Apostila C O 1-2022

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Comportamento Organizacional
Conceito e evolução da Gestão de Pessoas no Brasil. Subsistemas de RH.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 2
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL X GESTÃO DE 
PESSOAS 
A Gestão e Pessoas torna-se importante dentro das
empresas, pois tem como finalidade: avaliar, mudar e
influenciar o comportamento humano nas empresas.
QUEM É O GESTOR DE 
PESSOAS?
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Gestão de Pessoas - Conceito
Conjunto de políticas e práticas definidas por uma
organização para orientar o comportamento humano e
as relações interpessoais no ambiente de trabalho (Fisher
e Fleury,1998).
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Gestão de Pessoas - Conceito
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos
Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos relacionados às
“pessoas” no trabalho (CHIAVENATO, 2004).
– Contratação
– Treinamento
– Avaliação
– Remuneração
– Oferecimento de bom ambiente de trabalho
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Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de 
Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização. 
O CARÁTER CONTINGENCIAL E 
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o 
perfil de cada organização em particular, pois depende de 
aspectos como:
➢ Negócio da Organização
➢ Capacidade Financeira
➢ Contexto Ambiental
➢ Estrutura Organizacional
➢ Cultura Organizacional
➢ Tecnologia Utilizada
➢ Processos Internos 5
FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Conhecimento
1999 a atual
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalhador sob o 
enfoque contábil
Leis trabalhistas, surge a 
figura do chefe de 
pessoal
• Expansão da indústria; 
• RH modelo americano -
GRI 
• GRI → GRH
• Foco: indivíduos e suas relações 
(sindicatos, sociedade)
• GRH – tático → estratégico
• Aumentar o envolvimento 
dos colaboradores
Capital humano/ intelectual
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FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
1) Fase Contábil – Início século XIX a 1930
➢ A economia agrícola era forte, a indústria tinha pouca
representatividade;
➢ Inexistência de leis trabalhistas;
➢ Recrutava-se homens fortes com disposição física;
➢ Trabalhava-se até 16 horas por dia.
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FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
1) Fase Contábil – Início século XIX a 1930
➢ O chefe de pessoal era conhecido como capataz ou
homem de confiança do patrão;
➢ Os operários recebiam castigos e ameaças;
➢ Condições desumanas de trabalho;
➢ Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil,
apenas como instrumento a mais na busca de resultados
da empresa.
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FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
2) Fase Legal – 1930 a 1950
➢ Revolução nas relações do trabalho;
➢ Crescimento da indústria e do comércio;
➢ Criação do Ministério do Trabalho (1930) – governo G.V.,
criação da C.L.T. (1943), CTPS, regulamentação do horário de
trabalho, férias, etc.; Justiça do trabalho (1934-1941); salário
mínimo (1936).
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2) Fase Legal – 1930 a 1950
➢ Aparecimento da função de chefe de pessoal (advogado),
profissional centrado no acompanhamento e manutenção das
recém-criadas leis trabalhistas; imposição de regras e normas
jurídicas; cuidava apenas de atividades trabalhistas e
disciplinares;
➢ Até esse momento o poder sobre os empregados era
unicamente exercido na figura dos feitores (chefes de
produção).
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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3) Fase Tecnicista – 1950 a 1965
➢ Expansão das indústrias;
➢ Novas oportunidades de emprego;
➢ J. K. implementou a indústria automobilística;
➢ Mudança no perfil do profissional para especialista /
técnico;
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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3) Fase Tecnicista – 1950 a 1965
➢ Implementação dos subsistemas de RH;
➢ RH passou a adotar modelo americano com
profissionais multivariados;
➢ Introdução de novas técnicas de avaliação de cargos e
salários (especificamente para executivos e especialistas),
SISTEMA HAY;
➢ RH passa a ter status de gerência.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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4) Fase Administrativa/Sindicalista - 1965 a 1985
➢ Marco histórico nas relações capital e trabalho;
➢ Criação de duas centrais sindicais – CGT em (1962) e CUT
em (1983);
➢ Maior influência sindical;
➢ Em 1978 nasce por meio do movimento sindical, o
instrumento de negociação coletiva.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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4) Fase Administrativa/Sindicalista - 1965 a 1985
➢ Trabalhadores reivindicam seus direitos; benefícios
concedidos por meio do sindicato;
➢ Menor espaço das empresas estabelecer unilateralmente
suas regras;
➢ Criação do FGTS (1966);
➢ Valorização e reconhecimento do profissional de RH. As
organizações passaram a exigir um conhecimento profundo e
atualizado dos aspectos trabalhistas legais.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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5) Fase Estratégica – 1985 a atual
➢ Aumento da competitividade / globalização / concorrência;
➢ Reformas estruturais nas empresas;
➢ Primeiros programas de planejamento estratégico
atrelados ao planejamento estratégico central das
organizações;
➢ Nova alavancagem organizacional do cargo de “GRH” para
diretor de “RH”.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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5) Fase Estratégica – 1985 a atual
➢ Ênfase no trabalho em equipe; alteração na nomenclatura
“funcionário” para “colaborador”.
➢ Primeiras preocupações com os trabalhadores. Estes são
vistos como pessoas dotadas de conhecimento e habilidades,
pessoas que agregam valor para a empresa;
➢ Inovações ACS (remuneração variável), que são sistemas
que premiam/recompensam os empregados pelo seu
desempenho / competência na participação e/ou contribuição
no alcance dos resultados.
FASE HISTORICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO 
BRASIL
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Pessoas são 
recursos 
semelhantes ao 
demais
Nova visãoVisão tradicional
Nova visão
Gestão de Pessoas
Pessoas 
“aprendem” e 
fazem o 
diferencial 
competitivo 
entre as 
empresas
Enfoque sistêmico e estratégico
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A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema
Integrado, composto por vários subsistemas e processos Interligados
e Interdependentes.
OS PROCESSOS OU SUBSISTEMAS DE 
GESTÃO DE PESSOAS
SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA
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GESTÃ0 DE PESSOAS
Os processos de gestão de pessoas servem para dar
suporte às ações gerenciais e aos demais processos
organizacionais. Estes processos podem ser apresentados
em seis tópicos, onde todos estão intimamente
relacionados entre si, de tal maneira que se inter-
relacionam entre si e se influenciam reciprocamente.
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Gestão
De
Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Quem deve trabalhar na organização
* Recrutamento de Pessoal
* Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
* Descrição de Cargos
* Processo de Integração
* Avaliação do Desempenho
Como manter as pessoas no trabalho
* Disciplina
* Qualidade de Vida no Trabalho
* Segurança e higiene
Como recompensar as pessoas:
* Recompensas e Remuneração
* Benefícios e Serviços
Como saber o que fazem e o que são:
* Sistema de Informação Gerencial
* Bancos de Dados
Recompensando
Pessoas
Como desenvolver as pessoas:
* Treinamento e Desenvolvimento
* Programas de Mudanças
* Programas de Comunicações
Principais Processos de Gestão de Pessoas
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PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
➢São os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa.
➢ Podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas.
➢ Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
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PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
➢ São os processos utilizados para desenhar as atividades que
as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho.
➢ Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e
avaliação de desempenho.
➢ Integração / socialização de novos colaboradores.
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PROCESSOSDE RECOMPENSAR PESSOAS
➢ São os processos utilizados para incentivar as pessoas
e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
➢ Incluem recompensas, remuneração, benefícios e
serviços sociais.
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PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
➢São os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
➢ Incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicação.
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PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
➢ São os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das
pessoas.
➢ Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
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PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
➢ São os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar resultados.
➢ Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
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PENSE E RESPONDA......
• Atualmente, qual é o maior desafio na gestão 
de pessoas?
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Comportamento Organizacional
O indivíduo e a organização. Conceito de Comportamento Organizacional. 
Mudanças Comportamentais. 
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 3
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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O que é
Comportamento
Organizacional?
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É um campo de estudo que investiga o impacto que 
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o 
comportamento dentro das organizações com o 
propósito de aplicar este conhecimento em prol do 
aprimoramento da eficácia de uma organização (ROBBINS, 
2002).
É o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas 
humanas dentro do ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 
2005, p. 3).
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Nível individual: Diz respeito a como as características individuais afetam o
comportamento e o desempenho do colaborador. Analisa o perfil e as expectativas,
valores, crenças, percepções, motivações, ambições, habilidades e competências
de cada colaborador.
Nível grupal: Refere-se a como as características das equipes, dos processos de
comunicação e tomada de decisão impactam o comportamento e desempenho.
Analisa a constituição das equipes, o papel de cada membro, a comunicação, os
conflitos, a relação de poder, a interação interna e a influência do líder nesse
conjunto.
Nível estrutural: Diz respeito à relação entre os indivíduos e o sistema
organizacional, sua cultura e o processo de mudança e desenvolvimento,
hierarquia, e como isso afeta os indivíduos e os resultados da empresa.
O C. O estuda três determinantes do comportamento:
indivíduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as
organizações trabalhem em um ambiente mais harmônico e de
forma mais eficaz.
• Psicologia;
• Sociologia;
• Antropologia; e
• Ciência Política.
O estudo do C. O é uma ciência que 
envolve e é influenciado pela: 
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É a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes,
modificar o comportamento dos seres humanos. É importante
para identificar questões relativas ao processo de
aprendizagem à personalidade, compreender e explicar a
natureza humana e fornece ferramentas para estudar o
comportamento das pessoas nas organizações.
Os fatores estudados são: os problemas de fadiga, falta de
entusiasmo, aprendizagem, percepção, personalidade,
treinamento, estresse, comprometimento com a organização,
variáveis de satisfação no trabalho, etc.
Psicologia - (indivíduo)
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Estuda as pessoas em relação umas às outras. Mais
especificamente, a maior contribuição dos sociólogos foi o
estudo do comportamento dos grupos dentro das
organizações, especialmente aquelas formais e complexas.
Os fatores estudados são: equipes, comunicação, dinâmica 
de grupo, mudanças, equilíbrio entre vida profissional e 
pessoal.
Sociologia – (grupo) 
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Estuda as sociedades para compreender os seres humanos e
suas atividades. Ajuda a compreender melhor as diferenças
de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre
povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes
organizações, fornecendo assim, valorosas contribuições à
identificação da cultura organizacional.
Os fatores de análise são: a cultura, valores e o ambiente
organizacional.
Antropologia - (organização)
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Estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos
dentro de um ambiente político, ou seja, estuda as
relações de poder, as políticas organizacionais e os
conflitos.
Os fatores de análise são: a estruturação de conflitos, a
alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder
para o atendimento de seus próprios interesses.
Ciência Política – (sistema)
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O estudo do Comportamento Organizacional envolve 
questões relacionadas às relações de trabalho que 
afetam o desempenho, como:
➢ Absenteísmo;
➢ Rotatividade;
➢ Produtividade;
➢ Desempenho humano;
➢ Motivação;
➢ Poder de liderança;
➢ Comunicação interpessoal;
➢ Aprendizado;
➢ Desenvolvimento de atitudes e percepção;
➢ Processos de mudanças;
➢ Administração de conflitos;
➢ Planejamento do trabalho;
➢ Estresse no trabalho.
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O estudo do comportamento organizacional ajuda 
os gestores a:
➢ Explicar;
➢ Prever; e
➢ Controlar o comportamento humano.
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Quanto maior o porte da organização, maior o número de 
pessoas que delas participam.
Quanto maior o número de pessoas, maiores os níveis 
hierárquicos e assim vai ocorrendo maior distanciamento 
entre as pessoas e a cúpula da Organização. 
Este distanciamento pode gerar conflito entre os objetivos 
organizacionais e os objetivos individuais.
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ORGANIZAÇÃO
Organização é um grupo de pessoas constituído para, de
forma organizada, alcançar um objetivo (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
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TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
O que distingue as organizações são seus objetivos.
O objetivo pode ser:
• A maximização de lucros;
• Satisfação dos colaboradores e de clientes;
• Satisfação de necessidades das pessoas e da comunidade;
• A defesa de interesses de um conjunto particular de
pessoas ou da sociedade em geral.
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TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se com a
existência da organização:
➢ Os próprios membros da organização;
➢ Os proprietários ou dirigentes;
➢ Clientes;
➢ Sociedade em geral.
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Tipo de organização Beneficiário 
Principal
Exemplos
Associações de 
benefícios mútuos
Participantes 
associados
(cooperativas, consórcios, 
sindicatos, clubes, associações 
profissionais).
Organizações de 
interesses comerciais
Proprietários, 
acionistas e 
investidores.
(empresas privadas)
Organizações de 
serviços
Clientes e 
sociedade
(hospitais, universidades,
escolas, ONG’s, organizações
religiosas e filantrópicas).
Organizações de 
Estado
Público em geral (correios, instituições jurídicas 
e penais, INSS, saneamento, 
iluminação pública, forças 
armadas, segurança pública, 
etc.).
Segundo Blau e Scott (1970) existem quatro tipos de organização
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As expectativas das pessoas nas organizações
Um excelente 
lugar para 
trabalhar
Reconhecimento 
e recompensas: 
salário, benefícios 
e incentivos
Oportunidades 
de 
crescimento: 
educação e 
carreira Participação nas 
decisões
Liberdade e 
autonomia
Apoio e suporte: 
liderança 
renovadora 
Empregabilidade 
e ocupabilidadeCamaradagem e 
coleguismo
Divertimento, 
alegria e 
satisfação
Qualidade de 
vida no trabalho
O que as pessoas 
esperam das 
organizações
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As expectativas das organizações em relação às pessoas
Foco na 
missão 
organizaciona
l
Foco na visão 
de futuro da 
organização
Foco do 
cliente
Foco em metas 
e resultados
Foco em 
melhoria e 
desenvolviment
o contínuo
Foco no 
trabalho 
participativo 
em equipe
Comprometiment
o e dedicaçãoTalento, 
habilidades e 
competências
Aprendizado 
e crescimento 
profissional
Ética e 
responsabilidade
O que as 
organizações 
esperam das pessoas
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A REALIDADEÉ...
✓O conhecimento passou a ser o 
diferencial entre as empresas.
✓O conhecimento está nas pessoas.
✓O reconhecimento da necessidade 
de novas habilidades e competências.
As máquinas trabalham, mas não criam. O dinheiro compra,
mas não pensa. Assim, na era da informação, o capital financeiro
está deixando de ser o recurso mais importante das organizações, e
está iniciando um novo período, no qual o conhecimento é uma das
ferramentas mais importantes para o desenvolvimento e sucesso
das organizações.
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MAS..... O QUE É COMPETÊNCIA?
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam
desempenhar determinada função na busca de resultados concretos.
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COMPETÊNCIA
Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela
experiência que uma pessoa utiliza. “Saber”
Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela
organização. “Saber fazer”
Atitude – comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de
personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. “Querer
fazer”
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TIPOS DE COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma especialização
requerida para a realização técnica de uma determinada operação ou
atividade.
Ex.: habilidade em cálculos numéricos, matemática financeira, Idiomas,
etc.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos no
comportamento individual e que permeiam os contatos internos e
externos da empresa.
Ex.: Comunicação, proatividade, liderança, autoconfiança, tomada de
decisões, raciocínio crítico, relacionamento interpessoal, etc.
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Competências comportamentais
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O Perfil do Gestor de 
Pessoas...
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Acreditar na sua própria capacidade
Saber o que você pode fazer e ter certeza da sua capacidade para 
fazê-lo, é a chave para desenvolver bem seu papel no trabalho.
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Ter autoconfiança
Quando você está confiante mostra que é capaz de assumir mais 
desafios.
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Preparar-se
Para novas possibilidades e novos desafios
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Ser persistente
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Ter foco em seus objetivos, sem se 
deixar abalar facilmente por quaisquer 
dificuldades ou obstáculos.
Calcular os riscos
O risco está ligado ao grau de incerteza e encarar riscos exige
planejamento e muito trabalho.
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Comprometimento e trabalho em equipe
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Características que muitos gestores buscam para alcançar o êxito
de suas organizações.
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Saber lidar com a pressão
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É importante saber priorizar, trabalhar o seu foco e saber dizer
não.
Comportamento Organizacional
Comportamento humano. Recrutamento & Seleção.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 5
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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Algumas variáveis que influenciam o comportamento 
humano nas organizações:
➢ A cultura, 
➢ O clima organizacional, 
➢ As políticas organizacionais, 
➢ Os processos e práticas de recursos humanos.
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é o processo de divulgação de vagas para atrair
candidatos para vaga de emprego.
Por meio do recrutamento a empresa visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de
uma organização.
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O QUE É RECRUTAMENTO?
É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto
de candidatos qualificados para uma organização.
O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode
ser interno, externo ou uma combinação de ambos”
(CHIAVENATO, 1999, p. 92).
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A área de R&S é responsável pela:
▪ Captação e triagem de profissionais no mercado;
▪ Seleção e encaminhamento de profissionais para a área
requisitante.
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Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a 
partir de uma necessidade interna da organização:
➢ Substituição
➢ Aumento de quadro planejado
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O Recrutamento pode ser:
✓ Recrutamento interno:
Ocorre quando as vagas em aberto são preenchidas
por colaboradores que já estão empregados pela empresa.
Recrutamento externo:
Envolve trazer novos indivíduos para a empresa e
que não fazem parte da estrutura atual da organização.
Recrutamento Misto:
É aquele que oferece oportunidade para os
candidatos do mercado de trabalho e para os atuais
colaboradores da empresa.
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Vantagem do Recrutamento Interno
➢ Mais rápido;
➢ Mais econômico. Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo;
➢ Maior motivação para o pessoal. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos funcionários;
➢ Promove lealdade à empresa. Incentiva a permanência dos funcionários;
➢ Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas;
➢ Não requer socialização organizacional de novos membros;
➢ Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
➢ Evita desperdícios com reabertura de processos.
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Desvantagens do Recrutamento Interno
➢ Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e
expectativas;
➢ Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização;
➢ Exige potencial de desenvolvimento para promoções;
➢ Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não
promovidos.
Vantagens do Recrutamento Externo
➢ Mantém-se atualizada com o ambiente externo e com o
que ocorre em outras empresas;
➢ Introduz sangue novo na organização: talentos,
habilidades e expectativas;
➢ Promove criatividade e inovação com ideias vindas de
fora;
➢ Sacode o status quo da empresa;
➢ Renova e enriquece os recursos humanos da
organização, buscando pessoas com o mesmo gabarito, ou
melhores do que já existe na empresa.
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12/02/2022 70
Desvantagens do Recrutamento Externo
➢ Normalmente é um processo mais lento e oneroso que o recrutamento
interno;
➢ Pode ser menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos
externos são desconhecidos;
➢ Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização;
➢ Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;
➢ Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é
admitido com salário mais elevado;
➢ Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
AS PRINCIPAIS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO SÃO:
✓ Consulta ao banco de dados – currículo (menor custo)
✓ Cartazes ou anúncios em locais visíveis
✓ Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
✓ Contatos com universidades e escolas
✓ Linkedin
✓ Agências de emprego (3 tipos: particular, CIEE e pública)
✓ Consultoria em Recrutamento e Seleção
✓ Consultoria de outplacement
✓ Headhunter
✓ Anúncio em jornais que pode ser: Anúncio Aberto, Anúncio Semi-
Aberto e Anúncio Fechado.
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TIPOS DE ANÚNCIOS DE EMPREGO
a) Anúncio Aberto
É aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para
atendimento. Descreve o cargo exigido e listagem das ofertas da
organização.
b) Anúncio Semi-Aberto
Assim denominado quando a empresa, embora identificando-se
nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas
solicita envio de currículos para análise prévia.
c) Anúncio Fechado
É aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código
específico evitando.
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Comportamento Organizacional
Comportamento humano. Seleção de Pessoal. Programa de 
Integração.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 6
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL?
➢ Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo.
➢ Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de
uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção para a posição disponível, considerando as
atuais condições de mercado.
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O QUE É SELEÇÃO DE PESSOAL?
Processo que vem logo depois do recrutamentoSeleção é
o processo de comparação e escolha de candidatos
recrutados que mais se adequam aos cargos existentes na
organização. Envolve tomada de decisão.
A comparação é feita entre duas variáveis:
Requisição de pessoal (Quais são as competências 
que o cargo requer?) X Perfil do candidato
(O que o candidato oferece?) 
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DIFERENÇA ENTRE: SELEÇÃO TRADICIONAL E SELEÇÃO 
POR COMPETÊNCIAS
Seleção tradicional = Os procedimentos tradicionais de seleção
avaliam a experiência e o conhecimento do candidato. Possui
pouca consistência e não analisa o comportamento do
candidato.
Seleção por competências = É a seleção mais assertiva, pois
avalia o conhecimento, a habilidade e comportamento do
candidato. Utiliza técnicas específicas para verificar se há
correlação entre o que está sendo dito e as competências
necessárias para a vaga.
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VANTAGENS DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
➢ Mais objetiva, processo sistemático, mais consistente. 
➢ Maior garantia de uma contratação de sucesso – mais 
assertivo.
➢ Maior adequação do profissional à empresa.
➢ “Turnover” mais baixo e maior produtividade.
➢ Evita desperdícios com reabertura de processos.
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO 
Existem 5 técnicas de Seleção: Entrevista, Prova de conhecimento ou de 
capacidade, Testes psicológicos, Testes Grafológico e Técnicas de 
simulação/ dinâmica de grupo .
1) ENTREVISTA = É a técnica mais utilizada no processo de seleção de 
pessoas. O selecionador deve comparar as características do candidato 
com os requisitos exigidos pelo cargo. É um processo de comunicação 
entre duas ou mais pessoas que interagem ente si.
A entrevista pode ser realizada de duas formas:
a) Entrevista Estruturada: Também conhecida como padronizada. 
Vantagens: Possibilidade de melhor comparação de resultados entre 
candidatos.
b) Entrevista Não estruturada: É a entrevista totalmente livre, não segue 
padrão predeterminado. Vantagens: O entrevistador pode explorar mais 
alguns fatos e informações.
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...TÉCNICAS DE SELEÇÃO
2) PROVA DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE
São instrumentos que servem para avaliar o nível de conhecimento e habilidades
adquiridas. Pode ser aplicada de 3 formas: Oral, Escrita e de Realização.
3) TESTES PSICOLÓGICOS
Tem como objetivo avaliar características de personalidade, conhecimentos e
competência do candidato. Estão divididos em 2 tipos: Teste de personalidade e
teste de aptidão. (Aberto, reservado, introvertido, extrovertido, seguro, hesitante,
submisso, dominante, relaxado, etc.).
4) TESTE GRAFOLÓGICO
É a análise da escrita (grafia). Serve para verificar traços de personalidade, mas não
é reconhecido como avaliação.
5) TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO/ DINÂMICA DE GRUPO
Os candidatos são submetidos a um exercício ou teste situacional que permita
avaliar as ações e reações de cada um. (Comunicação, curiosidade, atenção aos
detalhes, tomada de decisão, liderança – quem busca se posicionar, planejamento,
resolução de conflitos, trabalho sob pressão, relacionamento com os outros
participantes.
79
DICAS PARA CONDUZIR UMA BOA ENTREVISTA DE 
SELEÇÃO
▪ É necessário um planejamento, não pode haver
improvisos.
▪ Criar um bom clima, um ambiente favorável para a
entrevista – local tranquilo, manter postura amigável, dar
atenção ao candidato.
▪ Optar por perguntas objetivas (colher informações dos
aspectos pessoais, profissionais, sociais e educacionais)
80
DICAS PARA CONDUZIR UMA BOA ENTREVISTA DE 
SELEÇÃO
▪ Avaliar o comportamento do candidato (se é calmo ou
nervoso, racional ou emocional, agressivo ou cordial,
assertivo ou submisso).
▪ Evitar questões discriminatórias e preconceituosas –
focalizar as qualificações do candidato.
▪ Anotar as impressões imediatamente após a entrevista,
não confiar na memória.
81
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80
81
28
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
Processo de socialização organizacional é o processo pelo
qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos
exigidos, o que lhe permitirá participar como membro de uma
organização (SHINYASHIKI, 2002, p. 166).
A integração consiste em informar o novo colaborador
sobre os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as
práticas, os horários de trabalho da empresa e as demais
informações sobre o seu funcionamento e regras (LACOMBE,
2005).
82
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
O processo de integração/socialização consiste em aplicação de
informações e treinamento intensivo ao novo colaborador,
visando ajustá-lo ao ambiente e às tarefas que lhe serão
exigidas no cargo.
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PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
OBJETIVOS
➢ Fazer com que o novo funcionário se sinta parte integrante da
empresa o mais rapidamente possível;
➢ Fazer com que o novo funcionário se sinta à vontade, minimizar
a tensão do primeiro contato com a empresa;
➢ Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura.
➢ Garantir que as normas da empresa sejam seguidas e
respeitadas.
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84
29
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO
EXISTEM DUAS FORMAS DE INTEGRAR AS PESSOAS NA 
EMPRESA:
a) Por meio de cartilhas / manuais de integração;
b) Apresentação oral com apenas as informações mais
relevantes.
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ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
➢ Integração com o RH - Apresentar ao novo colaborador
as Políticas de Recursos Humanos, as Normas de
Segurança, os valores, missão e visão empresarial.
➢ Integração institucional - Apresentação dos produtos e
serviços da organização, bem como sua história e atuação
no mercado.
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ETAPAS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
➢ Integração com a equipe – Encaminhamento do novo
colaborador ao setor. Uma breve apresentação do
colaborador aos demais colegas do setor é sempre bem-
vinda.
➢ Integração com os departamentos - Visitar os
principais departamentos da organização.
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87
30
Comportamento Organizacional
Cultura e Clima Organizacional
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 11
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
88
O que é cultura organizacional?
De acordo com Robbins (2005),
cultura organizacional se refere a um
sistema de valores que diferencia
uma organização das demais.
É um conjunto de valores,
crenças, normas e princípios já
sedimentados na vida
organizacional e compartilhada
com os membros da organização.
89
A cultura se diferencia entre as organizações.
Fatores que influenciam a Cultura:
▪ Seus fundadores - deixam sua marca na empresa,
principalmente referente às crenças e valores;
▪ Seu ramo de atividade - alguns ramos são mais formais, mais
exigentes, com mais tecnologia e outros não, isso com certeza
irá impactar na cultura de uma empresa;
▪ Dirigentes atuais - eles também influenciam diretamente na
cultura da empresa;
▪ Localização geográfica - pois há diferenças na população, nível
cultural, padrão cultural, aspectos socioeconômicos, etc.
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89
90
31
✓ Slogans
✓ Ritos
✓ Cerimônias
✓ Símbolos materiais
✓ Comunicação
✓ História 
✓ Normas 
✓ Heróis
✓ Valores
✓ Missão 
✓ Visão
Componentes da Cultura Organizacional
As principais características da cultura podem ser percebidas 
através dos seguintes conceitos:
91
Slogan - É uma frase curta, criativa e de fácil
memorização que resume as características de um
produto ou serviço. Traduz a identidade da em empresa.
➢ Coca Cola (1988): Emoção pra valer
➢ Coca Cola (1993): Sempre Coca Cola
➢ Coca Cola (2009): Abra a felicidade
➢ Coca Cola (2012): Viva o lado Coca-Cola da vida
➢ Coca Cola (2016): Sinta o sabor
✓ C&A - Vista a mudança
✓ Doril - Tomou Doril, a dor sumiu
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Exemplos de Slogans
➢ Marisa - De mulher prá mulher...
✓ Bayer - Se é Bayer, é bom
✓ Sandálias Havaianas - Todo mundo usa.
➢ Hellmann’s - A verdadeira maionese
➢ Bombril - Tem 1001 utilidades
➢ Skol - A cerveja que desce redondo
➢ Nescau - Energia que dá gosto
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91
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32
Componentes da Cultura Organizacional
Ritos - São as atividades que a empresa realiza e já são
tradição. São operações rotineiras executadas para êxito das
atividades.
Ex.: reuniões mensais, processo de integração, processode
admissão, promoção, demissão, etc.
Cerimônias – É um conjunto de atividades planejadas
(encontros formais e informais), com a finalidade de transmitir
os valores da organização, ou seja, funcionam como meios de
reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes.
Ex.: Festas de final de ano, ações de endomarketing que
ocorrem todo ano, comemorações, premiações.
94
Componentes da Cultura Organizacional
Símbolos Materiais – São elementos (objetos, desenhos,
sons, cores), capazes de representar valores e crenças
organizacionais. Ex.: Arquitetura do edifício, decoração
escritório definem grau de igualdade, linguagem
organizacional, documentos e identidade visual, logotipos
organizacionais, hinos e as bandeiras.
Comunicação - É toda forma como a empresa troca
informações. Como funcionam os processos internos de
comunicação, os canais usados, os costumes relacionados, a
linguagem utilizada, a comunicação com os clientes e
fornecedores.
História - São as histórias reais que fazem parte da
construção da empresa e do cotidiano dos colaboradores.
Ex.: trajetória do fundador.
95
Componentes da Cultura Organizacional
Normas – São conjuntos de procedimentos e regras definidas
pela empresa. Pode-se definir como “norma” os
comportamentos que são esperados na empresa - aquilo que
é aceito e o que não é.
Heróis – São personagens que contribuíram/contribuem para
o crescimento e desenvolvimento da empresa.
Ex.: Henry Ford, Will Durant da GM, Tom Watson da IBM e Bill Gates da 
Microsoft, Steve Jobs da Apple, Roberto Marinho da Rede Globo, Mark 
Zuckerberg do Facebook.
Também são heróis: pessoas que vencem desafios dentro da 
organização – administrador do ano, campeão de venda, 
inventor do ano, funcionário destaque do mês, etc. 96
94
95
96
33
VALORES
Valores representam o conjunto dos princípios e crenças
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as suas principais decisões.
Oliveira (2006, p. 89)
São qualidades, características
positivas que despertam
admiração ou respeito. Podem
ser comportamentos, padrões,
características e outros.
São atributos considerados
como realmente importantes
para a organização.
Costa (2006, p. 38)
97
EXEMPLOS DE VALORES
• Cuidar do cliente, transparência, inovação,
comprometimento e agilidade.
• Meio ambiente, responsabilidade dos
fornecedores, inclusão e diversidade,
acessibilidade, privacidade e educação.
• Integridade, cultura interna de
empreendedores, aproximação e
compromisso com a cadeia de valor, vida
equilibrada e diversidade.
98
É uma declaração sobre o que a organização é, 
sobre sua razão de ser.
Oliveira (2006)
Guia as pessoas dentro da organização de 
forma que elas possam trabalhar para a 
realização dos objetivos organizacionais.
MISSÃO
É a razão da existência da organização. 
A missão se sustenta na realidade. 
99
97
98
99
34
Vender artigos esportivos, buscando inovação tecnológica
proporcionando conforto para seus clientes.
Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente
acessíveis e úteis para todos.
Fazer as pessoas felizes
Proporcionar ao maior número de pessoas uma
experiência memorável e excelência em produtos
e serviços, sendo referência em gestão do negócio
de chocolate.
100
Promover o desenvolvimento profissional, cultural e social de todos, por
meio de um moderno programa de capacitação linguística e de uma
constante valorização do ser humano.
Ajudar as pessoas e empresas em todo o
mundo a concretizarem todo o seu potencial.
101
A Apple está comprometida a levar a melhor
experiência de computação pessoal a estudantes,
educadores, profissionais criativos e consumidores
do mundo todo através de seu hardware, software
e serviços de internet inovadores.
É o modelo mental de um estado ou situação altamente 
desejável e possível para a organização. Costa (2009)
VISÃO
A visão representa o que a empresa quer ser. 
Oliveira (2006)
É como a empresa quer ser vista no futuro. 
“Como desejo que meu negócio seja visto daqui 
alguns anos?”
A visão deve ser declarada de uma forma 
simples, objetiva e inspiradora.
102
100
101
102
35
EXEMPLOS DE VISÃO
103
Consolidar nossa inquestionável qualidade global
dos produtos e serviços, em uma posição de líder
de mercado
Ser empresa de referência, reconhecida
como a melhor opção por clientes,
colaboradores, comunidade, fornecedores e
investidores, pela qualidade de nossos
produtos, serviços e relacionamento.
Ser uma empresa reconhecida por sua
excelência no ensino de idiomas.
EXEMPLOS DE VISÃO
Disponibilizar produtos e serviços práticos
aos usuários.
Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianças.
Ser referência mundial em inovação e
organização de conteúdo, agregando
conhecimento e bem estar à sociedade.
Ser uma referência em artigos esportivos 
mantendo assim um vínculo com qualidade 
de vida e de pessoas.
104
Diferenças entre missão, visão e valores
• Missão - A razão de ser da empresa hoje, identifica
quem somos. É orientadora.
• Por que existimos?
• Visão - O que a empresa deseja ser no futuro. É
inspiradora.
• O que queremos ser?
• Valores - Convicções claras e fundamentais que a
empresa defende. É um guia de gestão do seu
negócio.
• O que é importante para nós?
105
103
104
105
36
O que é Clima Organizacional?
O clima organizacional refere-se à percepção que as
pessoas têm da organização em que trabalham
(FLEURY, 2002).
O clima organizacional decorre dos efeitos gerados pela
própria cultura interna da empresa.
106
O que é Clima Organizacional?
É o reflexo do ânimo das pessoas, que predomina em uma
organização, em um determinado período.
É um indicador do grau de satisfação
das pessoas em relação ao trabalho
e às condições que possuem.
Expressa as atitudes e os comportamentos das pessoas
na organização.
107
Tipos de Clima 
108
106
107
108
37
• Turnover
• Absenteísmo
• Conflitos interpessoais 
interdepartamentais
• Os estilos de liderança 
• Os salários 
• O envolvimento das pessoas para com 
os seus trabalhos
• Recompensas
• Punições e oportunidades 
• Tipo de trabalho 
• Os benefícios e a estabilidade no
emprego
• O entusiasmo
Indicadores que refletem o Clima Organizacional
109
Clima organizacional não é a mesma coisa 
que cultura organizacional!
Cultura Organizacional
• Duradoura
• Difícil de ser alterada
• Possui uma referência 
histórica
• Está relacionada com o 
compartilhamento de 
valores e crenças
• É formada por padrões 
de referência
Clima Organizacional
• Dinâmico
• Volátil
• Depende das emoções e 
percepções das pessoas 
em um dado momento
• Evidencia o estado de 
espírito das pessoas
• Está relacionado aos 
sentimentos individuais
110
Comportamento Organizacional
Ciclo motivacional e mudanças comportamentais.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 12
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
111
109
110
111
38
AS PESSOAS E SUAS NECESSIDADES
➢ As necessidades são processos pessoais e internos,
muitas vezes subjetivos, que impulsionam o comportamento
humano.
➢ Elas surgem em uma situação específica e levam as
pessoas a ações direcionadas à satisfação dessas
necessidades.
PODEM SER:
➢ Necessidades fisiológicas
➢ Necessidades psicológicas
112
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
➢ São as relacionadas com a sobrevivência,
necessidades primárias do indivíduo;
➢ São de satisfação cíclica e também comuns aos
animais.
EXEMPLO: fome, sede, frio, calor, cansaço, desejo
sexual, sono, etc.
113
NECESSIDADES PSICOLÓGICAS 
➢ São as necessidades secundárias exclusivas do homem;
➢ São adquiridas e aprendidas no decorrer da vida,
raramente são satisfeitas em sua plenitude.
EXEMPLO: Aceitação, participação de grupos de
amigos, equipes, reconhecimento, auto estima.
E também as emoções, entre elas: a raiva, o amor, a
insegurança, o medo, a vergonha, afeição, etc.
114
112
113
114
39
DIFERENÇAS ENTRE NECESSIDADE E DESEJO
NECESSIDADE - precisar• É inerente ao ser humano;
• É um desequilíbrio no estado de satisfação, que gera um desejo;
• Está relacionada com a sobrevivência: existe por uma exigência
biológica;
• Pode ser sintetizada por “eu preciso!”
DESEJO – querer, desejar
• Querer muito forte;
• Vontade, aspiração;
• Pode ser despertado;
• São muitos os desejos;
• Pode ser sintetizado por “eu quero!”
115
EXEMPLOS
EXEMPLOS DE NECESSIDADE EXEMPLOS DE DESEJO
Carro Quero uma Ferrari
Comer Batatas fritas e bife
Comprar sapato Sapato italiano
Namorar Com “aquela pessoa”
Passear/conversar Com pessoas queridas/amigas
Dormir Numa cama confortável
Evacuar Evacuar num banheiro limpo
Ciclo da Motivação
117
115
116
117
40
CICLO DA MOTIVAÇÃO
O ciclo da motivação origina-se quando uma necessidade 
rompe o estado de equilíbrio de uma pessoa, gerando 
tensão e essa tensão leva a pessoa a ter um 
comportamento de busca da satisfação de sua 
necessidade.
Limongi-França (2006)
118
Mas, o que é motivação?
➢ Motivo é tudo aquilo que leva alguém a fazer alguma
coisa.
➢ A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo
a alguma forma de comportamento visando a satisfação
de uma ou mais necessidades.
119
Ciclo Motivacional
Fonte: Chiavenato (2000, p. 303) 
120
118
119
120
41
CICLO MOTIVACIONAL
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio 
até que um estímulo/causa o rompa e cria uma 
necessidade. Esta necessidade provoca uma tensão que 
conduz a um comportamento/ação em busca de 
satisfazer tal necessidade. 
Fonte: Chiavenato (2000) 
121
Toda satisfação representa uma liberação de 
tensão ou descarga tensional. 
Quando a necessidade é satisfeita, o organismo 
retorna ao seu estado de equilíbrio inicial.
122
Ciclo Motivacional
Fonte: Chiavenato (2000, p. 303) 123
121
122
123
42
As necessidades humanas podem 
ser:
✓ Satisfeitas
✓ Compensadas/transferidas
✓ Frustradas
124
Satisfeitas – Quando a necessidade do indivíduo é
satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de
equilíbrio inicial.
125
Compensadas ou transferidas – Ocorre quando
uma outra necessidade é satisfeita, a fim de reduzir
ou eliminar a intensidade daquela primeira que não
pode ser satisfeita.
Exemplo: Um aumento de salário é contornado por uma
promoção para um cargo superior ou por uma nova sala de
trabalho.
126
124
125
126
43
Frustradas – Ocorre quando barreiras e obstáculos impedem
a satisfação da necessidade do indivíduo ocasionando estado
de desequilíbrio e tensão, levando-o a procurar um meio
indireto de saída através de:
Vias psicológicas (agressividade, auto
agressividade, indiferença, tensão emocional,
apatia, depressão, descontentamento, entre
outras).
Vias fisiológicas (tensão nervosa, dor de
estômago, insônia, problemas cardíacos e
digestivos, perda de apetite, e outros).
127
Exemplos: 
▪ Ir mal na prova
▪ Perder uma competição
DEFESA X MECANISMO DE DEFESA
Perceber o mundo externo ou interno é 
constrangedor e doloroso.
Para evitar o desprazer, a pessoa 
deforma, simula ou suprime a realidade.
Quando o indivíduo tem uma satisfação bloqueada, ou
quando não alcança bons resultados, ele pode
desenvolver comportamentos irracionais, que são
conhecidos como mecanismos de defesa.
128
Mecanismo de defesa
Mecanismo de defesa são processos subconscientes que permitem
a mente a encontrar uma solução para conflitos não resolvidos.
Tem por finalidade a redução das tensões psíquicas 
internas, ou seja, das ansiedades. 
Segundo Freud, o nosso “Ego” ou o nosso “Eu” se defende de tudo
que causa dor e sofrimento, é para isso que os mecanismos de
defesa surgem, para ajudar a evitar dor e sofrimento.
129
127
128
129
44
MECANISMOS DE DEFESA
Os mecanismos de defesa mais conhecidos são:
• Deslocamento
• Projeção
• Racionalização
• Regressão
• Resignação
130
MECANISMOS DE DEFESA
DESLOCAMENTO: – Um impulso ou sentimento é inconscientemente
deslocado de um objeto original para um objeto substituto. - Deslocam
sua agressividade para outros alvos.
Ex.: Marido / esposa / filho / irmão mais novo / cachorro
Ex.: Sorvete de chocolate / barra de chocolate
Ex.: Briga no trânsito / murros na parede
131
MECANISMOS DE DEFESA
PROJEÇÃO: - Consiste em atribuir ao outro indivíduo seus traços de
caráter, atitudes, motivos e desejos não aceitos conscientemente, sem
levar em conta os dados da realidade para justificar a própria ação.
➢ A culpa é sempre dos outros, nunca da pessoa.
Ex.: Uma pessoa que condena a gula mas que não se controla frente a
comida.
Ex.: Coloca a culpa na mãe por sua criação.
Ex.: Colar na prova.
Ex.: Mania de perseguição.
132
130
131
132
45
MECANISMOS DE DEFESA
RACIONALIZAÇÃO: É o processo de achar motivos lógicos e racionais
aceitáveis para pensamentos e ações inaceitáveis. Arrumar desculpas
que justifiquem o comportamento.
O racional é usado para explicar o irracional, tomadas de posições sem
sentido.
➢ Procura desculpas para seu insucesso e seus fracassos.
➢ Quando as pessoas fazem coisas que não deviam e ao invés de
admitir, prefere racionalizar inventando razões/explicações plausíveis
para justificar seu ato.
Ex.: Quando um rapaz rompe o namoro / reação da namorada
Ex.: Quando um funcionário é pego tirando dinheiro do caixa
Ex.: Quando um aluno não consegue resolver uma questão
133
MECANISMOS DE DEFESA
REGRESSÃO: É o retorno a atitudes passadas que provaram ser
seguras e gratificantes, e às quais a pessoa busca voltar para fugir de
um presente angustiante.
➢ Algumas pessoas regridem a um comportamento infantil.
Ex.: Criança com dificuldades de relacionamento com outras crianças
ou quando o irmãozinho nasce – volta a chupar chupeta ou comer
muito.
Ex.: Quando colocamos o dedo ou a mão na boca.
Ex.: Quando um adulto em uma discussão começa a gritar ou chorar
para resolver seus problemas.
134
MECANISMOS DE DEFESA
RESIGNAÇÃO: - Conduta flexível que permite o abandono de um
objetivo inicial que não pode ser alcançado. - Ocorre quando uma
pessoa, depois de prolongada frustração, desiste de alcançar seu
objetivo.
➢ Quando a pessoa renuncia, se conforma – desistir por não haver
mais esperança.
Ex.: Se recusar a aceitar responsabilidades
Ex.: Se recusar a fazer um curso superior
Ex.: Desistir de casar
135
133
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135
46
Comportamento Organizacional
Processos e fatores de percepções.
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 13
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
136
PERCEPÇÃO
A percepção é uma interpretação singular.
É a impressão (visão, audição, tato, paladar e olfato) que 
temos sobre algo ou alguém.
A percepção é um fenômeno humano que envolve todos 
os órgãos dos sentidos e que nos leva a conhecer fatos, 
pessoas ou coisas. (LIMONGI-FRANÇA, 2006)
➢ É influenciada pela nossa capacidade de prestar atenção, pelos
nossos motivos, por fatos que já vivemos e pelo nosso estado
emocional.
➢ Também é definida como o produto da interação entre o
estímulo (as figuras) e o observador (você e outras pessoas).
137
A percepção é o processo de selecionar, organizar e
interpretar os estímulos (eventos, informações,
objetos, outras pessoas) que o ambiente oferece.
Exemplo: “ Começou a chover”
É uma informação neutra que descreve a realidade percebida.
❖ Percepção do agricultor
❖ Percepção do morador de 
São Paulo
138
136
137
138
47
Fatores que influenciam a percepção
a) Observador (pessoa) b) Estímulo (impressões sensoriais) 
c) Situação (ambiente que estamos)
a) Observador – A percepção e o julgamento que fazemos dos
indivíduos são significativamente influenciados pelas suposições que
fazemos sobre o estado de espírito dele.
Exemplos:
✓ Quando um professor diz que a aula exige participação de todos os alunos;
Visão do aluno tímido X aluno extrovertido.
✓ Quando você vê carros iguais ao seu nas ruas; Qual é a impressão?
✓ Ler jornais na mesa de trabalho; Qual é a impressão?
✓ Comida; pessoa faminta X pessoa saciada
✓ Pessoas que não delegam atividades ao subordinado; porque?
✓ Chegar atrasadono trabalho; na 2ª feira, o que aconteceu?
✓ Os interesses do observador levam-no a focalizar sua percepção, exemplo: na
aula, o aluno presta mais atenção quando gosta da disciplina ou quando precisa de
nota.
139
Fatores que influenciam a percepção
b) Estímulo – Os estímulos tem certas características que influenciam a
maneira como são percebidos. Exemplos: intensidade de frequência,
tamanho, proximidade, movimento, ruído, odor, cor, brilho, volume,
organização, etc.
Exemplos:
✓ Vendedor ambulante;
✓ Loja de perfumes;
✓ Anúncios em jornal;
✓ Sinais luminosos que formam palavras;
✓ Borracharia,
✓ Semáforo;
✓ Máquinas barulhentas;
✓ Rosto desconhecido;
✓ Rosto conhecido;
✓ Pessoas que trabalham juntas são percebidas como grupos. 140
Fatores que influenciam a percepção
c) Situação – Diz respeito ao contexto social dentro do qual
observamos os objetos ou eventos. Os elementos do ambiente
influenciam a percepção.
Exemplos:
✓ Roupa de praia na igreja;
✓ Uso de maquiagem forte para ir a balada e para o trabalho;
141
139
140
141
48
PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
Geralmente buscamos simplificar nossas percepções 
obtendo por vezes distorções da realidade:
1) Percepção seletiva: distorção/subjetiva
As pessoas interpretam seletivamente o que vêem baseado
em seus próprios interesses, experiências passadas e
atitudes. Nos permite uma "leitura rápida" dos outros.
2) Efeito halo: generalização
Construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com
base em uma única característica - como sua inteligência,
sociabilidade ou aparência.
142
PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
3) Efeitos de contraste: comparação
Não avaliamos as pessoas isoladamente. A avaliação das
características de uma pessoa é afetada pela comparação
com outras pessoas encontradas recentemente, que têm
estas mesmas características avaliadas como melhores ou
piores.
4) Projeção: julgamento
A tendência que tem o observador para atribuir suas
próprias características a outros (ou julgar outras pessoas
com base em suas próprias características) chama-se
projeção. A projeção pode distorcer as percepções a
respeito de outros.
143
5) Estereótipos e preconceitos
Estereotipagem é o que ocorre quando o observador percebe
outra pessoa de forma simplificada, enxergando-a dentro de
uma categoria social ou comportamental.
Os estereótipos, quando produzem apreciações negativas, são
chamados preconceitos.
Etnia, religião, classe social, profissão e outras características
tendem a produzir estereótipos e preconceitos, que sempre
dependem do observador.
Exemplo: Todo mulçumano? Todo corintiano é?
Todo político é? Todo carioca é? Todo baiano é?
PROCESSOS DE PERCEPÇÃO
144
142
143
144
49
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Cavalo ou sapo? 145
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
146Dois rostos ou uma taça?
Que animal você vê?
PERCEPÇÃO
147
145
146
147
50
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Coelho ou uma ave? 148
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Velha ou jovem? 149
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
O QUE VOCÊ VÊ? 150
148
149
150
51
PERCEPÇÃO - Imagem ambígua
Uma rosa ou um casal? 151
152
PERCEPÇÃO
Quantos rostos você vê na 
árvore? 153
151
152
153
52
PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
154
PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
155
PERCEPÇÃO
O QUE VOCÊ VÊ?
156
154
155
156
53
ENCONTRE O GATO
PERCEPÇÃO
157
PERCEPÇÃO
VOCÊ CONSEGUE VER O ROSTO DE UM HOMEM 
ENTRE OS GRÃOS?
158
159
157
158
159
54
160
161
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOCOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Você consegue achar a letra c?
162
160
161
162
55
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999
9999999999999999999999999999999999999999999999999999999
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Você consegue achar o número 6?
163
Comportamento Organizacional
Teorias motivacionais e fatores motivacionais
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 14
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
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56
O QUE É MOTIVAÇÃO?
A motivação é um estado cíclico e constante na vida 
pessoal.
É um processo contínuo de satisfação de
necessidades individuais.
A motivação orienta e direciona o
comportamento.
166
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Teoria da hierarquia das necessidades de 
Maslow (1954)
Na Teoria da Motivação apresentada por
Maslow, as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de
influenciação. Essa hierarquia de
necessidades podem ser visualizadas como
uma pirâmide.
1ª ) - Necessidades Fisiológicas
2ª ) - Necessidades de Segurança
3ª ) - Necessidades Sociais
4ª ) - Necessidade de Estima
5ª ) - Necessidades de Auto-realização
Abraham Maslow
1908-1970
167
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Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 
166
167
168
57
Necessidades Fisiológicas
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância para a sobrevivência, constituindo-se em
necessidade primária.
Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de
sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o sexo, vestimenta,
intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável, etc.
169
Necessidades de Segurança
Constituem o segundo nível das necessidades humanas e também
constitui-se em necessidade primária.
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas.
Está relacionada com a proteção contra danos físicos e emocionais,
perigo, ameaça, condições seguras de trabalho, remuneração e
benefícios, estabilidade no emprego, etc.
170
Necessidades Sociais
Classificada como necessidade secundária e surge quando as
necessidades primárias estão relativamente satisfeitas.
Estão relacionadas à amizade com os colegas, relacionamento (amor,
afeto), inclusão no grupo, aceitação por parte dos amigos, gerente
amigável, etc.
171
169
170
171
58
Necessidades de Estima
Classificada como necessidade secundária e está relacionada com o
sentimento que o indivíduo tem de si mesmo e em relação ao
reconhecimento dos outros.
Envolvem respeito, responsabilidade, autoconfiança, promoções,
reconhecimento, realização, autonomia, etc.
Quando é reconhecido, o indivíduo se sente valorizado, útil, prestigiado,
autoconfiante e influente.
172
Necessidades de Auto realização
São as necessidades mais elevadas na hierarquia e estão relacionadas
com o desejo de atingir o máximo de seu potencial individual, tentando
se tornar sempre mais do que é.
Envolvem realização pessoal, crescimento profissional, trabalho criativo
e desafiante, participação nas decisões, etc.
173
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59
175
176
DE ACORDO COM MASLOW, SÃO VÁLIDAS AS
SEGUINTES PREMISSAS:
➢ As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as
pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocuparem com as
de nível mais elevado.
➢ Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser
atendida antes que a necessidade de uma categoria seguintese
manifeste.
➢ Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e
a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das
necessidades.
➢ Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável
a pessoa é.
177
175
176
177
60
Teoria ERG de Alderfer
Foi desenvolvida em 1969 pelo psicólogo
Clayton Alderfer, a partir da teoria de
Maslow e de novas pesquisas. Essa
hierarquia revisada foi chamada de teoria
ERG.
Para Alderfer há três grupos de
necessidades essenciais, a saber:
Existência (Existence), Relacionamento
(Relatedness) e Crescimento (Growth)
Clayton Alderfer
1940 - atual
178
Teoria ERG de Alderfer
Existência: refere-se aos nossos requisitos materiais básicos;
inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e
segurança, ou seja, necessidades de sobrevivência.
Relacionamento: o ser humano tem necessidade de
relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e
relacionamento social.
Crescimento: Refere-se ao desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal; inclui os componentes intrínsecos
da categoria estima de Maslow, bem como as características
da necessidade de auto realização.
179
Teoria ERG de Alderfer
➢ Alderfer difere de Maslow porque acredita que a satisfação
das necessidades não é sequencial, mas simultânea. Dois
princípios formam a base da teoria de Alderfer:
(1) Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo
tempo;
(2) Se uma necessidade de ordem elevada permanece
insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem
inferior.
➢ A teoria de Alderfer não revoga a de Maslow, mas
acrescenta um aprimoramento á ideia das hierarquias das
necessidades ao considerar esses dois princípios.
180
178
179
180
61
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Na década de 1960, Herzberg focalizou a
questão da satisfação para formular sua
teoria. Segundo ele, existem dois fatores
que explicam o comportamento das
pessoas no trabalho: os higiênicos e os
motivacionais.
Herzberg afirma que os fatores que levam
à satisfação no trabalho são diferentes e
separados daqueles que levam à
insatisfação, ou seja, o contrário de
satisfação é a não-satisfação e o oposto
de insatisfação é a não-insatisfação.
Frederick Herzberg
1923-2000
181
Fatores Higiênicos ou fatores extrínsecos e fatores 
Motivacionais ou Fatores Intrínsecos 
Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas
quais elas desempenham o seu trabalho. Estes fatores, quando
presentes não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas.
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrínsecos: estão relacionados com
o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o
indivíduo executa. Estes estão sob o controle do indivíduo, pois
estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
182
Fatores Higiênicos
(Contexto do cargo) - fatores
que levam a insatisfação
Fatores Motivacionais
(Conteúdo do cargo) - fatores
que levam a satisfação
Condições do ambiente de 
trabalho
O trabalho em si
Salários e prêmios de 
produção
Reconhecimento do trabalho
Benefícios e serviços sociais Oportunidade de promoção
Políticas da empresa Progresso / crescimento 
profissional
Relacionamento com chefia e 
colegas
Responsabilidade
Segurança no emprego Realização pessoal
183
181
182
183
62
Os dois fatores que orientam o comportamento das 
pessoas
FATORES: Quando estão 
presentes
Quando não estão 
presentes
Fatores 
Higiênicos
Evitam a insatisfação, 
mas não são 
geradores de uma 
forte motivação. 
São capazes de 
causar insatisfação. 
Fatores 
Motivacionais
Conduzem a uma 
forte motivação e 
satisfação.
Deixam de causar 
satisfação, mas não 
chegam a causar 
insatisfação.
184
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no 
cargo afirma que:
➢ Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são
totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação profissional.
➢ A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades
desafiantes e estimulantes do cargo que a pessoa desempenha: são os
fatores motivacionais ou satisfacientes.
➢ A insatisfação no cargo é função do contexto, isto é, do ambiente
do trabalho, do salário, dos benefícios recebidos, da supervisão dos
colegas e do contexto em geral que envolve o cargo ocupado: são os
fatores higiênicos ou insatisfacientes.
185
Teoria das Necessidades de (McClelland)
Essa teoria foi formulada por David
McCLelland na década de 60 e se
concentra nas necessidades que as
pessoas adquirem por meio de suas
experiências de vida.
Enfatiza 3 das várias necessidades que os
seres humanos desenvolvem durante a sua
vida que são: Necessidade de realização,
Necessidade de poder e Necessidade
de afiliação.
David McClelland
1947 - 1998
186
184
185
186
http://en.wikipedia.org/wiki/File:DavidMcClelland.jpg
63
Necessidade de 
Realização
Necessidade de 
Poder
Necessidade de 
Associação
Quer:
- Ser excelente
- Ser melhor / 
mais eficiente
- Resolver 
problemas
- Dominar tarefas 
complexas
Quer:
- Controlar os 
outros
- Influenciar 
comportamentos
- Ser responsável 
pelos outros
Quer:
- Estabelecer e 
manter relações de 
amizade amigáveis 
e calorosas com os 
outros
Quer ter:
- Responsabilidade 
individual
- Metas 
desafiadoras
- Feedback do 
desempenho
Quer ter:
Autoridade
Poder:
- positivo / social
- negativo / 
pessoal
Quer ter:
- Trabalho com 
relações 
interpessoais e 
oportunidades de 
comunicação
McCleland identifica 3 tipos de necessidades humanas
187
NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO
➢ Desejo de auto superação em suas próprias habilidades - desejo de
fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que já foi feito antes;
➢ A necessidade de realização é tão forte que é mais motivadora que a
busca de lucros;
➢ Estabelecem metas pra si mesmo que são desafiadoras, mas
atingíveis, no entanto, com muito cuidado porque não querem fracassar;
➢ Preferem trabalhos desafiantes e competitivos.
188
NECESSIDADE DE PODER
➢ Desejo de controlar e influenciar os outros ou ser responsável por
eles.
➢ Está associada a atividades competitivas e assertivas, assim como
à atração por funções de gestão e liderança.
➢ Elas provavelmente buscam o progresso assumindo atividades no
trabalho com responsabilidades cada vez maiores.
➢ Os gerentes orientados para o poder sentem-se á vontade em
situações competitivas e gostam de seu papel de tomada de decisão.
189
187
188
189
64
NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO
Desejo de manter relacionamentos pessoais amigáveis - desejo de relações
harmoniosas com os outros.
Os indivíduos, com estas necessidades, preferem ambientes mais cooperantes
do que competitivos e desejam relacionamentos que impliquem elevado grau
de mútua compreensão, desejando ser amados.
Os gerentes com alta necessidade de afiliação tem um estilo gerencial
colaborador, centrado em equipes. Eles preferem influenciar os
subordinados a completar tarefas por meio de esforços em equipe.
O perigo é que os gerentes com alta necessidade de afiliação podem perder
sua eficácia se sua necessidade de aprovação social de amizade interferir em
sua disposição para tomar decisões gerenciais.
190
COMPARAÇÃO DAS TEORIAS MOTIVACIONAIS
191
TEORIA X e Y de MCGREGOR
Esta teoria de McGregor, surgida no final da
década de 1960, associa a motivação á atividade
de liderança, ou seja, a maneira como os
gestores veem os colaboradores, mesmo que
essa visão não corresponda á realidade.
Diante disso, existem duas teorias opostas de
estilos de direção, ambas baseadas em
concepções antagônicas acerca da natureza
humana. São elas a Teoria X e a Teoria Y, sendo
que a primeira é denominada de concepção
tradicional e a segunda é chamada de moderna.
Douglas McGregor
1906 - 1964
192
190
191
192
65
A teoria X - abordagem negativa
É ocioso, desmotivado e apático. A teoria X assume que o
indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lonecessita ser
coagido, controlado, dirigido, ameaçado.
Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa fará com
que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não
gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso
e busca acima de tudo segurança.
193
A teoria Y - abordagem positiva
É proativo, motivado e interessado. A teoria Y considera que o
desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra
atividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrole para
atingir os objetivos que lhe são colocados.
É um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com
potencialidades que podem e devem ser exploradas.
194
Teoria de McGregor
Teoria “ X “
Os colaboradores, por natureza, não
gostam de trabalhar.
Os colaboradores não realizavam suas
tarefas por vontade própria e sempre que
possível, o evitarão.
Os colaboradores devem ser coagidos,
controlados e ameaçados de punição
para que atinjam as metas.
Os colaboradores têm pouca ambição,
preferem exercer cargos inferiores, de
modo a cumprirem ordens.
As pessoas evitam responsabilidades e
buscam orientação formal sempre que
possível.
As pessoas são desinteressadas e
incapazes de assumir responsabilidades
que envolve a organização.
Teoria “ Y “
As pessoas sentem prazer em trabalhar,
desempenham suas atividades da melhor
forma possível.
Os colaboradores são capazes de
aprender a aceitar e assumir
responsabilidades.
Os colaboradores não só realizam as
tarefas, mas se envolvem com elas.
Todas as pessoas têm imaginação,
criatividade e engenhosidade.
As pessoas não precisam ser coagidas
ou controladas para desenvolver bem o
seu trabalho.
Costumam tomar decisões inovadoras,
mesmo não pertencendo ao nível superior
da hierarquia.
195
193
194
195
66
Comportamento Organizacional
Profª Dra. Dércia Antunes de Souza
Aula 15
FATEC – Bragança Paulista
Curso: Gestão Financeira 
Conceito e tipos de liderança. Teoria da Liderança
196
Segundo Maximiano (2007, p. 277), Liderança é o processo de
conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas.
Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar
um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais”.
Segundo Vergara (2003), liderança é a capacidade de exercer
influência sobre indivíduos e grupos.
Macedo et al., (2007) define liderança como “a arte de educar,
orientar e estimular as pessoas a persistirem na busca de
melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e
incertezas.”
CONCEITO DE LIDERANÇA
197
Liderança é a atividade de influenciar as pessoas
fazendo-as empenhar-se voluntariamente em
objetivos de grupo.
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
198
196
197
198
67
“Líderes se formam, não nascem 
feitos.” 
(Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York, 2002)
199
Barack Obama
Silvio Santos
Nelson Mandela
Mahatma Gandhi Adolf Hitler
Luís Inácio Lula da Silva
JESUS CRISTO
200
O Líder deve ser flexível
Pessoas diferentes têm
necessidades diferentes. Por isso,
é necessário desenvolver
diferentes estilos de tratamento
para lidar com essas necessidades
individuais.
Há também as necessidades que
são universais, como receber um
tratamento respeitoso, por
exemplo.
201
199
200
201
68
Num passado não muito distante, a liderança era mais 
conhecida pelo nome de “chefia”.
O chefe é aquele que possui subalternos.
O líder é aquele que possui seguidores, os quais 
cumprem o que lhes é solicitado não apenas por dever, 
mas em razão de compreender a necessidade e a 
importância de sua tarefa.
Líder Chefe?
202
CARACTERÍSTICAS DE UM CHEFE:
➢ Autoritarismo;
➢ Concentração do poder;
➢ Estabelecimento de normas rígidas.
Ditado popular 
“manda que pode, obedece quem tem juízo”. 
Ainda é uma realidade em nosso país.
203
Os líderes desejados
Será que existe um perfil de líder ideal? Uma
pessoa cujo perfil que se encaixe em qualquer
empresa e em qualquer situação?
Não existe um perfil de liderança ideal, o que existe é um
perfil ideal para determinadas situações.
Há muitos fatores que precisam ser analisados para se
obter as competências desejadas em um líder:
✓ A equipe,
✓ O momento pelo qual a empresa está passando e,
✓ A cultura organizacional.
204
202
203
204
69
E O QUE DIFERENCIA UM LÍDER DE NÃO 
LIDERES?
Ter seguidores voluntários 
205
As Características do Líder
➢ Honestidade,
➢ Ética,
➢ Tratar bem as pessoas,
➢ Capacidade de fazer críticas
construtivas, sem que o
funcionário sinta-se desvalorizado,
➢ Carisma,
➢ Inteligência emocional,
➢ Autenticidade.
206
As Características do Líder
➢ Humildade,
➢ Transparência,
➢ Apoiar sua equipe,
➢ Bom ouvinte,
➢ Dar feedback,
➢ Visão de futuro,
➢ Ser referência, dar bons
exemplos.
207
205
206
207
70
Estilos de Liderança
Desde a antiguidade é estudado os estilos de
liderança.
208
A TEORIA DOS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Lewin, White e Lippitt (1939) estudaram a liderança em
termos de estilo de comportamento do líder, na relação
com o subordinado.
O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele
faz e como o faz. Estes autores consideram que existem
três estilos de liderança:
• Autocrático
• Democrático
• Liberal
209
Estilo autocrático
✓ É dominador, emite ordens e espera
obediência plena e cega dos subordinados;
✓ É centralizador, autoritário, possessivo e
controlador;
✓ Os grupos submetidos à liderança
autocrática apresentam maior volume de
trabalho produzido com evidentes sinais de
tensão, frustração e agressividade;
✓ O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente. Esse
tipo de liderança enfatiza somente o líder.
210
208
209
210
71
Estilo autocrático
✓ O líder toma decisões individuais,
desconsiderando a opinião dos liderados;
✓ O líder é focado apenas nas tarefas. Sua
preocupação é apenas coma tarefa (produção);
✓ Este tipo de liderança pode gerar conflitos,
atitudes de agressividade, frustração,
desinteresse, entre outras;
✓ O líder julga-se indispensável, pensa que só
ele é correto, vive irritado, é rápido (ponto
positivo), mas nem todos conseguem
acompanhá-lo.
211
Estilo democrático
✓ Conhecida como liderança participativa ou
consultiva, este tipo de liderança é voltada
para as pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório;
✓ As decisões são discutidas pelo grupo
com a presença do líder, mas a
responsabilidade é do líder;
✓ O líder promove um ambiente saudável e
consegue obter a responsabilidade e o
comprometimento de seus liderados;
✓ Líder e subordinados desenvolvem uma
comunicação franca, espontânea e cordial.
212
Estilo democrático
✓ O líder é comunicativo, encoraja a
participação das pessoas e se preocupa
igualmente com o trabalho e com o
grupo;
✓ Permite ao funcionário maior
participação, compartilhando o poder;
✓ O líder procura ser um membro igual aos
outros do grupo e não ser superior;
✓ A produtividade é boa e, sobretudo,
constata-se uma maior satisfação e
criatividade no desempenho das tarefas.
213
211
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213
72
Estilo liberal
✓ Este estilo de liderança é do tipo não diretivo;
✓ Enfatiza somente o grupo;
✓ O líder permite total liberdade para tomada de
decisões individuais ou grupais, participando delas
apenas quando solicitado pelo grupo;
✓ É o grupo que levanta os problemas, discute as
soluções e decide;
214
Estilo liberal
✓ Quando o grupo não tem capacidade
de auto-organização, podem surgir
frequentes discussões, com
desempenho das tarefas pouco
satisfatório;
✓ Também pode indicar uma equipe
madura, autodirigida e que não
necessita de supervisão constante;
✓ Pode ser indício de uma liderança
negligente e fraca, onde o líder deixa
passar falhas e erros sem corrigi-los.
215
ÊNFASE
• Estilo autocrático – ênfase 
no líder
• Estilo democrático – ênfase 
no líder e no subordinado
• Estilo liberal – ênfase no 
subordinado
216
214
215
216
73
Lembrando que não existe um estilo correto, os três 
estãocertos, porém, o grande desafio do líder é 
saber quando aplicar cada estilo.
217
Se o líder tratar seus liderados
todos da mesma forma, sem
considerar suas características,
poderá ter dificuldades em lidar
com seus próprios impulsos e
reações.
218
Quem são os liderados?
219
217
218
219
74
As pessoas são diferentes como as impressões digitais.
As Características dos Liderados
220
Puxa-saco
Injustiçado
Apático
Dependente
Competente demais para a função
Quer o lugar do chefe
Proativo
Tipos de liderados
221
Puxa saco
O puxa-saco concorda com tudo que é
proposto pelo líder e tenta o tempo todo se
promover. Ele acaba sendo desvalorizado
por colegas e pela liderança.
Ao líder, cabe mostrar que esse
comportamento não é o ideal,
deixando claro que a pessoa não irá
obter benefícios com ele.
222
220
221
222
75
Injustiçado
Trata-se de um profissional que está há mais
tempo na empresa e que acredita que
merecia uma promoção ou um aumento
salarial. Se isso não ocorre, ele tende a se
sentir desvalorizado.
O líder deve conversar e apresentar
perspectivas de crescimento e apontar os
caminhos que a pessoa deve percorrer
para chegar lá.
223
Apático
A apatia pode ser confundida com insegurança ou
mesmo se tratar de um caso de introversão.
O líder deve tentar trazê-lo para 
mais perto e se for o caso, investir 
por um tempo na motivação do 
profissional.
224
Dependente
O profissional dependente sempre aguarda as
resoluções dos parceiros, pares ou da liderança, o que
demonstra uma grande dose de insegurança.
O líder deve tentar investigar os
motivos que deixam o
profissional inseguro e tentar
desenvolver nele as
características de liderança.
225
223
224
225
76
Competente demais para o cargo
Para os especialistas, essa é uma característica da
geração Y. Entretanto, profissionais mais experientes que,
por algum motivo, tiveram de assumir cargos com menor
responsabilidade do que o que exerciam anteriormente
também são acometidos por este sentimento.
Para que este profissional não se
desmotive e deixe de entregar
resultados, o líder deve
apresentar a ele um plano de
carreira.
226
Quer o lugar do chefe
Ao contrário do que se possa imaginar, profissionais que
demonstram querer o lugar do chefe não são mal vistos
pelas empresas, desde que, é claro, essa disputa não seja
de forma desleal, a famosa "puxada de tapete".
O líder deve valorizar este
profissional, dando sempre
feedbacks e trabalhando os
pontos negativos.
227
Proativo
Valorizado nas empresas, o
proativo é aquele que sempre está
a frente dos outros e dá ótimos
resultados.
Ao líder, cabe tentar mantê-lo motivado e valorizado,
não esquecendo, contudo, de colocar os limites
necessários para que a pessoa não exagere e não acabe
ultrapassando-os.
228
226
227
228
77
8 Dicas para ser um Bom Líder
1) Ser motivado
Nenhum líder saberá conquistar e motivar uma equipe se ele
próprio não for uma pessoa motivada.
Existem muitas formas de se auto-motivar, entre elas tem o seu
objetivo, ou mesmo a motivação do grupo de trabalho.
2) Ter objetivos
Ter objetivos e o desejo de os concretizar sem nunca cruzar os
braços.
Mantenha sempre em mente os seus objetivos e faça deles a
sua motivação diária, transmitindo a toda da equipe essa
necessidade de atingir a sua meta. A objetividade é também
importante para manter a equipe focada no essencial. 229
8 Dicas para ser um Bom Líder
3) Saber falar
Um líder precisa saber falar. Mais do que saber o que dizer, precisa
saber como dizer. A forma como você transmite o que deseja e
pensa e o tom com que o faz, farão a diferença na interpretação
das suas palavras por parte dos seus colegas de equipe.
4) Saber ouvir
Para ser um bom líder, além de saber falar precisa saber ouvir.
Ouvir, respeitar e analisar as opiniões de todos os membros de
equipe será uma mais-valia não só para a equipe em geral como
para o líder.
230
8 Dicas para ser um Bom Líder
5) Ser organizado
Cabe ao líder manter a organização para que possa em qualquer
momento responder a qualquer solicitação ou pergunta que lhe
seja feita.
6) Ser humilde
A humildade é uma qualidade única e que faz de qualquer líder,
uma peça importante no seu grupo. Trabalhar em grupo permite
aprender muito com cada membro da equipe. A partilha de
conhecimento é uma constante, e só aprenderá com isso o líder
que for humilde, pois até o líder se deve permitir aprender.
231
229
230
231
78
8 Dicas para ser um Bom Líder
7) Ser respeitado
Se você quer ser um ótimo líder, você tem que ganhar o respeito
de toda a sua equipe. E se quer ser respeitado terá que se dar ao
respeito e, claro, respeitar.
8) Ter autoridade
Um líder tem que ter autoridade. Obviamente, não a autoridade de
mandar executar por si só, mas a autoridade suficiente para
conseguir manter o equilíbrio no grupo e para que a sua palavra
seja sempre respeitada e seguida por todos.
232
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