento e na gestão de estoques de matéria-prima (como na indústria 
automobilística)? Ou está na armazenagem e na distribuição (como no setor 
tabagista)? Apesar de tudo sempre parecer crítico e importante, todo o supply chain 
possui seus pontos nevrálgicos, aqueles que merecem mais atenção e geram as 
maiores complexidades para os gestores. 
 
Outro ponto positivo desta fase é o envolvimento de todas as áreas nas 
questões referentes à Logística e Supply Chain. As entrevistas fazem com que todas 
as áreas pensem nos desafios e nas características da Supply Chain, quebrando 
 10
barreiras, fazendo com que todas as áreas comecem a falar a mesma língua e 
preparando o terreno para as inevitáveis mudanças que um projeto como o Plano 
Diretor promove. 
 
Além deste entendimento da situação atual, outro grande objetivo desta fase é 
entender o Contexto Estratégico da empresa, para conseguir alinhar todas as ações e 
projetos com a estratégia da empresa e também para não tornar o Plano de Ação 
obsoleto rapidamente. 
 
Sendo assim, são realizadas entrevistas com a presidência e diretoria e 
solicitado acesso ao planejamento estratégico da empresa. A Figura 5 mostra as 
principais questões a serem tratadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Metodologia CEL/Coppead 
Figura 5: Perguntas do contexto estratégico 
 
 
Módulo 2 
 
Já o Módulo 2, chamado de Diagnóstico do Supply Chain, realiza análises em 
profundidade das operações identificadas como as mais críticas na primeira fase. A 
intenção é identificar as maiores oportunidades de melhoria de nível de serviço e de 
reduções dos custos logísticos a serem obtidas através de mudanças em processos, 
práticas gerenciais, organizacionais ou tecnológicas, que permitam obter ganhos de 
desempenho dentro de uma relação custo-benefício favorável. 
 
O grande benefício desta fase é que ela permite não só que as ações e projetos 
recomendados sejam certeiros, mas também fornece a quantificação dos resultados a 
serem obtidos, o que facilita a aprovação interna para a continuidade da implantação. 
Futuro
Como será a estratégia de crescimento neste
mercado nos próximos anos em termos de grupos de
produtos, região geográfica, canais de venda, ...?
Como o mercado se comportará nos próximos
anos em termos de novas necessidades dos
clientes, lançamento de produtos, inovações,
regiões de demanda, embalagens, etc. ...?
Quais são os pontos fortes e fracos do Supply
Chain atualmente?
Como o Supply Chain deverá se posicionar para
suportar esta estratégia da empresa?
Entender os impactos deste Contexto para o Supply Chain
PERGUNTAS A 
SEREM 
PERSEGUIDAS
Comportamento 
do Mercado
Posicionamento 
da Empresa
Posicionamento 
do Supply Chain
 11
Alguns exemplos das análises realizadas nesta fase são: 
• Transporte: Produtividade no transporte, oportunidades de consolidação, 
comparação dos fretes pagos com valores de mercado, troca de modais, perfil 
da frota, estratégia de contratação, etc; 
• Estoques: Avaliação do giro de estoque, custo de estoque versus nível de 
serviço, cálculo do estoque de segurança, processo de ressuprimento, etc; 
• Suprimentos: Concentração de fornecedores, strategic sourcing, custo do 
pedido, centralização das compras, etc; 
• Ciclo do Pedido: Identificação de cada etapa do ciclo do pedido, suas 
durações e variabilidades, histograma dos pedidos entregues no prazo, etc. 
Dessa forma, com análises em profundidade, ferramentas estatísticas e análises 
what-if, pode-se quantificar os ganhos potenciais de uma determinada ação. 
 
 
Módulo 3 
 
No Módulo 3, o desenvolvimento do Plano de Ação configura-se na 
estruturação do conjunto de projetos e programas a serem implantados com objetivo 
de eliminar as ineficiências e obter melhorias do desempenho operacional. Para cada 
oportunidade identificada, são elencadas as ações e projetos, seus respectivos ganhos 
estimados e sua complexidade de implantação. 
 
Além disso, as ações avaliadas como mais complexas serão detalhadas em um 
modelo de 4W2H (what, when, who, where, how e how much) para documentar e 
auxiliar na implantação, seja ela realizada pelo CEL/Coppead ou não. 
 
Já as ações de longo prazo, alinhadas com o Contexto Estratégico da empresa, 
preparam-na para o futuro, para a realização pró-ativa de mudanças. 
 
A priorização de uma gama tão grande de ações certamente é um desafio. O 
CEL/Coppead acredita que o seqüenciamento das ações deve ser concebido de forma 
a balancear as necessidades de estruturação/organização da logística com a 
antecipação de ganhos diagnosticados, conforme ilustra a Figura 6. 
 
 
 
 
 12
Fonte: Metodologia CEL/Coppead 
Figura 6: Priorização e seqüenciamento do Plano de Ação 
 
 
A preocupação com o equilíbrio se deve ao fato de que manter esforços 
somente nas ações de estruturação da área de logística cria as bases necessárias para 
o bom gerenciamento, mas postergam a possibilidade de captura de ganhos 
financeiros imediatos. Por outro lado, manter esforços somente nas ações de ganhos 
rápidos (quick wins) pode gerar credibilidade no curto prazo, mas os ganhos se 
perdem e não se sustentam, devido à falta de estrutura, capacitação e tecnologia para 
perpetuar os resultados. 
 
 
Conclusões 
 
Este artigo buscou apresentar os conceitos de estratégia de Logística eSupply 
Chain e como a mesma deve estar alinhada à estratégia global da empresa, a fim de 
se tornar uma peça-chave no sucesso duradouro da corporação. 
 
A necessidade desta estratégia ser desdobrada em um planejamento estratégico 
da área de Logística e Supply Chain também foi abordada, enaltecendo a importância 
de existir uma visão integrada e de longo-prazo das ações necessárias para alcançar 
os objetivos projetados para a supply chain. 
 
Uma vez debatidas estas duas questões, a metodologia do CEL/Coppead de 
desenvolvimento de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain foi apresentada, 
mostrando como é possível – através de uma imersão nas operações de supply chain 
– priorizar os pontos críticos da mesma e fazer um profundo diagnóstico das práticas 
gerenciais, gerar um Plano de Ação para os próximos cinco anos da empresa, com 
ações e projetos priorizados e seqüenciados, tendo seus benefícios e esforços de 
implantação quantificados. 
CAPTURA DE GANHOSMUDANÇAS PERENES
Projetos logísticos com 
resultados duradouros têm como 
fatores críticos de sucesso a 
capacitação, organização, 
tecnologia e processos vigentes 
na empresa.
A função logística têm como 
objetivo otimizar processos de 
forma a minimizar custos e 
maximizar nível de serviço. O 
Plano de Ação especif ica 
mudanças que permitem 
captura imediata de ganhos
ATENÇÃO AO FUTURO ATENÇÃO AO PRESENTE S
EQ
U
EN
C
IA
M
EN
TO
1 2 3 4 5 6
Definição 
das Ações
 13
 
Um dos principais desafios de um Plano Diretor é transitar pelas questões 
estratégicas, táticas e operacionais, revendo-as e alinhando-as em único plano 
coerente e prático de ser implantado. E, ao final, o que se quer atingir é um 
planejamento claro e integrado, desenhado para atingir vantagem competitiva através 
do aumento do valor oferecido ao cliente, por meio da antecipação da demanda por 
serviços logísticos e gerenciamento dos recursos de todo o supply chain. E, claro, 
nunca é demais reforçar, esse planejamento deve ser realizado dentro do Contexto 
Estratégico geral da empresa. 
 
Bibliografia 
CHRISTOPHER, M.. Logística e e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São 
Paulo, Pioneira. 
LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Supply Chain Management. McGraw-
Hill/Irwin, 2000. 
LAPIDE, L.. MIT’s SC 2020 Project: The Essence of Excellence. Supply Chain 
Management Review, Abril, 2006. 
 
Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – 
CEL/Coppead 
Tel.: (21) 2598-9812 
renataf@centrodelogistica.br