Capitulo Digital - Lideranca

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Programa de
Habilidades & Competências
Comportamento de líder
Marcos Braga
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1. Introdução
Liderança é uma das atividades mais antigas da história humana. Entre 30.000 e 70.000 
anos atrás, quando nossa espécie era apenas mais uma no meio da cadeia alimentar, pouco 
representativa, com uma população pequena e espalhada em pequenos grupos de caçadores-
coletores, começou um processo de evolução do ser humano, que fez com que essa situação 
mudasse totalmente. Uma das principais características desse período, que distingue humanos 
de qualquer espécie, foi o desenvolvimento de sua habilidade de comunicação. Animais de um 
modo geral mantêm algum grau de comunicação, seja para seus processos de acasalamento, 
seja para emitir alertas de perigo ou ainda para ameaçar uns aos outros. São comunicações 
baseadas em ocorrências reais, do momento. Mas não têm nada parecido com a capacidade que 
tem o ser humano, de imaginar e contar histórias. Mais ainda, a capacidade de contar histórias 
futuras, ou seja, de imaginar um cenário ainda inexistente e descrevê-lo aos outros. Ainda que 
não tenha sido este o único fator que permitiu à nossa espécie ascender ao topo da cadeia 
alimentar e a dominar o planeta, seguramente foi um dos mais importantes para que isso viesse 
a acontecer. 
Usar a capacidade de contar histórias futuras e conseguir reunir pessoas para torná-la 
realidade nada mais é que liderar. De fato, um dos maiores especialistas em liderança, o norte-
americano Warren Bennis, cunhou a frase “Liderança é a capacidade de tornar realidade uma 
visão”. Uma história futura é exatamente isso: uma visão. E liderar é a capacidade de mobilizar 
os outros para persegui-la. Foi o que ocorreu ao longo das últimas dezenas de milhares de anos, 
em que a história foi permeada de grandes feitos por parte de líderes de todas as partes do 
planeta, que conduziram seus povos no processo de criação (e de destruição, muitas vezes) de 
comunidades, cidades, países e civilizações. 
Hoje vivemos um período da evolução humana que vem sendo denominado de Era 
Exponencial, devido à velocidade e aceleração com que as transformações estão acontecendo. 
Nesse novo contexto, a atividade de liderar ganha uma importância ainda maior, por causa da 
agilidade com que pessoas e organizações precisam reagir às mudanças constantes, ao mesmo 
tempo que se torna ainda mais desafi adora diante da complexidade cada vez maior com que 
nos deparamos tanto no ambiente de trabalho como na sociedade em geral. No universo das 
empresas, pesquisas recentes mostram que menos de 16% da força de trabalho está de fato 
engajada, ou seja, manifesta entusiasmo pelo seu trabalho atual. No Brasil o número é ainda 
menor, da ordem de 14%. Na prática, isso mostra que a imensa maioria das pessoas está 
simplesmente “indo trabalhar”. Porém, uma liderança inspiradora, capaz mobilizar pessoas e de 
promover um grande espírito de equipe, consegue melhorar muito essa situação, podendo elevar 
o nível de engajamento para 50% ou mais. 
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No Dicionário Houaiss, a defi nição de liderança traz o seguinte:
“Liderança” – espírito de chefi a, autoridade, ascendência
“Líder” – pessoa que possui essas características
Porém, liderar vai muito além disso. Para os acadêmicos, há inúmeras defi nições diferentes. 
Peter Drucker, por exemplo, diz que “a única defi nição de líder é alguém que tem seguidores”. 
Para Warren Bennis, como já vimos anteriormente, “liderança é a capacidade de tornar realidade 
uma visão”. Já Vicente Falconi, renomado consultor brasileiro, me disse certa vez que “liderar 
é dar resultado, fazendo o certo, por meio das pessoas”. Assim como essas, há incontáveis 
outras defi nições, mas praticamente todas tendo como pano de fundo a capacidade de mobilizar 
pessoas em busca um objetivo. 
É importante, desde logo, eliminar alguns mitos. O primeiro é o de que líderes nascem 
prontos. Ouvimos com frequência que determinada pessoa nasceu para liderar e que outra não 
poderá ser líder nunca. Isso não procede. O segundo mito é de que líderes são aqueles que 
têm características típicas de produções cinematográfi cas, aquele general intrépido que vai 
à frente de seus exércitos brandindo sua espada, ou então daquele personagem que tem as 
respostas imediatas e perfeitas para todas as situações. Esses são apenas estereótipos, imagens 
cinematográfi cas de líderes enérgicos, poderosos e quase sobre humanos. 
A realidade é bem distinta. Líderes não nascem prontos. De fato, por questões genéticas, 
algumas pessoas nascem com características comportamentais e de personalidade que podem 
permitir-lhes adotar mais que outras, e desde pequenas, uma postura de liderança, mas isso está 
longe de ser sufi ciente para garantir que elas se tornem bons líderes de fato em sua vida adulta. 
Liderança é uma habilidade a ser desenvolvida ao longo da carreira, e qualquer pessoa pode fazê-
lo. E líderes podem ser muito efetivos e inspiradores para mobilizar pessoas, independentemente 
de seus estilos de personalidade. Na verdade, a última coisa em que se deve pensar, para ser 
um líder efetivo, é tentar mudar o próprio estilo de personalidade visando emular algo que foge 
à nossa essência. 
2. O que é liderança
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No ambiente de trabalho, principalmente nas empresas, é comum se ouvir a 
expressão “liderança da empresa” para descrever todos os níveis de chefi a existentes, 
desde setores, divisões, departamentos, até chegar aos níveis mais altos. Mas, afi nal, ser 
chefe é a mesma coisa que ser líder? A resposta é não. Mas para sustentá-la, é importante 
compreender a distinção entre as atividades de gestão e de liderança. Apesar de formarem 
um binômio indissociável, ou seja, precisarem andar sempre juntos, são conceitos 
completamente diferentes, quase opostos, como mostra a comparação no quadro a seguir: 
Gestão Liderança
Fixar objetivos Estabelecer propósito e visão
Planejar Desafi ar e comunicar
Alocar recursos Redirecionar recursos
Controlar Inspirar e motivar
Padronizar Propor ruptura
Minimizar riscos Assumir riscos
Concentrar a energia – dar foco Expandir o foco
Cuidar do presente Ênfase no futuro
Enquanto a atividade de gestão busca a efi ciência no presente, lidando com a complexidade, 
processos e estrutura, a de liderança busca a mudança com ênfase no futuro e nas pessoas.
Há muitas comparações entre gestor e líder, mas não é raro que elas falhem ao dar a 
entender que somos uma coisa ou outra. É necessário que tenhamos a capacidade de equilibrar 
essas duas atividades, tanto na vida profi ssional como na vida pessoal. Afi nal, se nos fi xarmos 
apenas na busca de melhorar o presente podemos ter sucesso no curto prazo, mas colocaremos 
em risco a sustentabilidade de nossos projetos. Se, ao contrário, nos dedicarmos a pensar no 
futuro sem cuidar do presente, correremos o risco de gerar caos no curto prazo, o que pode 
transformar aquela visão de futuro em um sonho inatingível. Um líder de alta performance tem a 
capacidade de equilibrar as atividades de gestão e de liderança. No trabalho, pode ser por meio 
de equipes que se complementam. Já no âmbito pessoal, no processo de liderar nossas próprias 
vidas e carreiras, temos que conseguir fazer isso sozinhos.
3. O Paradoxo da Gestão e da Liderança
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A partir do momento em que você passa a liderar uma equipe, para que possa alcançar os 
resultados desejados, é preciso que as pessoas também tenham sucesso em suas atividades. 
Jack Welch, que foi o executivo chefe do Grupo GE durante algumas décadas e é considerado por 
muitos o maior executivo de empresas do Século XX, diz exatamente isto: “quando você se torna 
líder, seu sucesso depende do crescimento dos outros”. 
É papel fundamental do líder desenvolver, motivar, preparar, orientar e apoiar os membros 
de sua equipe para que eles tenham condições de ter maior performance e maior grau de 
engajamento. Dessa forma, maiores também serão as condições para que todos tenham cresçam, 
o líder inclusive. Parece simples, mas não é. Na jornadade um líder há diversas armadilhas que 
podem comprometer a performance e difi cultar seu sucesso. 
Existem dois grupos de armadilhas da liderança: de Contexto e do Comportamento.
Armadilhas de Contexto: são situações decorrentes de fatores externos, aparentemente 
fora de nosso controle, como:
• Mudanças drásticas no cenário econômico
• Surgimento de novas tecnologias, que mudam as regras do jogo
• Novos concorrentes ou produtos substitutos
• Mudanças de legislação ou de regras por parte do governo
• Situações inesperadas que a organização impõe à área em que estamos, o que 
compromete o cronograma
Ou seja, são situações relacionadas ao acaso, à sorte ou azar. 
Note que uso a expressão “aparentemente fora do controle”. Na realidade, como mostram 
Jim Collins e Morten Hansen em seu livro “Vencedoras por Opção”, bons líderes conseguem 
se preparar para tirar o melhor das obras do acaso. De eventos positivos, em que a sorte os 
favorece, conseguem maior retorno. E de eventos negativos, as situações de azar, conseguem 
minimizar os danos, antecipando-se a eles, por saberem que, eventualmente, algo negativo irá 
ocorrer. Normalmente líderes que não conseguem fazer isto são aqueles que ou estão com 
foco excessivo no que estão fazendo, deixando assim de perceber os sinais que o ambiente 
de negócios pode estar trazendo, ou com falta do foco necessário para captar detalhes que 
podem comprometer a empresa ou sua área. Portanto, um antídoto para evitar as armadilhas 
de contexto, ou quando isso não for possível ao menos minorar seus efeitos, é a disciplina de 
se manter sempre informado sobre o que ocorre no negócio e no ambiente que o cerca, em um 
estado permanente de atenção.
4. Armadilhas da Liderança
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As armadilhas do comportamento, por sua vez, são o foco principal deste texto, porque 
podem provocar danos graves e muitas vezes permanentes nas relações e na própria reputação 
do líder. São auto infl igidas, ou seja, nós mesmos as criamos. Por essa razão, são totalmente 
evitáveis. O grande antídoto para as armadilhas do comportamento é a inteligência emocional. 
Mais importante do que discutir o que um líder deve fazer é focar em quem ele deve ser, como 
ele deve se comportar.
Antes de entrar no conceito de inteligência emocional, é interessante compreender o que 
são forças e fraquezas comportamentais. Para isso, façamos um exercício simples. A partir da 
lista de comportamentos a seguir, identifi que oito que sejam mais presentes no seu dia a dia. 
Você normalmente é uma pessoa:
Você é uma pessoa
Respeitosa
Focada em orientar
Prática
Flexível
Confi ante nos outros
Autoconfi ante
Firme
Prestativa
Competitiva
Prudente
Adaptável
Focada em melhorias
Rápida para agir
Reservada
Bem-humorada
Empática
Meticulosa
Desenvolta / desembaraçada
Idealista
Energética
Sistemática
Arrojada
Perseverante
Exigente
Sensível ao outro
Comunicadora entusiasmada
Assertiva
5. Forças e fraquezas comportamentais
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Todos esses são comportamentos positivos, portanto são forças comportamentais, e você 
acabou de identifi car aquelas que mais descrevem sua personalidade. É normal e plenamente 
saudável que nos orgulhemos de nossas forças, afi nal são elas que nos conduzem diariamente 
na direção que buscamos, seja profi ssionalmente, seja no âmbito pessoal e familiar.
Porém, essas mesmas forças, se usadas em excesso, se tornam armadilhas que podem 
nos prejudicar. No exercício da liderança, muitas vezes sob pressão e em situações de estresse, o 
risco aumenta ainda mais. Note, na sequência, como as forças em excesso se tornam claramente 
fraquezas comportamentais:
Você é uma pessoa No excesso, você se torna
Respeitosa Submissa
Focada em orientar Centralizadora
Prática Sem imaginação
Flexível Inconsistente
Confi ante nos outros Ingênua
Autoconfi ante Arrogante
Firme Teimosa
Prestativa Incapaz de dizer “não”
Competitiva Antagonista
Prudente Paralisada / “travada”
Adaptável Conformada
Focada em melhorias Perfeccionista
Rápida para agir Impulsiva
Reservada Não comunicativa
Bem-humorada Pouco séria
Empática Insincera / falsa
Meticulosa Pedante
Desenvolta / desembaraçada Astuciosa / “malandra”
Idealista Sonhadora
Energética Frenética
Sistemática Burocrática
Arrojada Imprudente
Perseverante Infl exível
Exigente Crítica em excesso
Sensível ao outro Solícita em excesso
Comunicadora entusiasmada Incapaz de discordar
Assertiva Autoritária
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Quanto mais forte a presença de determinados comportamentos em seu dia a dia, maior o 
risco de ocasionalmente se tornarem excessivos, fazendo com que a pessoa seja vista não pelo 
seu comportamento positivo, e sim pela fraqueza comportamental em que ele se converte. Este 
conceito é muito importante, por isso deve ser enfatizado: uma fraqueza comportamental nada 
mais é do que um comportamento positivo em excesso.
Além das fraquezas comportamentais, há um outro tipo de defi ciência comportamental, que 
são os pontos-cegos. Um ponto-cego comportamental é uma ausência de um comportamento 
que seria esperado ou desejável. Por exemplo, deixar de solidarizar-se com algum problema do 
outro, porque estamos muito focados em resolver uma questão pessoal de momento, mesmo 
que pouco relevante. Para o outro, passamos uma mensagem de falta de sensibilidade, falta 
de empatia. Na realidade, pode ser que deixamos de ter o comportamento que ele espera 
simplesmente porque, devido ao nosso estilo de personalidade, solidarizar-se naquela situação 
está simplesmente “fora do radar”. 
Tanto fraquezas comportamentais como pontos-cegos comportamentais causam danos 
às relações. No primeiro caso, devido a um comportamento ativo, e no segundo, devido a 
uma omissão. Por essa razão, é importante que aprendamos a lidar com eles para evitar que 
aconteçam.
Quando se fala em atuação profi ssional, especialmente em posições de liderança, três 
parâmetros são normalmente usados para se avaliar as pessoas: experiência (incluindo o 
conhecimento técnico), capacidade intelectual (o conceito tradicional de inteligência, ou Q.I. 
– quociente intelectual), e inteligência emocional (por vezes tratado como Q.E – quociente 
emocional).
Estudo feito por Claudio Fernández-Aráoz que está em seu livro “Grandes Decisões Sobre 
Pessoas” mostra que, na América Latina, pessoas que se destacam por sua inteligência emocional 
têm de seis a oito vezes menos probabilidade de fracassar em suas carreiras do que aquelas 
que não têm essa característica. A fi gura a seguir combina experiência (E), Q.I. e inteligência 
emocional (IE), dois a dois. Pessoas que têm inteligência emocional e são experientes, mesmo 
que não se destaquem pelo Q.I., têm probabilidade de fracasso de 3%. Quando inteligência 
emocional e Q.I. estão presentes, mesmo que a experiência não seja destacada, a probabilidade 
de fracasso segue muito baixa, de apenas 4%. Porém, quando se tira o componente de inteligência 
emocional destacada, mesmo que a pessoa seja muito experiente e com alto Q.I., a probabilidade 
de fracasso sobe para 25%. 
6. Inteligência Emocional e Sucesso
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Daniel Goleman, um dos principais estudiosos da inteligência emocional, tem a seguinte 
afi rmação a respeito desses mesmos parâmetros, em relação à sua importância para o sucesso 
de líderes:
“Não é que conhecimento técnico ou Q.I. não são importantes. Eles são requisitos básicos, 
enquanto a inteligência emocional é a característica sine qua non para a liderança”. 
De acordo com os estudos de Goleman, o peso da inteligência emocional para o sucesso é 
o dobro do peso que têm o conhecimento técnico e o Q.I.
Da mesma forma, décadas atrás Peter Drucker, considerado o pai da ciência da Administração 
de Empresas, já dizia:
“as pessoas são contratadas por suas habilidades técnicas, e são demitidas por seus
comportamentos”.
E + IE
QI + IE
QI + E
3%
4%
25%
Perfi l Índice de Fracasso
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Mas então, afi nal, o que é inteligência emocional? Daniel Goleman, um dos principais 
estudiosos do tema e provavelmente o mais reconhecido de todos, traza seguinte defi nição:
“Inteligência Emocional é a capacidade de identifi car os próprios sentimentos e os dos 
outros, de nos motivarmos e de lidar bem com as emoções dentro de nós e nos nossos 
relacionamentos.”
Como ciência, os estudos sobre inteligência emocional são bastante recentes. As primeiras 
menções ao termo aparecem em estudos acadêmicos nos anos 60 e 80, mas foi na década de 
1990 que os estudos a respeito foram aprofundados. O principal nome associado à inteligência 
emocional é Daniel Goleman, psicólogo e jornalista, embora os primeiros estudos acadêmicos 
sobre o tema tenham sido conduzidos por Peter Salovey, da Universidade de Yale, e John Mayer, 
da Universidade de New Hampshire. 
Em 1995 Goleman publicou o livro “Emotional Intelligence” (publicado no Brasil com o 
título “Inteligência Emocional”), que fi cou por muitos meses na lista de livros mais vendidos 
segundo o jornal The New York Times, atingindo a marca de mais de 5 milhões de exemplares 
comercializados, em mais de 40 idiomas. Em 1998, publicou na Harvard Business Review o 
artigo “What Makes a Leader”, cuja tradução mais precisa é “O que faz de alguém um líder”, que 
se tornou um dos maiores clássicos desta conceituada publicação acadêmica, fi cando na lista 
dos artigos mais lidos até os dias atuais. 
Após inúmeros outros livros e artigos sobre inteligência emocional publicados por ele 
ao longo dos anos, em 2019 Goleman lançou sua mais recente obra, o livro “The Emotionally 
Intelligent Leader”, ainda não lançado no Brasil. Nele Goleman aprofunda os conceitos sobre 
inteligência emocional relacionados ao ambiente de trabalho, com foco na atividade de liderar. 
Para Goleman, são quatro os pilares da inteligência emocional no trabalho:
7. O Conceito de Inteligência Emocional
Autoconhecimento
• Autoconhecimento 
emocional
• Autoavaliação 
realista
• Autoconfi ança
Autogestão
• Autocontrole
• Fidedignidade
• Autoconsciência
• Foco em realização
• Iniciativa
Consciência Social
• Empatia
• Consciência 
organizacional
• Orientação a servir
Habilidades Sociais
• Liderança 
visionária
• Infl uência
• Desenvolvimento 
da equipe
• Comunicação
• Catalisador da 
mudança
• Gestão de confl itos
• Criação de vínculos
• Trabalho em equipe 
e colaboração
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Autoconhecimento diz respeito à nossa capacidade de reconhecer nossas emoções, ter 
uma avaliação realista de nós mesmos e, a partir desta consciência emocional, desenvolver 
um grau elevado de autoconfi ança. Um dos traços interessantes de pessoas com alto grau de 
autoconhecimento é sua capacidade de fazer uma autodepreciação bem-humorada, ou seja, 
saber reconhecer as próprias defi ciências de uma forma leve.
A autogestão retrata a capacidade de controle das emoções, a consistência entre intenção e 
comportamentos, a compreensão de como as emoções próprias são afetadas em determinados 
contextos, a capacidade de se adaptar a situações adversas e a motivação para agir.
A Consciência Social está relacionada à capacidade de se colocar no lugar dos outros, de 
se sentir e atuar como parte de uma equipe, e a consciência de que, quando trabalha, a pessoa 
está servindo a alguém. 
O pilar das habilidades sociais, por fi m, traz todos os comportamentos de liderança 
relacionados a desenvolver melhores relações interpessoais no trabalho, por meio do 
compartilhamento de visão, desenvolvimento das pessoas, comunicação fl uida e efetiva, gestão 
de confl itos e grande espírito de equipe.
Como fi ca claro, a partir desses quatro pilares apresentados por Goleman, que ser 
emocionalmente inteligente não signifi ca ser “bonzinho”, como muitas vezes pode parecer. 
Pessoas emocionalmente inteligentes conseguem um saudável equilíbrio entre respeitar-se a si 
mesmas e aos outros. 
É fato que a inteligência emocional também é influenciada por um fator genético. Algumas 
pessoas nascem com as características relacionadas a esses quatro pilares mais desenvolvidas 
que outras. São aquelas que, na infância, acabam se tornando líderes naturais na escola, na roda 
de amigos, e assim por diante. Mas isso não é garantia de que, em sua vida adulta, elas serão 
naturalmente líderes, e muito menos que serão bem-sucedidas. É como se elas começassem a 
corrida com uma pequena vantagem, apenas isso. Inteligência emocional pode ser desenvolvida 
a qualquer tempo, por qualquer pessoa. De fato, estudos mostram que a maturidade costuma 
trazer o aumento da inteligência emocional. Ocorre que, quando se fala em carreiras profi ssionais, 
sucesso ou fracasso são determinados muito antes de se chegar à idade madura. Portanto, é 
muito importante acelerar o processo de desenvolvimento das habilidades comportamentais.
Nossos comportamentos são comandados pelo Sistema Límbico do cérebro, responsável 
pelos sentimentos e emoções. Por essa razão, a única parte racional do processo de 
desenvolvimento da inteligência emocional é reconhecer que ela é importante e deve ser 
trabalhada. 
Mudar comportamentos requer treino, repetição, persistência, determinação. É um processo 
que leva tempo, mas vale a pena, como mostram os dados que foram apresentados antes sobre 
o sucesso no trabalho. Como começar? O primeiro passo é o autoconhecimento. A compreensão 
realista e precisa de quem somos é o ponto de partida para todo o resto. 
8. Estilos de Personalidade e o autoconhecimento
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Para se falar de autoconhecimento, é importante que conheçamos mais sobre estilos de 
personalidade. Existem inúmeras metodologias consagradas para identifi cá-los em nós, de 
forma científi ca, tais como o Método LIFO (Katcher e Atkins), DISC (Marsten), Business Chemistry 
(Deloitte), MBTI (Briggs e Myers), Hogan (Hogan e Hogan), PAEI (Adizes), apenas para mencionar 
alguns exemplos.
Para facilitar a compreensão de como os estilos de personalidade atuam sobre nós, vou 
adotar como referência o Método LIFO, desenvolvido pelos pesquisadores Allan Katcher e Stuart 
Atkins que, assim como algumas dessas outras metodologias, se baseia em estudos do psiquiatra 
e psicoterapeuta suíço Carl Jung a respeito de tipos psicológicos. Por essas metodologias, 
temos quatro estilos de personalidade presentes em nós, em maior ou menor intensidade, o 
que faz com que sejamos resultado de uma combinação única de estilos, que regem nossos 
comportamentos diante das diversas situações que vivenciamos no dia a dia. Segundo o Método 
LIFO, os quatro estilos que formam nossa personalidade são: 
• “Apoiando-Dando” – o estilo da “Excelência”; 
• “Adaptando-Barganhando” – o estilo da “Harmonia”; 
• “Controlando-Tomando” – o estilo da “Ação”; 
• “Mantendo-Retendo” – o estilo da “Razão”.
A cada um desses estilos estão associados comportamentos que acionamos naturalmente 
diante de situações vividas, e que determinam nossas forças comportamentais. Com base no 
histórico do uso da metodologia, cerca de 50% das pessoas têm dois estilos de personalidade 
preferidos, 35% têm três, cerca de 10% apenas um, e uma minoria de 5% conseguem ter os quatro 
estilos atuando de forma equilibrada. 
A fi gura a seguir mostra de forma resumida as principais características de cada estilo.
“Se eu agradar as outras pessoas 
e atender às suas necessidades 
primeiro, posso conseguir as coisas 
boas da vida que eu sempre quis”.
“Se eu provar o meu valor, trabalhando 
duro e buscando a excelência, as 
coisas boas da vida virão a mim”.
“Se eu puder obter resultados e 
aproveitar as oportunidades, as 
coisas boas da vida estarão lá, 
à disposição”.
“Se eu pensar antes de agir e 
aproveitar ao máximo o que 
tenho, eu posso me abastecer 
com as coisas boas da vida”.
+ Rápido+ Lento
+ Individual
+ Social
Quer conhecer as pessoas 
e se dar bem com elas
Quer ser prestativo 
e provar seu valor
Quer ser competente e 
obter resultados
Quer ir com calma e 
ter certeza
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Para saber com maior precisão nossa combinação de estilos e a intensidade com que 
eles estão presentes, é necessário um teste específi co conduzido por profi ssionais habilitados. 
Entretanto,a refl exão cuidadosa sobre os comportamentos (bem como seus excessos), 
associados a cada estilo, juntamente com feedbacks de pessoas com quem você interage 
regularmente, podem ajudá-lo a identifi car com alguma consistência seus estilos mais preferidos 
e os que você usa menos. Os comportamentos de cada estilo são:
O Estilo da “Excelência” – Apoiando-Dando
Forças Sinais de excessos Excessos
Atencioso Tolerante a abusos Nega a si mesmo
Idealista Pouco prático Utópico
Modesto Submisso Autodepreciativo
Confi a nos outros Sugestionável Ingênuo
Cooperativo Acomodador Complacente
Prestativo Paternal Superprotetor
Receptivo Condescendente Passivo
Responsivo Dedicado Supercomprometido
Busca Excelência Não faz concessões Perfeccionista
Leal Devotado Se sente devedor
Forças Sinais de excessos Excessos
Flexível Impressionável Inconsistente
Diplomático Solícito Evitador de confronto
Sociável Cativante Manipulador
Empático Vulnerável Hipersensível
Entusiasmado Excitável Agitado
Adaptável Aberto Sem convicção
Inspirador Incitador Enganador
Experimental Divagador Sem objetivo
Negociador Quer agradar “Panos quentes”
Animado Emotivo Melodramático
O Estilo da “Harmonia” – Adaptando-Barganhando
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Conhecer os comportamentos típicos de cada estilo, juntamente com os sinais precoces 
de excessos e os comportamentos claramente excessivos (que passam a se tornar fraquezas, 
como visto anteriormente), pode ser útil para que evitemos cair nas armadilhas comportamentais 
que nós mesmos temos a tendência de criar. 
Quanto mais você se perceber em determinado estilo, maior é a possibilidade de ocorrerem 
excessos. Quanto menos você perceber a presença de outro, maior a probabilidade de que 
comportamentos associados a ele sejam pontos-cegos para você. 
Forças Sinais de excessos Excessos
Diretivo Banca o chefe Dominador
Rápido para agir Corre sempre Impulsivo
Confi ante Convencido Arrogante
Busca mudança Incansável Descarta o existente
Persuasivo Quer forçar Distorce para conseguir
Potente Insistente Coercitivo
Competitivo Agressivo Polêmico
Arrisca na medida certa Especulador Apostador
Persistente Pressiona Exerce pressão em excesso
Senso de urgência Cobrança insistente Impaciente
Forças Sinais de excessos Excessos
Tenaz Resiste à mudança Estado de negação
Prático Utilitário Utópico
Econômico Espartano Avarento
Reservado Indiferente Hostil
Factual Concreto Escravo de dados
Firme Inabalável Teimoso
Minucioso Complexo Elaborado
Metódico Meticuloso Trabalho em excesso
Orientado a detalhes Se prende a detalhes “Pelo em ovo”
Analítico Crítico Mordaz
O Estilo da “Ação” – Controlando-Tomando
O Estilo da “Razão” – Mantendo-Retendo
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É preciso ainda levar em conta que, quando passamos por picos de estresse ou vivenciamos 
situações de confl ito, podemos instintivamente adotar outra combinação de estilos preferidos. Isso 
explica, por exemplo, o porquê de por vezes observarmos em uma mesma pessoa comportamentos 
completamente diferentes quando ela está em ambientes descontraídos e quando está sob 
pressão no trabalho. Sendo assim, também mudam as armadilhas comportamentais em que ela 
pode cair, em uma situação ou outra.
Seja qual for o método de avaliação de estilos de personalidade, é muito importante ter claro 
que não é possível “rotular” pessoas com base em suas características. Justamente pelo fato 
de ser possível o desenvolvimento da inteligência emocional a qualquer tempo, resultados de 
testes dessa natureza não são imutáveis. Eles servem para mostrar uma fotografi a de momento, 
de como aquela pessoa está diante do contexto em que está inserida. Atuando sobre seus 
comportamentos, especialmente trabalhando seus excessos e pontos-cegos comportamentais, 
ao longo do tempo é possível ela conseguir um reequilíbrio entre seus estilos de personalidade, 
aumentando seus recursos emocionais e tornando-se mais resiliente. 
Compreender como nossos estilos de personalidade atuam, tanto no sentido das 
forças comportamentais, como dos excessos e dos pontos-cegos, é o que chamamos de 
autoconhecimento. Uma vez que você se conheça melhor, é possível trabalhar sobre os demais 
pilares da inteligência emocional, que são o autocontrole, a consciência social e as habilidades 
sociais, sabendo inclusive priorizar os aspectos em que sentimos haver maior necessidade de 
desenvolvimento. Essa busca por desenvolvimento pode contar com o apoio de profi ssionais 
especializados em coaching, mentoria ou de psicólogos, e vem sendo incorporado ao processo 
de desenvolvimento de colaboradores por diversas empresas em todo o mundo, por ser uma 
maneira consistente e promissora de se conseguir resultados de forma mais rápida. Mas nada 
impede que busquemos melhorar a inteligência emocional por nossa própria conta, se esses 
serviços de apoio não forem acessíveis ou não estiverem disponíveis. 
Sabendo que todos somos diferentes, é importante incorporar como fi losofi a de liderança 
(e de vida, por que não?) uma postura que contradiz o dito popular “trate os outros como você 
gostaria de ser tratado”. Se somos todos diferentes, a frase correta é “trate os outros como 
eles gostariam de ser tratados”, o que torna legítimo que também nós sejamos tratados como 
gostaríamos.
Mas é importante que fujamos da frase “é que eu sou assim mesmo”. Você certamente já 
a ouviu vinda de outras pessoas, provavelmente já pensou em dizê-la, e possivelmente de fato já 
a tenha dito uma vez ou outra. O problema dessa frase é que ela traz consigo duas mensagens, 
uma positiva e outra negativa. A mensagem positiva é de que a pessoa que a diz tem consciência 
e orgulho de suas características comportamentais, que na medida certa são suas forças, o que 
é saudável. Mas a segunda mensagem tem o sentido de “e o mundo que se adapte (inclusive 
aos meus excessos e pontos-cegos, que não tenho intenção de mudar)”. Ocorre que o mundo 
não se adapta, ele tende a reagir, e normalmente as consequências dessa reação recaem sobre a 
própria pessoa. Portanto, ainda que desenvolver habilidades comportamentais seja um processo 
lento, que exige dedicação, treinamento, persistência e determinação, vale muito a pena! 
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Da mesma forma que há diferentes combinações de estilos de personalidade, há diferentes 
formas de liderar pessoas. Não faltam estudos acadêmicos a respeito de arquétipos de liderança, 
categorizando líderes em inúmeros estilos diferentes, de acordo com a metodologia utilizada. 
Mantendo a linha metodológica usada para apresentar o conceito de Inteligência Emocional, 
vou adotar os estilos também apresentados por Daniel Goleman em seu livro “The Emotionally 
Intelligent Leader”. 
Para ele, há seis estilos de liderança (como o livro ainda não foi publicado em português na 
data da elaboração deste documento, é possível que em outras obras a respeito sejam usadas 
traduções diferentes). São eles:
• Coercitivo (Coercive)
• Direcionador (Pacesetting)
• Agregador (Affi liative)
• Democrático (Democratic)
• Coach (Coaching)
• Visionário (Authoritative)
Um líder emocionalmente inteligente desenvolve a habilidade de usar diferentes estilos, de 
acordo com a situação que encontra. Dependendo de sua combinação de estilos de personalidade, 
ele terá mais facilidade e se sentirá mais confortável com um estilo ou outro, mas é importante 
que ele seja capaz de recorrer a vários deles para ser mais efetivo e mais versátil, portanto, 
mais resiliente. Quanto mais emocionalmente inteligente ele for, maior facilidade terá tanto de 
identifi car quando cada estilo é necessário, como de transitar com naturalidade de um estilo para 
outro.
A tabela abaixo resume as características principais de cada estilo, bem como em que 
contexto ele pode ou deve ser utilizado:
Estilo Coercitivo Direcionador Agregador Democrático Coach Visionário
Modus 
Operandi
Exige Obediência 
Imediata 
Estabelece alto padrão 
de performance
Cria harmonia 
e vínculos 
emocionais
Cria consenso por 
participação
Desenvolve pessoas 
para o futuro
Mobiliza em tornode 
uma visão
E estilo em 
uma frase
“Faça o que estou 
mandando.”
“Faça como eu. Agora.” “Pessoas primeiro”. “O que você acha...” “Tente isso”. “Venha comigo”.
Recursos da 
Inteligência 
Emocional.
Determinação, 
iniciativa, 
autocontrole.
Responsabilidade, 
meticulosidade, 
determinação, iniciativa.
Empatia, 
comunicação, 
desenvolvimento de 
relações.
Colaboração, 
liderança de equipes, 
comunicação.
Desenvolv. dos 
outros, empatia, 
auto- conhecimento
Autoconfi ança, 
empatia, catalisador 
de mudança
Quando ele 
deve ser 
utilizado.
Crises, turnarounds, 
ou colaboradores 
problemáticos.
Para conseguir 
resultados rápidos de 
uma equipe capaz e 
motivada.
Curar feridas da 
equipe ou motivar 
pessoas em 
situações adversas.
Para buscar adesão 
ou consenso, ou ter 
inputs valiosos de 
colaboradores.
Para melhorar 
performance e 
desenvolver forças 
no longo prazo.
Quando clareza de 
direção é necessária, 
ou se há uma nova 
visão.
Impacto sobre 
o clima
Negativo Negativo Positivo Positivo Positivo O mais positivo
9. Estilos de Liderança
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Os estilos Coercitivo e Direcionador têm características de uma liderança autoritária, que 
limita a iniciativa e a autonomia de colaboradores. Portanto, é natural que eles se sintam menos 
estimulados, menos motivados e menos valorizados. Ambos têm impacto negativo sobre o clima 
geral e devem, por isso, ser usados com cuidado e apenas em situações específi cas. O estilo 
Coercitivo é normalmente necessário em situações de forte reestruturação nas organizações, 
em que medidas duras e urgentes são necessárias. Pode, também, ser aplicado quando há 
colaboradores mais problemáticos em termos de comportamento ou de resposta insufi ciente 
quando outros estilos são usados. Mas devem ser situações pontuais. 
O estilo Direcionador estabelece um ritmo de trabalho, na busca de resultados rápidos. 
Nessa situação o próprio líder está envolvido na atividade e serve de modelo para os demais. 
Funciona bem com equipes de alta performance em situações em que respostas rápidas e 
resultados imediatos precisam ser alcançados. Também é este normalmente o estilo que norteia 
a liderança situacional, quando o contexto existente faz a pessoa mais capacitada a lidar com 
ele assumir o papel de líder. 
Os estilos Agregador, Democrático e Coach são participativos, cada um à sua maneira 
estimulando colaboradores a ter maior envolvimento no processo decisório e fazendo-os sentir-
se mais valorizados. Principalmente por essa razão, os três têm impacto positivo sobre o clima. 
O estilo Agregador pode ser muito útil em situações em que há sensação de fragilidade, 
insegurança e feridas na equipe. Por exemplo, após um processo de reestruturação forte na 
organização, é normal que as pessoas se sintam assim, e a habilidade de se migrar do estilo 
Coercitivo de liderança, que provavelmente estava presente durante o processo, para o estilo 
Agregador, pode fazer toda a diferença para restabelecer a motivação das pessoas. 
O estilo Democrático pode ser usado quando for importante haver envolvimento da equipe 
e, principalmente, para se obter informações, ideias e insights que ajudem o líder a tomar 
decisões, se possível construídas por consenso. Como exemplo, recentemente tive oportunidade 
de vivenciar o estilo Democrático em ação em um workshop que conduzi com a fi nalidade de 
defi nir a declaração de propósito e de visão de uma empresa, em que seu CEO evidentemente 
tinha a palavra fi nal, mas todos os colaboradores puderam participar ativamente e contribuir para 
se chegar ao resultado desejado.
Já o estilo Coach é muito útil para desenvolver pessoas, buscando seu crescimento de 
forma constante e consistente, em uma visão de longo prazo. Organizações que tenham equipes 
menos preparadas, porém com potencial e desejo de se desenvolver, podem se benefi ciar muito 
se conseguirem implantar este estilo de liderar.
Por fi m, o estilo Visionário reúne características tanto de um estilo autoritário como 
participativo. Talvez seja o mais desafi ador de todos, o que mais exija habilidades comportamentais 
do líder, mas também o mais adequado ao contexto atual do ambiente de trabalho, em que 
mudanças de direção são frequentemente necessárias, o senso de urgência e a agilidade nas 
respostas são importantes e as pessoas precisam estar alinhadas. Neste caso, a autoridade 
é exercida não por uma simples questão hierárquica, mas sim pelo conhecimento de causa do 
líder, em especial sua capacidade de desenvolver e de comunicar uma visão capaz de mobilizar 
as pessoas, conseguindo assim seu engajamento e fazendo com que elas se sintam partícipes 
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de todo o processo. Organizações que têm um propósito e uma visão claros e inspiradores são 
um espaço natural para lideranças visionárias. É o caso, por exemplo, de muitas “start-ups” que 
conseguem atrair talentos na busca de ser parte de um projeto de crescimento e valorização 
rápidos. Mas mesmo em situações em que essas condições não estão presentes, que são a 
maioria, é possível o líder desenvolver uma visão a ser compartilhada com a equipe, seja algo 
a ser atingido pela sua área especifi camente, seja um projeto da organização como um todo. A 
liderança visionária tem a capacidade de inspirar e engajar as pessoas, o que a faz ser a que maior 
impacto positivo tem sobre o clima. Portanto, sempre que estiverem presentes as condições 
para que ela seja exercida, em especial o desenvolvimento de uma visão inspiradora, vale a pena 
adotá-la como estilo preferido de liderança.
A palavra assertividade vem sendo mal-empregada em praticamente todas as áreas de 
negócios e em todos os níveis hierárquicos das organizações. E isso é um problema grave, 
porque a interpretação equivocada de seu signifi cado difi culta às pessoas compreender sua 
importância para se desenvolver melhores relações interpessoais. Assertividade nada tem a ver 
com acerto, precisão, correção. Não existem previsões assertivas, relatórios assertivos, decisões 
assertivas, contratações assertivas, apenas para mencionar algumas expressões com as quais 
me deparei nos últimos meses. Previsões podem ser acertadas, relatórios podem ser precisos, 
decisões podem ser corretas, contratações podem ser efetivas, mas somente pessoas podem 
ser assertivas.
 Assertividade deriva de asserção, que quer dizer afi rmação. É uma das principais qualidades 
de uma boa comunicação. Uma defi nição de assertividade é “respeitar a si mesmo, se fazer 
respeitar, sem desrespeitar o outro”. Outra defi nição, igualmente correta, é “assertividade é o 
ponto ótimo entre a omissão e a agressão”. 
Como foi explicado anteriormente, desenvolver comportamentos requer tempo, treinamento 
e persistência. Mas uma maneira de se obter resultados rápidos e surpreendentes em termos de 
melhora de relações interpessoais é cuidar da maneira como nos comunicamos. Para isso sugiro 
incorporar aos seus hábitos de comunicação, no trabalho e fora dele, os quatro quadrantes da 
comunicação, uma ferramenta extremamente simples e ao mesmo tempo muito poderosa. 
O conceito é o seguinte: toda comunicação, toda mensagem que passamos, seja por 
escrito, seja por voz ou mesmo por meio de nossa linguagem corporal, ocorre em dois eixos 
simultaneamente. O eixo mentira-verdade, e o eixo raiva-amor. Uma mentira, contada com raiva, 
provoca o que nas relações? “Destruição”. E uma verdade, contada com raiva? Esta é uma situação 
muito comum no ambiente de trabalho, e provoca “Agressão”. Outra situação comum no trabalho: 
uma mentira com amor, tão frequente em sessões de feedback, ou na relação com os fi lhos, por 
exemplo. Essa combinação transmite uma “Ilusão”. O colaborador da empresa vítima de um 
feedback assim é levado a crer que tudo vai bem, quando na realidade pode estar à beira de uma 
demissão por questões que deveriam ter sido levadas a ele no momento apropriado. Portanto, 
resta a combinação verdade com amor. Ela é a única que representa “Crescimento”. Colocá-la em 
prática sempree não se omitir quando situações provocadas pelos outros geram incômodo, faz 
a pessoa ser efetivamente assertiva. É a melhor maneira de incorporar aos hábitos de liderança 
a prática de ser duro com os problemas (a verdade) e respeitoso com as pessoas (o amor). 
10. Assertividade e os quatro quadrantes da comunicação
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Os quatro quadrantes da comunicação
Quando observamos o momento da história em que vivemos, é impossível não se espantar 
com a velocidade com que a ciência, a tecnologia e consequentemente os negócios e a sociedade 
em geral estão mudando. Os impactos dessa evolução acelerada sobre o ambiente de trabalho, 
seja em empresas, escolas, órgãos públicos ou qualquer outro tipo de organização em qualquer 
área de atuação, são muito grandes e sentidos diariamente, na forma de novos equipamentos, 
novos recursos, novos concorrentes, produtos substitutos, processos de aquisição de empresas, 
e assim por diante. Diante desse cenário, tenho feito duas perguntas aos participantes de palestras 
ou de aulas que dou, que não têm resposta certa ou errada, são na realidade opinativas. A primeira 
pergunta é: “bons líderes de hoje precisam de características comportamentais diferentes dos 
bons líderes de trinta anos atrás?”. A segunda: “liderar pessoas hoje é mais difícil, mais fácil, ou a 
mesma coisa, quando comparado a trinta anos atrás?”. Qual sua opinião a respeito? As respostas 
variam bastante, dependendo do grupo de participantes, mas normalmente a tendência é de as 
pessoas opinarem que, no primeiro caso, “sim, as características comportamentais necessárias 
mudaram” e no segundo que “sim, liderar hoje é mais difícil”. Minha opinião é diferente, em 
relação à primeira questão. Entendo que as características comportamentais de bons líderes 
(ênfase em “bons”) de trinta anos atrás e os de hoje devem ser exatamente as mesmas, uma vez 
que nada mais são que o conjunto de componentes da Inteligência Emocional. Porém concordo 
com os que dizem ser mais difícil liderar pessoas hoje. O ambiente mais complexo e dinâmico, a 
11. Liderando na Era Exponencial
AmorRaiva
Verdade
Mentira
Crescimento
Ilusão
Agressão
Destruição
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convivência entre diferentes gerações com trajetórias de formação, não apenas educacional ou 
técnica mas também de hábitos de interação digital com o mundo, bastante diferentes entre si 
e a necessidade de se ter equipes muito mais ágeis e alinhadas para fazer frente ao cenário de 
constantes transformações, apenas para lembrar de alguns fatores, faz com que a atividade de 
liderar seja muito mais desafi adora, e o ambiente de trabalho tende a ser mais hostil, a punir mais 
líderes que não tenham as habilidades comportamentais bem desenvolvidas.
Portanto, para quem já ocupa posição de liderança ou aspira estar nessa posição no futuro, 
algumas recomendações que resumem o que vimos neste texto e que podem ser de grande 
ajuda:
a. Lembre-se sempre de ter um olho no presente, na gestão, e outro no futuro, na visão. 
Isso implica em manter um estado permanente de ousadia e de atenção, buscar sempre 
informações para sustentar decisões e acompanhar o que acontece nesse ambiente de 
rápidas transformações.
b. Aprenda sempre. Aprenda a aprender, porque o conhecimento vai mudar cada vez mais 
rapidamente. Coisas que se aprende no primeiro ano de uma faculdade, por exemplo, 
dependendo da área de conhecimento, podem já estar obsoletas quando chegamos ao 
quinto ano.
c. Tenha consciência de que pessoas são diferentes, portanto, devem ser tratadas como 
elas gostariam de ser tratadas, assim como é legítimo você desejar e comunicar aos 
outros como você gostaria de ser tratado ou tratada.
d. Aprenda a liderar seguindo diferentes estilos, de acordo com o que pede a situação 
vivida. Mas lembre-se sempre do tipo de impacto que cada estilo de liderança gera sobre 
o clima da equipe. Sempre que possível, busque exercer uma liderança visionária, que é 
a que mais gera impacto positivo sobre o clima.
e. Busque propósito e visão. Entenda o propósito e a visão do seu trabalho e da organização, 
e avalie se eles de fato inspiram você. Se a resposta for “sim”, ótimo! Procure vivê-los 
e comunicá-los sempre, foque sua energia e das pessoas da equipe em persegui-los. 
Porém, se a resposta for “não”, vale a pena pensar em como buscar um novo rumo.
f. Desenvolva incansavelmente suas habilidades comportamentais. Lembre-se da 
importância da Inteligência Emocional para o sucesso. Tanto profi ssional como pessoal. 
Para isso, disciplina, persistência, treinamento, repetição, são fundamentais.
g. Adote como fi losofi a de liderança ser sempre muito duro com problemas, mas suave 
e respeitoso com as pessoas. Treine suas habilidades de comunicação de modo a 
aprimorar sua assertividade, tendo em mente os quatro quadrantes da comunicação.
Liderar é uma arte. Bons líderes desenvolvem pessoas e transformam para melhor suas 
vidas, ao mesmo em que criam valor e geram prosperidade para as organizações e para a 
sociedade. É uma jornada fascinante e, para encerrar, deixo meu desejo de que você possa trilhá-
la com muito sucesso e aproveitá-la ao máximo.