Melhor - Gestão de Pessoas 07.2019

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A N O 2 7 N º 3 7 9 J U L H O 2 0 1 9 R $ 1 9 , 9 0 W W W . R E V I S T A M E L H O R . C O M . B R
Pesquisa ConarhTalentos
Experts digitais 
desejam sair do país
Para os CEOs, 
agilidade é tudo
Conheça as Trilhas 
de Conhecimento
Ele ganha força na agenda do RH, ajuda a atrair e 
reter talentos e no processo de inovação, entre 
outras coisas: o intraempreendedorismo
A J U D A
Melhor
GESTÃO DE PESSOAS
24 R E V I S T A M E L H O R
Por Gumae Carvalho
A A J U D A
Q U E V E M D E D E N T R O 
Gustavo Morita
C A P A
Fortalecer o 
intraempreendedorismo 
entra na agenda da área de 
recursos humanos para ajudar 
a empresa a inovar mais e a 
reter os melhores talentos – 
entre outros benefícios
Sheila, da Finnet: 
vivenciar uma 
TransfoRHmação
25R E V I S T A M E L H O R
em sempre é preciso olhar para fora para buscar 
uma solução para um determinado problema 
para sua empresa. Às vezes, a resposta para mui-
tos dilemas está muito mais próxima do que se 
imagina. Basta olhar para dentro, para seus colaboradores. 
Um pouco mais do que isso: basta escutar mais, dar mais 
autonomia e condições e recursos para que eles atuem 
como empreendedores corporativos. Ou melhor, intraem-
preendedores. Ah!, sim, e não deixe de lado as recompen-
sas e reconhecimento por essa contribuição.
Em um mundo cada vez mais veloz em termos de mu-
danças e desafios, o intraempreendedorismo ganha força 
ao aplacar ao menos três dores das empresas, como expli-
ca Florencia Estrade, co-líder global da Liga de Intraem-
preendedores, uma organização internacional sem fins 
lucrativos que desenvolve comunidades de aprendizagem 
para inovadores institucionais (veja mais na entrevista na 
página 34). São elas: a necessidade de inovar mais rapida-
mente; a dificuldade para manter os talentos engajados na 
empresa; e o desafio da criação de modelos de negócios 
sustentáveis que geram impacto socioambiental positivo. 
Quantas empresas sucumbiram a esses e outros desa-
fios nos últimos anos? Por pararem no tempo ou por não 
se movimentarem para se adequar às mudanças em seus 
modelos de negócio, muitas deixaram apenas na memória 
sinais de sua grandeza. A BlackBerry, por exemplo, chegou 
a ter mais de 40% do mercado de celulares em 2010… 
Em algumas empresas, o RH tem se antecipado, conec-
tando-se mais aos colaboradores. Nestas, a área já conse-
gue fomentar e tirar do papel projetos e ideias importantes, 
como o intraempreendedorismo, conscientizando a alta 
gestão sobre a importância de se reinventarem frente ao 
novo mundo, mobilizando esses líderes para sair do dis-
curso para a prática, trazendo resultados que impactam 
diretamente o negócio e sua sustentabilidade. 
Muitos atribuem a Gifford Pinchot III, um empreende-
dor americano, a criação do termo intraempreendedoris-
mo, a partir da publicação de um artigo em parceria com 
sua esposa, Elizabeth Pinchot, em 1978. Por estas bandas, 
o termo ganhou mais destaque em 2003 com o lançamen-
to do livro Empreendedor corporativo – A nova postura de 
quem faz a diferença, de Eduardo Bom Ângelo, falecido em 
março de 2014. Bom Ângelo foi diretor-presidente da Bra-
silprev Seguros e Previdência no período de 2003 a 2008 e 
da Cigna Previdência e Investimentos, entre 1997 e 2002. 
Mas quem são esses empreendedores corporativos ou 
N
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intraempreendedores? Heiko Spitzeck, professor na área 
de sustentabilidade da Fundação Dom Cabral (FDC) e 
coordenador do Centro de Intraempreendedorismo da 
mesma instituição, explica que essas pessoas são aqueles 
colaboradores com espírito de empreender e inovar que vi-
sam criar novos produtos, serviços e modelos de negócios 
[a FDC faz parte também da Liga de Intraempreendedores, 
focando em intraempreendedores que desenvolvem novos 
negócios de valor compartilhado – valor para a empresa e 
valor para a sociedade, simultaneamente]. “Intraempreen-
dedores são sonhadores que fazem!”, acrescenta Spitzeck. 
Esses sonhadores começam com um desafio e muita 
criatividade, mas, sabendo que o processo de inovação é 
longo e muitas ideias morrem no caminho em inúmeras 
empresas, eles também necessitam de ferramentas (como 
business canvas, lean startup etc.) e de um treinamento 
da musculatura de comportamento (pensar como dono, 
persistência, resiliência) para serem de fato protagonistas. 
“Muitas vezes, notamos que alguns colaboradores têm o 
mindset e as ferramentas, mas não necessariamente o 
comportamento intraempreendedor”, diz Spitzeck. 
PAPEL DA LIDERANÇA
Partindo de Pinchot como criador do conceito de in-
traempreendedorismo, vemos que não é uma coisa assim 
tão nova. Na Klüber Lubrication, o modelo de “empreen-
der dentro dos limites da organização” é exercido há 
muito tempo. O primeiro projeto, focado em eficiência 
energética, completou 10 anos, sendo que a área repre-
senta, atualmente, 10% do faturamento no Brasil. Além 
disso, outros dez projetos nesse mesmo modelo estão 
em andamento nas diversas áreas da companhia, com o 
objetivo de gerar ainda mais receita e atender às deman-
das dos clientes. Entre eles estão iniciativas voltadas para 
equipamentos móveis, mercado agrícola, sistemas predi-
tivos, geomarketing, soluções financeiras, entre outros.
“Está no nosso DNA promover inovação e o empreende-
dorismo corporativo. Estou na empresa há 25 anos e busco 
manter o assunto constantemente em discussão, para ins-
pirar a todos. Compartilhar minhas vivências e experiên-
cias pessoais faz parte do meu dia a dia”, comenta Enrique 
Garcia, CEO para América do Sul e Austrália da empresa.
Ele reforça que essa cultura já está enraizada na Klüber 
e, por essa razão, ela ampliou sua participação em outros 
projetos como, por exemplo, ser uma das sete participantes 
do Centro de Intraempreendedorismo, uma parceria entre 
a Liga de Intraempreendedores e a FDC. O objetivo desse 
grupo é criar uma cultura de inovação no ambiente empre-
sarial, desenvolvendo e apoiando novos negócios criados 
por intraempreendedores. “Mesmo sendo composto por 
segmentos diversos, é possível enfrentar desafios e apren-
der juntos qual a cultura que nós, como líderes, temos de 
desenvolver em nossas empresas para que o intraempre-
endedorismo aconteça, e como motivar nossos intraem-
preendedores a seguirem em frente”, comenta Garcia. 
A Klüber também faz parte de um hub de mineração 
com mais de 20 indústrias do segmento. Entre os obje-
tivos deste grupo estão discutir questões de eficiência 
energética e operacional e fontes alternativas de energia. 
Já foi iniciada uma pré-seleção de startups, com as quais 
o hub desenvolverá parcerias para a geração de novos 
negócios. “Somente a diversidade é capaz de desenvol-
ver empreendedores corporativos. É necessário olhar 
para fora para aprender com empresas diferentes, no 
âmbito das ideias, pensamentos e negócios”, diz o CEO.
O executivo lembra de uma pesquisa feita no ano pas-
sado pela HowMuch.net a partir de dados da Unesco que 
apontam que o Brasil está em nono lugar no ranking de 
países que investem em pesquisa & desenvolvimento 
(P&D). Apesar disso, mesmo estando entre os dez primei-
ros, Garcia reforça ser necessário que se pratique uma cul-
tura organizacional que realmente apoie um ecossistema 
fértil à inovação, permeando todas as áreas da empresa. 
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“Acreditamos fortemente no poder da inovação pois, sem 
ela, o intraempreendedorismo não traz resultados. Esta-
mos motivando qualquer funcionário na América do Sul 
ou na Austrália a ser intraempreendedor. Não é fácil, mas 
nós estamos aqui para ajudar”, diz o CEO. Trata-se, segun-
do ele, de um processo contínuo e dinâmico. “Queremos 
que o assunto faça parte do dia a dia e da forma de atuar 
de nossos colaboradores, que são incentivados a compar-
tilharem suas ideias, seus projetos, a questionarem os mo-
delos atuais e a inovarem”, diz. Para ajudar nessa iniciativa, 
a empresa criou uma área de inovação, para dar suporte 
aos projetos, fazer conexões, trazerinputs de mercado, dar 
apoio internamente para estruturação de novos projetos 
e business cases com esse viés. “Podemos dizer que 60% 
dos colaboradores já foram impactados diretamente com 
ações sobre esse assunto, ainda que a mensagem já tenha 
sido difundida para 100% dos funcionários”, conta.
Outro fator que contribui para o fortalecimento do 
intraempreendedorismo, e para a inovação que vem a 
reboque, é a postura e papel da liderança. A cultura or-
ganizacional passa a ter um novo olhar em relação aos 
erros, vendo-os como fonte de aprendizado e os líderes 
devem colocar isso em prática, auxiliando os demais a 
ir além com o que se aprendeu. “Os líderes são estimu-
lados a darem autonomia para suas equipes.” 
E falando em liderança, Spitzeck, da FDC, diferencia a 
alta liderança, a liderança média e o RH (e mais algumas 
áreas) nesse processo de intraempreendedorismo. Ele con-
ta que a alta liderança precisa desafiar os colaboradores, 
valorizar os intraempreendedores e a inovação, bem como 
atuar como sponsors desses profissionais e saber lidar com 
os erros – que são comuns no processo de inovação, mais 
ainda num ambiente VUCA. “Vários CEOs do Centro [de 
Intraempreendedorismo] apontam que uma cultura de co-
mando e controle não funciona mais e que é preciso enga-
jar os colaboradores, como também providenciar espaços 
para inovação e colaboração”, diz Spitzeck. 
Ainda segundo o professor, a liderança média é o 
lugar mais comum para a inovação morrer, pois esses 
líderes acabam sobrecarregando os colaboradores com 
tarefas (sim, eles até têm tarefas a cumprir), não os dei-
xando colaborar com outras áreas do negócio. “E o RH 
tem o papel de sensibilizar e capacitar a alta liderança 
para o processo de intraempreendedorismo e inovação 
e também tem o potencial de trabalhar os entraves da 
média liderança. O RH é chave para desenvolver uma 
cultura intraempreendedora.”
Aliás, o intraempreendedorismo tem uma estreita liga-
ção com as mudanças por que tem passado, nos últimos 
anos, o RH. De acordo com Sergio Povoa, Chief Human 
Resources Officer (HRO) da OLX, a área foi impulsionada 
a ser parceira de negócio, ganhando um papel de grande 
importância nas definições estratégicas. “A importância 
de ter um ambiente diverso e de alta performance tornou-
-se prioridade para a competitividade e a diferenciação 
das organizações. Nunca se ouviu falar tanto em cultura 
e comportamento”, diz. “Hoje em dia, a gestão moderna 
pede um RH mais inovador, transparente, uma liderança 
mais participativa e mais protagonismo por parte dos fun-
cionários”, afirma. “Com isso, as práticas e valores do RH 
também precisaram se reinventar. Temas como feedback 
contínuo, avaliação de potencial, colaboração entre áre-
as,  intraempreendedorismo, estruturas menos hierárqui-
cas e processos mais flexíveis são cada vez mais abordados. 
As pessoas querem ser reconhecidas pelas suas contribui-
ções, independentemente do tipo de trabalho que realizam 
ou do grau hierárquico que ocupam”, conta o executivo.
NO CONTROLE DA CARREIRA
Spitzeck tem percebido um maior destaque e interes-
se por parte das empresas quando o assunto é intraem-
preendedorismo. “Quando começamos com o tema, em 
2010, ninguém falava de intraempreendedorismo. Na 
FDC, ajudamos, cada ano, mais empresas a trabalhar o 
tema. No final de 2018, lançamos o Centro de Intraem-
preendedorismo junto com sete empresas: Natura; Nes-
tlé; Basf; Klüber Lubrificantes; VLI; Gerdau; e Vedacit. 
Sentimos interesse de várias outras organizações. Além 
disso a Schwab Foundation [que organiza o prêmio de 
Empreendedor Social] abriu uma chamada em 2019 para 
intraempreendedores sociais. O Pacto Global convida 
intraempreendedores em grandes empresas a desenvol-
ver soluções para os Objetivos do Desenvolvimento Sus-
tentável. Voltei recentemente de uma reunião na União 
Europeia que discutiu políticas públicas que apoiam in-
traempreendedores sociais. O tema, definitivamente, está 
ganhando relevância internacionalmente”, comemora.
Uma das razões e molas propulsoras desse interesse é 
a procura por propósito. Os colaboradores não aceitam 
mais perder horas de vida no escritório em troca de um 
salário no final do mês, como explica o professor. “Sobre-
tudo os millennials e as pessoas nas crises de meia-idade 
profissional. Comando e controle não funcionam mais, 
as pessoas querem contribuir e não só receber ordens.”
E atender a esse desejo traz outros benefícios para as 
empresas que investem nos empreendedores corporati-
vos. Um deles é no que se refere à retenção de talentos. O 
professor da FDC conta que já presenciou vários casos de 
intraempreendedores que dizem estar em uma organiza-
ção para resolver um desafio social (ou ambiental) e que, 
na hora que a empresa deixar de apoiá-los nessa jornada, 
28 R E V I S T A M E L H O R
saem. “Os intraempreendedores tomam o controle de sua 
carreira, quer dizer: não trabalham como funcionários 
para uma organização. Elegem a organização que mais 
lhes permite viverem seu propósito. Se os valores e pro-
pósitos batem, podem surgir inovações maravilhosas.”
Além disso, o intraempreendedorismo contribui 
para uma atitude mais participativa, de pensar “como 
dono” e de empoderamento. E isso reflete diretamente 
na satisfação pessoal e profissional dos colaboradores, 
aumentando o engajamento, reduzindo a rotatividade 
e reforçando a identidade do profissional à empresa, 
como avalia Norio Nakashima, head do SaluLab, uma 
iniciativa na área de inovação do Grupo Salus. 
O  Grupo, um consolidado de empresas de saúde e 
bem-estar, criou recentemente a SaluLab, uma área que 
visa incentivar a inovação em saúde, beleza e bem-estar, 
identificando projetos com sinergia com os negócios das 
empresas que o compõem. Assim como o mercado finan-
ceiro vem assistindo, nos últimos anos, ao surgimento de 
inúmeras fintechs, o Grupo acredita que também haverá 
uma enxurrada de health techs. E nada melhor do que 
também contar com elas. Por isso, além de estar aberto 
para receber projetos de startups como essas, que tenham 
correlação com o core da empresa, o Grupo Salus tam-
bém está disposto a investir em P&D interno. “Temos o 
empreendedorismo como uma de nossas principais ca-
racterísticas, desde a fundação da primeira empresa do 
grupo, a Sorridents. Para acelerar esse processo, incen-
tivar novos insights, o intraempreendedorismo, e pros-
pectar inovações que tenham sinergia aos negócios das 
empresas do grupo, foi criada a SaluLab.”
Nakashima conta que, pelo fato de esse projeto estar no 
início, a área de RH será o canal de comunicação entre a 
SaluLab e sua grande rede de colaboradores. A missão será 
divulgar os temas de interesse, apresentar os projetos sele-
cionados e, principalmente, os casos de sucesso para esti-
mular a criatividade dos colaboradores. “Mesmo antes do 
lançamento desse canal via RH, a novidade foi divulgada 
na convenção anual da empresa e despertou o interesse em 
muitos colaboradores e franqueados. Um deles, inclusive, 
apresentou uma excelente ideia que já estava em desenvol-
vimento para uso próprio, e que será incorporada no apli-
cativo de uso geral de toda a rede”, acrescenta Nakashima.
Na SaluLab, as boas ideias terão reconhecimento pro-
fissional por meio de divulgação interna e na mídia, e 
poderão eventualmente gerar compensação financeira, 
Spitzeck, da 
ganhando relevância 
internacionalmente
D
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ul
ga
çã
o
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conforme o retorno que proporcionarem. Existe, ainda, a 
possibilidade da criação de fóruns internos, com o forma-
to do programa Shark Tank, para estimular e aprimorar 
a cultura empreendedora e, principalmente, o desenvol-
vimento de características pessoais desejáveis para pro-
fissionais da área de vendas, negociação e gerenciamento. 
Para Nakashima, o perfil empreendedor é composto 
de traços de personalidade muito apreciadas nas em-
presas, como curiosidade, criatividade, proatividade 
e autodidatismo. “Na empresa, já existem testes para 
identificar asseguintes características, aplicados princi-
palmente nos candidatos a franqueados e aos níveis ge-
renciais internos: dominância, que analisa a habilidade 
de lidar com problemas e desafios; influência, como lida 
com pessoas e as influencia; estabilidade, para medir a 
resiliência a mudanças; e complacência, como se adapta 
a regras preestabelecidas.”
TODOS PODEM PARTICIPAR
Mas emplacar um projeto de inovação, que dê auto-
nomia e protagonismo entre os colaboradores para cul-
minar em uma cultura que suporte, fomente e valorize 
o intraempreendedorismo, tem seus desafios, suas bar-
reiras a serem superadas. Spitzeck, da FDC, conta que 
as barreiras mais comuns estão ligadas à liderança que 
ainda acredita no tal comando-e-controle e que não vê a 
necessidade de inovação. “Já os desafios são muitos: falta 
de tempo de trabalhar em projetos intraempreendedores; 
cultura de ‘departamentos’ dentro da organização; falta 
de financiamento; e falta dos colaboradores em se reco-
nhecerem como intraempreendedores para se conectar 
com outros – e ver que não estão sozinhos”, diz.
Outro ponto a ser superado, de acordo com Marisa 
Albuquerque, head de inovação e fábricas de software 
da Globalweb, é o medo do brasileiro de desenvolver 
um processo de criatividade e de participar de vivên-
cias de experimentações que podem ser malsucedidas. 
Algo bem cultural. E para vencer barreiras culturais 
na empresa, a executiva conta com um forte proces-
so de comunicação para envolver os cerca de dois mil 
funcionários da Globalweb, muitos alocados em fábri-
cas de software que ficam fora dos escritórios da em-
presa, a participarem de um projeto de inovação. 
Companhia brasileira  que presta serviços e soluções 
de tecnologia da informação, a Globalweb percebeu, 
nos últimos tempos, a necessidade de entregar mais que 
tecnologia: soluções de negócios que resolvessem verda-
deiramente certas demandas e lacunas das empresas que 
atende. Para isso, decidiu criar uma área de inovação, 
dedicada à pesquisa e ao desenvolvimento de produtos e 
serviços mais aderentes aos problemas dos seus clientes. 
“A área de Inovação Globalweb foi estabelecida com o 
objetivo que se criar um mecanismo colaborativo de ino-
vação para o pensamento livre dentro da empresa. A ideia 
é buscar alternativas de soluções e serviços que suportem 
demandas internas, dos seus clientes e da comunidade em 
seu entorno. As sessões são abertas a qualquer colaborador 
da empresa e reúnem um grupo com diferentes experiên-
uitos atribuem a Gifford Pinchot III, que 
escreveu o livro Intrapreneurship: why 
you don’t have to leave the corporation to 
become an entrepreneur (Harper & Row), a cria-
ção do termo intraempreendedorismo. E é desse 
livro que tiramos os dez mandamentos para os 
intraempreendedores:
1. Trabalhe o máximo que puder
2. Lembre-se: é mais fácil pedir perdão do que 
permissão
3. Faça qualquer trabalho necessário para que 
o seu projeto funcione, independentemente da 
descrição do seu cargo
4. Siga sua intuição sobre as pessoas que esco-
lher e trabalhe apenas com as melhores
5. Contorne quaisquer ordens destinadas a pa-
rar o seu sonho
6. Encontre pessoas para ajudá-lo
7. Nunca aposte em uma corrida a menos que 
você esteja correndo
8. Seja verdadeiro em seus objetivos, mas rea-
lista sobre as formas de alcançá-los
9. Honre seus patrocinadores
10. Vá para o trabalho todos os dias disposto a 
ser demitido
Os dez mandamentos
M
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cias”, diz Marisa. Qualquer colaborador pode participar, a 
partir da proposição de um problema. “A área de RH par-
ticipa desde o processo de ideação, validação, prototipação 
e experimentação. Sempre com a missão de trazer a pers-
pectiva de ‘olhar o outro’ como premissa”, diz ela.
E quando se fala em intraempreendedorismo não há 
como deixar fora da discussão a questão de recompensas 
e reconhecimento. Neste momento, na Globalweb, a po-
lítica de recompensas está baseada em destaques e visibi-
lidade dentro da empresa. Mas em função dos resultados 
alcançados, futuramente imagina-se um programa mais 
arrojado. “Promovemos ações em projetos específicos para 
premiar seus destaques. O item inovação é fundamental 
na escolha desses projetos. Ainda em junho, promovemos 
um evento de reconhecimento de um projeto de grande 
complexidade realizado junto a uma grande operadora de 
telecom. Nessa oportunidade, reconhecemos com gifts es-
peciais e troféus os colaboradores que inovaram na hora de 
entregar. Esse é um processo recorrente em nossa empresa 
e que vai ser o pilar para as recompensas do Innovation 
Lab”, diz Marisa. 
PROFISSIONAIS MAIS RESISTENTES
Inovação é um valor para a Finnet, empresa de TI para 
automação financeira. Sheila Nunes, gerente de RH, conta 
que, ao investir em uma dinâmica de trabalho inovadora, 
a empresa vivencia esse valor e proporciona um ambiente 
com autonomia para seus colaboradores. “Estimular a ino-
vação faz parte do nosso DNA para que tenhamos diferen-
cial competitivo na retenção de talentos.”
Para envolver os funcionários a participarem do proje-
O que avaliar na hora de contratar
as como identificar o perfil de um intraem-
preendedor em um processo de recrutamen-
to e seleção? Carolina Cabral, gerente sênior 
de recrutamento da Robert Half, conta que, ao con-
sultar o currículo, é possível perceber esse perfil pelo 
histórico de empresas por onde ele passou, especial-
mente se participou da implantação de uma área ou 
departamento em alguma empresa ou se trabalhou 
em uma startup, por exemplo. “Se ele ficou um ou 
dois anos em uma startup, principalmente se ajudou 
a desenvolvê-la do zero, com certeza tem o perfil”, diz.
Já durante a entrevista, vale observar o modo como 
ele conta sua experiência. “Em geral, esse candidato 
não é tarefeiro; ele foca em contar os resultados e mu-
danças que promoveu ou atingiu nas empresas por 
onde passou. Também destaca o que ele fez e não se 
esconde por trás de uma equipe. Ele consegue demons-
trar como sua atitude fez diferença em um projeto, por 
exemplo, sem desmerecer os colegas”, acrescenta Caro-
lina. Para conferir essas informações, é sempre salutar 
checar as referências profissionais para confirmar com 
os gestores anteriores se esse profissional realmente 
possui esse perfil ou se apenas se preparou muito bem 
para a entrevista. No entanto, profissionais com esse 
perfil não são muitos disponíveis no mercado e Caroli-
na afirma haver uma demanda crescente por parte das 
empresas. “De modo geral, esse profissional não está 
desempregado. O lado positivo é que o mercado está 
em migração. Notamos que profissionais de diversas 
áreas têm se movimentado para desenvolver essas ha-
bilidades, fazendo cursos, academia corporativa, De-
sign Thinking etc.”, diz.
Um conselho que a consultora dá para as empre-
sas que desejam ter esse profissional é, desde o pro-
cesso seletivo, dar evidências de que ele realmente 
terá a autonomia que almeja e que ele terá liberda-
de para criar e inovar. “Como esse profissional tem 
perfil crítico, durante a entrevista costuma questio-
nar os entrevistadores para conferir esses aspectos.
Ele também é muito ligado aos gestores; por isso, 
é essencial que haja uma relação de empatia com os 
líderes diretos e demais gestores para que o profis-
sional explore todo seu potencial ao ser admitido 
para a equipe”, diz.
M
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31R E V I S T A M E L H O R
to de inovação, a Finnet treinou 70% de sua mão de obra, 
incluindo as áreas técnicas, comercial, RH, MKT e finan-
ceiro em metodologias ágeis. “Mergulhamos no mundo 
dos meet-ups. A dinâmica de trabalho do RH também 
passou a ter projetos por Sprint, Daylings, Scrum Master, 
entre outros, a fim de vivenciarmos essa TransfoRHma-
ção”, diz Sheila. Ela lembra que também foram realizados 
vários treinamentos de Scrum com sushi para os demais 
colaboradores. Isso ajudou a atrair as pessoas das equipes 
que, curiosas, realizavam o curso, aprendiam e, no final, 
saboreavamo sushi, feito com metodologia ágil. 
Com a chegada de um novo Chief Technology Offi-
cer (CTO), Leonardo Sakai, a companhia construiu 
em conjunto com todos os heads o planejamento de 
2019 para que cada squad pudesse se tornar indepen-
dente e com mais foco em um produto específico para 
alavancar o negócio. “Para que não houvesse falha na 
comunicação, realizamos diversos eventos, vídeos, di-
vulgação em rede social interna, além dos encontros das 
horizontais que são realizados semanalmente. Cerca de 
100 colaboradores são responsáveis pelas estratégias de 
inovação da Finnet. Além disso, iniciamos um projeto 
de investimento em startups que possuem sinergia com 
os nossos produtos e soluções, promovendo a aceleração 
do time to marketing do grupo empresarial”, diz Sheila.
Mais uma vez, alguns obstáculos apareceram nesse 
processo que instiga os colaboradores a serem empreen-
dedores corporativos. “Como em toda mudança, sem-
pre há aqueles profissionais mais resistentes por diver-
sos motivos: aversão ao risco; ceticismo; entre outros. 
Além disso, a empresa possuía muitos profissionais com 
muito tempo de casa. Tivemos os que se reinventaram 
e encararam a mudança como um desafio e aqueles que 
preferiram sair do time”, conta a executiva de RH.
Ter medo do risco e de errar, na Finnet, também é en-
carado de outra forma. O erro, assim com em outras em-
presas que entendem o poder o intraempreendedorismo e 
da inovação, faz parte do processo e é usado como fonte 
de aprendizado. Lá, depois de cada Sprint, há um Review, 
uma espécie de análise de tudo o que foi feito e de tudo 
aquilo que precisaria ser evoluído, para que nos próximos 
sprints não ocorressem os mesmos problemas. Além dis-
so, a empresa possui um mural do aprendizado, em que as 
equipes se reúnem para discussão e análise de causa-raiz.
Em função dessa busca por inovação e autonomia para 
os funcionários empreenderem internamente na Finnet, o 
processo de recrutamento e seleção passou por mudanças. 
Hoje, as equipes são responsáveis por fazer o hunting do 
talento e a análise técnica. Após essa etapa, o pessoal de 
RH faz a entrevista para um diagnóstico comportamental 
e fit cultural. Muitas entrevistas são realizadas em grupo 
para otimizar o tempo. Depois desse processo, todos se 
reúnem para decidir em consenso se o profissional será 
ou não contratado. Sheila conta que o índice de retenção e 
assertividade é de, em média, 95%, excluída a área de aten-
dimento ao cliente. Ela explica que, com essas mudanças, 
os squads adquiriram mais autonomia, responsabilidade e 
sentimento de dono, além da empatia com o RH. “Atual-
mente, as competências que a empresa busca são autoges-
tão, multidisciplinaridade e empreendedorismo”, diz. 
Sim, as empresas buscam um novo perfil de profis-
sionais no mercado para atender a essa demanda por 
mais inovação e protagonismo. Carolina Cabral, geren-
te sênior de recrutamento da Robert Half, conta que o 
interesse na contratação de intraempreendedores vem 
crescendo exatamente por causa do novo perfil de mer-
cado e porque o profissional agora deve ter mais do que o 
olhar de “dono”: é necessário ter uma visão híbrida, com 
foco em inovação. “Algumas empresas demandam mais 
esse tipo de profissional, especialmente com o avanço da 
tecnologia. Em startups, por exemplo, esse é um perfil-
-chave, independentemente de segmento de atuação ou 
cargo. Empresas que estão passando por processo de re-
branding, ou novo posicionamento de marca, também 
demandam esse tipo de profissional, além de empresas 
de e-commerce que atuam no mundo digital”, diz (veja 
mais no boxe O que avaliar na hora de contratar).
Mas de nada adianta buscar esse profissional se a casa 
não está arrumada para recebê-lo, se a cultura não é verda-
deiramente ligada à inovação, ao erro como aprendizado, 
à autonomia. Trata-se de um casamento que mal começa 
e acaba. Com dores para ambos os lados. Sem uma lide-
rança capaz de identificar um empreendedor corporativo 
e de dar a ele condições para que exerça esse protagonismo, 
nada feito. Sufocar as ideias de um funcionário intraem-
preendedor pode não ser uma boa atitude. Por exemplo, se 
as lideranças da Kodak tivessem dado ouvidos e incentiva-
do o engenheiro Steven Sasson, seu funcionário, logo que 
ele mostrou o projeto de uma câmera digital, há algumas 
décadas, talvez a empresa não tivesse o fim que teve. No 
entanto, o medo de criar um produto que ameaçava seu 
carro-chefe foi maior... E deu no que deu. 
32 R E V I S T A M E L H O R
Na Algar Telecom, os intraempreendedores desafiam os “tubarões”
T A N Q U E D E IDEIAS
a Algar Telecom, o processo estruturado para 
incentivar a geração de ideias inovadoras existe 
desde 2001. Em 2017, evoluiu e ganhou força. 
Ana Paula Marques, diretora de gente e relacio-
namento com o cliente, conta que a empresa possui uma 
política de reconhecimento de inovação para incentivar 
e proporcionar a todo e qualquer associado, estagiário, 
jovem aprendiz e bolsista a oportunidade de contribuir 
ativamente para o cumprimento da estratégia da orga-
nização. Aqueles que apresentam performance diferen-
ciada na execução da inovação são reconhecidos por seu 
engajamento e recompensados financeiramente.
As ideias de inovação internas da empresa são apro-
vadas num programa batizado de Shark Tank, forma-
to inspirado em game show no qual empreendedores 
apresentam seu negócio a investidores, os chamados 
“tubarões”. O time do Shark Tank é constituído por 
profissionais de visão sistêmica e envolvidos com a es-
tratégia da empresa e que pertencem a diferentes áreas 
da organização, como financeira, negócios, processos, 
relacionamento com clientes, talentos humanos, tec-
nologia e transformação.
Além da aprovação, os “tubarões” são responsáveis 
por classificar em qual esteira de execução a ideia será 
enquadrada: protótipo; estação; talentos humanos; ou 
transformação. Após essas duas etapas preliminares, é 
iniciada a execução, protagonizada pelo autor da ideia, 
com o apoio das áreas executoras, equipe do Brain 
(Instituto de Ciência e Tecnologia fundado pela Algar 
Telecom) e da área beneficiada.
O associado se torna o empreendedor da solução que 
sugeriu e é responsável por vender a sua ideia, recrutar 
colegas para a execução e cumprir o que foi apresenta-
do no pitch. Ao final, após a validação dos resultados, 
os profissionais envolvidos na implantação da ideia 
recebem prêmios em dinheiro como reconhecimento.
Por meio desse programa que incentiva o intraem-
preendedorismo, a organização colhe uma série de 
benefícios, diz Ana Paula. Entre eles, ela cita o maior 
engajamento dos associados (como são chamados os 
colaboradores), que leva à retenção, assim como a 
atração de talentos. “O intraempreendedorismo tam-
bém tem um papel muito importante como apoio na 
transformação da cultura, uma vez que os associa-
dos são estimulados a trabalhar de novas maneiras, 
atuando em times multidisciplinares, colocando o 
cliente no centro, analisando questões de custos etc. 
Ao se desenvolverem como verdadeiros empreende-
dores dentro de casa, eles estão ajudando a organi-
zação a se tornar mais ágil, competitiva e preparada 
para as mudanças no mercado”, diz, acrescentando 
que, além das vantagens internas, o intraempreende-
dorismo também gera valor para o cliente – já que o 
entendimento das suas dores e a busca por produtos e 
soluções que melhorem sua experiência são o princi-
pal foco das inovações.
N
D
iv
ul
ga
çã
o
Ana Paula, da 
papel importante 
como apoio na 
transformação 
da cultura
C A P A
32 R E V I S T A M E L H O R
33R E V I S T A M E L H O R
A questão é saber como vencer as barreiras ou ar-
madilhas para implementar um programa dessa na-
tureza. Uma delas é a comunicação, como transmitir 
da maneira mais clara possível os objetivos do pro-
grama, os critérios de avaliação, o que a organização 
busca, o que faz sentido para a empresa e o cliente. 
“Isso se torna mais crítico quando é necessário co-
municar umaresposta negativa para o autor de uma 
ideia. É preciso explicar a análise realizada de ma-
neira muito aberta e estruturada, garantindo que 
esse associado não se desmotive, para que continue 
sempre instigado a pensar em novas oportunidades”, 
destaca Ana Paula.
Outro desafio com o qual a empresa se depara ao 
longo do processo é quando, em alguns casos, um 
associado tem uma grande ideia, mas não tem perfil 
de execução. Ana Paula comenta que uma ideia boa, 
na verdade, é uma ideia bem executada – assim, não 
há como separar as duas coisas. “Temos de estimular 
o que chamamos de ‘protagonismo da execução’. Se 
aquele associado não tiver essas competências, ele pre-
cisa montar um time que tenha. Por isso, temos uma 
estrutura de mentores e guardiões da inovação para 
dar todo o apoio necessário durante o processo.”
Na Algar Telecom, o papel da área de Talentos Hu-
manos tem sido fundamental nesse processo de busca 
de uma cultura de intraempreendedorismo, uma vez 
que ela é responsável pela evolução cultural da empre-
sa. Ana Paula conta que o Grupo Algar vem desenvol-
vendo um trabalho em torno dos atributos pelos quais 
quer ser cada vez mais reconhecido – ágil, inovador, 
confiável e perene – e os comportamentos vinculados 
a eles que deseja estimular nos associados de todos os 
níveis. “A questão do intraempreendedorismo se co-
necta a esses atributos, criando total sinergia com o 
que estamos buscando para a nossa evolução cultural.” 
E isso pressupõe mudanças em ações e políticas como 
avaliação, recompensa, por exemplo:
 
AVALIAÇÃO
“Nossa avaliação de performance, em todos os níveis, 
já está centrada nos quatro atributos (ágil, inovadora, 
confiável e perene) e nos comportamentos esperados 
dentro de cada um deles. Sendo assim, o perfil inovador 
do associado é formalmente avaliado”, diz Ana Paula. 
RECOMPENSA
Seguindo a política do Shark Tank, todas as esteiras 
premiam a inovação. Por exemplo, os participantes dos 
protótipos ganham um reconhecimento financeiro no 
mesmo valor quando a ideia é concluída, independente-
mente de seu resultado. “Esse reconhecimento é muito 
importante porque houve um esforço, uma tentativa 
para conquistar uma melhoria, mesmo que o resulta-
do não tenha sido o esperado. Isso é essencial para de-
monstrarmos nossa cultura de tolerância ao erro, tão 
importante para estimular a inovação.” Se a ideia der 
certo e for escalada para a empresa, é utilizada uma 
porcentagem do resultado do projeto e distribuído um 
reconhecimento adicional para o time. Cada um pode 
ganhar até quatro salários-base como prêmio.
TREINAMENTOS
“Promovemos uma série de capacitações para es-
timular o intraempreendedorismo, com foco em 
workshops para estimular que os associados se tor-
nem protagonistas da inovação”, diz Ana Paula. 
“Acreditamos que se aprende fazendo, então esta é a 
base de nossa metodologia de aprendizagem 70-20-
10. Seguindo esse conceito, consideramos que 70% do 
aprendizado se adquire ao ‘colocar a mão na massa’, 
agindo; 20% do aprendizado se adquire por meio da 
colaboração, ouvindo outras pessoas e aceitando su-
gestões de melhoria. Já 10% do aprendizado se adqui-
re em sala de aula. A metodologia do Shark Tank se 
encaixa bem nesse conceito.”
RECRUTAMENTO
A empresa está trabalhando para também adaptar o 
processo de recrutamento e seleção seguindo os qua-
tro atributos definidos. 
Ana Paula acredita que o intraempreendedorismo 
tende a ser cada vez mais valorizado e incentivado nas 
empresas, uma vez que estamos avançando para orga-
nizações cada vez mais abertas, ágeis, inovadoras, e a 
inovação e a cultura de resultados estão diretamente 
associadas ao empreendedorismo. “As organizações 
têm avançado muito nesse sentido e isso tende a ga-
nhar muito mais força num futuro próximo.”
34 R E V I S T A M E L H O R
C A P A E N T R E V I S T A
E S T R A D E
F L O R E N C I A
da Liga dos Intraempreendedores
Job description 
versus job crafting
E se pudesse criar uma carreira intraempreendedora?
S
hu
tt
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st
o
ck
35R E V I S T A M E L H O R
E la é empreendedora, estrategista e se diz apaixonada por negócios com impacto posi-tivo em pessoas que encontram sentido em 
seu trabalho e propósito na vida. Florencia 
Estrade é co-líder global da Liga dos Intraempreende-
dores, uma organização internacional sem fins lucra-
tivos que desenvolve comunidades de aprendizagem 
para inovadores institucionais com núcleos no Brasil, 
Inglaterra, Peru, Canadá e México, além de possuir 
embaixadores em mais 10 países. Na entrevista a se-
guir, ela destaca o papel do intraempreendedorismo 
para ajudar as empresas em seus novos desafios.
Há uma atenção maior ou crescente 
por parte das empresas em relação 
ao intraempreendedorismo? 
Sim. O intraempreendedorismo atende a três dores 
que as organizações têm cada vez mais presentes: (1) a 
necessidade de inovar cada vez mais rapidamente para 
acompanhar o ritmo da indústria e startups; (2) a di-
ficuldade para manter os talentos realmente engajados 
dentro da empresa, quando a busca individual pelo pro-
pósito e significado no trabalho cresce; (3) o desafio da 
geração de modelos de negócios sustentáveis que geram 
impacto socioambiental positivo. O intraempreendedo-
rismo é o caminho para destravar o potencial humano 
dentro das organizações, servindo como canal de reali-
zação do propósito das pessoas e da organização.
Nessas ações, qual tem sido ou qual 
deve ser a participação da área de RH?
Hoje, fala-se muito sobre o futuro do trabalho e 
o tipo de skills e de liderança necessários para um 
mundo cada vez mais volátil e incerto. A liderança 
intraempreendedora é essencial para a evolução das 
organizações. As áreas de RH têm três papéis impor-
tantes nesse sentido:
1Identificar e acolher as pessoas que já estão demons-trando sua capacidade intraempreendedora. Na co-
munidade da Liga de Intraempreendedores, temos essas 
pessoas como membros da rede e percebemos quando 
elas têm dificuldade de se desenvolver internamente na 
organização, às vezes sendo consideradas como diver-
gentes ou diferentes e enfrentando muitos desafios para 
gerar mudanças a partir de dentro da empresa.
2 Capacitar os colaboradores para exercer sua lide-rança intraempreendedora, desenvolvendo com-
petências específicas, tais como pensamento genera-
tivo, construção de business case e capacidade para 
navegar no sistema político da organização.
3 Criar um ambiente organizacional favorável ao intraempreendedorismo. É importante, por 
exemplo, preparar os gestores para acolher o intraem-
preendedorismo nas suas equipes. Isso, muitas vezes, 
vai contra os modelos atuais de job description, metas, 
incentivos, modelos de carreira etc..
Como ajudar uma empresa a mudar 
seu mindset, sua cultura, para o 
intraempreendedorismo? Quais são 
as barreiras mais comuns?
A Liga de Intraempreendedores realizou um estu-
do sobre esse tema, em 2018, com algumas entidades. 
Posso compartilhar alguns dos highlights:
1 DISTRIBUIÇÃO DE PODER E TOMADA DE DECISÃO: a fragmentação e as caixinhas são 
muito eficientes para controle e eficiência, mas uma 
grande barreira para a criação e a inovação. Os intraem-
preendedores têm dificuldade de se enxergar em uma 
área, pensam de forma mais holística, como “donos”, e 
sofrem quando têm de lidar com brigas de poder entre 
áreas e ciúmes entre departamentos. Muitos deles ex-
pressam a dificuldade de, às vezes, apresentar ideias e 
levar adiante projetos que passam por cima de seus che-
fes. É importante criar espaço para o desenvolvimento e 
a aprovação de ideias multifuncionais, que não se encai-
xam na estrutura padrão da organização.
2 MODELOS DE CONTRATAÇÃO: as empre-sas têm uma tendência a buscar o fit cultural em 
lugar de cultivar a diversidade. É interessante olhar 
como muitos dos modelos de capacitação e de desen-
volvimento profissional dentro das empresas buscam 
a homogeneidade entre os colaboradores. No caso do 
intraempreendedorismo, é importante apreciar a di-
versidade e dar espaçopara ela ficar viva.
3 MODELOS DE INCENTIVOS: a principal queixa de todos os intraempreendedores é a falta de reconhe-
36 R E V I S T A M E L H O R
cimento. A performance é majoritariamente medida em 
função de resultados de curto prazo e metas tangíveis. Os 
intraempreendedores sofrem com a falta de valorização de 
suas ideias, tendo de renunciar a “promoções” e [oportuni-
dades de] “carreira” para fazer o que realmente os empolga. 
E se pudesse criar uma carreira intraempreendedora?
Como a empresa deve lidar com o erro?
Quando lidamos com a operação do dia a dia e a eficiên-
cia em processos maduros e repetitivos, é natural e lógico 
focar a diminuição da quantidade de erros, como sinal de 
eficiência e efetividade. Mas quando falamos de gestão es-
tratégica, de desenvolvimento de novos negócios, de ino-
vação, é preciso desenvolver uma cultura de aprendizagem 
em que haja espaço para o erro. Mais: deve-se considerar o 
erro como parte fundamental do processo de aprendiza-
gem. É quase o contrário do que normalmente se fala: em 
uma entrevista de recrutamento ou de avaliação de perfor-
mance, se a pessoa diz que não errou, isso pode ser enten-
dido como sinal de que não tentou e, portanto, pode ser 
avaliada pior do que quem tentou e falhou. Gosto muito do 
movimento Fuck up nights, que promove a celebração do 
erro, o aprendizado por meio do erro. Quantas empresas 
hoje de fato celebram o erro?
Qual o papel das lideranças?
As lideranças dão o exemplo, são os role models para a 
cultura da organização. É importante ter lideranças que 
exercitam sua capacidade intraempreendedora e dão o 
exemplo, tomando risco e engajamento pessoal no que 
acreditam. E também é importante que elas motivem as 
pessoas a buscar seu propósito pessoal, como elas se re-
lacionam com o propósito da organização e deixar um 
espaço para o job crafting, em que cada um busca ou 
cria sua posição na organização.
Falar em intraempreendedorismo é 
falar em dar voz, em ouvir mais 
os funcionários e permitir que 
sejam mais protagonistas. Quais os 
impactos disso para a empresa para 
atrair e reter talentos? 
Com certeza ajuda a atrair e reter talentos. Ser uma 
empresa que promove o intraempreendedorismo 
significa ser uma empresa que se coloca como pla-
taforma para as pes-
soas poderem trabalhar 
“desde” a organização e 
não “para” a organiza-
ção. É oferecer a opor-
tunidade para as pes-
soas desenvolverem seu 
propósito pessoal e po-
der gerar mais impacto 
positivo na sociedade, 
alavancando a platafor-
ma da organização. 
De forma geral, a partir
de sua experiência, como as 
empresas recompensam e reconhecem 
esses funcionários?
Intraempreendedores apreciam autonomia e fle-
xibilidade, evitam burocracia e processos e gostam 
de um desafio mais aberto, aquele papel em branco, 
aquela “janela de oportunidade” para criar. Então, 
trata-se de gerar espaços mais livres dentro das po-
sições, em que há uma porcentagem de tempo, uma 
porcentagem do bônus, que é flexível, para cada um 
criar seu espaço no que quer desenvolver. Em lugar 
de job description é o job crafting.
Como aliar o intraempreendedorismo 
aos movimentos de criação
de labs nas companhias ou à 
aproximação de empresas junto a 
startups (ou até mesmo criando 
incubadoras)? Que resultados 
podemos ter desses encontros?
Há um grande potencial no encontro de intraem-
preendedores com empreendedores. É um mix perfeito 
de perfis, ambos têm capacidade criativa e de geração 
de oportunidades; um deles traz mais rapidez, fluidez 
e o outro traz escala, investimento. Os intraempreen-
dedores têm a capacidade criativa empreendedora e o 
entendimento de como funciona a política, orçamen-
to, limites políticos da organização. Os empreendedo-
res trazem oxigênio, criatividade, rapidez que pode ser 
aproveitada pela empresa.
As empresas
têm uma 
tendência a 
buscar o fit 
cultural em lugar 
de cultivar a
diversidade
C A P A E N T R E V I S T A
37R E V I S T A M E L H O R
4 R E V I S T A M E L H O R
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C O N F I R A +
34
32
06.Caro leitor
Por Sandra Gioffi ,
diretora do
CONARH e
diretora-executiva
de cultura digital
da Accenture
08.Giro
38.Coaching
44.Estagiários – Pesquisa
50.ABRH-BRASIL
52.Abre aspas
Por Mari Achutti, CEO e 
fundadora da Sputnik
Para os CEOs, agilidade 
é a nova moeda dos 
negócios. E se eles não 
se adaptarem, suas 
empresas poderão se 
tornar irrelevantes
Confi ra as 
cinco Trilhas de 
Conhecimento – 
estratégia, cultura, 
liderança e talentos, 
digital, e mercado e 
tendências
16
Fortalecer o 
intraempreendedorismo entra 
na agenda da área de recursos 
humanos para ajudar a empresa a 
inovar mais e a reter os melhores 
talentos – entre outros benefícios
CCAPA - CASSEEE
NNa Algar Teleccooom, os 
inntraempreenddeeedores desafi am 
os “tubarões”
CCAPA - ENTRRRREVISTA
EE se pudéssemmoss criar uma 
caarreira intraeemmmpreendedora?
12
Estudo mostra que 87% dos 
experts digitais brasileiros 
desejam construir uma 
carreira no exterior 
P E S Q U I S A
T A L E N T O S – P E S Q U I S A
5R E V I S T A M E L H O R
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6 R E V I S T A M E L H O R
OO CONARH DDDE 2019: 
##humanize
Vivemos na era da mudança exponencial! Carros autônomos, apli-
cativos que ajudam as minorias, comida a um clique, robôs que fazem visi-
tas médicas ao leito dos pacientes, filmes em qualquer device e a qualquer 
hora, DNAs sendo modificados... Uma era em que o homem domou de 
verdade a tecnologia e emprestou a ela sua inteligência, a cognitiva!
Mas a mais fantástica transformação é o impacto disso tudo no compor-
tamento humano. O cliente, hoje, tem voz, tem jornada e exige personaliza-
ção e experiência. CEOs reconhecem que o ativo mais importante é a pessoa 
e também que seus funcionários são mais maduros digitalmente que suas 
culturas organizacionais. Depois de tanta revolução, industrial, tecnológica, 
chegamos à revolução humana, na qual a tecnologia está a favor das pessoas. 
É verdade que alguns postos de trabalho estão em extinção, mas também 
outros novos e com mais significado surgem. Além disso, estamos demo-
cratizando o acesso a camadas mais simples da nossa sociedade. Um exem-
plo? Que formação é exigida para operar um drone? Em qual grande uni-
versidade um profissional tem de estudar para atuar com essa máquina? 
Com essa revolução, novas competências são exigidas: empatia; colabo-
ração; adaptabilidade; capacidade de reinvenção, de cooperação etc. Em-
presas estão abrindo mão de formação universitária para privilegiar a for-
mação “humana”, na qual a ética e o respeito são amplamente valorizados. 
Entendem que prover conhecimento técnico e formação é mais fácil e mais 
barato do que prover as chamadas competências transversais.
E como o profissional de pessoas está se posicionando nesse cenário? 
Quais casos concretos de sucesso e protagonismo temos no Brasil e no 
mundo para compartilhar? O que podemos aprender juntos para levar e 
disseminar nas nossas organizações, influenciando os gestores, líderes e 
as culturas para que esse crescimento exponencial seja sustentável? Como 
podemos fazer parte e não ficar de fora da nossa era - a era que todo pro-
fissional de RH sempre desejou? Agora, estão falando a nossa “língua”, o 
nosso idioma. De gente a gente entende! 
E vamos falar muito disso no CONARH 2019!
EDITOR
Gumae Carvalho: gumae@editorasegmento.com.br
Web: melhoronline@editorasegmento.com.br 
 
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DIRETORIA EXECUTIVA
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CONSELHO DELIBERATIVO
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Diretora do CONARH e diretora-executiva de 
cultura digital da Accenture
7R E V I S T A M E L H O R
Responsável Técnico: Dr. Eduardo Grill - CRM 79041. 
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8 R E V I S T A M E L H O R
A arquitetura 
do RH 
Percurso
BATE-PAPO
Para José Augusto Figueiredo, 
presidente no Brasil e vice-
presidente-executivo na América 
Latina da LHH, a área de 
recursos humanos deve, cada 
vez mais, construir os melhores 
contextos para as pessoas se 
desenvolverem.
Quando falamos em carreira, 
também deve ser englobado 
o tema transição de carreira. 
Como ele vem sendo tratado 
nas empresas? 
Observamos que, no início, 
transição de carreira era 
utilizada para aliviar o “peso 
na consciência” da organização 
ou responsáveis diretos por 
aquela desvinculação, e 
existia um peso emocional 
muito grande nessa ruptura. 
O segundo ponto era o medo 
de sanções trabalhistas por 
parte da pessoa desvinculada. 
Depois veio o aprendizado, e 
as organizações começaram a 
perceber que além de ajudar 
aquele que se foi, ela gerenciava 
melhor o clima dos que fi caram, 
ou seja, passou a ser um forte 
instrumento de engajamento 
em momentos de ruptura – 
inevitáveis. Atualmente, as 
Como o RH deverá atuar
daqui para a frente no que se 
refere a esse tema (carreira), uma 
vez que as relações ou vínculos 
com as empresas tendem
a ser diferentes? 
A importância e relevância do RH 
aumenta tremendamente! Os RHs 
estão tendo a oportunidade de ser 
os arquitetos de contexto para que 
as pessoas possam se desenvolver. 
Difi cilmente existirá espaço para 
pensar em retenção e exclusividade que 
tínhamos no passado. As organizações 
terão ofertas para seus contribuidores 
da mesma forma que ofertam para 
seus clientes. Viveremos a transição de 
colaboradores para a de contribuidores! 
Colaborar não pressupõe resultados 
e contribuição traz essa conotação 
qualitativa. Existirão ofertas para 
diferentes públicos e níveis e o 
controle e a gestão perderão força 
para infl uência e impacto.
G I R O
Fala-se muito que carreira 
é da responsabilidade da 
própria pessoa. Mas qual 
o papel da empresa? 
A responsabilidade do 
desenvolvimento da carreira 
sempre foi do indivíduo. A 
empresa é uma facilitadora 
ou aceleradora desse 
processo. As organizações 
coparticipam desse 
desenvolvimento com 
interesse no desenvolvimento 
de seus negócios e interesses 
de curto e longo prazo. Para 
uma atividade empresarial, o 
desenvolvimento de carreira 
não está dissociado de 
futuros resultados.
Viveremos 
a transição de 
colaboradores 
para a de 
contribuidores
Figueiredo,
da LHH
9R E V I S T A M E L H O R
Qual a importância e as 
investirem no desenvolvimento 
de suas carreiras? 
Tradicionalmente, no Brasil, as 
empresas patrocinadoras em 
transição de carreira investem 
nesse serviço para os cargos de alta 
liderança, deixando os outros níveis 
da organização vulneráveis ao que 
o mercado oferece. Infelizmente, no 
Brasil, a oferta desse serviço para 
contratação direta pelos profi ssionais 
é de baixíssima qualidade quando 
não serviços fi ctícios. Acreditamos 
que todos os profi ssionais, de 
qualquer nível, possam ter a 
escolha de investir no seu próprio 
desenvolvimento. Quanto mais cedo 
o profi ssional encarar os desafi os do 
autoconhecimento, melhor e maior 
será sua capacidade de endereçar as 
questões de soft skills para papéis 
de liderança, além do know-how 
para encontrar a empresa na qual ele 
maximizará sua contribuição, no caso 
de transição de carreira.
empresas acreditam que o 
investimento transcende 
a gestão interna, passando 
a ser uma ferramenta de 
responsabilidade social, na 
qual estão inseridos brand 
reputation, sociedade, 
engajamento interno etc., 
algo bem maior. Inclusive, 
o orçamento para transição 
de carreira não está sendo 
gerenciado por RH e sim pelas 
áreas de responsabilidade 
social ou relações 
institucionais. Importante 
ressaltar que, no RH, esse 
orçamento em transição de 
carreira concorre com outros 
em T&D, por exemplo.
O cuidado necessário
BENEFÍCIOS
le já teve mais poder. Ao menos é o que parece: o salário não 
é mais o único ou principal motivo que um funcionário leva 
em consideração na hora de optar por uma empresa para 
trabalhar. A questão, agora, é avaliar todo o pacote de benefícios que é 
oferecido, como avalia Th ales Becker, CMO e CSO na Creditoo, plata-
forma online de empréstimo consignado. “Uma política de benefícios 
efi caz vai além do previsto em lei e atende às necessidades dos colabora-
dores”, diz, acrescentando que, em algumas companhias, instalações em 
clubes recreativos, desconto em academias, licença-maternidade e pater-
nidade estendidas, e ambiente pet friendly são outros itens que passam a 
fazer parte dessa lista.
 Mas o que mais tem pesado nesses pacotes? Para responder a essa ques-
tão, Becker lembra da Pesquisa Anual de Benefícios Corporativos, feita 
pela Mercer Marsh Benefícios, em 2017, que mostrou que os amparos 
relacionados à saúde e vida (como assistência médica, odontológica e se-
guro de vida) estão em primeiro plano, seguidos por auxílios fi nanceiros 
(vale-refeição, auxílio-creche e empréstimo consignado). Na sequência, 
estão fl exibilidade no trabalho. “Os dados não chegam a ser necessaria-
mente uma surpresa, visto que a precariedade do sistema público de saú-
de e o alto índice de endividamento do brasileiro são uma realidade.”
Ele conta que, ainda de acordo com a pesquisa da Mercer Marsh, 
89% das empresas acreditam que os benefícios fazem parte de uma 
gestão tática, colaborando, principalmente, para retenção e atração 
de talentos. “Em diversas pesquisas sobre o assunto, é interessante 
notar o crescimento no índice de relevância dos benefícios na ges-
tão de pessoas. Podemos interpretar tal mudança de comportamento 
como algo muito positivo, uma vez que as empresas estão olhando 
com mais cuidado o seu corpo de profi ssionais, o que só vem a agre-
gar vantagens à própria companhia, já que funcionários satisfeitos e 
motivados refl etem na competitividade do negócio”, fi naliza.
+ E N D I V I D A M E N T O
De acordo com a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do 
Consumidor (Peic), realizada pela Confederação Nacional do Comércio 
de Bens, Serviços e Turismo, 60,1% dos brasileiros começaram 2019 
em parceria com a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e o 
soluções que facilitem suas vidas”, diz Becker.
E
9R E V I S T A M E L H O R
10 R E V I S T A M E L H O R
G I R O
Comente sobre o conteúdo editorial, 
sugestões e críticas às matérias
F A L E 
C O N O S C O
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“Por força de determinação 
judicial, proferida nos autos 
do processo nº 0126930-
16.2007.8.26.0100, informamos 
que as matérias, prêmios 
e conclusões divulgadas na 
Revista Corporação - Especial de 
Tecnologia - nos 1 e 2, nos anos 
de 2005 e 2006, respectivamente, 
foram reconhecidamente 
elaboradas com base em 
informações equivocadas e 
Retratação
que acabaram prejudicando 
as avaliações das empresas 
atuantes na área de tecnologia, 
fato que ocasionou prejuízos à 
Elancers Ltda., que deixou de 
receber a regular análise de 
seus dados empresariais. Deste 
informamos que as informações 
contidas na publicação citada 
sem o cuidado essencial.”
11R E V I S T A M E L H O R
Vivian Pereira e Alexandra Amadeu, colaboradoras 
da área de RH da Unimed Jaboticabal, sentiam a neces-
sidade de aperfeiçoar a forma de interagir com um dos 
colegas, portador de surdez, Fabio Inagaki. Elas viram no 
curso de Língua de Sinais, disponibilizado pela câmara 
municipal daquela cidade e pela Associação de Pais e 
Amigos dos Surdos, a oportunidade de criar um curso 
para os demais funcionários da empresa – ajudando-os 
a se comunicarem com o colega surdo sem precisar de 
papéis. Dessa ideia e desejo, foi criada uma Oficina Inclu-
siva de Libras voltada os colaboradores da Unimed, tendo 
sua primeira turma encerrada em junho.
Há cinco anos trabalhando na empresa, Inagaki 
(que tem uma vida normal, realizou todos os estudos, 
inclusive com pós-graduação) foi convidado para ser 
o instrutor da oficina, que contou com a participação 
voluntária de 20 colaboradores. 
“A iniciativa tem sua importância no sentido de 
capacitar os colaboradores para atendimento a esse 
público específico, proporcionando a inclusão social 
e uma melhor comunicação com o colega surdo que 
trabalha na empresa que, hoje, com certeza, sente-se 
mais compreendido e valorizado”, diz Vivian.
Ensinando bons sinais
INCLUSÃO
Para Luiz Roberto Lins Ferraz, diretor-presidente da 
Unimed Jaboticabal, é papel da empresa incentivar a 
participação de todos nesse tipo de atividade, visan-
do à inclusão de pessoas com deficiência no mercado 
de trabalho e acolher de forma mais efetiva ao público 
que apresente algum tipo de deficiência. 
aprendem língua de sinais
12 R E V I S T A M E L H O R
T A L E N T O S P E S Q U I S A
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Nova York é a cidade de 
preferência dos brasileiros
13R E V I S T A M E L H O R
Estudo mostra que 87% dos experts digitais brasileiros 
desejam construir uma carreira no exterior
N A M Ã O E U M D E S T I N O 
N A C A B E Ç A
PASSAPORTE
Brasil é um dos países mais propensos à fuga 
de talentos locais na área digital. É o que afi r-
ma um estudo realizado pelo Boston Consul-
ting Group (BCG) e pela Th e Network em 180 
países. O levantamento aponta que os profi ssionais 
brasileiros que atuam no segmento estão entre os que 
mais desejam construir uma carreira no exterior. De 
acordo com o relatório Decoding digital talent, nada 
menos que 87% dos experts digitais desejam sair do 
país, uma porcentagem bem superior à média global, 
que é de 67%.
Os EUA, citados por 63%, aparecem como destino 
de preferência do brasileiro, seguidos de Canadá (51%), 
Portugal (37%), Alemanha (34%) e Austrália (37%). 
Entre as cidades, Nova York, Londres, Lisboa, Barce-
lona e Toronto foram, em ordem decrescente, as mais 
mencionadas pelos entrevistados locais.
Levando em conta todos os segmentos profi ssio-
nais, na área digital a tendência à imigração é maior. 
Enquanto 55% dos não especialistas afi rmaram estar 
O
+ L E V A N T A M E N T O 
Para a realização do estudo, foram 
entrevistadas 27 mil pessoas com 
especializado (expert-level) em 
programação e desenvolvimento web; 
desenvolvimento de aplicativos; Inteligência 
Artificial; robótica; entre outras habilidades 
digitais. Os dados foram recortados do 
relatório Decoding global talent 2018, que, 
na ocasião, entrevistou 366 mil pessoas 
de 197 países para identificar as principais 
tendências entre os profissionais de 
diversos setores em âmbito global.
14 R E V I S T A M E L H O R
dispostos a aceitar uma oportunidade de desenvolver 
uma carreira no exterior, no segmento digital esse ín-
dice chega a 67%. E o interesse varia muito de país para 
país. Em lugares como o Brasil e a Índia, a disposição 
para tal mudança é de mais de três quartos, enquan-
to que na China, por exemplo, menos de um em cada 
quatro entrevistados consideraria tal movimento.
Os EUA são o principal destino para especialistas 
digitais em todo o mundo. A lista dos cinco países 
mais atraentes inclui também Alemanha, Canadá, 
Austrália e Reino Unido, em ordem decrescente. Lon-
dres foi a cidade mais citada no âmbito global, seguida 
de Nova York, Berlim, Amsterdã e Barcelona.
De acordo com o estudo, uma das razões que prio-
rizam a escolha dos países, além da proximidade 
geográfica, linguística e cultural, é a possibilidade de 
maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e as 
possibilidades de aprendizado, treinamento e de cres-
cimento na carreira. 
E enquanto os experts digitais brasileiros pensam 
em partir para o exterior, são poucos os estrangeiros 
que se atraem pelo mercado local. O Brasil ocupa a 23ª 
posição no ranking geral de atratividade. Os estran-
geiros que mais têm vontade de trabalhar no merca-
do digital brasileiro são de Angola (35%), Peru (34%), 
Argentina (29%), Costa Rica (22%) e Nicarágua (17%).
IMPACTO DAS TENDÊNCIAS DIGITAIS
Em um momento em que as empresas têm alta de-
manda por pessoas com habilidades digitais, esses 
profissionais estão mais dispostos a se mudar para 
outro país com o propósito de ganhar experiência ou 
avançar em suas carreiras. Dessa forma, desenvol-
ver ações para atrair ou reter talentos digitais surge 
como um ponto de atenção para as organizações. O 
relatório do BCG mostra alguns dos caminhos para 
enfrentar esse desafio.
“O primeiro passo para as empresas é entender o 
impacto que tendências digitais – como Inteligência 
Artificial, robótica e automação – terão sobre a força 
de trabalho e como podem melhorar a qualificação 
de suas equipes nessas especialidades, viabilizando o 
recrutamento de especialistas digitais para preencher 
possíveis lacunas”, afirma Manuel Luiz, sócio do BCG 
que lidera a prática de pessoas e organizações.
Para as grandes
lém da tendência imigratória dos es-
pecialistas na área digital, o relatório 
identificou outras características desses 
profissionais. Uma delas é que, ao contrário do 
que se imagina, a preferência deles é em traba-
lhar para uma grande empresa e não para uma 
startup. Entre os experts digitais brasileiros, as 
preferências por local de trabalho são, em ordem 
decrescente, uma grande empresa, uma startup, 
pequenas ou médias empresas, órgãos governa-
mentais e de maneira autônoma.
Na pesquisa glo-
bal, foram identifi-
cadas 3.666 pessoas 
como especialistas 
em Inteligência Ar-
tificial (IA), isto é, 
com conhecimen-
to especializado e 
capacidade de en-
sinar o que sabem. 
Esse número colo-
ca o talento da IA 
em cerca de 14% 
dos especialistas digitais.
Como os especialistasdigitais em geral, esses pro-
fissionais preferem trabalhar para grandes empresas, 
mas, nesse recorte, a análise do BCG encontrou uma 
lacuna de gênero ainda maior, com os homens respon-
dendo por 72% dos talentos em IA, em comparação 
com 68% dos especialistas em digital em geral.
Setenta por cento das pessoas com habilidades de 
Inteligência Artificial estão dispostas a se mudarem 
em razão de uma proposta de trabalho, um pouco 
mais do que outros especialistas digitais. As pre-
ferências desses especialistas são os EUA (38%) e a 
Alemanha (34%), sendo Nova York e Berlim grandes 
centros de tecnologia que oferecem amplas oportuni-
dades de emprego. 
A
Poucos 
profissionais 
se atraem pelo 
Brasil, que ocupa 
a 23ª posição no 
ranking geral 
de atratividade
T A L E N T O S P E S Q U I S A
15R E V I S T A M E L H O R
MUDAR O MUNDO COM O RH
Queremos levar para sua empresa o que há de melhor em nós
Vivemos em um mundo de incertezas.
Como será o ambiente de trabalho daqui 
para a frente? As empresas vão perder o 
medo de compartilhar o que sabem? Vão 
incluir todos seus stakeholders na conversa, 
incluindo seus concorrentes, em mercados 
mais e mais fragmentados?
Será que as pessoas terão a humildade e a 
coragem de se abrirem para o conhecimento, 
para o aprendizado constante? É chegada a 
diário a máxima socrática de que sabemos 
apenas que nada sabemos.
QUEREMOS COMPARTILHAR COM
VOCÊS NOSSAS CERTEZAS E TAMBÉM 
NOSSAS DÚVIDAS. 
E o que caberá ao RH? Será que ele vai 
entender que seu papel será o de gerir 
relacionamentos? Entre pessoas, entre times, 
entre clientes e empresa, entre empresas, 
entre sociedade e organização. Ele será o 
promotor de encontros, nos quais as dúvidas 
e certezas serão divididas e usadas como 
fonte de conhecimento, de decisão.
E para ajudar a área de recursos
humanos, temos como tarefa principal 
colocar todas nossas certezas e dúvidas ao 
lado de nossas competências para criar as 
melhores soluções.
QUEREMOS DIVIDIR NOSSOS SONHOS, 
PROPÓSITO E VALORES.
Entendemos que o mundo irá se pautar mais 
por perguntas do que por respostas. Elas 
TECHWARE APRESENTA
vão ensejar novos modelos de negócios, novas 
competências. O novo que não traz certeza, que 
causa desconforto, mas que ao mesmo tempo 
atrai e motiva – a fazer novas perguntas, a criar, 
a sermos mais humanos.
É esse espírito que se coloca como baliza em 
qualquer empresa. Alinhado ao propósito da 
organização, fará pulsar a vida no ambiente 
corporativo cada vez mais digital, mais 
tecnológico, mais ágil. E somente pessoas 
concretizam sonhos, valores e missão.
E apenas o RH consegue proporcionar esse 
encontro de desejos.
QUEREMOS COMPARTILHAR A DEDICAÇÃO 
E ALEGRIA DE NOSSOS TECHDESIGNERS EM 
CADA SOLUÇÃO QUE CRIAMOS.
São eles os responsáveis também pela criação 
desse novo ambiente de trabalho, colocando 
parte de si em cada linha de programação, 
em cada atendimento, em cada visita, em 
cada atividade que parece estar longe de um 
produto, mas que sem ela nada acontece – 
como deveria acontecer. Nosso espírito humano 
é a alma de nossa tecnologia.
Acreditamos que é nesse conjunto homem-máquina 
que trilham os negócios. É a agilidade do digital, 
com sua amplitude e abrangência, que impulsiona 
a mudança, que transforma mercados, que exige 
novas competências, que traz novas experiências. 
Que cria um novo mundo e um novo RH. Sim, nós 
transformamos o seu RH.
QUEREMOS LEVAR PARA SUA
EMPRESA O QUE HÁ DE MELHOR EM NÓS. 
VENHA CONHECER.
16 R E V I S T A M E L H O R
Fique por dentro das Trilhas de Conhecimento 
C O N A R H
E S C O L H A S E U M E L H O R
CAMINHO
este ano, o Congresso Nacional sobre Ges-
tão de Pessoas (CONARH), um dos maio-
res eventos do gênero no mundo, completa 
45 edições. Com o objetivo de compartilhar 
inovações e provocar refl exões sobre os temas mais 
atuais do universo de gestão e desenvolvimento huma-
no, o evento contará com mais de 100 palestras. Para 
aproveitar melhor todo esse conteúdo, tendências e 
boas práticas, o congresso está dividido em temáticas, 
as chamadas Trilhas de Conhecimento. 
“Com esse conceito, o congressista pode escolher 
qual caminho quer seguir e moldar a própria expe-
riência de acordo com os seus interesses e necessida-
des. Serão cinco trilhas – estratégia, cultura, liderança 
e talentos, digital, e mercado e tendências, estrutura-
das com foco nas principais demandas do mercado e 
dos profi ssionais da área”, destaca Sandra Gioffi , dire-
tora do CONARH. 
N
45º CONGRESSO NACIONAL SOBRE 
GESTÃO DE PESSOAS - CONARH
Data: 
Local: São Paulo Expo
Endereço: Rodovia dos Imigrantes, s/n - 
Inscrições: www.conarh.org.br/congressista
Anote na agenda
17R E V I S T A M E L H O R
Shutterstock
AS TRILHAS
ESTRATÉGIA é a trilha que reúne grandes transformações organiza-
cionais, mostrando como essas movimentações precedem a definição de 
táticas e nascem de muita análise e planejamento. Diogo Lara, cofundador 
do aplicativo Cíngulo, e autor dos livros Temperamento forte e bipolaridade 
(Saraiva) e Imersão (HarperCollins), apresenta nesta trilha o tema Como 
anda a mente e a produtividade dos seus colaboradores?
O contexto global, as mudanças e as exigências em curso explicam a 
trilha de CULTURA, que ainda se debruça sobre temas como clima e di-
versidade organizacional. Vida ou morte na era exponencial será o mote 
da palestra de José Salibi, cofundador da HSM, e Sandro Magaldi, cofun-
dador da meuSucesso.com, nesta trilha. 
Carreira, gestão de desempenho, sucessão e mento-
ring permeiam a trilha de LIDERANÇA E TALENTOS, 
dando assistência a líderes em todos os estágios. Laís 
Souza, ex-atleta olímpica de ginástica artística e esqui 
aéreo; Renan Dal Zotto, técnico da Seleção Brasileira 
Masculina de Voleibol; e Mauricio Noriega, jornalista 
do Grupo Globo, estarão nesta trilha com a palestra 
Alcançando e mantendo a alta performance. O que o es-
porte pode nos ensinar? 
As novas ferramentas que estão transformando o 
setor, como Inteligência Artificial, user experience 
e analytics, serão contempladas na trilha DIGITAL. 
Quem quiser saber mais sobre esse universo pode con-
ferir a palestra Influenciando o futuro do RH, apresen-
tada por Marcelo Nobrega, diretor de recursos huma-
nos da Arcos Dourados. 
Tudo o que é inovador e des-
ponta com força em algum lugar 
no mundo, impactando organiza-
ções e pessoas, faz parte de trilha 
de MERCADO E TENDÊNCIAS. 
O papel da cultura – Fortalecendo 
valores e pessoas é o tema que será 
abordado por Frederico Trajano, 
presidente do Magazine Luiza, e 
Camilla Junqueira, diretora-geral 
da Endeavor Brasil, e moderado por José Roberto Bur-
nier, jornalista e apresentador da GloboNews, nesta trilha. 
 
lições do esporte
 
papel da cultura
 
valores e pessoas
 
futuro próximo
18 R E V I S T A M E L H O R
lançamento do CONARH 2019 foi 
realizado no encerramento da edição 
2018, e com muita tecnologia envolvi-
da. Os visitantes foram convidados a baixar 
o aplicativo Câmera CONARH, na App Store 
ou Google Play. Ao posicionar a câmera do 
celular em frente do crachá ou de logotipos 
do CONARH 2018, um avatar surgia na tela, 
apresentando o evento deste ano. Em seguida, 
apareciam os ícones “Quem faz o CONARH?”, 
“Qual o tema do CONARH 2019?”, “Quando 
acontecerá?”, e a planta baixa do evento. To-
das as informações em realidade aumentada.
Mundo executivo
aralelamente ao CONARH, será 
realizada também a Expo ABRH, 
principal feira de negócios da área 
na América Latina. Os visitantes poderão 
assistir a mais de 100 palestras e conferir 
as novidades de mais de 150 expositores. 
A Expo recebe um público qualificado e 
ávido por conhecer as novidades e ten-
dências de RH, e a expectativa é que mais 
de 24 mil pessoas circulem na feira du-
rante os três dias de evento, conhecendo 
as inovações e tecnologias das principais 
empresas do segmento.
As inscrições para participar da Expo 
ABRH podem ser feitas pelo site do CONARH 
(www.conarh.com.br). O valor do ingresso 
antecipadoé de R$ 50,00 por dia e agiliza o 
processo de entrada no local. O preço para 
quem optar por adquirir o ingresso a partir 
de 13 de agosto será de R$ 100,00. Estudan-
tes e pessoas com mais de 60 anos pagam 
meia entrada. 
Viste a Expo ABRH
ésar Souza, presidente do Grupo 
Empreenda, fala por que você não 
pode ficar fora da edição deste 
ano do Congresso Nacional sobre Gestão 
de Pessoas (CONARH), que tem como 
tema #Humanize. E ele também traz um 
pouco do que vai ser discutido no Mundo 
Executivo, uma rodada de palestras para 
convidados. Confira.
O
Na palma da mão
P
C
C O N A R H
19R E V I S T A M E L H O R
Bruna Lombardi e mais…
Confira mais alguns destaques de temas e palestrantes 
nesta edição do CONARH:
D I V E R S I D A D E
Os valores, as competências e o comportamento da 
nova geração (geração da transparência e da verdade) 
e como organizações podem aproveitar o máximo do 
potencial dessa diversidade de gerações dentro da em-
presa são os temas da palestra Inovação, diversidade e 
comportamento geracional. Ela será comandada por 
Andreas Auerbach, sócio da Box1824 e cofundador da 
NexoHw, nova empresa do Grupo Box focada nos no-
vos códigos do trabalho. Nos últimos seis anos, Auer-
bach vem desenvolvendo estudos sobre a relação dos 
jovens com o trabalho e novas metodologias nas áreas 
de atração, desenvolvimento e cultura.
E N G A J A M E N T O
O Programa Lótus, da Anglo American Brasil, é 
voltado ao desenvolvimento de colaboradores e da 
comunidade. São várias iniciativas, como o workshop 
de planejamento voluntário, o sábado cultural, cam-
peonato de futebol, caminhada da saúde, aula de culi-
nária, grupo de turismo, oficina de fotografia, entre 
outras que, somadas, passam de 330 atividades – além 
de treinamentos obrigatórios. Além desse programa, o 
diretor de RH e administrativo da empresa, Carlos Hi-
lário Andrade, também vai falar sobre a atuação dos 
colaboradores da Anglo na tragédia de Brumadinho, 
em Minas Gerais. Não perca a palestra Programa Ló-
tus - Engajando em momentos difíceis.
J O V E N S
Ele já foi CEO de empresas como o Grupo Pão de 
Açúcar e Banco do Brasil. Hoje, é conselheiro das Lo-
jas Marisa, da Smiles S/A e do Instituto de Reciclagem 
do Adolescente e senior advisor do Banco Morgan 
Stanley no Brasil, da Temasek e do Principal Financial 
Group. Com tanta experiência, Cássio Casseb vai falar 
sobre como as pessoas fazem a diferença nas empresas 
e nas ONGs na palestra A missão de impactar a vida e 
a trajetória de jovens em situação de vulnerabilidade.
P R O P Ó S I T O
Atriz, poetisa, escritora, apresentadora, rotei-
rista, produtora e ativista ambiental, Bruna Lom-
bardi está nesta edição do CONARH na palestra 
Felicidade com propósito. Ela possui uma plata-
forma digital, a Rede Felicidade, composta por 
um portal, um canal no YouTube e Instagram. 
Com isso, tem o propósito de compartilhar con-
teúdos que promovam o equilíbrio entre corpo, 
mente e espírito. O canal também é interativo e 
por meio do “Bruna Responde” seus seguidores 
enviam dúvidas e perguntas sobre temas e a atriz 
faz comentários, dividindo experiências que es-
timulam o desenvolvimento de hábitos para vi-
verem de forma mais feliz e realizada. 
“Quando nos conectamos com os nossos sen-
timentos mais íntimos, com a nossa voz interior, 
com a fala silenciosa da nossa emoção, estamos 
nos conectando com o Universo. Por meio do 
autoconhecimento, entramos em contato com o 
nosso divino. Deus dentro de nós. Essa é a jorna-
da de todos. E se essa energia, que distribuo em 
tudo que faço, for capaz de ajudar e tocar o co-
ração de alguém, então eu mesma encontrei meu 
propósito na vida”, diz ela.
É T I C A
Não existe humanização sem Ética. Ela está no 
centro dos relacionamentos humanos e precisa 
ser mais debatida. E para falar sobre esse tema, 
nada melhor do que o professor Alexandre Di 
Micelli, um dos principais estudiosos sobre o 
assunto no Brasil. Ele trabalha o tema a partir 
da perspectiva do indivíduo, extrapolada então 
para a organização. Tema bastante atual e crí-
tico, principalmente no atual contexto do país, 
que estará na palestra Ética e felicidade no traba-
lho: Dois lados da mesma moeda para o sucesso 
empresarial no século 21.
20 R E V I S T A M E L H O R
Para os CEOs, agilidade é a nova 
moeda dos negócios. E se eles não 
se adaptarem, suas empresas podem 
se tornar irrelevantes
P E S Q U I S A
QUEM 
FICA
PARADO
Shutterstock
É P O S T E
20 R E V I S T A M E L H O R
21R E V I S T A M E L H O R
+ P E S Q U I S A
Foi conduzida a partir de entrevistas 
setores sediadas no Brasil. Na América 
foram entrevistados (exceto Brasil) e, 
países participaram.
s CEOs estão diante de uma escolha difícil. 
Frente a uma mudança ambiental, econô-
mica e tecnológica sem precedentes, esses 
executivos buscam expandir seus negócios 
criando a agilidade organizacional para romper mo-
delos de negócios existentes e desafiar ortodoxias de 
mercado de longa data.
De acordo com a quinta edição da pesquisa CEO 
Outlook, da KPMG International, pouco mais da me-
tade dos CEOs está confiante de que terão sucesso. 
Eles apresentam uma visão realista, uma vez que 53% 
projetam um crescimento cauteloso de até 2% em três 
anos (queda em relação aos 55% verificados em 2018). 
Assim como na edição anterior do estudo, eles tam-
bém estão mantendo uma perspectiva positiva de cres-
cimento de três anos para a economia global, embora 
tenha caído ligeiramente de 67% para 62% nos últimos 
12 meses. Essa confiança também é demonstrada pelo 
seu compromisso de contratar, com 36% dos CEOs 
planejando acrescentar mais de 6% à sua força de tra-
balho nos próximos três anos.
“Um CEO de sucesso precisa, agora, ser um CEO 
ágil”, afirma Bill Thomas, presidente global da KPMG 
International. “Ter êxito em um mundo de alta volati-
lidade e de incertezas requer habilidades de liderança 
diferentes, particularmente em grandes organizações 
multinacionais. Não é mais uma questão de simples-
mente defender sua posição e usar escala para manter a 
vantagem competitiva. Hoje, os CEOs precisam se sen-
tir à vontade para quebrar seus modelos de negócios, 
O forjando novas parcerias estratégicas, considerando estratégias alternativas de fusões e aquisições e aumen-tando as habilidades de suas forças de trabalho”, diz.
Para Charles Krieck, presidente da KPMG no Brasil 
e na América do Sul, o que há de diferente no cenário 
de 2019 é a forte consciência das lideranças de que é ne-
cessário adotar nova postura perante uma pressão cada 
vez mais impositiva por respostas que atendam às atuais 
demandas. “A resposta está na resiliência. É com este re-
curso que os CEOs se tornam cada vez mais capacitados 
às adaptações que o mundo corporativo exige”, afirma.
Para os respondentes, a base da empresa resiliente 
está em segurança cibernética, alianças estratégicas, 
aplicação de capital em novas tecnologias e mão de 
obra qualificada. Essa conclusão é ratificada com a 
22 R E V I S T A M E L H O R
constatação de que, para 32% dos CEOs brasileiros, a 
adaptação é prioridade do líder resiliente. 
De acordo com o estudo, os CEOs precisam enten-
der e lidar com um conjunto de riscos cada vez mais 
imprevisível e de rápida mudança. Preocupações sobre 
degradação ambiental, as perturbações provocadas 
pelas novas tecnologias e as crescentes tensões geo-
políticas estão criando novos níveis de incerteza para 
os líderes à medida que procuram atender ou exceder 
suas metas de crescimento:
MUDANÇA CLIMÁTICA CONDUZINDO A UM 
AMBIENTE OPERACIONAL MULTIRRISCO
Os CEOs consideraram a mudança climática como o 
maior risco para o crescimento de sua organização. Esta 
foi a primeira vez, em cinco anos, que ela foi classificada 
P E S Q U I S A
maioria dos CEOs brasileiros acredita 
no crescimento das suas empresas, com 
88% declarando-se muito confiantes ou 
confiantes em que isso ocorra entre 2019 e 2021. 
Entre os CEOs globais, esse índice é de 94% e, 
na América do Sul, 90% têm essa