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EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – CURSOS TÉCNICOS 
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Versão 2019 
 
 
 
 
 
 
 
Organização, 
Sistemas e Métodos 
 
 
 
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Sumário 
AULA 1........................................................................................................................... 6 
1 INTRODUÇÃO - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ........................................... 6 
1.1 Por Que Estudar OSM? ............................................................................................. 6 
1.2 Organização .............................................................................................................. 6 
1.3 Sistemas ................................................................................................................... 7 
1.4 Métodos .................................................................................................................... 7 
2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA OSM ...................................................................... 8 
2.1 Final do Século XIX ................................................................................................... 8 
2.2 Década de 50 ............................................................................................................ 8 
2.3 Décadas de 60 e 70 ................................................................................................... 9 
2.4 Década de 80 ............................................................................................................ 9 
2.5 Década de 90 .......................................................................................................... 10 
2.6 OSM - Abordagens Atuais ....................................................................................... 10 
3 A ESCOLA SISTÊMICA ............................................................................................... 11 
3.1 Teoria Geral de Sistemas (Evolução Histórica) ......................................................... 11 
3.2 Componentes de um Sistema .................................................................................. 12 
3.3 Hierarquia de Sistemas ........................................................................................... 13 
3.4 Área de Organização, Sistemas e Métodos ............................................................... 14 
3.4.1 Funções de OSM .............................................................................................................. 14 
4 O PERFIL DO PROFISSIONAL DA ÁREA DE OSM ...................................................... 15 
AULA 2......................................................................................................................... 17 
5 ABORDAGENS E PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS .............................................. 17 
5.1 Método de Trabalho ................................................................................................. 17 
5.2 Metodologia Científica ............................................................................................. 17 
5.2.1 Metodologia ...................................................................................................................... 17 
5.2.2 Método ............................................................................................................................. 17 
5.2.3 Técnica ............................................................................................................................. 17 
5.2.4 Processo ........................................................................................................................... 18 
6 MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS .................................................... 18 
6.1 Planejamento .......................................................................................................... 18 
6.2 Levantamento de Dados e Informações .................................................................... 18 
6.3 Análise e Seleção de Alternativas ............................................................................. 18 
6.4 Proposta e Implementação de Alternativas .............................................................. 19 
6.5 Avaliação e Ampliação de Melhorias ........................................................................ 19 
6.6 Exemplos de Métodos .............................................................................................. 19 
6.6.1 O Método PDCA ................................................................................................................ 19 
6.6.2 Formulário 5W2H ............................................................................................................. 21 
6.6.3 Outros Métodos ................................................................................................................ 22 
 
 
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6.6.4 Modelo Mental .................................................................................................................. 22 
6.7 QFD ........................................................................................................................ 23 
6.7.1 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................... 23 
6.7.2 Diagrama de Relacionamento .......................................................................................... 24 
6.8 Objetivos dos Métodos ............................................................................................. 24 
6.9 Detalhamento dos Métodos ..................................................................................... 25 
6.9.1 Planejamento ................................................................................................................... 25 
6.9.2 Execução .......................................................................................................................... 25 
6.10 Atividades em OSM ............................................................................................... 25 
7 INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES ....................................... 26 
7.1 Entrevista ............................................................................................................... 26 
7.1.1 Vantagens ........................................................................................................................ 26 
7.1.2 Desvantagens .................................................................................................................. 26 
7.1.3 Planejamento ................................................................................................................... 26 
7.1.4 Execução .......................................................................................................................... 26 
7.2 Questionário ........................................................................................................... 27 
7.2.1 Vantagens ........................................................................................................................ 27 
7.2.2 Desvantagens .................................................................................................................. 27 
7.2.3 Planejamento ................................................................................................................... 27 
7.2.4 Execução ..........................................................................................................................27 
7.3 Observação Pessoal ................................................................................................. 27 
7.3.1 Vantagens ........................................................................................................................ 28 
7.3.2 Desvantagens .................................................................................................................. 28 
7.3.3 Planejamento ................................................................................................................... 28 
7.3.4 Execução .......................................................................................................................... 28 
AULA 3......................................................................................................................... 29 
8 CONCEITO DE LAYOUT ............................................................................................. 29 
9 OBJETIVOS DE UM LAYOUT ..................................................................................... 29 
9.1 Otimizar condições de trabalho ............................................................................... 29 
9.2 Racionalizar fluxos de fabricação ou de tramitação de processos ............................. 29 
9.3 Aproveitar o espaço útil e disponível ........................................................................ 30 
9.4 Minimizar movimentação de produtos, pessoas, materiais e documentos ................ 30 
10 ETAPAS DE UM PROCESSO DE LAYOUT ................................................................. 30 
10.1 Levantamento........................................................................................................ 30 
10.2 Revisão do Levantamento ...................................................................................... 30 
10.3 Planejamento da Solução ...................................................................................... 30 
10.4 Crítica ao Planejamento ........................................................................................ 30 
10.5 Controle dos Resultados ........................................................................................ 31 
11 TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT ..................................................... 31 
12 TIPOS DE LAYOUT ................................................................................................... 31 
12.1 Layout de Escritório .............................................................................................. 31 
 
 
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12.1.1 Pontos Básicos do Ambiente Organizacional ................................................................. 32 
12.2 Layout de Fábrica.................................................................................................. 32 
12.2.1 Passos para Criação de um Layout de Fábrica ............................................................. 32 
12.2.2 Layout por Processo ....................................................................................................... 33 
12.2.3 Layout por Produto......................................................................................................... 34 
AULA 4 ........................................................................................................................ 35 
13 ANÁLISE DE ROTINAS ............................................................................................. 35 
14 FLUXOGRAMA ......................................................................................................... 35 
14.1 Objetivos e técnicas ............................................................................................... 35 
14.2 Vantagens ............................................................................................................. 36 
14.3 Tipos de fluxogramas ............................................................................................ 38 
14.3.1 Fluxograma vertical ....................................................................................................... 38 
14.3.2 Fluxograma horizontal ................................................................................................... 39 
15 ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ........................................................... 41 
15.1 Análise de problemas ............................................................................................ 41 
15.2 Quadro de distribuição do trabalho ou tarefas (QDT) ............................................ 41 
15.2.1 Objetivos da ferramenta QDT ........................................................................................ 41 
15.2.2 Objetivos derivados a partir da análise ......................................................................... 41 
15.2.3 Etapas da Análise QDT ................................................................................................. 42 
15.2.4 Vantagens e Desvantagens do Quadro Distribuição do Trabalho ................................. 43 
AULA 5 ........................................................................................................................ 45 
16 ORGANOGRAMAS .................................................................................................... 45 
16.1 Objetivo ................................................................................................................. 45 
16.2 Construção de um Organograma ........................................................................... 45 
16.3 Tipos de organograma ........................................................................................... 46 
16.3.1 Organograma vertical descritivo .................................................................................... 46 
16.3.2 Organograma linear (matriz de responsabilidades)....................................................... 47 
16.4 Organogramas quanto à forma de organização da estrutura.................................. 47 
16.4.1 Por quantidade............................................................................................................... 48 
16.4.2 Por função (funcional)..................................................................................................... 48 
16.4.3 Por território ................................................................................................................... 49 
16.4.4 Por produto ou serviço .................................................................................................... 49 
16.4.5 Por cliente....................................................................................................................... 50 
16.4.6 Por divisão do trabalho .................................................................................................. 50 
16.4.7 Por projetos .................................................................................................................... 51 
16.4.8 Matricial ......................................................................................................................... 52 
16.4.9 Misto .............................................................................................................................. 52 
16.4.10 Organograma circular .................................................................................................. 52 
16.5 Formulários/Relatórios/Listagens ......................................................................... 53 
16.5.1 Utilização de formulários ............................................................................................... 53 
16.5.2 Atribuições de um analista quanto à utilização de formulários ..................................... 54 
16.5.3 Requisitosde um formulário .......................................................................................... 54 
16.5.4 Metodologia de elaboração de um formulário ................................................................ 54 
AULA 6........................................................................................................................ 56 
17 PLANEJAMENTO, CONTROLE E PROCESSO DECISÓRIO ....................................... 56 
17.1 Planejamento e controle da produção .................................................................... 56 
 
 
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17.2 Tipos de planejamento .......................................................................................... 56 
17.3 Planejamento estratégico ....................................................................................... 57 
17.4 Planejamento tático ............................................................................................... 57 
17.5 Planejamento operacional ...................................................................................... 57 
17.6 Questões das etapas de um planejamento ............................................................. 57 
17.7 Modelos de planejamento de atividades ................................................................. 59 
17.7.1 Método do diagrama de precedência (PDM) ................................................................... 59 
17.7.2 Método de diagrama de flecha (ADM) ............................................................................ 61 
17.7.3 Gráfico de GANTT .......................................................................................................... 61 
17.7.4 PERT – program evaluation and review technique ........................................................ 62 
18 FLUXO DE DADOS E PROCESSO DECISÓRIO ........................................................ 63 
18.1 Sistemas de informações gerenciais (SIG) .............................................................. 63 
18.1.1 Importância do SIG nas empresas ................................................................................. 64 
18.1.2 Fases do processo decisório .......................................................................................... 64 
18.1.3 Fatores que influenciam o processo decisório ................................................................ 64 
18.1.4 Tabela de decisão .......................................................................................................... 65 
18.2 Diagrama de fluxo de dados (DFD) ........................................................................ 66 
19 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67 
 
 
 
 
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AULA 1 
1 INTRODUÇÃO - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 
1.1 Por Que Estudar OSM? 
O crescimento acelerado do mercado, juntamente com a complexidade das 
atividades na busca pela qualidade e satisfação dos clientes, faz com que as organizações 
procurem soluções para os seus problemas e suas atuais necessidades. Contudo, a forma 
mais eficaz para a resolução dos problemas pontuais até o momento é o desenvolvimento 
de mecanismos de CONTROLE INTERNO E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS, 
minimizando impactos. 
Procurando obter um maior conhecimento sobre as formas de controle e 
organização de uma empresa, foi criada uma área de especialização chamada 
ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS, incluindo, posteriormente, o estudo de SISTEMAS. A sigla 
O&M foi transformada para OSM e significa organização, sistemas e métodos. 
Atualmente, pouco é falado sobre OSM pelo fato de que suas atividades, princípios e tudo 
o que a envolvia foi descentralizado da área OSM, sua continuidade, agora, ocorre por meio 
de outras áreas da empresa. 
OSM é uma área clássica da administração que lida com um 
conjunto de técnicas e que tem como objetivo aperfeiçoar o 
funcionamento das organizações. (CURY, 2005). 
Originalmente, baseava-se na abordagem estruturalista da 
administração, composta da Teoria da Burocracia de Weber e na Teoria 
Estruturalista. Assim, estudar OSM confundia-se com os processos 
burocráticos nas empresas, porém a abordagem da área foca na 
melhoria dos métodos de trabalho, melhoria dos controles e solução de problemas 
(OLIVEIRA, 2002). 
Para que se possa melhor compreender o que é OSM, será mostrado o conceito da 
disciplina. 
1.2 Organização 
Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira 
harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, 
eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade, a baixos custos e com 
o mínimo de riscos e de esforço humano (CHINELATO FILHO, 2001). Quando falamos de 
 
 
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organização, estamos falando de um conjunto de pessoas que compartilham recursos para 
realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, com um objetivo comum. 
1.3 Sistemas 
O conceito vem da Teoria Geral de Sistemas, onde sistema é 
algo composto por um conjunto de componentes independentes que 
interagem entre si e têm um objetivo comum. (MARQUES e ODA, 2009). 
Cada sistema pode ser constituído por diversos subsistemas que, 
por sua vez, são compostos por elementos. O que os une é o objetivo em 
comum. Originalmente, os sistemas organizacionais eram comparados a 
uma máquina, na qual cada peça tinha sua finalidade para o 
funcionamento do todo. 
Esse pensamento ainda é correto, porém incompleto. Atualmente, os sistemas são 
tratados como sendo orgânicos, pois além das peças que os compõem, eles afetam e são 
afetados pelo ambiente e por outros sistemas e, além disso, não podem ser isolados do 
mundo exterior. 
1.4 Métodos 
O método busca a economia de ESFORÇO, TEMPO e MOVIMENTO através da 
simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, aumento da produtividade e 
redução nos custos e despesas. A função do método é obter a eficiência e a eficácia da 
estrutura administrativa através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de 
tempo, esforços e custos (MARQUES e ODA, 2009). 
Utilizando o método, em qualquer que seja a atividade, é possível alcançar 
resultados visíveis. Seja pela necessidade de simplificação de uma tarefa ou pela 
necessidade de replicar uma ideia que deu certo, é por meio do método que conseguimos 
transformar os processos nas empresas em algo possível de ser aprendido e melhorado. 
A compreensão de cada uma das partes que forma o estudo dessa disciplina pode 
até ser simples, mas é importante lembrar que o todo é maior que a soma das partes, ou 
seja, quando estudamos organização, sistemas e métodos de uma maneira conjunta, 
buscamos não apenas compreender o papel de cada uma dessas peças, mas também 
compreender como a união delas pode transformar a maneira com a qual administramos 
uma empresa. 
 
 
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Agora que sabemos o que significa a sigla OSM, vamos 
compreender um pouco os antecedentes históricos dessa área de 
estudo. 
2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA OSM 
O estudo de OSM confunde-se com o estudo da administração e é importante na 
formação de administradores até hoje. 
Figura 1 - Histórico da OSM 
 
2.1 Final do Século XIX 
No final do século XIX, estudiososcomo Taylor e Fayol foram os precursores dos 
estudos de produtividade e eficiência nas organizações. Administradores da época sentiam, 
no entanto, a falta de uma atividade voltada para a organização de técnicas e processos 
com o objetivo de criar empresas consistentes e mantê-las funcionando harmonicamente. 
Esses fatos geraram o surgimento de uma nova área de especialização entre as funções 
administrativas chamada Organização & Métodos. Essa expressão foi utilizada, 
inicialmente, pelo norte-americano Thomas W. Wilson, sendo difundida na Inglaterra e em 
outros países europeus. Aos poucos, os estudos de produtividade nas empresas foram 
sendo aprofundados e adquirindo importância até serem considerados diferenciais em 
empresas de sucesso. 
2.2 Década de 50 
A OSM chegou ao Brasil em 1955, após a disseminação dos estudos em mais de 50 
países, com a criação do Curso de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas do 
Rio de Janeiro e com a contratação de um consultor da Organização das Nações Unidas 
(ONU), professor Harry Miller, autor do primeiro livro editado no Brasil sobre O&M. 
Existem hoje, no Brasil, mais de vinte livros publicados sobre o assunto. 
A OSM auxiliou empresas brasileiras na implantação de métodos e na maior 
qualificação das mesmas, iniciando, assim, um processo de competitividade entre 
Final do 
Século XIX
Década de 
50
Década de 
80
Década de 
90
2000
 
 
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empresas brasileiras, que, no entanto, ainda levariam muitos anos para atingir níveis 
internacionais. 
2.3 Décadas de 60 e 70 
Principalmente durante as décadas de 60 e 70, as organizações mantiveram uma 
atitude focada na racionalização administrativa, que, consequentemente, ia em direção da 
melhoria da produtividade. Nesse período, o cenário econômico produzia uma estabilidade 
na produção que permitia que a empresa criasse normas, procedimentos e instruções mais 
duradouras. 
Essa realidade ofereceu princípios, técnicas, práticas e metodologias aceitas e 
respeitadas como o que havia de melhor na época. Essa estabilidade do mercado acabou 
por deixar as organizações brasileiras “acomodadas” no cenário mundial, o que levou, nas 
décadas seguintes, à perda de produtividade e inovação frente a concorrentes 
internacionais. 
Eram funções da O&M: 
 Reduzir o pessoal necessário para realização de uma tarefa; 
 Fazer mais trabalho pelo mesmo custo; 
 Elaborar manuais de procedimentos; 
 Analisar e projetar formulários; 
 Compreender o significado de cada processo, evitando o retrabalho. 
2.4 Década de 80 
Na década de 80, observou-se uma acentuada transformação nas estruturas 
organizacionais, surgindo a necessidade de uma revisão nas atividades dos departamentos 
de O&M. A partir disso, suas atividades particulares são distribuídas a outros setores de 
administração, levando a um futuro incerto e à consequente extinção da área. 
A abertura do mercado brasileiro à concorrência estrangeira pegou as empresas 
brasileiras despreparadas e a OSM deixou de ser prioridade. Vejamos, a seguir, alguns 
eventos que contribuíram para crise do OSM. 
 Expansão e disseminação dos conhecimentos de informática pelos usuários; 
 Aumento da capacidade tecnológica de linguagens e técnicas de programação 
de computadores, bem como de técnicas voltadas para bancos de dados e 
estruturação de sistemas de informação (software); 
 Descentralização das atividades de OSM pelas diversas diretorias para 
agilização de soluções no próprio local, exigindo para a sobrevivência do 
 
 
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órgão, um novo posicionamento e adaptação diante da realidade e dos novos 
paradigmas; 
 Surgimento dos Programas da Qualidade com base na experiência japonesa 
e americana; 
 Downsizing1 e terceirização. 
É importante atentar que nesse momento a OSM foi responsabilizada pela falta de 
inovação e acomodação nas práticas existentes por empresas brasileiras. 
2.5 Década de 90 
Nesse período, a evolução dos modelos de gestão, novas tecnologias de informação 
e análise de sistema no Brasil geram, praticamente, a extinção dos departamentos de OSM 
do organograma de muitas empresas. Atualmente, pouco se menciona a denominação 
OSM, mas suas atividades, princípios, ideias, ferramentas e técnicas continuam válidas e 
necessárias em virtude da descentralização das atividades de O&M em outros órgãos, tais 
como: 
a) Atividades de Organização – Áreas de Planejamento e Gestão Estratégica ou 
Áreas de Assessoria Administrativa. 
b) Atividades de Métodos – Áreas de Qualidade, RH, Informática ou Apoio 
Administrativo. 
2.6 OSM - Abordagens Atuais 
 Estrutural; 
 Tecnológica; 
 Estratégica; 
 Comportamental; 
 Humana. 
O que iremos ver nessa disciplina é que a OSM não é um impedimento de inovações 
tecnológicas, mas sim uma maneira sistemática e metodológica de trabalhar essas 
inovações dentro da empresa. Apesar de ser vista como uma barreira às novidades, a OSM 
pode ser utilizada como embasamento para que melhorias inseridas na empresa se 
adaptem com maior agilidade à realidade, através dos padrões e processos já conhecidos 
e desenvolvidos por meio da OSM. 
 A seguir, estudaremos a escola sistêmica, um dos pilares fundamentais no modo 
de buscar compreender a OSM em sua totalidade. 
 
1 Downsizing é uma técnica de Administração que tem como objetivo a eliminação da burocracia desnecessária. 
Está associada à redução de pessoal, custos e reestruturação dos processos. Downsizing é identificado como o processo de 
enxugar os custos de uma empresa para torná-la mais competitiva. 
 
 
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3 A ESCOLA SISTÊMICA 
Como já vimos anteriormente na definição de sistema, ele é composto por um 
objetivo comum. Numa empresa, esse objetivo é o lucro e o crescimento tanto da empresa, 
quanto de seus empregados. 
3.1 Teoria Geral de Sistemas (Evolução Histórica) 
Máquina X Modelo Orgânico 
(Biologia - sociedade como organismo vivo - sistemas naturais) 
A influência que a máquina teve no desenvolvimento da espécie humana é inegável. 
A nossa evolução sempre foi condicionada pelo aparecimento de máquinas que nos 
permitiram realizar tarefas linearizando maneiras de pensar produziram interpretações 
mecanicistas do mundo (Morgan, 2006). Assim, no começo, o sistema era considerado uma 
máquina fechada, da engenharia mesmo. Porém, uma máquina tinha seu funcionamento 
analisado a partir de si mesmo. 
No entanto, quando falamos no enfoque sistêmico de estudo, queremos dizer que 
utilizaremos a técnica de estudo de sistema para compreender a empresa. Ou seja, 
estudaremos cada uma das partes de uma empresa separadamente e a relação que elas 
têm entre si, buscando, assim, entender a complexidade que é uma organização. 
Realizar “estudos sistêmicos” nas empresas com esse enfoque nos possibilitará: 
- Utilizar essa técnica para lidar com a complexidade; 
- Sobrepor o sintético X analítico; 
- Identificar relações entre os elementos componentes. 
 
Existem duas formas de estudar de uma maneira sistemática: a sintética e a 
analítica. 
a) Sintética: parte-se do todo, buscando resumir toda sua funcionalidade a 
partir das partes que o formam. 
b) Analítica: estuda-se cada uma das partes individualmente, para que se 
chegue à compreensão do todo.Partes
Partes
Todo
(Análise)
Partes
(Estudo)
Partes
(Estudo)
Todo
(Compreensão)
 
 
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De uma maneira prática, o estudo sintético é mais rápido e superficial e tem como 
objetivo apenas nos dar informações básicas de um sistema. Já o processo analítico busca 
compreender as razões da existência de cada parte, para que assim seja formado um 
desenho completo do objeto estudado. Obviamente, o processo analítico é mais trabalhoso 
e complexo. 
Quadro 1 - Comparativo entre as formas sistêmicas de estudo 
Sintético Analítico 
Mais rápido e superficial. Mais trabalhoso e complexo. 
Objetivo: dar informações básicas de um 
sistema. 
Objetivo: compreender as razões de 
existência de cada parte para formar o 
desenho completo do objeto estudado. 
 
3.2 Componentes de um Sistema 
Partes ou componentes de um sistema são selecionados e empregados com base em 
seu potencial de executar funções que permitam atingir o objetivo do sistema. 
O modelo geral de operações de um sistema consiste nos aspectos que veremos a 
seguir: processamento de entrada; transformação; processamento de saída; controle e 
avaliação; feedback e ajustamento. 
 
Figura 2 - Esquemas - Componentes de um Sistema 
Objetivos 
 
 
 
Controle e Avaliação 
 Retroalimentação 
 
 
a) Objetivos 
 Gerais: são os objetivos norteadores da sua empresa. As razões da existência de 
um sistema. 
 Específicos: são os objetivos criados para se chegar ao objetivo geral. Por meio da 
realização desses, o objetivo geral será alcançado. 
b) Entradas 
 Insumos: matéria-prima necessária para transformação do produto e mão de 
obra necessária para essa transformação. 
 Informação: são as diretrizes do sistema, indicadores do que deve ser feito e por 
quem deve ser feito. 
Entradas
Processo de 
Transformação
Saídas
 
 
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 Energia: é a energia necessária para o funcionamento do sistema, seja essa 
energia elétrica, química, física ou de outra categoria. 
c) Processo de Transformação: é a interação entre os elementos de entrada que acaba 
originando um resultado (saída). 
d) Saídas: são os resultados (produtos) ou finalidades geradas pela interação dos 
elementos. Através da análise dos elementos de saída pode ser observado se os objetivos 
foram alcançados. 
e) Controles e Avaliações: são definidos conforme os objetivos preestabelecidos para 
verificar se as saídas estão de acordo com o planejamento. 
f) Retroalimentação ou Feedback: uma saída é transformada em informação que é 
utilizada como forma de controle e reinserida no sistema para melhoria e desenvolvimento. 
g) Ambiente do Sistema: vem do estudo de sistema orgânico no qual fatores externos 
podem afetar os resultados planejados, assim como o sistema pode afetar questões 
externas. Qualquer empresa é responsável por afetar a comunidade onde está inserida, 
assim como pode ser afetada por questões externas. 
h) Limites: podem ser físicos ou não. São as separações feitas entre o sistema estudado e 
o que é exterior ao mesmo. O limite de uma fábrica é um limite físico. Quando se estuda o 
setor de vendas, por exemplo, se faz um limite imaginário entre esse setor e o resto da 
empresa, pois é esse o foco de estudo. 
Figura 3 - Exemplo Prático dos Componentes de um Sistema (produção de aço). 
 
 
3.3 Hierarquia de Sistemas 
Um sistema é objeto de estudo do analista. Quem o estuda é quem define seus 
limites, fazendo do sistema seu núcleo central. 
a) Sistema: considerado o núcleo central, foco do estudo. 
 
 
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b) Subsistema: são as partes que integram o sistema. O subsistema é 
identificado de forma estruturada, por exemplo, se o sistema é um carro, o motor é o 
subsistema. 
c) Supersistema ou ecossistema: é o todo, onde o sistema é uma parte 
integrante. Por exemplo, se você tem como foco de estudo uma fábrica, a cidade onde a 
mesma está inserida é o seu ecossistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4 Área de Organização, Sistemas e Métodos 
Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a 
fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica (CRUZ, 1998). 
Assim, a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos é a de 
executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas 
administrativos na empresa. Essas atividades acontecem criando ou aprimorando métodos 
de trabalho, agilizando a execução das atividades, eliminando atividades em duplicidade, 
padronizando, melhorando o controle, fazendo o gerenciamento dos processos e 
solucionando problemas (Oliveira, 2002). 
 
3.4.1 Funções de OSM 
A OSM busca, através de procedimentos, oferecer uma padronização dos processos 
dentro da empresa. Compreendendo, assim, o funcionamento de cada uma das áreas e o 
papel que elas têm no objetivo geral da empresa. Um trabalho de OSM bem desenvolvido 
reduz ociosidade, espaço mal utilizado e prepara a empresa para evitar “surpresas”, ou 
seja, evitar problemas aos quais a empresa não está pronta para lidar e não sabe como 
resolver. Os procedimentos são: 
 Desenho, racionalização e normalização de processos, procedimentos e 
formulários; 
 Análise do desempenho organizacional; 
Subsistema
Sistema
Ecossistema
Figura 4 - Esquema Ilustrativo de Hierarquia de Sistemas 
 
 
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 Desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional; 
 Normalização e racionalização do uso do espaço físico e layout da empresa. 
No período 1985 até 1997, foi diminuída a função da área OSM nas organizações 
devido alguns fatores condicionantes, tais como: mudanças no modelo de gestão; 
desenvolvimento da tecnologia de informação; incremento da competitividade e auto 
deterioração da OSM tradicional. 
Atualmente, apesar de não existir mais a área de OSM na maioria das empresas, é 
possível ver que as técnicas e conhecimentos da área podem ser facilmente aplicados em 
qualquer setor, pois é facilmente adaptável a qualquer necessidade. 
4 O PERFIL DO PROFISSIONAL DA ÁREA DE OSM 
Como mencionamos anteriormente, não há mais uma área específica de OSM, 
portanto, também não se encontram profissionais cuja função seja exclusivamente 
trabalhar OSM dentro das organizações. No entanto, é importante que qualquer analista 
organizacional conheça OSM, pois assim poderá se tornar um profissional mais completo 
e flexível. Ele deverá se tornar um analista de negócios, um analista de processos e um 
analista de sistemas, tudo em um só. 
 Analista de Negócios: conhece os objetivos da empresa, define o que deverá ser 
feito, onde e porque a empresa deve investir. Conhece os fornecedores, os clientes e sabe 
da necessidade de cada um. 
 
 Analista de Processos: 
define como os objetivos serão 
alcançados, conhece o processo 
de produção da empresa e a 
funcionalidade de cada setor 
dentro dela. 
 
 
Figura 5 - Perfil do Profissional da Área de OSM 
 
 Analista de Sistemas: conhece o fluxo de produção e de tecnologia da empresa e 
deve ser responsável por melhorias e automatizações da mesma, por meio da implantação 
de novas tecnologias e novos métodos de produção.QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
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16 
O profissional da área de OSM deve ser um profissional 3 em 1, isto é, deve ser 
capaz de unir esses três perfis em apenas um profissional. Ele é extremamente valioso 
para qualquer empresa, pois é capaz de se comunicar com todos de maneira clara e 
precisa. No entanto, nem sempre conseguiremos ser experientes em tudo, por isso muitos 
profissionais focam em um desses perfis para especialização. Todos esses profissionais 
devem ter, no entanto, esses 3 tipos de competências: técnicas, humanas e conceituais. 
1) Técnicas: 
a) Levantar dados, analisar, elaborar e implementar sistemas; 
b) Lidar com programas, processos, métodos e técnicas; 
c) Manusear equipamentos específicos (computadores); 
d) Reunir ideias de forma lógica (concentração e concisão); 
e) Conhecimento das ferramentas e processos da empresa. 
2) Humanas: 
a) Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender 
atitudes e motivações; 
b) Saber ouvir, observar e argumentar; 
c) Saber lidar com as resistências. 
3) Conceituais: 
a) Compreender a complexidade da empresa como um todo; 
b) Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa. 
Cada tipo profissional irá desenvolver, mais ou menos, cada uma dessas 
competências. No entanto, é fundamental que o profissional procure trabalhar todas elas, 
buscando, assim, tornar-se um administrador melhor. 
 
 
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17 
AULA 2 
5 ABORDAGENS E PRESSUPOSTOS METODOLÓGICOS 
5.1 Método de Trabalho 
É um conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor 
performance operacional (LUPORINI E PINTO, 1985). 
Organização, sistemas e métodos: introdução de métodos de 
administração e estruturas nas organizações para melhorar a 
produtividade. 
Veremos, a seguir, que os conceitos estudados na teoria podem ser aplicados nas 
empresas e que esses conceitos nos auxiliarão no entendimento da disciplina. 
5.2 Metodologia Científica 
Abordar metodologia científica, requer entender o conceito de metodologia, método, 
técnica e processo. 
CIÊNCIA 
Qualquer conhecimento ou prática sistemática que deve ser racional, 
metódico e capaz de ser submetido à verificação. 
5.2.1 Metodologia 
Estudo dos diferentes tipos de métodos com o objetivo de escolher o mais adequado 
para a situação. É uma explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação 
desenvolvida no caminho de pesquisa, ou seja, do método. 
5.2.2 Método 
Método é uma palavra de origem grega e corresponde à palavra META, que significa 
“além de” e HODOS que significa “caminho”. Portanto, método significa “o caminho para 
se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992). Em outras palavras, método é 
um conjunto de princípios estipulados para a execução de processos de trabalhos ou 
atividades. O método delimita o modo que vai ser usado para se alcançar um objetivo, é a 
maneira com a qual as ações serão coordenadas. 
5.2.3 Técnica 
Conhecimento necessário para se aplicar determinada tarefa. 
 
 
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5.2.4 Processo 
Conjunto de atividades realizadas para se alcançar determinado objetivo. É a 
maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinados métodos. 
Figura 6 - Esquema Resumido da Metodologia Científica 
 
Por mais repetitivas e confusas que essas definições pareçam ser e por mais 
complicado que pareça implantar isso no dia-a-dia das empresas, muitas vezes utilizamos 
essa maneira de pensar automaticamente na resolução de problemas. O que devemos fazer 
é compreender o fluxo científico da busca por conhecimento e vermos que a aplicação de 
métodos, técnicas e processos é simples, podendo ser aperfeiçoada através da prática. 
6 MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS 
Todos os conceitos vistos na seção Metodologia Científica foram aplicados na criação 
de métodos já largamente utilizados por administradores. Todos eles seguem um fluxo 
lógico e simplificado que busca atender todas as etapas de um trabalho, diminuindo, 
assim, a probabilidade de que informações importantes sejam esquecidas. Um método de 
OSM tem que possuir seguintes etapas: planejamento; levantamento de dados e 
informações; análise e seleção de alternativas; proposta e implementação de alternativas 
e avaliação e ampliação de melhorias. 
6.1 Planejamento 
É a primeira etapa da definição de um projeto onde serão delimitados o objetivo, o 
escopo de trabalho, as metas, o cronograma e as responsabilidades. 
6.2 Levantamento de Dados e Informações 
Nessa etapa serão buscadas as informações necessárias para a realização do projeto 
bem como a situação atual do problema e custos envolvidos. 
6.3 Análise e Seleção de Alternativas 
Aqui serão analisadas as diferentes alternativas propostas para resolução do 
problema, a fim de encontrar a que se encaixa no perfil necessário da empresa e que dará 
um resultado melhor. 
Ciência Metodologia Método
Técnica
Processo
 
 
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6.4 Proposta e Implementação de Alternativas 
É implementada a alternativa selecionada, conforme o planejamento prévio. 
6.5 Avaliação e Ampliação de Melhorias 
São analisados os resultados das mudanças e se há necessidade de novas alterações 
ou se o projeto foi bem-sucedido. 
6.6 Exemplos de Métodos 
Falaremos, a seguir, de alguns tipos de métodos existentes e aplicados na 
administração. Porém, será dado foco a um método em específico, conhecido e de fácil 
compreensão, que segue todas as premissas metodológicas estudadas. 
6.6.1 O Método PDCA 
O PDCA é um método gerencial interativo de gestão com quatro passos, utilizado 
para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Vem do inglês plan, do, check, 
act (PDCA), que significa planejar, executar, verificar, agir. É também chamado de 
círculo/ciclo/roda de Deming. Esse método viabiliza o gerenciamento científico da 
organização, ou seja, utiliza as bases científicas para criar um método de fácil aplicação 
em praticamente qualquer processo dentro de uma empresa (Falcconi, 2009). 
O método PDCA é utilizado, geralmente, quando há metas de melhorias, das quais 
é a melhor forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. 
Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer organização: 
Resultados que desejamos melhorar; Resultados que desejamos manter. 
Nos dois casos se utiliza o PDCA, porque qualquer resultado que se melhora deve 
imediatamente ser estabilizado nas operações do dia-a-dia por meio 
da padronização e do treinamento no trabalho. Provavelmente, você já 
ouviu falar dele na sua empresa. 
 Figura 7 - Ilustração Método PDCA 
 
 Plan (planejar) 
o Identificar o problema; 
o Onde se quer chegar, meta = objetivos + valor + prazo; 
o Definir os meios para se chegar lá. 
 Do (executar) 
o Treinar as pessoas, sempre que necessário; 
o Executar o que foi planejado. 
 
 
 
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 Check (verificar) 
o Verificar os resultados obtidos e a execução do plano. 
 Act/Action (agir) 
o Padronizar o resultado quando o planejado for atingido; 
o Agir sobre as causas, caso o planejado não tenha sido atingido (açãode correção). 
Como vimos, ele utiliza os mesmos princípios, porém de maneira mais clara e 
simplificada. Abaixo, vemos um modelo de como pode ser aplicado o método PDCA. 
Quadro 2 - Exemplo de Aplicação do Método PDCA 
 OBJETIVO TÍTULO DO RESULTADO BUSCADO 
P 
RESULTADOS 
INDICADOR Forma pela qual os resultados serão medidos 
VALOR Expressão numérica do indicador (quanto) 
MEIOS 
MÉTODO Como 
RECURSOS 
Materiais ($) 
Tempo (Horas homem) 
Apoio Técnico 
D 
CAPACITAÇÃO Habilitação, treinamento, inclui motivação. 
EXECUÇÃO Inclui: 
Medição 
Ajustes durante a execução 
C VERIFICAÇÃO Comparação do resultado real com a faixa de valores planejada. 
A AÇÃO CORRETIVA 
Sempre que possível, deve-se procurar aprimorar o processo, 
atuando-se sobre causas fundamentais da anomalia. 
A etapa mais importante do PDCA é o estabelecimento dos resultados objetivados. 
Esses resultados devem ser compatíveis com a capacidade do processo. No 
estabelecimento dos métodos, deve-se envolver as pessoas que vão executar a tarefa não 
apenas porque é a melhor forma de comprometê-las com os resultados, mas porque são 
pessoas que sabem muito a respeito. O plano da rotina são os padrões que se relacionam 
com os resultados dos processos e com as respectivas tarefas. 
Ao executar o treinamento, devem-se ter metas claras a atingir. Para garantir os 
resultados do treinamento, é preciso revitalizá-los periodicamente com a auditoria de 
padrões. 
Ao longo da execução, o operador deve ter um “itinerário” pelo qual se orientar. São 
os parâmetros de controle do operador, que o orientam para efetuar ajustes necessários. 
Nessa etapa, são gerados os resultados. 
Cabe ao operador verificar os resultados do trabalho e alertar para ocorrência de 
anormalidades. Cada sistema tem, pelo menos, uma função e cada função gera, pelo 
menos, um indicador. Assim, podemos entender que o problema é uma disfunção do 
sistema. Ou seja, por algum motivo (causa) o sistema não está cumprindo com sua função. 
 
 
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Por fim, além de eliminar os efeitos do problema, devem ser tomadas ações corretivas 
para eliminar as causas dos mesmos, ou para incorporar melhorias ocorridas por acaso. 
Encerradas todas as fases do ciclo, é possível recomeçar outro ciclo PDCA, de modo 
a angariar continuamente melhorias. Uma sequência PDCA poderá dar início à outra, 
imediata e sucessivamente, criando-se um ciclo virtuoso de manutenção e progressão de 
resultados no gerenciamento e produção de trabalho. 
Durante o acompanhamento do PDCA, geralmente são utilizadas algumas 
ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada, medição da questão, 
comparação, entre outras necessidades. Essas ferramentas são adaptadas e utilizadas de 
acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. As mais comuns são: 
reuniões tipo brainstorming ou brainwriting; diagrama de pareto; diagrama de causa e 
efeito; histograma; diagrama de árvore; fluxograma, diagrama de relação; diagrama de 
dispersão; check list; plano de ação. 
6.6.2 Formulário 5W2H 
O método PDCA utiliza um formulário de simplificação do planejamento que nos 
ajuda a sistematizar o problema e transformá-lo em algo visível, algo que possa ser 
solucionado. 
Figura 8 - Formulário 5W2H 
 
Esse formulário chama-se 5W2H e também é comumente utilizado nas empresas, 
poderá ser utilizado 5W1H. 
Abaixo seguem detalhes das etapas. 
Questões do Formulário 
What? (O quê?): o que deverá ser feito, quais as ações que terão de ser tomadas? 
Who? (Quem?): quem será responsável por essas ações? Pode ser uma equipe, mas 
geralmente é uma pessoa quem dará resposta sobre essa ação. 
What? 
O que? 
When? 
Quando? 
Who? 
Quem? 
Where? 
Onde? 
How? 
Como? 
Why? 
Por quê? 
or que ? 
How much 
 
Quanto? 
 
 
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When? (Quando?): qual o cronograma de realização dessa atividade? Qual a perspectiva 
de entrega? 
Where? (Onde): onde será realizada a tarefa? Dentro da empresa? No setor? Ou será 
necessário viajar? 
Why? (Por quê?): por que a tomada dessa ação resultará em benefício para empresa? Ela 
é realmente necessária para o projeto? 
How? (Como?): como serão realizados os planos, quais as ferramentas que serão 
utilizadas? 
How much? (Quanto?): qual o custo que terá para a empresa? Esse custo irá se 
transformar em futuros lucros para a empresa? 
Se todas essas perguntas forem respondidas de maneira completa e clara, a 
probabilidade de sucesso do planejamento será bem maior. Também ficará mais fácil de 
tomar uma decisão de aceitação ou não do projeto, considerando que as características 
decisórias dele estarão todas bem representadas. 
Quadro 3 - Exemplo de Aplicação do Método 5W1H (chegar no horário) 
O que? Evitar não acordar ou acordar 
tarde. 
Evitar perder o transporte. Ficar preso no tráfego. 
Quem? Eu. Eu. Eu. 
Quando? Diariamente. Diariamente. Diariamente. 
Onde ? Em casa. Na rua. Na rua. 
Como? Verificar o funcionamento e 
a regulagem do 
despertador. 
Verificar os horários dos 
ônibus. 
Verificar a existência de 
táxi. 
Sair mais cedo em dias 
de chuva. 
Por quê? Para não atrasar as demais 
tarefas. 
Para evitar chegar 
atrasado. 
Para evitar chegar 
atrasado. 
Obs.: nesse caso, não tem o How Much, por isso 5W1H. 
6.6.3 Outros Métodos 
Falamos do método PDCA porque ele representa, claramente, os objetivos buscados 
através de uma metodologia de OSM. No entanto, existem diversos outros modelos que 
utilizam as mesmas etapas para formulação, porém com focos e desenvolvimentos 
diferentes. Daremos alguns exemplos ilustrativos, pois para a compreensão de cada um 
deles, é necessário maior tempo e aprofundamento, por serem métodos mais detalhados e 
complexos. 
 
6.6.4 Modelo Mental 
É uma técnica utilizada para simular comportamentos culturais da nossa mente na 
realização de planejamentos e estratégias, buscando, dessa forma, dar respostas rápidas 
e lógicas para problemas sejam pequenos ou grandes. 
 
 
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Figura 9 - ilustração do modelo Mental
 
6.7 QFD 
Vem do inglês Quality Function Development, ou seja, Desdobramento da Função 
Qualidade. Ele é utilizado 
como forma de 
relacionamento entre as 
necessidades dos clientes e 
as funções do produto 
existente, de maneira que 
sejam observadas quais as 
características fundamentais 
e quais os pontos que devem 
ser trabalhados. 
Figura 10 - Ilustração do Modelo QFD 
6.7.1 Diagrama de Ishikawa 
Bastante conhecido na administração, é também chamado de “espinha de peixe”. O 
diagrama de Ishikawa busca compreender, principalmente, problemas de produção 
através da regressão de etapas, buscando 
alcançar exatamente o foco do problema e 
resolvê-lo. 
 
 
Figura 11 - Ilustração do Modelo de Ishikawa 
1 
2 
3 
5 
6 
 
 
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6.7.2 Diagrama de Relacionamento 
É utilizado mais por analistas de informática, por sua visão de engenharia de 
software. Busca demonstrar o comportamento computacional de necessidades reais de 
uma empresa. Através dele, conseguimos compreender melhor o funcionamento de um 
sistema de informática, visualizandosuas entradas, saídas e processos. 
Figura 12 - Exemplo do Diagrama de Relacionamento 
 
 
Esses são apenas alguns exemplos que buscaram ser bastante diversos entre si, 
mesmo que todos partam dos mesmos pressupostos. Existem milhares de ferramentas 
diferentes e cabe ao analista de OSM decidir qual se aplicará melhor à necessidade da sua 
empresa. 
6.8 Objetivos dos Métodos 
Os métodos objetivam o seguinte: aumentar a produtividade; reduzir os custos; 
integração das áreas; melhoria da comunicação; fornece novas e melhores soluções para 
problemas antigos. 
Todos esses benefícios são facilmente observáveis quando existe um método bem 
realizado, lembrando sempre que depende muito da aceitação do projeto pelos colegas e 
pela empresa, pois mesmo que a mudança seja benéfica, existe sempre resistência à 
mudança, especialmente quando ela é desconhecida. 
 
 
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6.9 Detalhamento dos Métodos 
Para se detalhar os métodos, se faz necessário planejar e executar. 
6.9.1 Planejamento 
Nessa fase é importante questionar o seguinte: 
 Por que escolher tal método? 
 O método possui os requisitos necessários para atingir os objetivos? 
 Existe disponibilidade de recursos (tempo, dinheiro, conhecimento) suficientes 
para que os métodos sejam aplicados de forma eficiente? 
 
6.9.2 Execução 
A exemplo da fase anterior, também é importante alguns questionamentos: 
 O método está de acordo com o planejado? 
 Foram verificados possíveis erros no planejamento/execução? 
 O método deve ser constantemente revisto, pois sempre pode ser melhorado. 
6.10 Atividades em OSM 
Atualmente as empresas não possuem um departamento de OSM, mas 
independentemente da existência de um departamento/setor, as atividades de OSM 
existem e precisam ser executadas por alguém. Tais responsabilidades poderá ser 
demandada aos profissionais de cargos estratégicos, táticos e operacionais. As atividades 
consistem em: 
 Definir a movimentação de documentos: evitar retrabalho, movimentação lenta 
ou pouco produtiva. 
 Definir o fluxo de decisões dos sistemas: evitar necessidade de dupla aprovação, 
de decisões lentas ou de gargalos na produção por causa de falta de decisão. 
 Modificação dos métodos de trabalho: métodos antigos ou ultrapassados devem 
ser substituídos por novos, diminuindo, assim, o tempo gasto no método ou no 
planejamento. 
 Ferramentas de análise e gestão de processos: utilizar ferramentas que 
controlem os processos, podendo dar informações de produção e falhas e, sendo 
assim, medir a produtividade bem como os custos. 
 Atualização de técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho: 
automatização e atualização de sistemas, técnicas e processos, buscando ganho de 
tempo e diminuição de custos. 
 
 
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7 INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES 
O método escolhido vai depender dos recursos existentes, da necessidade do 
administrador e também da sua escolha pessoal. Existem três principais tipos: a 
entrevista, o questionário e a observação pessoal. 
7.1 Entrevista 
Entrevista é uma conversação entre duas ou mais pessoas (o entrevistador e o(s) 
entrevistado(s)) em que perguntas são feitas pelo entrevistador para 
obter informação do entrevistado. No caso de OSM, são feitas perguntas 
às pessoas que trabalham na empresa buscando informações sobre o 
seu trabalho e sobre a empresa. 
7.1.1 Vantagens 
 Informação obtida diretamente; 
 Dúvidas esclarecidas na hora; 
 Menor risco de interpretação equivocada; 
 Adaptação das questões conforme o respondente, maior flexibilidade. 
7.1.2 Desvantagens 
 Dificuldade de registrar todas as informações; 
 Problemas de comunicação podem ocorrer; 
 Processo lento e que consome mais recursos. 
7.1.3 Planejamento 
 Selecionar entrevistados; 
 Preparar questionário aplicável ao entrevistado/situação; 
 Isolar possíveis focos de desatenção; 
 Evitar a realização de uma entrevista maçante e pouco objetiva. 
7.1.4 Execução 
 Procurar ser o mais amistoso possível com o entrevistado; 
 Não fugir do tema ou do roteiro traçados; 
 Deixar o entrevistado falar livremente pode fornecer outras informações 
úteis, além das previstas; 
 Evitar ser tendencioso ou deixar o entrevistado receoso; 
 Aceitar sugestões e opiniões do entrevistado. 
 
 
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7.2 Questionário 
Questionário é uma técnica de investigação composta por um número grande ou 
pequeno de questões apresentadas por escrito que tem por objetivo 
propiciar determinado conhecimento ao pesquisador. Diferencia-se da 
entrevista – na qual as perguntas e respostas são feitas de maneira oral. 
7.2.1 Vantagens 
 Tem uma realização mais fácil e menos custosa que entrevista; 
 Mais indicado quando existem dados simples e em grande quantidade a 
serem analisados; 
 Anonimato pode fornecer informações que não seriam normalmente 
respondidas na entrevista; 
 Possibilidade de amostragem maior. 
7.2.2 Desvantagens 
 Dificuldade de motivação; 
 Podem surgir dúvidas que não poderão ser esclarecidas; 
 Informações podem vir incompletas. 
7.2.3 Planejamento 
 Preferência para questões objetivas (se houver necessidade de qualitativas, 
em pouca quantidade); 
 Cuidar o tamanho dos questionários, evitando questionários muito longos; 
 Usar linguagem clara, evitar interpretações; 
 Realizar pré-teste para validação. 
7.2.4 Execução 
 Estar disponível para esclarecer possíveis dúvidas; 
 Colocar tempo máximo para preenchimento do questionário; 
 Aceitar sugestões e críticas de melhoria. 
7.3 Observação Pessoal 
A observação é uma das etapas do método científico. Consiste em perceber, ver e 
não interpretar. A observação é relatada como foi visualizada, sem que, a 
princípio, as ideias interpretativas dos observadores sejam tomadas. 
 
 
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7.3.1 Vantagens 
 Possibilita adquirir informações que os respondentes nunca forneceriam 
numa entrevista; 
 Não é necessário tirar o respondente do seu trabalho; 
 Maior flexibilidade de tempo; 
 Pesquisador observa diretamente os fatos, evitando intermediários. 
7.3.2 Desvantagens 
 Caso Hawthorne; 
 Viés do pesquisador. 
7.3.3 Planejamento 
 Saber de antemão o que deve ser observado; 
 Adequar as ferramentas para registro da observação; 
 Alinhar a relação do observador e do observado previamente; 
 Planejar o tempo que será necessário para obterem-se as informações 
desejadas. 
7.3.4 Execução 
 Anotar a sequência das atividades; 
 Fotografar/filmar o ambiente e os principais momentos; 
 Colher os modelos de documentos usados e gerados. 
 
 
 
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AULA 3 
8 CONCEITO DE LAYOUT 
É o arranjo físico de uma disposição de objetos, seja um escritório, fábrica ou outro. 
Num primeiro momento, esse arranjar ou rearranjar das várias máquinas ou 
equipamentos serve como forma de se obter uma disposição mais agradável. 
O layout ganha em complexidade quando se trata do fluxo de produção num 
escritório ou, principalmente, numa fábrica, onde ele é vital parao correto funcionamento 
da linha de produção. Buscando compreender melhor o funcionamento de um layout, 
estudaremos os objetivos de um layout, as técnicas utilizadas e os diferentes tipos de 
layout. 
 
Figura 13 -Imagem de Layouts – Escritório 
 
Figura 14 - Imagem de Layouts - Fábrica 
9 OBJETIVOS DE UM LAYOUT 
Para propor uma mudança de layout ou até mesmo criar um novo layout, é 
importante ter bem claro quais são seus objetivos. 
9.1 Otimizar condições de trabalho 
Muitas vezes nos deparamos com escritórios desarrumados, documentos fora de 
lugar, pessoas em lugares pouco confortáveis. Faz parte do processo de layout buscar 
melhores maneiras de distribuir pessoas e objetos, de modo a buscar o meio mais 
adequado para todos. 
9.2 Racionalizar fluxos de fabricação ou de tramitação de processos 
Um fluxo de produção tem de ser o mais linear possível, evitando locomoção de 
pessoas ou de insumos desnecessariamente. A mesma ideia serve para processos: devemos 
buscar reduzir todo e qualquer tempo de transporte de documentos na empresa, pois essa 
redução vai resultar em melhor produtividade. 
 
 
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30 
9.3 Aproveitar o espaço útil e disponível 
Muitas vezes, temos espaços ociosos num escritório ou numa fábrica e cabe ao 
desenho de layout encontrar utilidade para esses espaços, evitando, assim, o desperdício 
de algo que pode ser útil para a empresa. 
9.4 Minimizar movimentação de produtos, pessoas, materiais e documentos 
Num escritório ou numa fábrica, existe intensa movimentação de pessoas, materiais 
e documentos. Essa movimentação, caso não seja coordenada, pode ocasionar perda de 
tempo e, inclusive, acidentes. Por isso, o projeto de layout é fundamental na melhor 
disposição física das empresas, e consequentemente, na qualidade do trabalho. 
10 ETAPAS DE UM PROCESSO DE LAYOUT 
Um projeto de layout deve passar por diversas etapas de desenvolvimento para que 
suas chances de ser bem-sucedido aumentem. Essas etapas são o levantamento; revisão 
do levantamento; planejamento da solução; crítica ao planejamento e controle dos 
resultados. 
10.1 Levantamento 
Fase onde o projetista deve levar em conta todas as áreas, pessoas e processos que 
serão afetados pelas mudanças. Para que isso seja feito, devem ser analisadas a estrutura 
física, a documentação relativa ao sistema em estudo, os fluxos e os processos estudados. 
10.2 Revisão do Levantamento 
Examinar as principais dificuldades encontradas no levantamento, confrontando o 
projeto com a solução atual, buscando encontrar soluções para essas dificuldades. 
10.3 Planejamento da Solução 
É o planejamento da intervenção, buscando atender à necessidade de todos os 
envolvidos. O planejamento será vital para a realização dos próximos passos, para 
comparar com o resultado final e, assim, verificar se as metas foram alcançadas. 
10.4 Crítica ao Planejamento 
 
O planejamento é apresentado aos usuários do novo layout, para que os mesmos 
possam dar contribuições e críticas buscando a melhoria do mesmo. Esse período de troca 
 
 
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de ideias e feedback é fundamental para que, no momento de implantação do layout, as 
pessoas estejam à vontade com o processo e colaborem com a mudança. 
10.5 Controle dos Resultados 
Nessa etapa, o projetista deve acompanhar a implantação do novo layout, buscando 
encontrar eventuais erros ou melhorias a serem implementadas. É bem comum que a 
implantação não saia de acordo com o previsto, então é importante ter flexibilidade e 
agilidade para se adaptar às necessidades que podem surgir. 
11 TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT 
Existem algumas informações e ferramentas que serão de grande auxílio na 
elaboração de um layout. São elas: desenho ou planta baixa da área disponível; gabaritos 
ou modelos dos itens físicos; estabelecimento de padrões; maquetes, desenhos, utilização 
de ferramentas de software especializadas. 
O processo de criação de layout pode ser realizado todo por escrito, porém é um tipo 
de estudo no qual a visualização do projeto e do resultado facilitam a compreensão e visão 
geral do objetivo, propiciando maior facilidade de desenvolvimento e implantação. 
Evitar no layout: redundância de atividades; excessiva manipulação de papéis, 
peças e processos; deslocamentos desnecessários. 
 
12 TIPOS DE LAYOUT 
Os layouts podem ser de fábrica ou de escritório e cada tipo tem seus 
desdobramentos, conforme segue: 
12.1 Layout de Escritório 
O layout de escritório, como o nome mesmo diz, é voltado, principalmente, para o 
arranjo físico de escritórios de empresa, mas pode ser 
adaptado para diversos tipos de arranjos físicos. 
Buscamos evitar, com o layout de escritório, redundância 
de atividades, excessiva manipulação de papéis, peças, 
processos e deslocamentos desnecessários. 
É comum encontrar, nas empresas, escritórios pouco 
eficientes e excessivamente burocráticos. Através do 
estudo de layout e planejamento, podemos observar 
Figura 15 - Exemplo de Layout de Escritório 
 
 
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pequenas melhorias no fluxo do escritório que, ao longo do tempo, podem significar ganhos 
substanciais de rendimento. 
 
12.1.1 Pontos Básicos do Ambiente Organizacional 
 Trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para frente; 
 Órgãos e pessoas com funções similares e relacionadas devem ser colocados 
perto uns dos outros; 
 Padrões de espaço de acordo com a necessidade de trabalho e conforto dos 
empregados; 
 Móveis e equipamentos de tamanho uniforme. 
Todos esses tópicos parecem simples numa primeira vista, mas estudá-los de 
maneira científica e metódica buscando melhores soluções pode se tornar uma tarefa 
trabalhosa, especialmente devido ao foco que deve ser dado aos pequenos detalhes. 
12.2 Layout de Fábrica 
O layout de fábrica é menos voltado para processos burocráticos. Seu foco é 
principalmente no fluxo de produção, portanto as decisões devem ser tomadas pensando 
na maneira mais prática e segura de se produzir. 
 
12.2.1 Passos para Criação de um Layout de Fábrica 
 Estudar o programa de produção; 
 Fazer uma relação de materiais e estoque envolvidos no processo; 
 Relacionar os diferentes processos na criação do produto final; 
 Estimar capacidade necessária, tanto presente quanto capacidade futura; 
 Situar os setores de produção de maneira lógica, estabelecendo um fluxo 
progressivo de produção; 
 Reservar espaço de sobra para eventuais necessidades; 
 Os intervalos de tempo devem ser levados em consideração. 
O layout de fábrica exige uma compreensão extensa do processo e do produto, pois 
o arranjo físico, nesse caso, está diretamente ligado ao resultado da produção. É 
importante que todos os envolvidos no processo participem e deem ideias para o projeto, 
evitando, assim, que uma solução para um problema acabe se tornando um novo 
problema. 
Existem dois tipos de layout de fábrica, o layout por processo e o layout por produto. 
 
 
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12.2.2 Layout por Processo 
O agrupamento é feito de acordo com a natureza da operação que é executada. Em 
organizações mais complexas, com diversas áreas envolvidas no processo de produção, 
esse tipo de layout facilita a comunicação entreas áreas, evitando processos em 
duplicidade. 
Vantagens: 
 Flexibilidade para suportar a flutuação da demanda; 
 Custos mais baixos de manutenção e separação de materiais; 
 Maior controle sobre a produção; 
 Reduz a necessidade de duplicação de máquinas. 
O layout por processo exige um planejamento demorado e minucioso, porém 
possibilita controle total sobre a produção e estoques, possibilitando que a fábrica funcione 
com o mínimo de maquinário possível. 
Desvantagens: 
 Exige maior inventário de estoque; 
 Podem ocorrer gargalos; 
 Maior necessidade de controle e planejamento. 
Por ser um layout mais enxuto, perde em flexibilidade e agilidade. Problemas com 
estoque ou na produção podem gerar paradas ou gargalos. Um planejamento robusto e 
controles diários devem ser feitos para evitar perda de produção. 
Figura 16 - Exemplo de Layout de fábrica – por processo 
 
 
Na figura 16, vemos os diferentes passos para cada processo. Cada linha de fluxo 
(seta) faz parte da produção de um item diferente. Diversos produtos passam por processos 
em comum enquanto produtos diferentes seguem fluxos diferentes. 
Linha A – FresagemTornoFuradeirasSoldaAbrasivosInspeção. 
Linha B – FuradeirasSoldaTêmperaAbrasivosGalvanoplastiaInspeção. 
Podemos ver que processos como furadeiras, solda e inspeção são comuns para 
ambas as linhas. Processos como galvanoplastia e torno são necessários apenas para 
A 
B 
 
 
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alguns tipos de produção. Nesses casos, o layout por processo é o mais indicado, pois 
facilita a visualização dos diferentes processos. 
12.2.3 Layout por Produto 
É um layout usado quando o processo de produção é contínuo. Fábricas em que a 
linha de produção é exclusiva para um produto utilizam esse tipo de layout para facilitar 
o planejamento da linha de produção. 
Vantagens 
 Minimiza o transporte de materiais entre seções; 
 Reduz o tempo do ciclo de produção; 
 Reduz inventários; 
 Economia de espaço físico; 
 Automatiza o controle de produção; 
Por ser um layout mais especializado, consegue reduzir, consideravelmente, o ciclo 
de produção. 
Desvantagens 
 Falta de flexibilidade para atender a modificações substanciais no desenho 
do produto ou à variação na demanda; 
 Manutenção e reparos onerosos quanto à ociosidade; 
 Exige planejamento complexo. 
Ele exige maior gasto com máquinas e pessoal, visto que cada produto terá uma 
linha de produção. 
Figura 17 - Exemplo de Layout de Fábrica – por produto 
 
Um exemplo prático é a linha de produção automobilística. Digamos que o produto 
A é um carro de um modelo popular, enquanto que o produto B é um carro de luxo. Cada 
um deles terá uma linha de produção individual, não podendo compartilhar processos com 
o outro modelo. Ambos passam pelos mesmos processos, porém cada processo é ajustado 
exclusivamente para aquele tipo de carro, não podendo ser utilizado em outros modelos. 
 
 
 
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AULA 4 
13 ANÁLISE DE ROTINAS 
A análise de rotinas é o foco principal do estudo de OSM. Existem várias maneiras 
diferentes de se fazer essa análise. O objetivo é ter um papel crítico do funcionamento da 
empresa, sendo que o menor detalhe pode fazer a diferença. 
Deve ser elaborado um diagrama ou representação gráfica do fluxo de processo. 
Esse diagrama é denominado fluxograma, pois permite uma visão completa do fluxo de 
maneira clara e precisa, facilitando a análise da situação. 
 
14 FLUXOGRAMA 
É uma representação gráfica do fluxo do processo existente na empresa. Utilizando 
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa desse fluxo 
ou sequência de um processo, bem como sua análise e redesenho. 
14.1 Objetivos e técnicas 
Quando se efetua um fluxograma, é importante ter bem claro quais são os objetivos 
e, a partir de então selecionar a melhor técnica. Responder algumas perguntas auxilia 
nessa etapa. 
 Quais operações são realizadas? 
 Onde elas são realizadas? 
 Por quem são realizadas? 
 Quais as entradas e saídas? 
 Qual o fluxo das informações? 
 Quais os recursos empregados no processo? 
 Qual o volume de trabalho? 
 Qual o tempo de execução, parcial e total? 
 
 
 
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Figura 18 - Exemplo de um Fluxograma (em bloco) de um Processo de Venda 
 
14.2 Vantagens 
 Descrevem qualquer tipo de processo, por mais complexo que seja; 
 Permite ampla visão do processo estudado; 
 Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo; 
 Possibilita identificação de falhas, gargalos, duplicidade de procedimentos e 
outros problemas; 
 Possibilita análise e proposição de melhorias; 
 Permite fácil atualização. 
 
Os fluxogramas possuem uma simbologia universal e própria, conforme figuras 19 
e 20. 
 
 
 
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Figura 19 - Símbolos principais de Fluxograma 
 
 
Figura 20 - Exemplos de alguns outros símbolos de fluxograma 
 
 
O fluxograma, assim como outras ferramentas de OSM, utilizam os mesmos 
princípios básicos de metodologia científica, o que diverge são os focos de aplicação das 
técnicas. Através do fluxograma, podemos identificar todas as tarefas que englobam 
nossos objetivos, podendo, assim, dividir mais claramente funções e responsabilidades. O 
fluxograma pode ser usado desde a descrição de organizações complexas até para 
situações do nosso dia-a-dia. 
 
 
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14.3 Tipos de fluxogramas 
Existem, basicamente, dois tipos: vertical e horizontal, com suas variações. 
 
14.3.1 Fluxograma vertical 
 Mais utilizado em processos produtivos (tipo linha de produção); 
 Pode ser dividido um grande processo em vários outros menores e mais 
simples; 
 Pode ser impresso como formulário padronizado; 
 Rapidez no preenchimento, clareza na apresentação e facilidade de leitura. 
No fluxograma vertical, as atividades são colocadas uma abaixo da outra, seguindo 
uma ordem lógica. Os símbolos representam os diferentes tipos de atividade e a unidade 
organizacional representa o setor responsável pela tarefa. Segue a seguir um modelo 
preenchido. Ainda é possível mesclá-lo, tornando-o vertical e horizontal. 
Figura 20 - Exemplos de Fluxograma Vertical
 
MATTOS, Alexandre M de. Op. Cit. Nogueira de. Organização e métodos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982 
citado por ARAUJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de gestão organizacional. SP, Atlas 
2011, pg 41. 
 
 
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Figura 21 - Exemplos de Fluxograma Vertical e Horizontal 
 
MATTOS, Alexandre M de. Op. Cit. Nogueira de. Organização e métodos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos, 1982 citado por ARAUJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional. SP, Atlas 2011, pg 41. 
 
14.3.2 Fluxograma horizontal 
 Melhor usado para descrever um processo administrativo; 
 Símbolos e convenções são previamente definidos;