RELATÓRIO E ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO

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RELATÓRIO E ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE ÁGUA MINERAL
O tema deste trabalho é o desenvolvimento de um Plano de Negócio para uma empresa distribuidora de água mineral utilizando os conceitos da administração. O objetivo é elaborar um plano de negócio para a abertura de uma empresa distribuidora de água mineral num pequeno município de São Paulo, pretende-se com a utilização desta ferramenta, minimizar o risco e estabelecer uma estratégia para o sucesso do empreendimento. A metodologia utilizada para a pesquisa é qualitativa exploratória, reunindo e analisando os dados fornecidos por um case de uma empresa e informações prestadas por empreendedores do segmento, informações sobre o mercado, entre outros, auxiliaram na elaboração do Plano de Negócio, possibilitando ao acadêmico a possibilidade de traçar estratégias, estimativas e projeção de faturamento e vendas para uma análise financeira da viabilidade do negócio proposto. Após a análise de todos os dados foi comprovada a viabilidade da implantação do empreendimento através dos resultados positivos obtidos pelas confrontações dos dados dos indicadores econômico-financeiros.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos
Ilustração 2: O processo administrativo
Ilustração 3: Processo administrativo e suas principais características
Ilustração 4: Características do empreendedor 
Ilustração 5: Classificação das empresas 
Ilustração 6: Motivos que contribuem para o fracasso das organizações
Ilustração 7: Estratégia Competitiva
Ilustração 8: Critérios de avaliação de qualidade de serviços
Ilustração 9: Metodologia de Bernardi
Ilustração 10: Esquema para elaboração de um plano de Baron e Shane 
Ilustração 11: Etapas de um plano de negócios segundo Longenecker, Moore e Petty
Ilustração 12: Estrutura do plano de negócio
Indicadores econômico-financeiros
1 INTRODUÇÃO 
1.1 Tema e Problema de Pesquisa
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo Geral 
1.2.2 Objetivos Específicos 
1.3 Justificativa 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Administração 
2.1.2 A administração e suas funções 
2.1.3 Habilidades do Administrador 
2.2 Empreendedorismo
2.3 Micro e pequenas empresas 
2.4 Varejo
Estratégia competitiva
Plano de negócios 
2.6.1 Metodologias de Plano de Negócios 
2.6.2 O modelo de plano de negócios proposto 
2.6.2.1 Plano Estratégico 
2.6.2.2 Plano de Marketing 
2.6.2.3 Plano financeiro 
2.7 Ação empreendedora no ramo de água mineral
Metodologia de pesquisa
3. PLANO DE NEGÓCIOS PROPOSTO PARA A DISTRIBUIDORA 
3.1 Capa 
3.2 Sumário Executivo 
3.2.1 Descrição do Projeto 
3.2.2 Histórico da ideia/empreendimento
Produtos e Serviços
Localização
Estrutura Organizacional e Estrutura Funcional 
3.3 Plano Estratégico
3.3.1 O Negócio 
3.3.2 Missão, Visão, Valores
Objetivos e metas 
3.3.4 Análise Swot 
3.3.4.1 Ambiente interno 
3.3.4.2 Ambiente externo
Plano de marketing 
3.4.1 Análise mercadológica 
3.4.1.1 Análise do setor 
3.4.1.2 Posicionamento 
3.4.2 Análise do Ambiente
Análise da Clientela (Segmentação) 
3.4.2.2 Análise dos Concorrentes 
3.4.2.3 Análise dos Fornecedores
Estratégia Competitiva 
3.5 Estratégia de Marketing 
4 PLANO OPERACIONAL 
4.1 Infraestrutura 
5 PLANO FINANCEIRO
5.1 Investimentos
5.2 Despesas e Receitas
5.3 D.R.E Demonstrativo do Resultado do Exercício
5.4 Indicadores Econômico-Financeiros
5.5 Análise dos resultados coletados
Análise dos resultados coletados 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
REFERÊNCIAS
1. INTRODUÇÃO
A independência financeira é o sonho de qualquer pessoa. Com a grande competitividade e a instabilidade dos postos de trabalho é cada vez maior o número de pessoas abrindo seu próprio negócio. Certamente a maioria das tentativas ocorre pela necessidade dos empreendedores em criar uma fonte de renda. 
O empreendedorismo não se trata apenas de necessidade ou mesmo sobrevivência, mas em muitos casos o idealizador busca satisfação pessoal. De acordo com Dornelas (2005) o empreendedorismo é o envolvimento de pessoas em processos que transformam ideias em oportunidades. Está baseado em indivíduos que, misturam a inovação com as melhores práticas de comercialização de novos produtos e serviços. 
De acordo com o Anuário Mineral Brasileiro (AMB) o consumo de água mineral vem crescendo a cada ano. O consumo brasileiro que era de 10 756 970 litros em 2003 passou para 14 288 375 em 2008, segundo a Agência Beverage Marketing Corporation (2008). O estado de Santa Catarina ainda está em expansão tanto em sua produção quanto o consumo. 
Com o desejo de empreender vislumbrado e uma oportunidade identificada é necessário planejar a execução do negócio. No planejamento da abertura de um negócio é necessário observar o cenário ao qual será inserida, levando em consideração fatores como conjuntura econômica, desenvolvimento do local, atuação estratégica dos concorrentes, entre outros. É a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em 
procedimentos formalizados e articulados de resultados e em uma programação. (OLIVEIRA, 2001). 
Para que o planejamento de fato aconteça existem diversas ferramentas disponíveis 
para o empreendedor. Uma dessas ferramentas utilizadas é o plano de negócios, que de acordo com Salim et al (2005, p. 3) é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatiado mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. 
O plano de negócios é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a especificar detalhadamente seu empreendimento já iniciado ou que ainda iniciará. Com isto ele poderá verificar a viabilidade ou não do seu negócio, fazendo que sua empresa não faça parte das estatísticas de mortalidade das micro e pequenas empresas antes do primeiro ano de vida.
1.1 Tema e Problema de Pesquisa
O plano de negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor visualizar de forma sistêmica o empreendimento, verificando dessa forma a viabilidade ou não do negócio. Têm como objetivo orientar o empreendedor a analisar os riscos e de uma forma correta corrigir os erros. Visualizar seu negócio de forma ampla possibilita que o empreendedor possa identificar seus pontos fortes e melhorar seus pontos fracos. 
Outra grande dificuldade encontrada pelos empreendedores é a disponibilidade de 
recursos financeiros. Um plano de negócios bem elaborado traz consigo informações imprescindíveis para que um investidor em potencial tenha conhecimento do empreendimento proposto. 
Independente de qual seja a fonte de recursos financeiros para a viabilização do projeto a análise de um plano de faz necessário. Atualmente tornou-se um documento indispensável para a concessão de crédito nas instituições financeiras. 
Vale ressaltar que a forma mais comum de iniciar um empreendimento é através de recursos dos próprios fundadores. Entretanto, mesmo dessa forma é indispensável o estudo e análise de uma ideia de negócio a ser implantada, pois através dessa ferramenta consegue-se elaborar taxas de retorno através de diversas simulações com cenários diferenciados. 
Diante desse contexto, a pergunta norteadora desse estudo é: Existe viabilidade de implantação de uma distribuidora de água mineral no pequeno município de São Paulo?
1.2 Objetivos
Baseado no problema de pesquisa apresentado segue o objetivo geral e os objetivos 
específicos deste estudo. 
1.2.1 Objetivo Geral 
Elaborar um plano de negócio para a abertura de uma empresa distribuidora de água mineral num pequeno município de São Paulo.
1.2.2 Objetivos Específicos
Visando atender ao objetivo geral, os objetivos específicos são:
a) Elaborar uma revisão de literatura dos temas pertinentes com base nos autores da área;
b) Identificar as diferentes etapas de um plano de negócios;
c) Analisar a viabilidade de abertura de uma empresa distribuidora de água mineral
1.3 Justificativa
Este trabalho de conclusão de curso proposto pelo acadêmico visa a discussão doempreendedorismo e as melhores metodologias para o planejamento de um negócio. Através das pesquisas realizadas durante o estudo foi possível analisar os dados referentes ao contexto econômico do setor de comércio de água mineral e ao final disponibiliza-lo para o empresariado do segmento.
Para o acadêmico, a elaboração desse trabalho primeiramente justifica-se pelo cumprimento de uma exigência para a conclusão de graduação. Entretanto, ao elaborar um plano de negócios será permitido a revisão e aplicação dos conceitos e técnicas adquiridos em sala. 
Para a academia, o principal benefício é a disponibilização desse material em seu acervo como fonte de pesquisas para novos estudos que possam surgir e assim gerar conhecimento cientifico. O conhecimento é fonte de inovação e vantagem competitiva. 
Para o empreendedor, além de visualizar o seu negócio de forma ampla e detalhada, permite verificar a viabilidade do seu empreendimento e dessa forma optar ou não pelo investimento no negócio. Além disso, poderá analisar as oportunidades e os riscos que seu negócio enfrentará por determinado período. 
Para a sociedade o presente estudo se justifica pela possibilidade de que um novo empreendimento seja concebido, de forma planejada, gerando oportunidade e renda para as pessoas participantes do processo ou que ainda façam parte do contexto ao qual a organização será inserida.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese da história da administração, 
suas funções, bem como os conceitos referentes à área. Em seguida, abordam-se os conceitos de empreendedorismo, plano de negócios e suas metodologias. 
Por último, ressalta-se que a fundamentação teórica será realizada com base em 
autores renomados da área e justifica-se pela necessidade de elaboração de arcabouço teórico que dê embasamento para o estudo a ser realizado. 
2.1 Administração 
O conceito de administração é salutar para a compreensão das atividades da sociedade moderna e os impactos que são gerados na vida das pessoas. Qualquer organização que desejar ser competitiva no mercado atendendo as demandas de sua atividade fim necessariamente deverá estar preparada para enfrentar e sobreviver as adversidades do mercado. 
Para que isso seja possível, o conhecimento da ciência da administração faz uma 
diferença significativa. Para Maximiano (2010, p. 6) administração é o processo de tomar decisão sobre objetivos e a utilização de recursos. 
Stoner e Freeman (1994, p.4) definem organização como duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. Enfatizam ainda que: 
A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos. 
Segundo Amboni e Andrade (2007) administrar é a arte de liderar pessoas e utilizar os recursos escassos e valiosos da organização (tecnológicos, econômicos, financeiros, dentre outros), de maneira eficiente e eficaz visando atingir os objetivos através de metas pré-estabelecidas. Os mesmos autores definem administração como uma ciência, pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. 
Do ponto de vista de Silva (2001, p. 37) existem inúmeros conceitos sobre administração e obras literárias sobre o assunto. Todavia, a grande maioria defende a ideia básica de que administrar está relacionada com a mobilização de outras pessoas para o alcance de objetivos organizacionais. 
Na história da administração, algumas pessoas foram responsáveis por torna-la uma ciência. Segundo Maximiano (2010, p. 31), os dois nomes que exerceram maior impacto dentre os pioneiros estudiosos da Administração foram, sem dúvida, Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol. 
Para assegurar o melhor desempenho de uma organização, é necessário que suas ações estejam pautadas nos conceitos de eficácia e eficiência. A relação entre o uso dos 
recursos e o alcance das metas determina os níveis de eficiência e eficácia, como mostrado na figura a seguir.
Ilustração 1: Relação entre a escolha das metas versus utilização dos recursos
Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 57) 
A primeira caracteriza-se pela capacidade que a organização e seu corpo diretivo têm em explorar seus recursos visando a correção dos meios para atingir o alcance dos seus objetivos. A segunda relaciona-se com a racionalidade econômica, ou seja, a razão custo/benefício que a organização pode atingir para prestar ou produzir determinados bens e serviços (MAXIMIANO, 2010).
2.1.2 A administração e suas funções
Para que a organização consiga atingir seus objetivos, é necessário que seu gestor decida qual a forma mais adequada de utilização dos recursos disponíveis. Esse processo de tomada de decisão corresponde ao processo administrativo. 
De acordo com Chiavenato (2001, p. 193), dá-se o nome de processo a uma sequência de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operações contínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada. 
Na teoria clássica desenvolvida por Fayol, o processo administrativo era composto por cinco funções a saber: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Entretanto, tal processo sofreu uma readequação e as funções de comandar e coordenar foram substituídas pela função dirigir. Sendo assim, o processo administrativo é composto atualmente por: planejar, organizar, dirigir e controlar, conforme demonstrado na ilustração a seguir.
Ilustração 2: O processo administrativo
Fonte: Adaptado de Silva (2005, p. 10)
As organizações não podem atuar de forma improvisada, mas determinar antecipadamente quais os seus objetivos e como fazer para alcançá-los. Planejar não é adivinhação, e sim o reconhecimento de que as ações presentes refletem antecipações e presunções sobre o futuro. O planejamento requer a habilidade de trabalhar com incertezas e com as mudanças, determinando em uma situação extrema a possibilidade de adiar ou abortar uma decisão a ser tomada. (CHIAVENATO, 2001). 
A função de organizar, de acordo com Amboni e Andrade (2007), compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa, a divisão do trabalho racionalmente, a departamentalização das atividades, designar coordenar os esforços. 
Na mesma linha, para Stoner e Freeman (1994, p.6), organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. 
Para Chiavenato (2001), a direção é a função administrativa que se refere as relações interpessoais dos administradores em todos os níveis. Dirigir significa interpretar os planos e orientar as pessoas na execução para atingir os objetivos organizacionais. 
De acordo com Silva (2005, p. 10), direção é a influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas. 
Maximiano (2010) e Silva (2005) concordam que direção está intimamente ligada à liderança das pessoas. 
Liderar é conduzir um grupo alcançar os objetivos e metas de interesse comum do grupo e também da organização, influenciando seu comportamento de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de idéias e princípios (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 49). 
E por último a função de controle, de acordo com Stoner e Freeman (1994, p.7) é quando o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. 
O controle é a compatibilidade entre os objetivos organizacionais esperados com os resultados alcançados. A função controle institui mecanismos para controlar todos os aspectos da organização com o objetivo de monitorara execução das tarefas anteriormente planejadas, organizadas e distribuídas entre as pessoas para que não destoem dos resultados esperados (MAXIMIANO, 2010).
Na ilustração a seguir podemos perceber as funções administrativas e suas principais características. 
Ilustração 3: Processo administrativo e suas principais características
Ao exercer essas funções o administrador deve possuir características em comum com a atividade que está sendo realizada pela organização. Essas características podem ser definidas como habilidades e que dependendo da função são inevitáveis. 
2.1.3 Habilidades do Administrador
Os administradores diferem-se pelo perfil de cada um e pela postura com realizam seu trabalho. Alguns com comportamento mais sereno em sua forma de negociar e outros um pouco mais agressivos nesse processo. Entretanto, para que exerça suas atividades gerenciais é necessário que possuam habilidades técnica, humana e conceitual. 
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.10), a habilidade técnica é a compreensão e domínio de determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. 
Amboni e Andrade (2007, p.11), definem a habilidade técnica da seguinte forma:
Pode-se dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Exige conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve.
Na habilidade conceitual, podemos entender como a visão sistêmica de visualizar a empresa como um conjunto integrado, mas é necessário posicionar-se a partir do ponto de vista da organização, dessa forma pode-se perceber como as várias funções são independentes e como a falta de uma delas afeta as demais (ANDRADE; AMBONI, 2007). 
Já para Lacombe e Heilborn (2003, p.10), é a habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado. 
De acordo com Stoner e Freeman (1994), a habilidade humana é a aptidão de trabalhar com outras pessoas, indivíduos membros do grupo, entendendo e motivando-as. 
Lacombe e Heilborn (2003) vão além e definem a habilidade humana como sendo a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. 
Corroborando com estes autores, Andrade e Ambone (2007) conceituam tal habilidade como sendo a capacidade que os membros de uma equipe têm de trabalharem com eficácia no sentido de conseguirem esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns pré estabelecidos, de certa forma é a habilidade de trabalhar com pessoas, com boa comunicação, com o intuito de compreender as necessidades e a que motivam os membros da equipe. 
Um empreendedor para obter sucesso necessariamente deve possuir esse conjunto de habilidades bem desenvolvidas, pois precisa possuir habilidade técnica, devido à natureza do seu empreendimento, habilidade humana, devido à necessidade de um trabalho em equipe em prol do objetivo, e a habilidade conceitual para visualizar seu empreendimento de forma sistêmica. 
O próximo capítulo trata da conceituação do empreendedorismo e como ocorre esse processo.
2.2 Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo está presente na história da humanidade e é utilizada para caracterizar a idealização e concretização de um projeto, seja em qual área ela for concebida.
Diversos fatos podem ser elencados no decorrer da história para exemplificar o processo de empreendedorismo. De acordo com Dornelas (2008), o primeiro exemplo de empreendedorismo foi quando Marco Polo estabeleceu rotas para o Oriente, assumindo riscos físicos e emocionais. Já Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para quem gerenciava grandes projetos de produção, sem muitos riscos. No século XVII, os primeiros indícios da relação entre assumir riscos e empreendedorismo foram quando o governo estabelecia um acordo contratual com o empreendedor para realizar algum serviço ou fornecer produtos, podendo gerar lucro ou prejuízo. 
Já no século XVIII, o empreendedor e capitalista foram diferenciados, provavelmente devido à industrialização. No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com administradores devido às similaridades das atividades, mas cabe ressaltar que todo o empreendedor deve ser um bom administrador, mas nem todo administrador é um empreendedor (DORNELAS, 2008, p.14- 15). 
De acordo com Dolabela (2008, p.59), empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação por outro lado, Dornelas (2008, p.22) define empreendedorismo como o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em oportunidades. 
Chiavenato (2008, p.7) caracteriza o empreendedor como:
[...] o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e para benefício da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspecto que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado.
O significado da palavra empreendedor mudou de acordo com o país e a época. Hoje, é a atividade de toda pessoa que está na base da empresa, desde um dono de uma oficina até aquele que criou e desenvolveu uma multinacional (DOLABELA, 2008, p.59). 
Dolabela (2008, p.61) reforça que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável no futuro.
O Empreendedor é a pessoa que, para realizar um sonho pautado numa ideia ou projeto pessoal, assume todos os riscos e responsabilidades que poderão ser enfrentados quando esse projeto for extraído do papel e transformado em realidade, com consciência das dificuldades advindas dessa ação: 
[...] aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. (CHIAVENATO, 2008, p.3). 
Da mesma forma que o ser humano precisa dormir para produzir sonhos, o empresário precisa saber criar seu espaço de relaxamento e reflexão para deixar fluírem os sonhos profissionais. Um empresário que não sonha morre. (KUAZAQUI, 2006, p.107). 
Administrar esse novo empreendimento e transformá-la numa empresa que gere lucros e cresça de maneira sustentável é o principal desafio desse empreendedor. No entanto: 
[...] nenhuma empresa pode crescer sem funcionários talentosos e motivados, [...] então se tornam cruciais as questões sobre como atrair tais pessoas, motivá-las e evitar que deixem a empresa. (BARON, 2007, p.14). 
Além disso, o empreendedor pode promover barreiras contra imitações, racionalização e controle de matéria-prima utilizados na exploração de determinados ramos, estabelecendo uma reputação ilibada da organização perante seus clientes e buscar a inovação de seus produtos constantemente. Todas essas medidas podem e devem ser adotadas de maneira racional para garantir a competitividade de maneira justa e coerente com resultados que propicie um desenvolvimento sustentável da organização e do mercado como um todo. (BARON, 2007) 
O empreendedorismo busca diminuir a distância que ainda separa os principais fundamentos econômicos: de um lado as unidades geradoras de conhecimento com seus valores e cultura e de outro lado a comunidade com suas empresas, governos, terceiro setor, que teriam aresponsabilidade de transformar o conhecimento em ativos para melhorar as condições de vida da sociedade. Tanto as unidades de geração de conhecimento como a comunidade empresarial devem ter o mesmo objetivo comum: gerar desenvolvimento econômico tendo beneficiário o ser humano, a vida e a natureza (DOLABELA, 2008, p.60). 
Dornelas (2008, p.6), ao relatar a revolução do empreendedorismo enfatiza que:
[...] o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que são os empreendedores que estão eliminando barreiras comercias e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.
Os empreendedores são indivíduos que diferem demais e possuem algumas características que Dornelas (2008, p.17) destaca a seguir:
Ilustração 4: Características do empreendedor
É um tema complexo, mas o espírito empreendedor é composto por três características básicas: necessidade de realização, disposição para assumir riscos e a autoconfiança (CHIAVENATO, 2008, p.8-9). 
Percebe-se algumas semelhanças entre o papel e as funções do administrador e as características do empreendedor, mas as diferenças se acentuam em relação ao processo visionário, onde o empreendedor possui mais evidente este quesito. O empreendedor é muito mais preocupado com aspectos estratégicos do seu negócio e principalmente, são muito mais comprometidos. Há exceções a toda regra e não é preciso possuir todas as características para possuir sucesso como empreendedor.
[...] Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em função do aumento expressivo do número de empregos gerados entre os dois anos nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas.
Quanto ao conceito de micro e pequenas empresas, definir qualquer padrão para determinar tamanho de empresas é algo completamente arbitrário, pois as pessoas podem adotar qualquer padrão de acordo com sua necessidade (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 34). 
Corroborando, Bernardi (2010, p.88) reforça que, não há um conceito
universalmente aceito sobre o que seja uma pequena e média empresa, e sim uma profusão e variedade de critérios, que conforme o enfoque apresenta valores relativos. 
Já Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas (2011), classifica as empresas de acordo com o setor econômico que ela está inserida e o número de pessoas ocupadas, conforme ilustração abaixo:
Ilustração 5: Classificação das empresas
Alguns critérios usados para medir o tamanho são: número de empregados, volume de vendas, valor dos ativos, seguro da força de trabalho, volume de depósitos. Embora, o número de empregados seja o parâmetro mais usado, o melhor critério depende do propósito do usuário (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.28). 
Deve-se considerar também o lado negativo das micro e pequenas empresas, o registro de fracasso nos negócios, ou seja, a sua taxa de mortalidade. Segundo Longenecker, Moore e Petty, (1997, p. 41), os custos do fracasso nos negócios envolvem mais do que os custos financeiros ao dono do negócio e aos credores. Os custos incluem os de natureza psicológica, social e econômica também. 
Com base em informações de uma pesquisa recente feita pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2007), a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas em Santa Catarina é de 24,1%. Essa alta taxa de mortalidade está atrelada as micro e pequenas empresas emergentes. 
Conforme Machado (2005), alguns motivos contribuem para o fracasso das empresas, e na ilustração a seguir destaca-se os principais:
Ilustração 6: Motivos que contribuem para o fracasso das organizações
Independente de levar em consideração fatores externos que influenciam no processo, que de certa forma o empreendedor deve estar preparado, os fatos que tem um impacto mais acentuados nos anos iniciais são internos, o que leva a crer a alta taxa de mortalidade nos primeiros anos de existência da organização (BERNARDI, 2010, p. 90). 
Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 689) outro tipo de peso governamental é o dos impostos. Os impostos tem um impacto direto sobre o fluxo de capital das pequenas empresas e, portanto, representam uma custosa drenagem de sua renda financeira. 
Em relação à legislação da microempresa, está a criação da lei 7.256, de 27 de novembro de 1984, que institui o Estatuto da Microempresa. Em virtude de seu pequeno porte, tem a vantagem de precisar de poucos papéis e documentos relativos aos negócios realizados (CHIAVENATO, 2008, p.48). 
De acordo com o sistema brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas, o Brasil se prepara para a elaboração da Lei Geral da Pequena Empresa, desta forma os empreendedores de pequenos negócios estarão fortalecendo suas atividades e contribuindo para ajudar a resolver diversos aspectos cruciais no Brasil. 
O município de Palhoça dá a sua contribuição com as leis n. 2174/92 e 2274/92, onde concede isenção do pagamento da taxa do alvará de licença para a construção em lotes na área industrial do município de palhoça e do pagamento de alvará aos proprietários de empreendimentos turísticos.
Segundo Dolabela (2008, p.49) é importante constatar o papel decisivo de algumas instituições no apoio a programas de empreendedorismo, como SEBRAE, IEL, CNPq, BNDES, Finep, algumas fundações estaduais de amparo à pesquisa, institutos estaduais de amparo à pesquisa, institutos estaduais de tecnologia, prefeituras. 
Neste trabalho será abordado o setor de varejo que cresce e favorece consideravelmente a economia em função da sua facilidade de implantação. Ele é o elo de ligação entre o consumidor final e o produtor.
2.4 Varejo
Ao fabricar um produto deve-se levar em consideração diversos fatores, como qualidade, preço, inovação, mas caso a empresa não tenha um contato positivo com o consumidor, seus benefícios deixam de ser valorizados. 
Podemos perceber a importância do varejo quando Urdan (2006, p.148) explana que: 
Mesmo a empresa com bom produto, promoção adequada, preço certo e distribuição correta depende muito do que acontece quando o consumidor está diante de algum varejista para resolver suas necessidades [...] Como o gerente que realizou uma pesquisa exploratória procurando necessidades do mercado mal atendidas e agora, depois do trabalho de desenvolvimento de um novo produto, chega ao consumidor por meio do varejo. 
O varejo é a intermediação entre o produtor e o consumidor final, com o propósito de lucro. Devido a esta aproximação deve estar atendo aos princípios básicos de atendimento e as técnicas mercadológicas apropriadas (BERNARDI, 2010, p.194). 
Para Kotler (2009, p.493), o varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes. 
Segundo Chiavenato, (2008, p.45) as empresas varejistas são aquelas que vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor. 
As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo, mas três tipos destacam-se: as lojas de varejo, onde os consumidores podem encontrar os bens e serviços disponíveis em ampla variedade de lojas como supermercado, loja de conveniência, varejos de liquidação, entre outros; varejo sem loja, encontramos os produtos na televisão, por computador, via internet e correio; e organizações de varejo, essas organizações obtêm economia de escala em função do maior poder de compra, onde destacam-se rede corporativa, cooperativas de varejistas, franquias, entre outras (KOTLER, 2009, p.497). 
Hoje os varejistas procuramnovas estratégias para manter e atrair novos consumidores. Não basta apenas oferecer boa localização ou até cartões de crédito da loja, hoje o varejista deve-se preocupar constantemente com o cliente. 
De acordo com Bernardi (2010, p.96-97), dentre as várias condições de sucesso do comércio varejista destacam-se: imagem positiva, atendimento excelente, serviços na venda e na pós-venda, entrega, orientação, atenção ao consumidor, aspectos objetivos e subjetivos de imagem, controle de estoques e compras, preços competitivos.
2.5 Estratégia competitiva
Para um bom desempenho da empresa, se faz necessário o planejamento com uso de estratégias competitivas com o intuito de focar na qualidade do serviço prestado ao consumidor, e otimizar os lucros. 
De acordo com Porter (1980), no livro Estratégia Competitiva, ele descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas ( Poder de Barganha dos Fornecedores, Ameaça de Novos Entrantes, Rivalidade entre Concorrentes, Ameaça de Produtos Substitutos e Poder de Barganha dos Clientes) que o autor indica como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa. 
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. 
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. 
A opção da estratégia competitiva da diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, em que a firma atende necessidades específicas de um determinado grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus clientes.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. 
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que fica no meio termo estará em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado, perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1989).
Ilustração 7: Estratégia Competitiva
Já em estratégias competitivas relacionadas ao serviço, de acordo com Gianesi e Corrêa (1994, p.42), a parcela que realiza operações de alto contato com o cliente é normalmente chamada de front office ou linha de frente, enquanto que aquela que realiza operações de baixo contato denomina-se back room ou retaguarda. 
As atividades de linha de frente são as de contato, são as que mais fornecem uma percepção de qualidade do serviço ao cliente, assim os funcionários devem ter uma maior flexibilidade ao atender as necessidades dos clientes. As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestação do serviço. 
As operações de serviços devem ter recursos e gestão diferentes, as atividades de linha de frente são difíceis de controlar, padronizar, enquanto as de retaguarda ou suporte, que dão apoio a prestação do serviço são mais fáceis de padronizar e controlar, sendo facilmente flexibilizadas de acordo com a demanda. 
De acordo com Gianesi e Corrêa (2008, p. 17), alguns fatores propiciam o aumento por demanda de serviços, são eles:
· Desejo de melhor qualidade de vida;
· Mais tempo de lazer;
· A urbanização, tornando necessário alguns serviços (como segurança, por exemplo
· Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;
· Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
· Aumento da sofisticação dos consumidores, levando as necessidades mais amplas de serviços;
· Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criadas serviços completamente novos.
Também segundo GIANESI e CORREA (1994), se tem os seguintes critérios para avaliação da qualidade de serviços, que podem ser considerados como fatores de competitividade veja na ilustração a seguir:
Ilustração 8: Critérios de avaliação de qualidade de serviços
Elementos tangíveis Evidência física do serviço (instalações físicas, equipamentos, ferramentas, pessoal e materiais de comunicação). 
Confiabilidade Consistência de desempenho. O serviço é realizado de forma confiável, precisa e cuidadosa. Quando um cliente é atendido por um fornecedor de serviço e a experiência é satisfatória, isto levará o cliente a repetir a compra do serviço.
· Capacidade de Resposta - Disposição ou rapidez em prestar o serviço (velocidade 
de atendimento). Deve ser considerado o tempo que o cliente é colocado a esperar nas diversas fases da prestação do serviço. 
· Competência - Posse das habilidades e conhecimentos necessários para prestar o 
serviço. A competência é normalmente um critério importante para os serviços profissionais, onde o cliente procura uma capacitação da qual não dispõe. O critério competência sempre estará presente quando o cliente necessitar de um diagnóstico para identificar suas reais necessidades. 
· Atendimento atmosfera - Educação, respeito, consideração pela propriedade, aparência limpa e asseada. Este é o critério que avalia o nível de prazer que o cliente tem em participar ou estar presente no processo de prestação de serviço. 
· Custo - Este critério leva em conta quanto o cliente irá pagar por determinado 
serviço. Inclui também o tempo gasto e os esforços. 
· Acesso - Facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o prestador do serviço. 
· Flexibilidade - Capacidade de se adaptar rapidamente a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. 
· Credibilidade/Segurança - Este critério se refere à formação de uma baixa percepção de risco no cliente e a habilidade de se transmitir confiança. 
Logo após será abordado temas referentes ao principal objetivo desse trabalho, o plano de negócios deum empreendimento.
2.6 Plano de negócios
Um novo empreendimento, mesmo possuindo um empreendedor a sua frente que possua todas as características ideais de sucesso, está vulnerável a muitas dificuldades e por esse fato toda a cautela é indispensável. Para ser bem sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negócio. A falta de preparo, de estrutura, de análise, pode impactar no fracasso do novo empreendimento. Um plano de negócios não garante, mas aumenta as chances de sucesso do empreendimento. 
Bernardi (2010, p.109) define plano de negócios como um projeto específico, 
desenvolvido para produzir um determinado resultado. Para Baron e Shane (2007 p.184), o plano de negócios é constituído por:
[...] tal plano constitui-se de uma expressão escrita e formal da visão do empreendedor para a conversão de ideias em negócio próspero e rentável e, na maioria dos casos, é a porta de entrada para que capitalistas de risco, bancos e outras fontes de fundos considerem seriamente uma proposta.
Um plano de negócios é um documento que contempla as ideias básicas de um novo negócio, além de todas as considerações operacionais, financeiras, gerenciais e mercadológicas. O plano deve orientar onde você está, para onde quer ir e como propõe chegar lá. O plano de negócios é a primeira criação, algo mental que depois se concretizará. Mas também pode ser feito para empresas em funcionamento, que necessitam expandir seu negócio. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.162). 
Corroborando com os autores acima, Chiavenato (2008 p.132) comenta que um plano de negócios business plan descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios próprios, geralmente, para os próximos três ou cinco anos. 
A condição do mercado atual não permite amadorismos na gestão, nas ideias e na avaliação da consistência, isto é suprido por um plano de negócios bem fundamentado, elaborado, estruturado, factível e viável. Desta forma, seja um negócio novo, de crescimento, de expansão, de abertura do seu capital, de fusões ou aquisições, pode avaliar seus conceitos e divulgar aos potencias investidores (BERNARDI, 2010, p.110). 
Para Longenecker, Moore, Petty, (1997, p.162), o plano escrito é essencial para assegurar o tratamento sistêmico de todos os aspectos importantes da nova empresa. O plano se torna o modelo daquilo que queremos que aconteça. Corroborando, Baron e Shane (2007, p.186), [...] um plano de negócios bem preparado explicará o que o novo empreendimento está tentando realizar e como alcançará as metas propostas. 
De acordo com Dornelas (2008, p.84), um plano de negócios busca atender a alguns objetivos básicos relacionados ao mercado: 
- Testar a viabilidade de um conceito de negócio; 
- Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia; 
- Atrair recursos financeiros; 
- Transmitir credibilidade; 
- Desenvolver a equipe; 
Bernardi (2010, p.110) comenta que, para desenvolver um plano de negócios são envolvidas cinco etapas distintas: ideia e concepção do negócio; coleta, preparação de dados; análise dos dados; montagem do plano; avaliação do plano.
Não existe um tipo de plano de negócios específico, pois depende da situação. Em algumas situações é necessário um plano longo e detalhado, por exemplo, para alavancar recursos financeiros. Talvez um plano de negócios menor e menos detalhado será suficiente, desde que forneça orientações que possibilite que o negócio comece e logo seja alterado durante o funcionamento (BARON; SHANE, 2007, p.187). 
Muitos empreendedores de sucesso fazem seu plano com as informações que tem e não com suposições, então iniciam o negócio com essas informações e logo após incrementam que outros dados conforme a necessidade. Cabe ressaltar que o plano de negócios é um documento flexível e está aberto a mudanças.
2.6.1 Metodologias de Plano de Negócios
Os modelos apresentados darão suporte à criação de um plano de negócios de acordo com o tema proposto pelo trabalho. A seguir serão apresentados os procedimentos metodológicos fundamentais para a elaboração desse trabalho. 
De acordo com Bernardi (2010), a estrutura de um plano de negócios deverá conter as seguintes partes:
Ilustração 9: Metodologia de Bernardi
Para Baron e Shane (2007), apesar de as seções de um plano de negócios não obedecer a uma regra preestabelecida e sim pela natureza da ideia. Dessa forma descrevem um esquema de elaboração de um plano semelhante ao de Bernardi, porém com algumas diferenças demonstradas na ilustração a seguir:
Ilustração 10: Esquema para elaboração de um plano de Baron e Shane
Longenecker, Moore e Petty (1997), apresentam uma metodologia semelhante as 
anteriores, entretanto com algumas inovações em seu processo a serem consideradas, conforme demonstrado na ilustração a seguir:
Ilustração 11: Etapas de um plano de negócios segundo Longenecker, Moore e Petty
Percebe-se que os autores acima trazem diversos elementos do plano de negócios comuns uns com outros, e alguns com formatação diferenciada. Independente da formatação que tenha o plano de negócios, verifica-se que o objetivo é realizar um levantamento de dados que permita ao empreendedor tomar decisões de forma mais sustentável. A formulação de estratégias eficazes para um negócio depende da fidelidade dos dados e de que forma ocorre sua interpretação. 
No momento em que empreendedor decide elaborar seu plano de negócios não deve se prender a um modelo de plano pronto e sim considerar as características de seu empreendimento. Dessa forma, ressalta-se que cada negócio demanda uma sequência diferente de etapas a serem realizadas em seu plano de negócios. 
Após análise dos modelos apresentados e levando em consideração as características do negócio proposto por este estudo, define-se a seguinte estrutura de plano de negócios:
Ilustração 12: Estrutura do plano de negócios
1. Sumário Executivo
2. Descrição do Projeto 
2.1 História da ideia/empreendimento 2.1.1 Produtos e Serviços 
2.1.2 Localização
3. Plano Estratégico 
3.1 O Negócio 
3.2 Missão, Visão, Valores 
3.3 Objetivos, Metas 
3.4 Analise de SWOT: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaças
4. Plano de Marketing
4.1 Análise Mercadológica 
4.1.1 Análise do Setor 
4.1.2 Posicionamento 
4.2 Analise do Ambiente 
4.2.1 Analise da Clientela (Segmentação) 4.1.2 Analise dos Concorrentes 
4.1.3 Analise dos Fornecedores 
4.2 Estratégia de Marketing 
4.2.1 - Produto 
4.2.2 Preço 
4.2.3 Praça (Canais de Distribuição) 
4.2.4 Propaganda e Promoção
O modelo de plano de negócios proposto para este estudo foi construído visando o objetivo de satisfazer as necessidades do empreendedor. Através desse modelo acredita-se que será possível visualizar todas as áreas e etapas essenciais para a realização do empreendimento.
2.6.2 O modelo de plano de negócios proposto
A capa é a apresentação do plano e deve receber um cuidado especial em sua elaboração pois é o cartão de visitas do negócio. Através da capa o investidor pode ou não se criar uma boa impressão. É a parte mais visível, a embalagem, devendo conter o logo e o nome da empresa, endereço, telefone, nome do principal executivo e chamativo aos interessados (BERNARDI, 2007, p. 172).
2.6.2.1 Plano Estratégico
De acordo com Oliveira (2001, p. 33), o planejamento estratégico (...) corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. 
Para Maximiano (2010) O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. 
Para Oliveira (2007, p. 5), toda atividade de planejamento nas empresas, por sua 
natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto dasmesmas no futuro, que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. Para ele, planejamento é o desenvolvimento de técnicas e processos que propiciam a criação de [...] uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais, que facilitaram a tomada de decisão no futuro. 
Para Bethlem (2004, p.116)
Planejamento envolve tomar decisões tomadas essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema identificando formas de resolvê-lo analisando as consequências de cada alternativa e comparando essas consequências para decidir qual é a melhor.
Os benefícios do planejamento às organizações, segundo Kotler e Armstrong (1993), são:
A) melhor definição de seus objetivos e políticas;
B) obter e aplicar recursos necessários ao alcance de seus objetivos;
C) realização de atividades congruentes aos objetivos e procedimentos escolhidos, por seus membros;
D) padrões de desempenho mais fáceis de controlar;
E) ações corretivas caso o resultado de sua ação não seja satisfatório. 
F) Segundo Westwood (1996), Objetivo é aquilo que queremos conseguir 
[...]. Segundo Kotler (2009), os objetivos devem ser organizados hierarquicamente estabelecendo uma ordem de acordo com as prioridades da organização. Na opinião de Fischmann e Almeida (1991, p. 23), a meta é a quantificação do objetivo que é aquilo que a empresa deseja alcançar. 
Diante do que foi exposto, percebe-se que a função planejamento é muito útil e oferece vantagens às organizações. Dessa forma, essa ferramenta é utilizada para atingir os objetivos organizacionais e para tanto deve ser disseminada desde os níveis mais altos da organização. 
Os objetivos são os resultados esperados pela organização aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis e deve ser uma palavra importante no vocabulário do administrador, pois sem estes não há administração. Caracterizam a maneira de pensar da organização e orientam o desempenho organizacional e as partes envolvidas (MAXIMIANO, 2010). 
De acordo com Certo e Peter (2005, p. 53) um objetivo organizacional é uma meta para qual a organização direciona seus esforços. Ao estabelecer os objetivos a organização está fundamentando e orientando suas funções administrativas. Entretanto, alerta para a distinção feita por alguns teóricos entre os objetivos e as metas. 
Quanto ao objetivo, Oliveira (2001) coloca que é o alvo a ser atingido e as metas correspondem às ações e às etapas quantificadas e com prazos para alcançar esses objetivos. 
Segundo Chiavenato (2001), as metas são a quantificação dos objetivos, sua associação aos indicadores de desempenho específicos a serem atingidas em curto prazo. 
Uma organização que deseja manter-se competitiva no mercado necessita ter seus objetivos e metas alinhados e ainda deixá-los claros e fazer com que todos que a compõem tenham conhecimento desses indicadores (SOUZA, 2004). 
A importância de se estabelecer os objetivos organizacionais segundo Certo e Peter (2005) está relacionada a sua utilização para a tomada de decisão, ou ainda como um guia para aumentar a eficiência organizacional e avaliar seu desempenho. Tais objetivos podem ser de curto prazo, os quais se tentam atingir em até dois anos, e os de longo prazo quando se busca realizá-los em um período de três a cinco anos. 
De acordo com Andrade e Amboni (2007), existem quatro fatores que afetam os objetivos da organização: a situação de concorrência seja por clientes, recursos financeiros, parceiros, entre outros; a negociação dos recursos entre duas ou mais organizações; a cooptação, ou seja, a absorção de novos elementos ameaçadores à existência da organização; a coalizão, ou interdependência de outras organizações que visam objetivos comuns. 
O processo consiste em analisar o ambiente externo (ameaças e oportunidades) e também o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) através de um diagnóstico estratégico. Com estas análises feitas, o planejador poderá definir o negócio, a missão, os valores, os objetivos estratégicos, as estratégias e os planos de ações (AMBONI, 2002). 
A análise do ambiente externo é a identificação das ameaças e oportunidades. As ameaças são situações presentes ou futuras que afetam a organização negativamente. As oportunidades são fatores que influenciam a empresa positivamente e podem melhor aproveitadas através de indicadores (AMBONI, 2002). De acordo com Giglio e Ryngelblum (2010, p. 88), os vários atores do ambiente externo as empresas que dão origem às influências sobre elas, são chamadas de stakeholders. 
Na análise do ambiente interno, verificam-se os pontos fortes e fracos da organização. Os pontos fortes são as características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Já os pontos fracos são características que devem ser minimizadas para evitar influências negativas na organização (AMBONI, 2002).
2.5.2.2 Plano de Marketing
Segundo Kotler (2006, p.30) o plano de marketing é um documento que reuni informações referentes ao mercado onde a organização está inserida. Comenta ainda que marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros. 
Através do plano de marketing a organização estabelece quais estratégias serão 
adotadas para fazer a comunicação com o cliente. Para que a elaboração seja possível é necessário realizar uma análise completa do mercado, avaliando o setor, a concorrência e os clientes, além da estratégia de marketing que envolve os 4 pês do mix de marketing, quais sejam: Produto, Preço, Praça e Promoção. 
O primeiro P refere-se ao produto que a organização oferece ao cliente, e segundo Kotler (2006, p. 366), um produto é tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. 
Os produtos podem ser classificados de acordo com sua natureza em três categorias, definidas por Kotler (2006). 
a) bens não duráveis: são tangíveis, consumidos rapidamente e comprados com 
frequência, como por exemplo, cervejas e chocolates; 
b) bens duráveis: são tangíveis e usados durante um determinado período, como ferramentas, geladeiras e vestuário; 
c) serviços: são produtos intangíveis, variáveis e perecíveis. Normalmente exigem 
mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços as refeições em restaurantes e fast-foods. 
Todo produto possui um ciclo de vida, ou seja, um período para ser introduzido no mercado, outro momento para seu crescimento até atingir a maturidade e em seguida o declínio. Uma ferramenta muito utilizada para mensurar o ciclo de vida de um produto denomina-se Análise de Ciclo de Vida e de acordo com Las Casas (2009) é a análise do faturamento de um produto em determinado período. 
O segundo P está relacionado ao preço que o único entre eles que produz receita. Para a formulação do preço as empresas seguem um roteiro de seis etapas. Primeiro estabelece seu objetivo de preço levando em consideração a sobrevivência, crescimento, receita, lucro da organização. Em seguida estabelece a curva da demanda, ou seja, a quantidade de produtos vendidos para cada preço estabelecido. A terceira etapa é a verificar a variação dos custos para cada experiência de preço. Após esse momento é necessário observar o comportamento do concorrente. A quinta etapa é estabelecer um método de preço (preço de mark-up, retorno-alvo, preço percebido, preço de valor, preço de mercado e preço de licitação. Por último, determina-se o preço final (KOTLER, 2006). 
De acordo com Kotler (2006) o terceiro P refere-se à promoção de venda e trata-se de uma forma de incentivar o consumo do produto de forma mais rápida e em maior quantidade. O veículo escolhido para a comunicação depende do público a ser atingindo e pode levar em consideração horários, dias da semana ou mesmo épocas do ano.
A propaganda de acordo com Kotler (2006, p. 566), é qualquerforma de apresentação não pessoal e promocional de ideias, bens e serviços por um patrocinador identificado. 
A praça segundo Dornelas (2005, p.191), envolve todas as atividades relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor. Ao estabelecer a praça para a troca dos produtos é importante observar o transporte, armazenamento, localização, etc. 
De acordo com Tuleski (2009) a forma de distribuição pode ser direta, que é a entrega do produto diretamente ao consumidor final ou indireta, que utiliza a participação de um intermediário no processo.
2.5.2.3 Plano Financeiro
O planejamento financeiro é um documento que reuni informações financeiras do projeto. Através desse plano pode-se mensurar os investimentos necessários, despesas e custos prováveis e análise de rentabilidade do negócio. 
Um dos grandes desafios dos empreendedores é a obtenção de recursos para a viabilidade do empreendimento, principalmente quando se trata de um negócio em que seu investimento seja maior que o capital do empreendedor e nesse momento é possível captar recursos com amigos, angels, incubadoras de empresas e linhas de crédito do governo (DORNELAS, 2006) 
Para Dornelas (2006), ao iniciar o negócio é necessário dispor de dinheiro para as despesas pré-operacionais, custos fixos e capital de giro. Através do balanço patrimonial pode-se conhecer esses valores existentes no negócio. O balanço está organizado em duas colunas distintas. Uma delas reúne informações do passivo da empresa, ou seja, suas obrigações e a outra estão os valores do ativo, ou seus direitos e bens.
Outro documento importante é a Demonstração de resultado no exercício (DRE) que permite conhecer a receita liquida, lucro bruto e liquido a partir da subtração de valores pertinentes as operações do negócio. 
No plano financeiro, uma ferramenta muito utilizada é o ponto de equilíbrio, onde se calcula a quantidade de produtos vendidos necessária para que a organização atinja um lucro operacional igual a zero.
O payback é outra técnica utilizada no plano e calcula o tempo necessário para que o empreendedor recupere o capital investido determinando sua atratividade. Essa informação é de suma importância para um investidor na hora de decidir onde investir seu capital. 
O Valor presente líquido (VPL) de um projeto é a soma dos valores presentes de cada um dos fluxos de caixa, tanto negativos quanto positivos, que ocorrem nos anos de vida do projeto Damodaran (2002). Um projeto ou investimento será rentável e deverá ser aceito se o VPL for positivo, e rejeitado se for negativo. Para o desconto dos fluxos de caixas, deve-se utilizar uma taxa denominada taxa de corte. Esta taxa indica o custo de oportunidade do capital investido no empreendimento, que deve refletir o valor do dinheiro no tempo e o risco do projeto. 
Normalmente é usada uma taxa que indique a rentabilidade que se estaria ganhando se o montante do investimento inicial tivesse sido aplicado em outro tipo de investimento acrescida do risco envolvido no projeto. 
A taxa interna de retorno (TIR) e baseada nos fluxos de caixa descontados. A TIR é a taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. Uma das vantagens da TIR é que ela pode ser utilizada quando a taxa de desconto é de desconhecida. Se a TIR do projeto for maior que a taxa de corte o projeto deve ser aceito, caso contrário não (Damodaran, 2002). 
2.7 Ação Empreendedora no Ramo de Água Mineral 
A Água Mineral Imperatriz tem sede na cidade de Santo Amaro da Imperatriz, no bairro Caldas da Imperatriz, próximo às fontes Caldas I e Caldas II, de onde extrai sua matéria-prima. Tem uma área de aproximadamente 802m². Conta com uma infraestrutura de 2 linhas de produção de 20 e 10 litros com capacidade de 2.800 garrafões litros/hora, uma linha de produção de garrafas descartáveis de 350ml, 500ml e 1.500ml com capacidade de produção de até 12.000 garrafas/hora. Além dessas, possui ainda uma outra linha de produção para descartáveis de 05 litros com capacidade de até 4.000 garrafas/hora, apresentando uma capacidade produtiva de 10 milhões de litros/mês 
Apresentada a empresa e seus produtos, mostrarei a ação empreendedora dos irmãos Baracuhy, proprietários da JAN DISTRIBUIDORA, que começaram as suas atividades em 1992, trabalhando com a distribuição de bebidas em geral. Em 1997 passaram a distribuir exclusivamente a água mineral imperatriz, depois de verificarem a possibilidade de obter a concessão do envase da água mineral imperatriz, devido a Imperatriz Empreendimentos e Participações ter sido vendida para o grupo VOMPAR, que por sua vez parou as atividades da fábrica por 6 meses, até prejudicando a marca Imperatriz no mercado na época. 
A partir daí, os irmãos Baracuhy passaram a investir na marca, na fábrica, para que a água mineral imperatriz voltasse ao mercado com força. Mesmo com a forte crise enfrentada nesses anos de reinício de atividades, os empreendedores continuaram investindo no produto conseguindo assim em 2005 o certificado do instituto Falcão Bauer de Qualidade, um órgão certificado pelo INMETRO, sendo assim a única água mineral do país a possuir este certificado. 
Em 2008, a empresa conquistou um certificado internacional do American National Standart Institute (ANSI), uma espécie de INMETRO americano, abrindo as portas para uma futura exportação dos produtos, e ainda nesse ano recebeu o selo ISO 22000/2006 que é o Sistema de Gestão de Segurança Alimentar, sendo a primeira água brasileira a conquistar tal título. 
Já no ano de 2010, a empresa recebeu o prêmio Top One da ADVB/SC, prêmio que foi conferido às empresas Água Mineral Imperatriz e Mercado Propaganda e Marketing pelo case: Mate a sede bonito: estratégias para tornar a água Mineral Imperatriz a mais lembrada e consumida de Santa Catarina. De acordo com o empreendedor, o prêmio foi um reflexo do trabalho de marketing elaborado pela agência, que propôs a reformulação da marca e a criação de novas embalagens, além da ampliação de produtos, fazendo com que superassem duas grandes crises nos anos de 2005 e 2008. O resultado das ações foi super positivo, no período de outubro de 2005 a março de 2006 a água mineral imperatriz obteve um incremento de 45% nas vendas, além de um aumento de 100% na margem de fidelização dos clientes, mantendo nos dias de hoje um crescimento nas vendas na ordem de 25% ao ano, o que já fez o empreendedor prever a necessidade de aumento na produção, adquirindo então, em 2009, uma nova área para a implantação de outra unidade de produção, o processo que está em trâmite nos órgãos competentes, mas o estudo dá água encontrada no local já indica a viabilidade. 
No que se refere à distribuição, o empreendedor comenta dificuldade pela falta de capacidade logística dos distribuidores, pela falta de uma gestão de qualidade a fim de otimizar o sistema de entregas, organizar rotas, e ter um controle total dos processos até a entrega do pedido para o cliente. A empresa vem investindo constantemente em treinamento e capacitação dos seus funcionários, novas formas de contato com os clientes, através da internet, por exemplo, mas ainda há muito a ser explorado e melhorado neste quesito.
2.8 Metodologia de pesquisa
Este trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de negócio para uma empresa distribuidora de água mineral, sendo importante para a tomada de decisão do empreendedor. 
Para alcançar os objetivos deste, foram utilizados procedimentos metodológicos que são fundamentais para uma pesquisa científica seja desenvolvida coerentemente. 
A presente pesquisa é classificada como qualitativa exploratória, onde o autor obteve maiores informações sobre o negócio a partir de dados obtidos através de informações sobre o setor e qualitativa no sentido de produzir dados a partir de observações extraídas diretamente dos empreendedores do ramo, estabelecendo uma interação direta para a conclusão do plano de negócio. 
Para Gil (1999), a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias paraque sejam formulados problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para posteriores estudos. 
Para Richardson (1999) os estudos que empregam metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sejam de indivíduos ou de organizações, ressaltando também que pode contribuir no processo de mudança de determinados grupos, possibilitando o maior nível de profundidade e entendimento das particularidades do comportamento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a execução deste trabalho, mostrou a grande utilidade da ferramenta plano de negócio para os futuros empresários, fazer o estudo dos dados do setor, realizar projeções e analisar possíveis resultados ajudará o empreendedor na tomada de suas decisões em relação à implementação do negócio pretendido. 
A revisão da literatura permitiu ao autor a absorção da teoria de vários autores considerados essenciais para a elaboração de um plano de negócio, teorias sobre administração, empreendedorismo, sobre micro e pequenas empresas, varejo, estratégia competitiva, o próprio caso de uma ação empreendedora no ramo de água mineral auxiliaram na elaboração do plano de negócio. 
O mercado e água mineral têm muito a crescer, o que vai obrigar novos empreendedores a procurar sempre soluções inovadoras para oferecer o produto e os serviços, com qualidade e preços competitivos. 
A elaboração deste Plano de Negócio foi muito importante para o autor se situar no mercado onde pretende atuar, com visitas a empresa que irá fornecer o produto, contato com empreendedor do ramo e pesquisas sobre o mercado forneceram ao autor informações para a implantação do plano. 
Todas as projeções financeiras, os estudos sobre qualidade, fatores competitivos, deram ao autor indispensáveis informações, diminuindo os riscos para a viabilização do projeto, confirmando que existe a possibilidade de implantação de uma distribuidora de água mineral na cidade de São José, que poderá ser implantado já no ano de 2013. 
A realização desse trabalho contribuiu muito para a formação acadêmica do autor, fazendo com que fizesse a aplicação na prática dos conhecimentos e técnicas desenvolvidas ao longo do curso de Administração de Empresas e servindo como um instrumento para conclusão do curso.
REFERÊNCIAS
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ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração: Das Origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo. M. Books do Brasil, 2007.
BARON, Robert A; SHANE, Scott A. Tradução de All Tasks. Empreendedorismo: Uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learnig, 2007. 
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BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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 Jonas Gomes Ribeiro – FMU – Ciências Contábeis