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REV.: 25 DE JUNHO DE 2012
ELIE OFEK
ALISON BERKLEY WAGONFELD
Sephora Direct: Investindo em Mídias Sociais, Vídeo e Dispositivos Móveis
Julie Bornstein, vice-presidente sênior da Sephora Direct, observava o último conjunto de indicadores de mídias sociais da USA Inc. (Sephora) quando esperava pelo elevador no lobby da sede da sua empresa em São Francisco, Califórnia. Era final de outubro de 2010 e ela estava se dirigindo ao 32º andar para encontrar com David Suliteanu, Presidente e CEO da Sephora EUA. Sephora era a maior varejista especialista em beleza de prestígio no mundo com quase $2 bilhões de receita das lojas da empresa nos EUA e no Canadá bem como no web site Sephora.com. Fundada na Europa em 1969, a empresa entrou nos EUA em 1998, vendendo uma ampla variedade de cosméticos, fragrâncias, produtos para cabelo e cuidados com a pele. A Sephora ficou conhecida por suas lojas vibrantes que encorajavam o teste e a experimentação.
Quando Bornstein saiu do elevador para o corredor em listras pretas e brancas, ela pensava sobre as reuniões orçamentárias futuras com a controladora da Sephora, Louis Vuitton e Moet Hennessy (LVMH). O grupo Sephora Direct era responsável por todo o marketing direto e iniciativas da Sephora, incluindo Sephora.com e o programa de fidelidade Sephora Beauty Insider. Em 2008, a equipe de Bornstein começou a experimentar no Facebook e com vídeos online, e em 2009, a equipe começou a fazer planos para aplicativos móveis. Até o verão de 2010, Suliteany tinha autorizado a criação de um novo grupo dentro da organização Sephora Direct para focar nessas novas iniciativas. Bornstein estava esperando dobrar seu orçamento em mídias sociais, vídeo e aplicativos móveis para 2011, e ela queria que Suliteanu apoiasse suas solicitações para fechar um adicional de $1 milhão de dólares de financiamento. Suliteanu comunicou que ele suportaria mais financiamento se a Sephora pudesse “ganhar” neste espaço, mas que era Bornstein que determinava o que ganhar era para a empresa. Nesse contexto, Bornstein ficou contemplando como a Sephora devia medir o sucesso dos seus esforços digitais.
Quando Bornstein caminhava para o escritório de Suliteanu, ela olhou novamente na ficha de indicadores semanais. Ela observou o rápido crescimento de “fãs” da Sephora no Facebook e os milhares de downloads recentes do novo aplicativo para iPhone da Sephora. Bornstein sentiu-se bem com os esforços da empresa até ali, mas ela sabia que mais oportunidades estavam adiante. Na semana anterior ela e sua equipe conversaram sobre expandir sua oferta em dispositivos móveis, participando em programas de compras sociais, criando mais vídeos e aumentando a presença no Twitter. Elas também tiveram a oportunidade de lançar um programa promocional para o lançamento de uma nova fragrância Jennifer Aniston usando uma variedade de novas plataformas de mídia. Bornstein pensou sobre todas as direções que ela poderia seguir, focando em como ter o maior impacto e como medir esse impacto para suportar financiamento adicional. Mas mesmo com fundos adicionais, sua equipe tinha apenas tempo limitado e energia para dedicar a cada um desses programas, assim eles tinham que escolher cuidadosamente. A reunião com LVMH foi em dez dias e Bornstein estava ansiosa para discutir suas ideias com Suliteanu.
Histórico da Empresa
História
A Sephora foi iniciada na França por Dominique Mandonnaud em 1969 como uma única loja de perfumes. Em 1979, Mandonnaud expandiu para várias lojas, as quais foram desenvolvidas para que clientes pudessem experimentar várias marcas em um ambiente de “autoatendimento assistido”. O conceito de varejo de Mandonnaud representou uma quebra absoluta do modelo varejista de cosméticos tradicional no qual cada marca de prestígio comissionava seus próprios representantes de vendas para vender produtos aos compradores, geralmente em um cenário de loja de departamentos em balcões dedicados às marcas. Em 1993, Mandonnaud formou uma equipe com investidores para combinar suas lojas com uma cadeia de perfumes adquiridas do varejista britânico Boots PLC. Mandonnaud renovou o conjunto combinado de lojas sob o nome Sephora, que é derivado da palavra para bonito (sephos) e o nome bíblico Séfora (a bela mulher de Moisés). Mandonnaud continuou a expandir a cadeia e vários anos depois a Sephora operava 54 lojas de perfumes na França, representando 8% do total do mercado de perfurme varejista francês.1 A Sephora atraiu a atenção do grupo de produtos luxuosos LVMH, o qual comprou a empresa por $262 milhões em 1997.
Expansão nos EUA
Sob a propriedade do LVMH, a Sephora expandiu além do perfume para outros cosméticos e abriu sua primeira loja americana na Cidade de Nova York em 1998. Pelos primeiros anos, a Sephora teve dificuldade para obter produtos da Clinique, Estee Lauder e Prescriptives, os quais eram possuídos pela Estee Lauder Companies e abrangiam 44% do prestigiado mercado de beleza em 1999.2 Essas empresas perceberam a Sephora como um nicho e não distribuiriam para lojas Sephora localizadas próximo a lojas de departamento que tinham as mesmas linhas. De acordo com William Lauder, presidente do Clinique Laboratories e um membro do conselho da Estee Lauder Cos, “As pessoas continuarão a comprar em lojas de departamentos porque elas oferecem vendedores treinados que têm conhecimento sobre cada marca.”3
Devido à reação por algumas das marcas estabelecidas, a Sephora confiou em marcas menos famosas para encher suas prateleiras, e a empresa desenvolveu relacionamentos com centenas de pequenos fabricantes de cosméticos. A Sephora encorajava os consumidores a experimentarem produtos nas lojas e múltiplas marcas de categorias de produtos semelhantes (por exemplo, batons, sombra de olhos) eram colocadas lado a lado para encorajar a experimentação. A Sephora contratou funcionários não comissionados para orientar consumidores e responder perguntas e, ao longo do tempo, esses funcionários foram trainados em todos os diferentes produtos.
Todas as lojas Sephora tinham uma “aparência” semelhante com o preto, branco e vermelho como o tema de cores predominante para paredes e displays e funcionários (“colaboradores”) também vestidos nessas cores. (Vide Anexo 1 para obter as fotos da loja). As lojas tocavam uma combinação de música pop e alternativa que contribuía para criar uma atmosfera divertida e festiva. A empresa atraía consumidores mais jovens, mais antenados (referidos como “clientes”) do que as lojas de departamentos. Suliteanu explicou, “Nós dizíamos às mulheres jovens que era tudo bem entrar e experimentar a maquiagem sem comprar nada. Este era um novo conceito para varejistas de cosméticos e nos permitiu aumentar a fatia de consumidores que nunca tinham comprado cosméticos antes”. Em vários anos da abertura das lojas nos EUA, as maiores prestigiadas empresas de cosméticos como Estee Lauder e Clinique começaram a fornecer produtos para todas as lojas Sephora. Suliteanu observou, “Ao longo dos anos, as empresas de cosméticos para o grande público como a L’Oréal e a Lauder tornaram-se grandes apoiadores conforme nossa marca crescia em tamanho e credibilidade”.
Sephora EUA em 2010
Em 2010, Sephora tinha quase 1.000 lojas em 23 países, das quais 450 estavam nos EUA e Canadá. A Sephora tinha uma presença varejista em 36 estados, com a maioria das lojas em áreas metropolitanas e shopping centers. Em 2006, a Sephora firmou uma parceria varejista com JC Penney (uma grande cadeia de lojas de departamento americana para a classe média) na qual a Sephora se tornou a varejista de cosméticos exclusiva dentro das lojas de departamentos JC Penney. Aproximadamente 200 das lojas americanas da Sephora estavam localizadas em uma localização da JC Penney. A sede da empresa era localizada em São Francisco onde Bornsten gerenciava uma equipe de 75 pessoas, organizadas em sete áreas funcionais: gestão de relacionamento com o cliente, mídias sociais, marketing de aquisição e retenção, analítica, e-commerce, merchandisingem empresas ponto com e o call Center da empresa. Marketing e merchandising “tradicionais” eram dirigidos por Sharon Rothstein, vice-presidente sênior de marketing, que era baseada nos escritórios da Sephora na Cidade de Nova York. (Vide Anexo 2 para obter as biografias da gestão).
A Sephora oferecia 288 marcas, representando mais de 20.000 produtos, variando de linhas clássicas como Lancome e Clinique a marcas emergentes como Urban Decay e Too Faced. Os produtos da Sephora eram considerados marcas de prestígio, as quais eram percebidas como mais elegantes do que as marcas do mercado de massa (ex., Revlon, Maybelline) encontradas em drogarias e supermercados. A Sephora tinha quase toda grande marca de prestígio, exceto Chanel e MAC Cosmetics. Os preços da Sephora geralmente eram idênticos aos das lojas de departamentos porque varejistas de beleza americanos tendiam a precificar produtos de prestígio ao preço de varejo sugerido pelo fabricante (MSRP). Tipicamente, as promoções envolviam amostras das ofertas ao invés de descontos, embora a Sephora oferecia dois eventos de desconto todo ano aos portadores do seu cartão fidelidade. A Sephora também servia de anfitriã de produtos de bandeira privada em quase toda categoria, alguns dos quais eram precificados abaixo das marcas de prestígio. O mercado-alvo da Sephora em 2010 era mulheres de 25 a 35 anos de idade, muitas das quais “cresceram” com a empresa. Bornstein observou, “Este grupo etário tinha um elemento de ambição, porque as adolescentes consultavam este grupo e mulheres mais velhas queriam parecer com 25-35 anos novamente”.
Cenário Competitivo
O mercado americano da beleza e dos cuidados pessoais era aproximadamente de $58,9 bilhões em 2009.4 A Sephora primariamente competia com lojas de departamentos como a Macy’s e a Nordstrom, bem como prestigiadas lojas de beleza de marca única (por exemplo, MAC Cosmetics) e lojas especialistas multimarcas (por exemplo, ULTA Beauty). A ULTA era a concorrente mais próxima da Sephora, porque operava quase 400 lojas de varejo nos EUA. A maioria das lojas da ULTA eram em locais “fora do shopping” (ou seja, centros comerciais com 8-10 lojas e estacionamento fácil) e incluíam um salão de serviço completo. A cadeia ULTA foi iniciada nos anos 1990 com ênfase em produtos do mercado em massa com desconto, mas a empresa agregou várias linhas de prestígio durante os anos 2000 e posicionou-se como uma “super loja da beleza” até o final da década ostentando 21.000 produtos. Em 2009, a ULTA atingiu atingiu vendas de $1,2 bilhão com $40 milhões de renda líquida; analistas estimaram crescimento de receita de 18% para 2010 sobre 2009.5 A ULTA introduziu um site de e-commerce atualizado (ulta.com) em 2008 e tinha sete milhões de membros no seu programa de lealdade do consumidor em 2009.6 A ULTA não tinha uma oferta móvel diferente em 2010. Bornstein descreveu a ULTA como um “seguidor rápido” da Sephora. De acordo com Karen Grant na pesquisa NPD, “As duas cadeias estão de igual para igual na faixa etária dos 25 aos 34 anos, 29 por cento da qual compram na Ulta, 30 por cento na Sephora”.7 (Vide Anexo 3 para obter um artigo sobre a ULTA).
A Sephora também concorria com vários grandes comerciantes online como a Amazon.com e a Beauty.com, bem como centenas de sites menores. Duas empresas online mais nova incluíam a Birchbox, a qual entregava uma caixa selecionada de amostras para consumidores todo mês em retorno por uma taxa de associação mensal de $10, bem como a Gilt Group, uma das várias empresas em crescimento que ofereciam um conjunto limitado de produtos de luxo a descontos profundos durante um curto período de tempo (conhecidos como “vendas rápidas”). A Sephora.com era o maior web site de beleza online de prestígio, capturando aproximadamente 30% do mercado online americano.
Plano de Marketing da Sephora
Pouco após Rothstein ter chegado à Sephora em 2009, ela trabalhou com Bornstein para desenvolver um plano de marketing para 2010. Os elementos-chave do mix de marketing de 2010 incluíam: merchandising da vitrine da loja, catálogos impressos com 32 páginas enviados para uma porção da Beauty Insiders da Sephora três vezes ao ano, publicidade impressa em revistas, algumas malas-diretas enviadas para Beauty Insiders, duas grandes vendas/promoções (uma em abril e uma durante a temporada de festas) e brindes para Beauty Insiders. Rothstein e Bornstein conversavam regularmente para coordenar mensagens, principalmente acerca de temas de “animação” para as vitrines e página inicial da Sephora. Rothstein explicou, “Animações são um dos componentes amis importantes do nosso mix de marketing, elas representam temas que formam a base de como desenvolveremos nosso calendário. Os designs das vitrines das nossas lojas e a página inicial do site dão vida às nossas lojas. Nossa CEO acredita que nossa imagem de marketing deve começar com a experiência de loja, offline e online.” (Vide Anexo 4 para obter uma amostra dos designs das vitrines das lojas e anúncios impressos.)
Além disso, a Sephora gastou milhões em publicidade em buscas online (ex., Google AdWorks) comprando milhares de palavras-chaves para marcas, produtos e termos relacionados a beleza. Publicidade em buscas representou o maior componente do orçamento de marketing da Sephora e foi a maior fonte de tráfego para o web site da Sephora. A Sephora também estava procurando comprar mais publicidade de exibição online em sites como o Facebook. Marketing por e-mail para Beauty Insiders também foi um elemento-chave do mix de marketing e, embora os e-mails não eram particularmente caros para enviar, a Sephora gastou milhões em todo o programa Beauty Insider. O plano de 2010 tinha um valor em dinheiro modesto (apenas $1 milhão, representando 5% do orçamento total de marketing) designado para mídias sociais, dispositivos móveis e vídeo, e essas eram as categorias que Bornstein esperava dobrar em financiamento em 2011. (Vide Anexo 5 para uma discriminação dos gastos totais com mídia.)
Sephora Direct – Sephora.com e Beauty Insider
Sephora.com
A Sephora.com foi lançada em 1999 com 100 marcas e em vários meses expandiu-se para incluir todas as marcas vendas em qualquer uma das lojas Sephora. O site de e-commerce cresceu rapidamente em um negócio de tamanho considerável para a Sephora, e foi projetado para gerar 15-20% das vendas nos EUA da Sephora em 2010. A empresa apreciou o crescimento em vendas online, porque a Sephora.com oferecia margens mais altas do que uma loja típica devido a custos gerais mais baixos.
Aproximadamente 3 milhões de visitantes exclusivos vinham ao site a cada mês, fazendo da Sephora um dos principais 50 sites de varejo nos EUA. De acordo com Comscore, na média de 2010, a Sephora.com teve 310.000 visitas a cada dia e 11 vistas à página por visita. O web site da Sephora oferecia funcionalidade de busca sofisticada junto com detalhes sobre cada produto que a empresa vendia. (Vide Anexo 6 para tendências da Sephora.com de 2000-2010 e dados sobre compradores de beleza online.) A Sephora encorajava visitantes do site a comprarem online oferecendo envio gratuito para pedidos acima de $50 e três amostras grátis com todo pedido. Saliteanu resumiu, “Nossa presença na web se tornou uma parte importante da nossa estratégia. Nossa clientela jovem estava indo online e nós necessitávamos que estivessem lá. A marca Sephora primariamente tinha a ver com a experiência física, mas nós começamos a ver a importância da Internet como um fórum onde nossos clientes podiam descobrir e aprender”.
Programa Beauty Insider da Sephora
A Sephora EUA introduziu seu programa de fidelidade do consumidor Beauty Insider em 2007. Suliteanu explicou à lógica, “Nós queríamos saber mais sobre nossos clientes, assim nós pensamos que seria útil introduzir um programa CRM [gestão de relacionamento com o cliente]. A maioria desses programas eram organizados acerca de descontos, mas nossa meta era desenvolver nosso programa acerca de vantagens. Nós oferecíamos amostrasgratuitas para nossos Beauty Insiders e dávamos a eles um “gostinho” dos nossos produtos. O programa explodiu e nós tivemos milhões de inscrições no primeiro ano”.
Os clientes eram convidados a entrar no programa Beauty Insider quando faziam uma compra na loja ou online, e tudo que era necessário era um endereço de e-mail, embora também fossem pedidas aos clientes suas datas de aniversário. Bornstein comentou, “Os colaboradores [funcionário] têm ótimo treinamento e realmente acreditam neste programa. Eu estive em muitas lojas e nunca vi um cliente comprar alguma coisa sem ser pedido para entrar no nosso programa Beauty Insider”. A Sephora oferecia um ponto para cada $1 gasto nas lojas ou online. Os clientes podiam resgatar pontos para um brinde em 100 e novamente em 500 pontos. Alguns optavam por manter seus pontos, esperando resgatar milhares de pontos para presentes maiores no futuro.
Normalmente, Beauty Insiders recebiam e-mail da Sephora uma ou duas vezes por semana e uma oferta especial no seu aniversário. Consumidores que gastavam mais de $350 em um ano eram designados Beauty Insiders VIP, também referidos como VIBs. Os VIBs eram convidados para eventos especiais nas lojas, recebiam brindes “deluxe” e acesso antecipado a produtos. VIBs eram identificados com um pequeno ícone quando postavam perguntas ou respostas no site da Sephora.com.
Em 2010, 15 milhões de consumidores tinham inscrito para o programa; com 9 milhões considerados “membros ativos” (comprando alguma coisa da Sephora nos últimos 12 meses). Aproximadamente 80% das vendas da Sephora vinham de Beauty Insiders. Bornstein comentou: “Uma das razões pelas quais o programa funciona bem é que a categoria beleza presta-se a amostragem e nossos clientes adoram experimentar novos produtos! Nós também deixamos a adesão muito fácil e nossos clientes vêm benefícios rápidos. O programa nos oferece uma forma de comunicar frequentemente com nossos clientes usando nossa plataforma de e-mail de baixo custo”.
Sephora Direct – Mídias Sociais
Classificações e Análises
As investidas iniciais da Sephora nas mídias sociais começou possibilitando que usuários postassem classificações e análises de produtos no Sephora.com. No início de 2008, Bornstein esforçou-se para acrescentar este recurso ao web site da empresa ainda que houvesse preocupação interna sobre as implicações de análises negativas. A equipe direta acreditou que valia o risco porque clientes estavam pedindo o recurso e pesquisas mostravam que a maioria das pessoas entravam online para fazer alarde sobre produtos ao invés de reclamar. Além disso, a equipe direta acreditava que classificações e análises poderiam levar a resultados desejáveis: melhorar a conversão do site de fregueses para compradores fornecendo confiança nos resultados de um produto, aumentando o tráfego de resultados de busca online, mantendo clientes por durações mais longas no site, reduzindo devoluções, reduzindo visitas ao call Center e encorajando visitas repetidas. Além do mais, outros sites de e-commerce como Amazon.com já tinham quadros de análises ativos e alguns dos consumidores da Sephora estavam postando análises nesses sites para produtos que tinham comprado na Sephora.
A Sephora contratou um terceiro para desenvolver um software que pudesse ser integrado ao web site da Sephora e em setembro de 2008, a Sephora abriu seus quadros de classificações e análises. A empresa publicou este novo recurso enviando e-mail aos seus Beauty Insiders e em 24 horas a Sephora tinha 32.000 classificações e análises postadas. Bridget Dolan, vice-presidente da direct, recordou:
Nós tínhamos certeza sobre o que esperar quando abrimos as portas, e estávamos um pouco preocupados se fazer com que examinadores que se registravam no nosso site criariam uma barreira para o uso. No entanto, em 24 horas estávamos inundados. Nossos clientes estavam ávidos para falar conosco e uns com os outros. Nossa contratada terceirizada, a Bazaarvoice, disse que nunca tinha visto uma resposta como esta antes. A princípio pensamos que precisaríamos ler todas as análises antes que entrassem no site, mas depois percebemos que isso levaria meses. Finalmente, decidimos que nossos leitores nos diriam se havia uma análise inapropriada postada. Assim fazíamos algum exame eletrônico básico quanto a linguagem inapropriada e depois deixávamos que as análises entrassem como escritas.
Em setembro de 2010, havia mais de 1 milhão de análises de produtos postadas, com uma classificação média de 4,2 estrelas (de um total de cinco). Dolan comentou, “Alguns produtos populares têm mais de 10.000 análises. Inicialmente eu ficava surpreendida quando alguém queria escrever a 10.001º análise, mas aprendi que nossos clientes adoram compartilhar suas experiências pessoais, principalmente com um produto pelo qual são apaixonados”.
Facebook
A experiência da Sephora com classificações e análises, deram à empresa confiança para expandir sua presença em outras áreas de mídias sociais. No final de 2009, o comportamento dos consumidores online mudou, com 16% de todo o tempo online gasto com mídias sociais,8 representando crescimento exponencial em uma categoria que praticamente não existia três anos antes. O Facebook era o site de mídia social maior e em crescimento mais rápido com mais de 500 milhões de usuários em todo o mundo e 53% de alcance nos EUA em fevereiro de 2010. No final de 2008, a Sephora criou uma “fan page” no Facebook para seus clientes que queriam seguir a Sephora e comunicarem-se com a empresa e uns com os outros online. Cathy Choi, diretora de mídias sociais, moderava a página e usava as ferramentas do Facebook para adicionar gráficos e links. (Vide Anexo 7 para obter postagens representativas na página do Facebook da Sephora.) Choi comentou:
Desde o início, nossos clientes estavam passando horas na nossa página no Facebook, conversando uns com os outros e compartilhando sua paixão por maquiagem. Nós descobrimos que nossos clientes também estavam conversando diretamente conosco através do Facebook e esperavam respostas. Inicialmente, Julie, Bridget e eu estávamos passando nossas noites e finais de semana lendo todos os posts e respondendo, até que formalmente pedimos ajuda da equipe de suporte do call center da Sephora. Quando clientes faziam perguntas sobre produtos, nós geralmente deixamos outros membros do Facebook responderem. Às vezes nós sentimos que estamos interpretando o papel de hostess de festas. Nós temos super usuários que estão constantemente respondendo os outros e ocasionalmente os enviamos brindes surpresas ou e-mail para dizer “obrigado”. Muitos dos super usuários também são nossos VIBs e gastam milhares de dólares na Sephora todo ano.
Dolan acrescentou:
Nós tentamos responder as perguntas direcionadas a nós e lemos todas as reclamações e feedback dos clientes. Clientes usam o Facebook para nos informar quando estamos sem produtos ou se tiveram uma experiência ruim em uma loja. Uma vez fizemos um evento promocional na loja e ficamos sem as bolsas-sacolas que eram os brindes. Nossos clientes não se intimidaram para usar o Facebook para expressar sua frustração e nos deram a chance de responder em tempo real para corrigir isso! É essencial que monitoremos nossa página cuidadosamente, ou remetentes de spam podem assumir o controle. Consumidores podem dizer quando a página do Facebook de uma empresa é gerenciada ativamente e nós somos muito cuidadosos em manter um tom consistente nas nossas postagens.
No final de 2009, a Sephora atraiu 300.000 fãs para a sua página do Facebook. A página do Facebook também serviu como um fórum para a Sephora fazer pesquisa de consumidores e obter feedback dos clientes. Além disso, inicialmente, a Sephora fazia concursos e ocasionalmente oferecia promoções como: “se torne um fã no Facebook e obtenha 10% de desconto na sua próxima compra”. A empresa introduziu uma promoção “Sephora Claus” para a temporada de festas de 2009 que concedia um produto desejo todo dia para um fã Sephora.Mais de 50.000 clientes compartilharam seus desejos virtualmente durante um mês de promoção. A Sephora rastreou as vendas entre os participantes do concurso (através do uso de um código promocional) e estimou que o programa Sephora Claus influenciou mais de $1 milhão de vendas. A promoção também resultou em compras de presentes Sephora de amigos e parentes que podiam ver a “lista de desejos” Sephora de cada participante. Dolan estimou que a Sephora incorreu aproximadamente $50.000 de custos diretos para fazer a promoção, bem como tempo da equipe de vários departamentos. Os prêmios eram doados pelas marcas que a Sephora tinha.
A Sephora expandiu sua presença no Facebook ao longo de 2010 e tinha quase 900.000 fãs em setembro de 2010. (Vide Anexo 8 para obter o crescimento de fãs). Um analista da indústria avaliou cada fã no Facebook a $3,60 com base no número médio de mensagens que um fã típico recebia e comparando isso com o valor de impressões online pagas necessárias para atingir o consumidor com o mesmo número de mensagens9. A Sephora se juntou ao Facebook para participar no lançamento de um novo recurso do Facebook que permitia que as pessoas indicassem o que eles “curtem” clicando em um ícone “polegar para cima” e a Sephora rastreou suas “curtidas” como uma forma para indicar comprometimento de clientes. A equipe de Bornstein contantemente buscava renovar conteúdo e fazia perguntas desenvolvidas para provocar resposta. Por exemplo, a Sephora postava perguntas como “Qual cor de esmalte você está usando no momento?” e “Chocolate ou Rímel, se você tivesse que escolher um, de qual você abriria mão?”, muitas das quais geravam milhares de “curtidas” no Facebook e comentários. A equipe de Bornstein estava planejando uma nova promoção do Facebook para a temporada de festas em 2010 que tinha o potencial para espalhar-se viralmente enquanto também influenciasse as vendas. (Vide Anexo 9 para trechos de um painel semanal destacando ações de clientes no Facebook.)
Beauty Talk
Embora a equipe da Sephora Direct estivesse satisfeita com sua habilidade de entrar em contato com clientes no Facebook, Bornstein, Dolan e Choi expressaram frustração com a falta de capacidade de arquivo na plataforma. Dolan comentou, “Nós descobrimos que clientes fazem as mesmas perguntas repetidas vezes, e não há uma forma fácil de salvar e examinar respostas. O Facebook tem muito a ver com ‘novidades’ – posts aparecem na ordem em que foram registradas”. Além disso, era difícil fazer perguntas potencialmente constrangedoras no Facebook porque não havia forma de mascarar a identidade do cliente. Dolan descreveu, “Se um cliente tiver uma pergunta sobre acne ou rugas, ela realmente gostaria que a pergunta fosse transmitida no Facebook sob seu nome real?” A Sephora fez uma pesquisa em 2009 e descobriu que 24% dos entrevistados disseram que estariam “muito interessados” em um local central para fazer perguntas de beleza de outros clientes Sephora na Sephora.com. 
Consequentemente, a equipe da Sephora direct decidiu desenvolver seu próprio fórum de perguntas e respostas com forte funcionalidade de busca. A visão era ter um ambiente seguro e privado onde clientes poderiam fazer perguntas pessoais anonimamente e obter respostas rápidas de peritos da Sephora ou outros membros da comunidade Sephora. Dolan explicou, “Nós nos perguntávamos, ‘Como podemos fazer uma versão mais organizada do Facebook? Como podemos ajudar os usuários a adicionar mais contexto às suas perguntas?’”
A Sephora contratou com um terceiro para projetar o mecanismo de P&R como parte do web site Sephora.com, e ele foi lançado como um site beta chamado Beauty Talk em setembro de 2010. Com algumas semanas de dados, o fórum P&R mostrou-se promissor, mas levantou perguntas adicionais sobre o papel apropriado de funcionários da Sephora na moderação da discussão e resposta às perguntas. Dolan explicou, “Nós nos esforçamos para encontrar o equilíbrio correto entre deixar os clientes compartilharem suas próprias respostas versus fornecer uma opinião especialista da Sephora que poderia ser percebida como tendenciosa”.
O Facebook não facilitou reconhecer “super usuários” que respondiam muitas perguntas. Em contraste, a Sephora encorajou membros do Beauty Talk a responderem a dúvidas criando um “quadro de líderes” com 35 níveis diferentes. Usuários que postavam frequentemente tinham um símbolo identificando-os como um “mestre em beleza” ou “especialista em beleza”, enquanto usuários mais novos poderiam ter um símbolo rotulando-os como um “recém-chegado”. Clientes VIB tinham um símbolo “VIB” próximo aos seus nomes. Dolan explicou:
Nós descobrimos que nossos entrevistados gostam do reconhecimento e que era difícil fazer isso no Facebook. Nós suspeitamos que cerca de 200 super usuários contribuirão com a vasta maioria do conteúdo no nosso fórum Beauty Talk, postando frequentemente de modo diário. Possivelmente nós não poderíamos arcar com as despesas de uma equipe para suprir todas as respostas fornecidas por este grupo. Nós temos outros visitantes que postam algumas vezes todo mês, mas a maioria dos visitantes no Beauty Talk são telespectadores passivos que beneficiam-se das percepções dos nossos super usuários – eles podem ler o que já está lá e inspirarem-se para comprar.
	A equipe Sephora Direct acreditava que Beauty Talk poderia se tornar uma parte chave da experiência Sephora; no entanto, não estava claro como promover o fórum e misturá-lo com o site Facebook. Telespectadores poderiam visualizar e buscar entre perguntas e respostas postadas previamente no Beauty Talk; mas que precisavam sair do site Facebook ou usar os dois sites simultaneamente. A equipe direta imaginava quanto deveriam tentar para mudar os visitantes de um site para o outro e qualquer trabalho adicional no Beauty Talk necessitaria de mais financiamento. A Sephora descobriu que uso inicial do Beauty Talk não era tão alto quanto o interesse inicial em classificações e análises. Bornstein acreditava que isso era devido, em parte, ao Beauty Talk ser uma experiência mais profunda e menos bem-compreendida.
Twitter
	A Sephora começou a usar o Twitter em 2009. Qualquer um registrado no Twitter poderia inscrever-se para receber postagens curtas (< 140 caracteres) (chamadas de “tweets”) enviadas pela Sephora ou qualquer outra pessoa que desejasse postar no feed de notícias da Sephora (referido como “#Sephora”). Em setembro de 2010, aproximadamente 100.000 usuários estavam “seguindo” a Sephora no Twitter. A Sephora tendia a usar o Twitter para disseminar notícias sobre promoções, concursos, eventos e outras informações pontuais. Por exemplo, o Twitter era usado como um canal de comunicação durante as promoções Sephora Claus. Os clientes Sephora também twittavam sobre a Sephora quando tomavam conhecimento de um ótimo produto ou uma nova promoção, ou se simplesmente queriam compartilhar pensamentos sobre a Sephora ou maquiagem em geral. (Vide Anexo 10 para amostra de Tweets.)
Vídeo Online – YouTube
	YouTube era o maior site de compartilhamento de vídeo do mundo com 466 milhões de usuários assistindo 73 bilhões de minutos de vídeo em 2009. A Sephora começou a carregar vídeos no YouTube em 2007 e descobriu que dezenas de milhares de usuários estavam assistindo seus vídeos “como fazer” sobre tópicos como “Como Ter Sobrancelhas Perfeitas” e “Como Curvar seus Cílios”. O vídeo mais popular – “Como Fazer Olhos Sombreados” – atraiu mais de um milhão de visualizações. Em 2009, a Sephora reuniu todos os vídeos produzidos pela empresa em um canal da Sephora “oficial” no YouTube que tinha quase 100 vídeos que geraram mais de 3 milhões de visualizações. Em 2010, a equipe de Rothstein adicionou vídeos de alta qualidade produzidos profissionalmente ao mix sobre tendências e também produziu segmentos curtos por fundadores de empresas de cosméticos em ascensão.
	Uma busca rápida pela Sephora no YouTube em setembro de 2010 também revelava centenas de vídeos de conteúdo gerado por usuários (UGC), muitosdos quais eram filmados por clientes da Sephora em cenários amadores. Os tópicos desses vídeos variavam de tutoriais de maquiagem a exibição de “carregamentos” recentes de compra (grandes quantidades de produtos) das lojas Sephora. Alguns dos vídeos UGC atraíram tantos espectadores quanto os produzidos pela Sephora, o que levantou a questão em relação a como a Sephora deveria integrar o conteúdo do usuário com seus próprios vídeos produzidos profissionalmente. Dolan comentou:
Nossos vídeos Sephora ajudam a reforçar nosso posicionamento como conselheiro especialista, mas vídeos profissionais podem custar mais de $20.000 cada um para fazer bem. Nós estamos avaliando nossa estratégia geral de vídeo. O que estamos tentando realizar? Se criarmos principalmente peças de “como fazer” funcionais ou se focarmos no desenvolvimento da marca? Estamos usando vídeos para ampliar a comunidade Sephora? Como integramos nossos próprios vídeos com segmentos UGC? Nosso CEO gostaria de nos ver “possuindo” a categoria de vídeo para produtos de cuidados pessoais e estamos tentando descobrir o que isso significa.
	fácil dizer do que fazer – isso necessita de grande conteúdo e ideais que são bem executadas. Nós precisamos desenvolver vídeos suficientes para serem percebidos, mas não podemos ser tão incoerentes quando não são compatíveis com a imagem da nossa marca”.
Sephora Direct – Dispositivos Móveis
	A proliferação de smartphones – telefones com Internet e funções de informática – deram aos varejistas uma oportunidade para oferecer uma rica experiência aos consumidores móveis. Bornstein percebeu o aumento substancial no número de usuários visitando Sephora.com dos seus telefones em 2009. Ela também rastreou dados publicados por empresas de pesquisa líderes que mostraram altos níveis de crescimento projetados em uso e gasto móveis. De acordo com comSCORE, compras por dispositivos móveis cresceram de $396 milhões em 2008 para $1,2 bilhão em 2009 e eram projetadas a atingirem $2,4 bilhões em 2010. Morgan Stanley projetou que mais consumidores acessariam a Internet através de dispositivos móveis do que de computadores pessoais até 2014. Bornstein ficou empolgada para aproveitar essas mudanças, “Eu comecei a desenvolver um estudo para uma oferta móvel da Sephora em 2009 e esforcei ainda mais no início de 2010 quando eu vi como o uso de dispositivos móveis estava decolando. Nós temos um website incrível e lojas incríveis – Eu previ um aplicativo móvel que pudesse servir como uma ponte entre os dois”. Ela acreditava que um aplicativo móvel pudesse ajudar clientes ao comprarem em lojas fornecendo a elas as informações que necessitariam, tais como classificações e análises para tomar decisões de compra. Na verdade, a Sephora tinha pesquisa mostrando que 25% dos fregueses com smartphones os usaram durante o processo de compra em 2009.
Bornstein liderou duas grandes iniciativas móveis no início de 2010. A primeira estava criando uma versão do website Sephora.com otimizado para usuários móveis (conhecida como “WAP” ou “protocolo de aplicativo sem fio”). O site poderia detectar quando um usuário tentava acessar Sephora.com de um smartphone e esse usuário seria apresentado a uma versão WAP desenvolvida para uma tela menor. O WAP foi lançado em agosto de 2010 e em dias a equipe viu um aumento nas compras de telefones móveis.
	O segundo projeto foi a introdução de um aplicativo iPhone Sephora integrado personalizado (“aplicativo”) que usuários poderiam baixar gratuitamente da App Store da Apple. Os aplicativos eram específicos à plataforma e tinham que ser baixados, mas depois eles permaneciam no dispositivo do usuário. Muitos aplicativos possibilitavam desempenho mais rápido do que WAP e alavancaram os recursos de telefone existentes como câmera e funcionalidade GPS. A equipe Sephora optou por focar no desenvolvimento de um aplicativo para a plataforma iPhone (ao invés de Android ou Blackberry/RIM) porque a pesquisa indicou que a penetração do iPhone era mais alta entre mulheres e os próprios dados da Sephora mostraram que mais de 90% dos clientes que acessavam Sephora através dos seus dispositivos móveis em 2009 estavam usando um produto iPhone ou iTouch.
	Bornstein e sua equipe criaram especificações de aplicativos no início de 2010 e contrataram um terceiro para desenvolver um aplicativo para iPhone. (Preços de terceiros para aplicativos avançados variavam de $100.000 a $200.000.) Bornstein tinha um forte sentimento quanto ao que ter no aplicativo com base na sua própria experiência interagindo com clientes Sephora online e nas lojas. Por exemplo, ela acreditava que usuários na loja apreciariam a habilidade de pesquisar suas compras passadas ao repor cosméticos e pensava que fregueses poderiam beneficiar-se do acesso fácil a classificações e análises. Ela acreditava que um bom aplicativo móvel aumentaria compras na loja fornecendo respostas instantâneas a perguntas urgentes.
	Ao projetar o aplicativo, a equipe Sephora Direct observou que o dilema entre elementos funcionais como um recurso localizador de loja e elementos divertidos de desenvolvimento da marca como jogos interativos. O grupo direto tinha alguma experiência com um aplicativo interativo que tinha sido desenvolvido para a marca Toki-Doki na Sephora. Embora usuários o achavam divertido, ele não parecia mudar o comportamento de compra. Esta experiência, e o desejo de aumentar vendas, levou a equipe a lançar o aplicativo com foco em tornar a compra mais fácil. Quando foi introduzido em setembro de 2010, o aplicativo tinha 12 áreas primárias: comprar, lista de compras, compras passadas, novos produtos, obsessão de hoje, ofertas móveis, localizador de lojas, vídeos, classificações e análises, cadastro de presentes, conselhos de beleza e Beauty Insider. O aplicativo também deixava usuários a examinar os códigos UPC de produtos em lojas para saber mais sobre eles. (Vide Anexo 11 para uma imagem do aplicativo Sephora.)
	Quando o aplicativo ficou disponível através da loja Apple App, usuários ainda tinham que encontrá-lo e baixá-lo. Bornstein comentou, “Alguns varejistas achavam instigante fazer com seus clientes baixassem um aplicativo especializado, mas pensamos que nossos clientes fiéis nos encontrariam e estariam dispostos a baixar nosso aplicativo. Nós temos sorte que temos uma forma de atingir nossos clientes através do programa Beauty Insider”. A equipe de Bornstein também estava planejando promoções cruzadas com as lojas Sephora e os displays nas vitrines de janeiro apresentariam uma imagem do aplicativo para iPhone em um estojo iPhone com listras pretas e brancas desenvolvido de modo personalizado. Usuários que baixaram o aplicativo seriam elegíveis para receber um estojo para iPhone gratuito.
Os dados iniciais pareciam promissores com 100.000 downloads do aplicativo para iPhone nas primeiras semanas. Bornstein esperava ter mais de 300.000 downloads até o fim do ano e estimava que a Sephora geraria vários milhões de dólares de vendas através de dispositivos móveis em 2010. Tão logo o aplicativo estava disponível, feedbacks de consumidores começaram a fluir através da página Facebook da Sephora, a maioria deles positiva. No entanto, uma série de clientes reclamou que alguns dos recursos do aplicativo eram lentos para baixar. Clientes também questionaram a decisão da Sephora para focar exclusivamente no iPhone e questionaram quando a Sephora teria um aplicativo para dispositivos 	do que iPhones, mas iPhones ainda tinha a penetração mais alta com mulheres.) Além disso, a Apple tinha acabado de introduzir o iPad, um computador tablet popular e a Sephora estava considerando desenvolver um aplicativo otimizado para esse formato também. Cada um desses aplicativos custaria $100.000-$200.000 de antemão, mais outros $20.000-$30.000 de manutenção anual. A equipe Sephora Direct estava ponderando investimentos nesses novos aplicativos móveis em relação a adicionar mais recursos ao atual aplicativo para iPhone ou usar os fundos para outrasnovas oportunidades.
Novas Oportunidades em Cenário Emergente
A tração inicial da Sephora em mídias eletrônicas, vídeo e dispositivos móveis chamou a atenção de um amplo espectro de novas empresas de mídia que queriam formar parceira com ela. Bornstein explicou, “Nós fomos solicitados a participar em uma série de plataformas de compra online ou móveis e estamos dispostos a fazer um experimento se pudermos ver o valor para nossos clientes”. Algumas das empresas com as quais Bornstein considerou firmar parceria incluíam: Shopkick (uma plataforma móvel para ajudar consumidores a comprar em múltiplos varejistas através de um único aplicativo), ShopSocially (um site de compras sociais onde “amigos ajudam amigos a comprar”), Foursquare (um aplicativo móvel para mostrar amigos onde você está fisicamente em qualquer ponto no tempo) e Groupon (um site de descontos em grupo). (Vide Anexo 12 para detalhes sobre essas empresas). A equipe direta da Sephora fez testes com várias dessas empresas, mas não estava claro se alguma das parcerias iniciais significaria alguma coisa e havia muitas empresas start-up tentando entrar nesses espaços. Bornstein comentou, “Eu podia ver por que um varejista menor poderia querer usar um desses novos sites para gerar tráfego e vendas, mas precisamos pensar muito sobre quanto desconto estamos dispostos a fazer para um programa como o Groupon, o que tipicamente requer que produtos tenham descontos de 30-50%, ou se queremos gastar o tempo e dinheiro como sendo parte de aplicativos de e-commerce em grupo se nós podemos obter uma porcentagem considerável dos nossos clientes para baixar nosso próprio aplicativo”.
	Muitas empresas na indústria da beleza também chegaram até a Sephora buscando oportunidades de desenvolvimento de marcas cruzadas como pesquisas, levantamentos e promoções a serem conduzidos através do site no Facebook da Sephora. Algumas das empresas se ofereceram a pagar, mas a Sephora ainda descobriu que não tinha os recursos para acomodar a maioria dessas solicitações. Dolan explicou, “Cada programa que fazemos envolve, no mínimo, um designer, um escritor, um programador e um gerente de projetos. Nós somos uma equipe pequena e simplesmente não temos tempo para trabalhar com todas as diferentes marcas que vendemos na Sephora. Nós apenas queremos buscar oportunidades promocionais cruzadas que direcionam tráfego para nosso site e lojas e encorajamos consumidores a comprar através da Sephora. Nós temos critérios específicos para decidir quais programas nós devemos ou não devemos fazer, mas nós também tentamos ser oportunistas”.
	Uma oportunidade interessante surgiu durante a semana anterior. A atriz Jennifer Aniston estava planejando introduzir uma nova fragrância nos próximos meses e estava considerando dar à Sephora os direitos exclusivos para lançá-la em troca por um alto nível de promoção. A equipe direta ficou intrigada por esta oportunidade, porque acreditavam que Aniston apelaria para sua comunidade Beauty Insider, mas havia muito que poderia ser dito para uma campanha mais tradicional. Bornstein explicou:
Nós podemos propor um lançamento envolvendo vídeo, e-mail, Facebook e Twitter. Nós estamos pensando em adicionar um donativo à obra de caridade favorita de Jennifer toda vez que alguém indicar que “curtiu” a nova fragrância no Facebook. Dito isso, a própria Jennifer Aniston não é conhecida por pessoalmente ter adotado plataformas digitais, ela não tem uma página no Facebook nem tweeta; ela é propensa a ser muito familiar com veículos tradicionais como merchandising impresso e na loja.
Conclusão
	Bornstein ficou empolgada por todas as oportunidades que essas novas plataformas tecnológicas ofereciam. Sua equipe tinha experimentado diferentes iniciativas e tinha aceitado o desejo de Suliteanu de “garantir que tinham o suficiente na placa de Petri para ver o que pode funcionar”. Conforme Bornstein se preparava para a próxima análise orçamentária, ela tinha que planejar sua alocação entre as diferentes categorias para 2011. (Vide Anexo 13 para obter uma lista.) Mas Bornstein percebeu que também era hora de pensar mais estrategicamente sobre todos os seus programas. Ela estava começando a preparar um plano estratégico de três anos para a Sephora Direct – um esforço que provou-se como sendo particularmente desafiador devido ao cenário em rápida mudança nas mídias digitais. Era difícil prever quais start-ups ganhariam força ao longo do próximo ano ou dois e como evoluiriam, e novas iniciativas de e-commerce digitais estavam sendo fundadas diariamente.
Bornstein pensava sobre as prioridades para seu grupo e manteve que um princípio central da estratégia da Sephora deveria envolver aprofundar a conexão da empresa com seus Beauty Insiders. Ela explicou:
Nós sabemos que nossos clientes compram em múltiplas lojas e queremos aumentar nossa porção das suas carteiras. Para fazer isso, nós precisamos tornar nossa marca viva e inspirar clientes a comprarem mais. A beleza é um luxo acessível e, teoricamente, não há limite para o número de produtos de beleza que um cliente pode ter. Nós não orientamos a demanda por descontos frequentes, assim precisamos ser mais divertidos e inovadores do que nossos concorrentes. Nós temos uma oportunidade para fornecer uma abundância de conselhos especialistas através do Beauty Talk. Nós somos o web site de beleza número um e queremos ser o destino online número um para qualquer coisa relacionada a beleza. Nós podemos ver que clientes que estão em contato conosco através do Facebook e outros canais compram mais do que aqueles que não estão.
Bornstein acreditava que mídias sociais interpretam um papel importante em ajudar a Sephora a ouvir seus clientes. Como Rothstein explicou, “Com o advento do Facebook, o marketing se tornou uma conversa bidirecional”. Às vezes, a Sephora especificamente postava perguntas no Facebook sob o título: “Sephora Pergunta”. Embora fosse difícil medir a eficiência do uso de mídias sociais para saber notícias dos clientes, Bornstein acreditava que sempre era melhor obter feedback diretamente dos clientes – mesmo se negativo. Suliteanu comentou, “Nós aprendemos que clientes não farão nada que não gostam”. Então fazia sentido para a Sephora estar em constante diálogo com seus clientes para descobrir o que eles realmente gostam.
Um terceiro aspecto envolvia usar essas novas tecnologias para adquirir novos clientes. Havia muitas regiões no país que não tinham uma loja Sephora, assim a presença online da Sephora servia como a forma primária para convidar novos clientes. Bornstein imaginava se deveriam fazer mais publicidade através do Facebook e YouTube para atingir mulheres que ainda não eram parte da base de clientes da Sephora.
Além de articular as metas estratégicas para sua equipe, Bornstein também pensava sobre as formas que ela queria medir sucesso. Sua equipe rastreava os indicadores do nível de comprometimento como o número de comentários no Facebook, seguidores no Twitter e postagens no Beauty Talk. Elas também observavam os dados de uso de dispositivos móveis e observavam onde consumidores tendiam passar seu tempo ao usar o aplicativo para iPhone da Sephora. Embora essas medidas forneciam algum sentido de quão bem as iniciativas de mídias sociais estavam desempenhando, Bornstein ainda estava tentando identificar a melhor forma para calcular um retorno mais tradicional sobre investimento (ROI). Ela analisou várias estruturas de ROI propostas por especialistas da indústria e acadêmicos para intensificar seu próprio pensamento sober o assunto. (Vide Anexo 14 para uma amostra da estrutura.)
	Todavia, Suliteanu e Bornstein acreditavam que ROI sozinho não era um indicador adequado. Eles queriam criar um equilíbrio entre desenvolver a marca e orientar as vendas. Suliteanu explicou, “Medir sucesso com essas novas plataformas de mídia apenas em termos de ROI seria nos algemar. Nossas iniciativas de mídias sociais nos ajudam a criar uma conexão emocional que é difícil quantificar. Nossohorizonte de tempo é longo e nós estamos focados nas experiências sensoriais que criamos para nossos clientes. Por exemplo, a Sephora está abrindo uma loja na qual costumava ser um bairro de embalagem de carnes em NYC. Pode parecer loucura, mas isso ajuda a manter nossa marca nova e instigante”. Bornstein expandiu, “Eu vejo como uma vitória quando a Sephora é convidada para falar nas principais conferências digitais ou quando somos mencionados como um líder nas mídias sociais em um artigo de notícias. Mas essas vitórias são insignificantes se nossos esforços não criam mais fidelidade com nossos clientes existentes, nos permitem adquirir novos clientes, nos possibilitam desenvolver novos serviços com valores agregados e finalmente nos ajudam a aumentar nossas vendas”.
	A dificuldade no cálculo do ROI tornou desafiador determinar níveis de investimento mais eficientes. Bornstein estava esperando dobrar seu orçamento para 2011, mas não estava claro de onde esse dinheiro viria e como o dinheiro se mudasse para digital seria alocado. Rothstein compartilhou suas percepções:
Nós já reduzimos o número de novas animações todo ano de 18 para 13, mas lojas permanecem o centro da experiência da Sephora. Nos últimos anos, nós reduzimos a circulação dos nossos catálogos para acomodar os novos elementos digitais do nosso plano de marketing. Nós devemos diminuir mais nossa circulação e talvez o tamanho dos nossos catálogos? Em qual ponto nós paramos a impressão e a correspondência no geral? Todos adoram nossos catálogos. Eles mostram a Sephora como uma empresa que dita tendências e como uma especialista, mas nossos vídeos também podem fazer isso? O gasto com mídia não é uma ciência perfeita, e mídias tradicionais e novas mídias interpretam um papel importante.
Quando Bornstein sentou-se para conversar com Suliteanu sobre seus planos, ela perguntou-se, “Estamos pensando grande o suficiente?” Bornstein considerou algumas observações recentes que Suliteanu tinha feito:
Agora a Sephora é grande e a palavra-chave é equilíbrio. Nós estamos vendo empresas como a Starbucks, e é claro que em algum ponto a contrarrevolução que eles personificaram uma vez se torna o estabelecimento, e temos consciência disso. O outro lado da moeda de se tornar mais predominante é que é difícil ser tão legal e inovador. Eu sinto um espírito de afinidade com marcas como a Apple e Nike. Nós passamos mais tempo sobre como ser exclusivo e inesperado do que quase qualquer outra coisa. Nós temos um maravilhoso conjunto de clientes fieis, mas não queremos ser complacentes. Nós devemos estar um passo além da Sra. Jones. Nós reconhecemos que nossos clientes podem ir em qualquer outro lugar a qualquer momento e no minuto que paramos de fornecer uma experiência especial nós arriscamos perdê-los.
	Ela percebeu que simplesmente colocar mais dinheiro em vários caminhos digitais não era necessariamente a resposta correta. Era importante primeiro articular os objetivos da sua equipe com relação a essas novas plataformas de comunicação e então deparar-se com formas eficientes de atingi-las e medi-las.
Anexo 2 Biografias de Executivos Sephora
David Suliteanu, Presidente e CEO da Sephora EUA. Suliteanu associou-se à Sephora em julho de 2000 da Home Depot, onde ele era Presidente do Grupo/Negócios Diversificados de 1998 a 2000. Nessa posição, ele era responsável pela Expo Design Center, os elegantes showrooms de reforma e decoração do Home Depot e a Villager’s Hardware, lojas de hardware em formatos menores. Antes disso, ele deteve várias posições no varejo, incluindo: Vice-Presidente Sênior/Gerente de Merchandise Geral da Foley’s em Houston; Vice-Presidente Regional de Lojas na Sanger Harris em Dallas; e Vice-Presidente/Gerente de Loja na Macy’s West em LA. O Sr. Suliteanu recebeu um título de bacharel em economia pela Universidade de Stanford.
Julie Bornstein, Vice-Presidente Sênior, Sephora Direct. Antes de entrar na Sephora em 2007, Bornstein serviu como gerente geral da Urban Outfitters Direct onde ela liderou o crescimento da divisão da web e catálogo em um negócio direto altamente produtivo e lucrativo. Antes da Urban, Bornstein serviu como vice-presidente de e-commerce para a Nordstrom de 2000 a 2005, entrando quando a Nordstrom lançou seu primeiro web site para crescer o negócio de $12M para mais de $350M e supervisionando merchandising, marketing, experiência criativa do consumidor para o web site e catálogo. Bornstein começou sua carreira em merchandising na DKNY e também trabalhou em desenvolvimento de negócios na Starbucks. Bornstein recebeu seu bacharelado e MBA pela Universidade de Harvard.
Sharon Rothstein, Vice-Presidente Sênior, Marketing. Rothstein entrou na Sephora em maio de 2009. Antes da Sephora, Rothstein serviu como Vice-Presidente Sênior, Marketing Global e Merchandising na Godiva Chocolatier, o marca de chocolate super Premium líder do mundo. Antes da Godiva, Rothstein foi Vice-Presidente Sênior, Marketing Global no Starwood Hotels and Resorts. Em funções anteriores, ela serviu como Diretora-Presidente da WorldSpy.com, um varejista de e-commerce e Vice-Presidente Sênior, Marketing e Entretenimento da Discovery Zone. Antes na sua carreira, Rothstein trabalhou na Nabisco e Procter and Gamble. Rothstein recebeu seu Bacharelado em Comércio (Com Honra) da University of British Columbia e seu MBA da Anderson School of Business na UCLA.
Fonte: Sephora.
Anexo 3 Trechos do Artigo sobre Ulta do The New York Times (2009)
Ulta pode Desordenar a Maquiagem da Sephora?
Até recentemente, Alessandra Salvatore, 27 anos, foi com alegria direto até a Sephora mais próxima quando ela desejava um produto para aumentar os lábios de $18 do seu aroma favorito, Emporio She de Giorgio Armani. Mas porque a Sephora com seu pedigree parisiense não vende maquiagem de farmácia, a Srta. Salvatore precisou fazer outra parada para pegar uma máscara Full N’ Soft da Maybelline de $7,29. Isso foi antes dela se mudar de Briarcliff Manor, NY, para Charlotte, NC, e descobriu a Ulta, uma cadeia nacional de lojas de beleza que reúne fragrâncias de designer, artigos de farmácias, produtos de cabelo para salões apenas, bem como uma seleção crescente de cosméticos de prestígio como Benefit e Smashbox. Grande o suficiente para 21.000 produtos e salões de cabeleireiro para corte e coloração, lojas Ulta são frequentemente em centros comerciais, uma conveniência que ela aprecia.
A Sephora pode ter sido a pioneira do conceito de lojas reluzentes como playgrounds onde mulheres pudessem tocar e cheirar batons e cremes faciais de prestígio. Não mais havia um balconista, um guardião para a maquiagem, nem uma líder de torcida para a única marca que pagava sua comissão. Ao invés disso, especialistas itinerantes ajudavam quando necessário. Agora a Ulta, com 331 lojas em todo o país, está tentando ser melhor que a Sephora. Ela oferece produtos de beleza baratos que caíram no gosto do Alvo, junto com fácil acesso a agrados de prestígio que costumavam ficar trancados por trás de vidros. Há também salões de cabeleireiro em cada loja Ulta e cabeleireiros para ajudar a navegar pelas fileiras de produtos de cabelos profissionais. Lyn P. Kirby, diretor executivo da Ulta, gosta de chamar a empresa de “assassina de categorias”, como se quisesse destruir as paredes segregando a L’Oréal em farmácias de lojas de departamento e cadeias de beleza de cuidados com a pele bem-sucedidas.
“Eles têm uma massa crítica de marcas de prestígio”, disse Liz Dunn, uma analista na Thomas Weisel Partners, acrescentando: “Parte da apelação fora do shopping é conveniência. Eles estão tentando atingir a mulher com sede de tempo que quer uma experiência de compra fácil”. Críticos dizem que a Ulta está longe de estar dentro do universo da Sephora. Embora as lojas Ulta oferecem padrões amados como a loção Clinique Dramatically Different e marcas de maquiagem mais aventureiras, digamos, ela não pode ser considerada uma loja com todos os produtos necessários.A Ulta, que costumava ser um varejista que oferecia descontos com uma aparência barata, adicionou lojas elegantes em um momento em particular. Ela abriu 65 lojas em 2008, incluindo seus primeiros locais urbanos, uma obra admirável de quatro andares em Chicago e uma obra colossal em Miami. Embora marcas de luxo podem assumir o risco de serem vendidas sob o mesmo teto como, digamos, CoverGirl, a Ulta está tendo algum sucesso as atraindo. Lorac, uma linha de cosméticos recém-saída do tapete vermelho criada pelo artista da maquiagem Carol Shaw, estava na Sephora. A Lorac chegou na Ulta em 2008. Quando a Ulta veio convidar, David Hirsch, parte da equipe de gestão sênior na Lorac, disse que eles estavam preocupados em “rebaixar” a marca. Mas ele em breve se convenceu que as mulheres não apreciam menos seus produtos bem-sucedidos apenas porque a Maybelline é vendida em uma seção no final. “É como gostar de um Baskin-Robbins”, disse ele. “Tem o iogurte sem gordura, mas tem a coisa boa também”. Para alguns, conveniência é de extrema importância. “Quando minha esposa entrou na Ulta pela primeira vez, ela pensou, ‘Eu posso conseguir descontos em algumas coisas aqui’, o que você não pode fazer na Sephora”.
Muitos compradores de beleza são inconstantes quando o assunto é lealdade a lojas, disse Karen Grant, a vice-presidente de beleza no NPD, uma empresa de pesquisa de mercado. As duas cadeias seguem de igual para igual entre a faixa etária de 25 a 34 anos de idade. Entretanto, a Ulta tem uma vantagem com mulheres acima de 44 anos de idade, que “tendem a ser mais fieis”, disse a Srta. Grant, porque a “Ulta recompensa a fidelidade” com economia. Após fazer um negócio em um modelador para cachos, Emily Veitia escreveu uma análise de consumidor em Yelp.com: “Ulta, você é a nêmesis da Sephora!”
Mas em uma entrevista por telefone, a Srta. Veitia lamentou que a Ulta “parecia um pouco com uma loja de suprimentos de beleza”. Ela queria “economizar um pouco de dinheiro e ir até a Sephora”, ela disse, porque “ela é superior”. Algumas das marcas menores da Sephora incluem cuidados com o cabelo Living Proof No Frizz, cosméticos Tarte, Make Up For Ever e Josie Maran. Nenhumas das quais a Ulta tem.
A personalidade da Ulta é melhor descrita como “acessível e na moda”, a Srta. Kirby disse em uma entrevista. “Nós não queremos intimidar. O preto e branco da Sephora não é acesspivel.” A cor pêssego dos toldos e sacolas da Ulta é uma expressão desse sentimento.
Annie Vazquez, uma jornalista autônoma em Miami, gosta que ela pode comprar dois dos seus xampus de cuidado com a cor da Matrix Biolage por $20 na Ulta, enquanto em outro lugar ela tinha pago $25 o frasco. Ela ainda não está pronta para fazer da loja seu destino de beleza para todos os produtos necessários, não até que ela tenha o hidratante Laura Mercier que ela não consegue ficar sem. Por enquanto, sua fidelidade está dividida. “A Sephpra, não é que seja pretensiosa ou algo assim”, disse ela, “mas a Ulta é mais ‘pé no chão’, e às vezes quando você está ocupada, e todas estamos, você apenas quer chegar lá, comprar o que você precisa e ir embora”.
Fonte: Catherine Saint Louis, “Can Ulta Muss Up Sephora’s Make Up”, The New York Times, 23 de julho de 2009, http://www.nytimes.com/2008/07/23/fashion/23Skin.html, acessado em 29 de abril de 2011.
Anexo 5 Decomposição de Alto Nível dos Gastos com Mídia da Sephora
Varejo (por exemplo, impressos, catálogos, animações na loja) 45%
Online (por exemplo, busca, afiliadas, mídia social) 35%
Beauty Insider (por exemplo, e-mails, brindes, eventos) 20%
Nota: Publicidade em buscas representou a parte principal da categoria online.
Fonte: Sephora.
 
Anexo 6 Estatísticas do Web Site Sephora.com e Tendências de Compras de Beleza Online
Visitas ao Web Site da Sephora (% representa crescimento em vistas no ano anterior)
Milhões de visitas
Tendência de Crescimento em Vendas Líquidas no Sephora.com ($)
Tendências de Compras de Beleza Online: Quem são os compradores de beleza online?
• 43% estão entre as idades de 25-44 (versus 37% para compradores não online)
• 50% têm uma renda familiar acima de $60 mil (versus 46% para compradores não online)
• 20% usam 6 ou mais marcas diferentes de produtos de beleza (versus 10% de compradores não online)
• 48% usam a web para pesquisar produtos de beleza pelo menos uma vez por mês
• 60% passam mais de $25/mês em produtos de beleza (versus 40% entre consumidores que não compram online)
• Todo mês, 20% usam mecanismos de busca para comprar e pesquisar produtos de beleza
• O dobro provavelmente lêem revistas de beleza
Fonte: Sephora e Google e Compete Beauty Webinar, “Searching for Beauty Shoppers”, 5 de maio de 2009.
Traduzindo:
Ashley Klitzke
Muitas das minhas amigas que são VIBs ou Beauty Insiders receberam um cartão no correio para uma amostra gratuita de Bare Escentual com uma compra de 25 dólares. Eu não recebi e sou VIB, poderia simplesmente mencionar esta oferta no balcão e receber as amostras?
4 horas atrás • Curtir • Comentar
Brande Patterson curtiu isso.
Kent N Valerie Browner
Eu também não recebi e sou VIB desde janeiro. Não foi legal!
3 horas atrás • Curtir
Sephora
Oi, senhoras. Sim vocês podem aproveitar a oferta mencionando-a na loja ou ligando para 1-877-SEPHORA para pedidos online. Ela está disponível enquanto durarem os estoques com uma compra de $25. Espero ter ajudado!
3 horas atrás • Curtir
Olga Lopez Pinar
Não recebi o e-mail também
2 horas atrás • Curtir
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Anexo 7 Amostra de Postagens na Página no Facebook da Sephora
Traduzindo:
Kelly N
Eu adoro a sacola lux matte da Sephora, queria que eles a dessem com mais frequência. MUITO útil e não é de má qualidade.
16 de junho às 17:26 • Curtir • Comentar
Sephora curtiu isso.
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Jodi DiBiasi
Eu ainda não tenho um e-mail por enquanto – alguém sabe quais códigos promocionais ainda estão válidos no momento?
16 de junho às 19:06 • Curtir • Comentar
Sephora
Oi, Jodi. Nós enviamos uma mensagem para você para ajudá-la a reparar a sua assinatura de e-mail. Clique aqui para obter nossas ofertas promocionais atuais: http://bit.ly/mxwSuj. Aproveite!
16 de junho às 19:39 • Curtir
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Tinker Belle
Muito obrigado Sephora por fazer um pó iluminador que não tem tom amarelado! Tenho a pele negra e eles ficavam engraçados em mim. Todas deviam experimentar o pó compacto iluminador em rosa! Maravilhoso!
16 de junho às 14:02 • Curtir • Comentar
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Fonte: Sephora (do Facebook).
Anexo 8 Estatísticas do Facebook da Sephora (setembro de 2008 – setembro de 2010)
Set-08		Mar-09		Set-09	Mar-10		Set-10
Crescimento dos Fãs
Fonte: Sephora
Anexo 9 Trecho do Painel Semanal da Sephora (setembro de 2010)
• 812 mil Total de fãs no Facebook em setembro (mês até o presente)
• 71,8 mil novos fãs em setembro até o presente (47,7 mil novos fãs em agosto)
• Melhor Atualização por Vendas: VIB oferecem $10,5 mil
• DESTAQUES DA SEMANA
○ 1 Pergunta Rápida
▪ Batom ou gloss – qual você abriria mão: 1734 comentários, 484 curtidas
▪ Qual sua obsessão de beleza: 725 comentários, 311 curtidas
▪ Qual o seu tom de vermelho perfeito: 214 comentários, 261 curtidas
▪ Faça uma pergunta a Michelle Phan: 194 comentários, 736 curtidas
▪ Combine sua maquiagem dos olhos com a roupa: 953 comentários, 475 curtidas
○ Lançamento com Bobbi Brown
○ Ustream para boutique MAKE UP FOR EVER (MUFE) em SOHO
▪ Primeiro evento em vídeo transmitido ao vivo
▪ Mais de 1200 interações com fãs
○ Aplicação do Red Haute Mosaic FB
▪ Clientes carregaram imagens de si mesmas com lábios vermelhos em mosaico fotográfico
▪ 3773 usuários instalados
▪ Mais de 200 histórias de clientescompartilhadas
○ Teste TEMPTU
▪ Interação da marca através do teste; 738 testes feitos
 
Calendário Atualizado do Status da Sephora e Resultados para setembro de 2010
(realces indicam as postagens que geraram o nível mais alto de comprometimento)
	data
	tópico
	comentários
	curtidas
	Imp
	1/set
	1QQ Red Lip
	214
	261
	718.019
	2/set
	Bliss Rollerball GWP
	55
	336
	712.819
	3/set
	Michelle Phan FNO
	194
	736
	693.062
	6/set
	1QQ
	953
	475
	770.803
	7/set
	FNO
	54
	480
	706.158
	8/set
	Paco Rabanne
	82
	249
	665.647
	9/set
	Stilla Smudge Stick
	75
	443
	656.742
	10/set
	N/A
	
	
	
	13/set
	Escolha 1 de 6
	49
	173
	485.410
	14/set
	Nova York Fashion Week
	39
	314
	685.719
	15/set
	Teste Temptu
	120
	508
	683.956
	16/set
	Vídeo FNO
	47
	312
	609.821
	17/set
	1QQ
	717
	312
	651.092
	20/set
	Bobbi Brown
	206
	397
	503.745
	21/set
	Murad Clean Scene GWP
	38
	151
	476.113
	22/set
	Vídeo Dior
	67
	582
	779.752
	23/set
	1QQ
	1734
	484
	666.180
	24/set
	VIB Escolha 1 de 3
	144
	744
	844.718
	27/set
	Sacolas de Apreciação Extras VIB
	88
	233
	563.494
	28/set
	Fácil Acesso a Beauty Talk
	60
	414
	852.918
	29/set
	YSL FNO vid
	52
	379
	739.709
	30/set
	Abertura da Boutique MUFE
	113
	828
	809.576
	30/set
	USTREAM
	215
	52
	730.020
Fonte: Sephora.
Anexo 10 Amostra de Tweets com #Sephora
Fonte: Sephora.
Traduzindo:
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CareyAnn05 Carey Ann Pearce
#UrbanDecay tem uma nova #eyeshadowprimerpotion edição limitada em Cult! Certifique-se que você é um #beautyinsider #sephora para receber as últimas notícias das coisas mais novas!
1 hora atrás
BrandiWiine85 Brandi G
#sephora
1 hora atrás Curtir Retweetar Responder
kay_kay2709 Kayla Marie Mullen
Alguma coisa deve estar seriamente errada comigo. Eu tenho um cartão-presente de dólares para a #sephora desde o natal e ainda devo usá-lo.
#notlikeme
2 horas atrás
Birdette24 Molly Ritter
Meu pedido #Sephora acabou de chegar aqui!
2 horas atrás
Anexo 12 Descrição das Empresas de Dispositivos Móveis e Mídias Sociais
Foursquare era um site de rede social baseado no local que usava software para dispositivos móveis. O serviço era disponível para usuários com dispositivos habilitados para GPS como smartphones. Usuários eram recompensados por “fazer o check-in” em locais ao usar o aplicativo móvel ou mensagem de texto recebendo pontos ou distintivos.
Groupon era um website de negócios do dia para grandes mercados nos Estados Unidos. Os usuários podiam registrar para receber e-mails diários sobre negócios específicos (tipicamente para coisas a fazer, ver, comer ou comprar) que eram válidos apenas naquele dia em particular. A empresa tinha 35 milhões de usuários registrados em setembro de 2010.
Shopkick era um aplicativo móvel que dava aos consumidores recompensas e ofertas quando entravam em uma loja participante. Consumidores podiam ganhar “kicks” abrindo o aplicativo móvel e “fazendo o check-in” para a loja ou examinando itens na loja. Os “kicks” podiam ser resgatados para recompensas.
Shop Socially (Shop Social.ly) era uma plataforma de compras sociais baseada na premissa que decisões de compra devem ser influenciadas por amigos. A empresa ajudava usuários a pedir aos amigos recomendações quando estavam comprando alguma coisa e os usuários podiam compartilhar suas próprias compras e expertise para ajudar os amigos a comprarem.
Fonte: Pesquisa do autor.
Anexo 13. Categorias Propostas para o Orçamento de 2011 para Mídias Sociais, Vídeo e Dispositivos Móveis da Sephora
	Categoria Orçamentária
	Descrição/ Programas
	Alocação do Orçamento 2011
	Produção de vídeo
	
	
	Vídeo/Publicidade no YouTube
	
	
	Concurso de Vídeo
	
	
	Desenvolvimento no Facebook
	
	
	Promoções de Festas/Virais
	
	
	Parcerias Sociais
	
	
	Dispositivos móveis
	
	
	Quiosques da Loja
	
	
Fonte: Sephora.
 
Anexo 14 Exemplo de uma Estrutura de Avaliação de Mídias Sociais de Terceiros
ROI das Mídias Sociais = (Valor Derivado – Investimentos) / Investimentos
Investimentos
Novos Prospectos
Convertendo Contatos em Consumidores
Monitorando quanto a Líderes
Evitando custos para Líderes
Consumidores Existentes
Melhorar a redenção dos consumidores
Movendo para um valor adicional de vida útil
Inovação Colaborativa 
Reduzindo Custos de Produtos/Operacionais
Reduzindo Custos de Colaboração
Melhorando a Eficiência e Eficácia de Vendas e Marketing
Reduzindo o Tempo para Inovação
Benefícios
Contatos
Valor Derivado
Valor Derivado
Receita Adicional
Margem Adicional
Evitar Custos
Investimentos
Custos de Estabelecimento
Criação de Conteúdo
Administração de Campanhas
Monitoramento/Colaboração
Desenvolvimento de ferramentas
Defensores
Seguidores
Pesquisadores
	Nível de Contato
	Descrição
	Taxa de conversão típica de um contato digital/social para compra*
	Defensores
	Participam ativamente em linhas de discussão interativas e postam comentários frequentemente
	2,25%
	Seguidores
	Registrados como seguidores em plataformas sociais da empresa (como um seguidor no Twitter ou Blogs, ou um fã no Facebook)
	1,125%
	Pesquisadores
	Monitoram e ouvem streams das mídias sociais para itens de interesse; examinam recursos online para encontrar informações relevantes
	0,75%
*Por comparação, clique nas taxas para obter os anúncios online que são avaliados em 0,1-0,2% em média, com conversão para compra após clicar alguma fração dela)
Fonte: Adaptado de Tom Pisello, http:///www.contentmarketinginstitute.com/2011/01/roi-social-media-marketing/, acessado em 16 de junho de 2011 e Dave Chaffey, “Display advertising clickthrough rates” 10 de janeiro de 2011, http://www.smartinsights.com/blog/internet-advertising/display-advertising-clickthrough-rates/, acessado em 20 de junho de 2011.
Notas Finais
1 http://www.referenceforbusiness.com/history2/73/Sephora-Holdings-S-A.html, acessado em 24 de março de 2011.
2 Diane Seo, “Sephora Applies a Bold Stroke to Cosmetic Sales”, Los Angeles Times, 11 de fevereiro de 1999, http://articles.latimes.com/1999/feb/11/business/fi-7008, acessado em 24 de março de 2011.
3 Ibid.
4 Euromonitor, http://www.icis.com/Articles/2010/04/19/9350061/sustainability-helps-cosmetics-companies-beat-the-recession.html, acessado em 31 de maio de 2011.
5 Brian Tunick, Ike Boruchow, Jr. “Ulta Salon, Cosmetics & Fragrance, Inc.”, J.P. Morgan, 31 de janeiro de 2011. P. 3.
6 ULTA 2009 10-K, publicado em 31 de março de 2010.
7 Catherine Saint Louis, “Can Ulta Muss Up Sephora’s Make Up”, The New York Times, 23 de julho de 2009, http://www.nytimes.com/2009/07/23/fashion/23Skin.html, acessado em 29 de abril de 2011.
8 Dados da Sephora, originalmente de um relatório da Morgan Stanley.
9 Baseado em estudo pela Vitrue, postado online em http://www.rcubed.co.za/blog/measuring-value-of-a-facebook-fan/, acessado em 16 de junho de 2011.