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Gestão de pessoas
Mackeila Goulart
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Sumário
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CAPÍTULO 2 – Processos Para Agregar Pessoas e Avaliar Seu Desempenho ..........................05
Introdução ....................................................................................................................05
2.1 Recrutamento...........................................................................................................05
2.1.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos ........................................05
2.1.2 Definição de critérios .......................................................................................06
2.1.3 Tipos de recrutamento ....................................................................................06
2.1.4 Fontes de recrutamento ....................................................................................07
2.2 Seleção ...................................................................................................................08
2.2.1 Planejamento da seleção ..................................................................................08
2.2.2 Análise de currículos ........................................................................................09
2.2.3 Entrevista de seleção .......................................................................................09
2.2.4 Outras técnicas de seleção ...............................................................................10
2.2.5 Resultado da seleção .......................................................................................11
2.3 Cultura organizacional e socialização ........................................................................11
2.3.1 Cultura organizacional e seus componentes .......................................................12
2.3.2 Tipos de cultura organizacional .........................................................................12
2.3.3 Socialização ...................................................................................................13
2.4 Cargos e carreira .....................................................................................................14
2.4.1 Conceito de cargo ...........................................................................................14
2.4.2 Desenho de cargos ..........................................................................................15
2.4.3 Descrição e análise de cargos ..........................................................................16
2.4.4 Avaliação de cargos ........................................................................................16
2.4.5 Carreira ........................................................................................................17
2.5 Avaliação de desempenho ........................................................................................18
2.5.1 Evolução da avaliação de desempenho .............................................................18
2.5.2 Diagnóstico da organização e ações preventivas .................................................18
2.5.3 Conceitos .......................................................................................................19
2.5.4 Avaliadores ....................................................................................................20
2.5.5 Métodos e técnicas ..........................................................................................21
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Gestão de pessoas
2.5.6 Análise dos resultados......................................................................................22
Síntese ..........................................................................................................................24
Referências Bibliográficas ................................................................................................25
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Capítulo 2 
Introdução
As pessoas são parte fundamental de uma organização, certo? A gestão de pessoas e seus mé-
todos, técnicas e instrumentos busca facilitar a administração dessa esfera tão importante, bem 
como permitir que as organizações agreguem novos membros.
Como saber, então, qual profissional deve fazer parte da empresa? Como encontrá-lo? As téc-
nicas de recrutamento e a seleção permitem estruturar este processo de busca e escolha dos 
profissionais. Mas, após contratá-los, como fazer para que se adaptem à empresa? A familiari-
zação com a cultura organizacional e a socialização do novo colaborador são fatores que irão 
contribuir para esse processo de adaptação. Faz-se, ainda, necessário organizar seu trabalho, 
definir suas responsabilidades, possibilitar seu crescimento e verificar se o seu desempenho está 
progredindo. Para tanto, precisamos compreender como funcionam os cargos, os planos de car-
reiras e a avaliação do trabalho.
A partir deste capítulo, você terá condições de identificar e selecionar processos que promovam 
a inserção de profissionais na cultura organizacional de uma empresa, de tal forma que propor-
cionem o crescimento profissional e a melhoria contínua do desempenho do colaborador. 
2.1 Recrutamento
O anúncio de uma vaga e a seleção de candidatos são as primeiras etapas do processo de agre-
gar pessoas à organização. É necessário que haja um interesse mútuo para que se concretize a 
relação entre o profissional e a empresa. Mas como possibilitar tal encontro? 
O recrutamento é a atração de candidatos por meio da divulgação das oportunidades de tra-
balho ao público interessado, ou seja, é a comunicação de uma oportunidade. Para que esta 
comunicação seja eficaz, é importante dominar as principais técnicas de recrutamento, além de 
conhecer o mercado de trabalho e de recursos humanos, especialmente no que tange à definição 
de critérios seletivos.
A partir deste tópico, esperamos que você se torne apto a descrever diferentes técnicas de re-
crutamento, identificando os meios e formatos de divulgação de vagas mais adequados a cada 
contexto. 
2.1.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos
De acordo com Chiavenato (2008), a organização faz parte do mercado de trabalho, enquanto 
os candidatos compõem o mercado de recursos humanos. Desta forma, podemos afirmar que o 
recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos 
humanos, certo?
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Processos Para Agregar Pessoas 
e Avaliar Seu Desempenho
06 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
As características do mercado de trabalho são mutáveis, influenciando diretamente as práticas de 
gestão de pessoas e o comportamento dos candidatos. A principal característica de todo merca-
do é o equilíbrio entre oferta e procura. O mercado de trabalho em oferta é caracterizado pela 
abundância de emprego. Nestas condições, as pessoas têm maior poder de escolha sobre as 
possibilidades de trabalho. Assim, os candidatos são encorajados a sair de seus atuais empregos, 
aumentando seu grau de exigência ao buscar uma nova empresa para trabalhar. 
Tal situação demanda das organizações maior investimento em recrutamento para atrair candi-
datos, maiores salários, benefícios e incentivo ao crescimento dentro da organização. A seleção 
também é afetada, uma vez que pode ser necessário menos rigidez com relação aos critérios de 
escolha. A baixa oferta de candidatos dentro do perfil desejado requer também mais investimento 
em treinamento.
Já o mercado de trabalho em procura ocorre quando há falta de emprego para as pessoas 
qualificadas. Numa situação em que as taxas de desemprego são altas, as pessoas se sujeitam 
a condições mais precárias de trabalho e convivem com a insegurança no emprego, já que 
podem ser substituídas a qualquer momento. Essa característica tende a diminuir o investimento 
em recrutamento, e também os salários, além de fazer com que a empresa busqueprofissionais 
que estejam “prontos”, ao invés de investir na capacitação de um colaborador menos experiente.
2.1.2 Definição de critérios
Embora o recrutamento seja caracterizado pela divulgação de vagas, a definição de critérios 
acontece desde o momento em que a empresa decide ofertar a vaga. Saiba que a abertura de 
uma vaga parte de uma necessidade que pode ter diversas naturezas:
•	 desligamento; 
•	 promoção; 
•	 transferência; e 
•	 aumento da demanda de trabalho. 
Para definir critérios, é necessário conhecer o cargo que está vago. Será muito vantajoso se a 
empresa tiver elaborado um documento com a descrição dos cargos, pois nele estarão inclusos 
os relatos das tarefas, dos requisitos e das condições de trabalho. Entenda dessa maneira: todas 
as informações coletadas servirão como base para definir o melhor tipo de recrutamento e a 
fonte para a divulgação da vaga. Quanto mais critérios de seleção forem definidos, menor será 
o número de pessoas aptas a atendê-los. Por outro lado, quanto mais atraente for a vaga, maior 
a chance de haver interessados. 
2.1.3 Tipos de recrutamento 
O recrutamento pode ser feito de três maneiras: 
•	 Interno: se refere a procurar profissionais dentro da própria organização.
•	 Externo: busca por candidatos no mercado de trabalho fora da empresa.
•	 Misto: quando se divulgam vagas tanto entre os atuais colaboradores quanto fora da 
empresa.
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O recrutamento interno estimula os colaboradores a se aperfeiçoarem continuamente. O fato de 
a empresa já conhecer o profissional, e de ele estar adaptado à organização são pontos fortes, 
diminuindo a insegurança do gestor. Podemos destacar que o recrutamento interno, em geral, é 
mais rápido e barato que o externo, além disso, empresas que valorizam seus colaboradores por 
meio de recrutamento interno tendem a atrair mais candidatos, inclusive em suas contratações 
externas. 
Há, no entanto, alguns aspectos a serem observados com cautela neste tipo de recrutamento, 
conforme pontua França (2014). A competição interna e a frustração daqueles que não foram 
selecionados podem ser difíceis de gerenciar, tornando extremamente necessário que o recruta-
mento e a seleção internos sejam o mais transparentes possível. O recrutamento interno pode 
ainda diminuir a entrada de novas ideias e experiências, mantendo certos vícios e limitações 
existentes na organização.
Embora muitas empresas recorram principalmente ou unicamente ao recrutamento externo, ele 
deve ser realizado preferencialmente como uma segunda opção, após se avaliar a possibilidade 
de realocar pessoas que já trabalham na organização. Fique atento! Suas principais vantagens 
ao realizar recrutamento externo são: a “oxigenação” da empresa por meio dos novos membros, 
permitindo que ocorram mudanças culturais necessárias; a motivação do novo colaborador, que 
pode ser inspiradora para o restante da equipe; e, no caso de empresas que lidam com contextos 
de mudanças rápidas, como o setor da tecnologia da informação, este tipo de recrutamento as 
mantêm atualizadas com relação às práticas e tendências do mercado.
O recrutamento externo, contudo, merece atenção, pois por requerer maior divulgação, ele pode 
implicar em maiores custos e demora para obter resultados. Além disso, empresas que adotam 
apenas recrutamento externo desestimulam o crescimento profissional dos colaboradores, po-
dendo ocasionar menor comprometimento e diminuição da qualidade do trabalho. 
2.1.4 Fontes de recrutamento
A fonte de recrutamento é o meio pelo qual será divulgada a oportunidade de trabalho. É im-
portante que o recrutador crie indicadores para acompanhar a efetividade das diferentes fontes, 
a fim de medir quantos candidatos são obtidos por cada meio, e quantos destes candidatos são 
efetivamente contratados. Assim, é possível tomar decisões estratégicas a partir do custo-benefí-
cio de cada meio de divulgação.
Conforme indicam França (2014) e Gil (2013), diversas fontes podem ser utilizadas. O próprio 
banco de currículos de que a empresa dispõe a partir de recrutamentos anteriores ou da entrega 
espontânea de currículos pode ser útil. Para compor este banco, é bastante comum criar uma 
seção de currículos no site da empresa, comumente chamada de “Trabalhe Conosco”.
A divulgação em instituições voltadas a públicos específicos, como cursos técnicos, universida-
des, associações profissionais e sindicatos, pode dar ótimo retorno. Plataformas especializadas 
em redes sociais também bom dar um bom retorno por terem um alcance bastante amplo. Utilizar 
a rede de contatos também pode ser útil, localizando ex-colaboradores, profissionais que atuam 
em outras empresas e conhecidos em geral. No entanto, ainda se divulgam vagas por meios 
tradicionais, como agências de emprego e anúncios em rádio e jornal. É possível, ainda, utilizar 
o método da indicação, contando com apoio dos colaboradores na divulgação. Para incentivar 
a indicação de profissionais adequados, pode-se oferecer bônus ao colaborador cuja indicação 
for contratada. No entanto, as indicações devem passar pelo mesmo crivo de seleção que os 
demais candidatos. 
Independentemente da fonte de recrutamento utilizada, atrair simplesmente o maior número de 
candidatos pode ser um erro, pois o recrutador gastará muito tempo na avaliação dos currículos. 
Deve-se buscar, portanto, atrair candidatos que preencham os requisitos. 
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Gestão de pessoas
Atuará na administração dos recursos �nanceiros da empresa, condução do planejamento
orçamentário, gestão da equipe e gestão de contratos e fornecedores.
Requisitos: 
Pós-graduação completa
em Gestão Financeira
Conhecimentos em
controladoria e contabilidade. 
Experiência de um ano em
gestão de pessoas.
Salário: R$ 3.500
Local: Florianópolis/SC
Horário: De segunda à sexta, 09h às 18h
Benefícios: Assistência Médica, Auxílio Combustível,
Plano de Cargos e Salários, Participação nos Lucros. 
Candidatos interessados devem enviar currículo
para rh@hotmail.com até 30/07
Vaga para GERENTE FINANCEIRO
Quadro 1 − Anúncio de vaga com as informações relevantes.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
Grave bem, portanto, que informações como nome do cargo, descrição das tarefas, horário, 
local de trabalho, requisitos – experiência, formação e competências necessárias –, benefícios e 
forma de contato são essenciais em um anúncio. O salário deve preferencialmente ser divulgado, 
para poupar o tempo do candidato e do selecionador caso não atenda à expectativa, porém 
algumas empresas optam por ocultar o salário para não se expor perante a concorrência. Nestes 
casos, é possível divulgar o salário e ocultar nome da empresa.
A divulgação da vaga será o primeiro contato do colaborador com a empresa. Esta impressão 
deve ser positiva para que se mantenha o interesse em trabalhar lá. Por isso, é importante que 
tanto o recrutamento quanto a seleção sejam transparentes, realizados com profissionalismo e 
evitando qualquer tipo de discriminação, como distinção entre sexos, estado civil, religião, idade 
ou aparência.
2.2 Seleção
Todo gestor e todo profissional de recursos humanos podem, eventualmente, participar de uma 
seleção no papel de avaliador dos candidatos. Porém, o processo de escolha do candidato mais 
adequado à oportunidade pode ser uma tarefa complexa. Não existe um candidato perfeito 
para a vaga: todos apresentarão pontos fortes e fracos, cabendo ao recrutador utilizar técnicas 
que permitam identificar qual deles possui o conjunto de características mais próximo do que a 
empresa procura. No entanto, a seleção ocorre também em uma via de mão dupla: durante o 
processo seletivo, a empresa avalia o candidato, porém é também avaliada por ele. 
Para que você possa identificar técnicas de seleção que propiciem a escolha do profissional cujas 
competências e interessesestejam alinhados aos da organização e suas demandas, abordare-
mos, no próximo tópico, aspectos do planejamento do processo seletivo e as principais técnicas 
utilizadas. 
2.2.1 Planejamento da seleção
Saiba, desde já, que para fazer uma avaliação adequada dos candidatos, é preciso realizar um 
planejamento que preveja as etapas e a duração estimada do processo seletivo, assim como as 
técnicas que permitirão observar os aspectos necessários para a tomada de decisão. Todo o pla-
nejamento, no entanto, deve ser feito por meio de parceria entre o selecionador e o solicitante 
da vaga, para que o processo transcorra de modo a atender às reais necessidades do setor de-
mandante. É importante, inclusive, esclarecer aos candidatos informações gerais sobre as etapas. 
Imagine que você está concorrendo a mais de uma vaga em diferentes empresas, e que uma 
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delas informa que você foi selecionado; caso a outra seleção esteja na etapa final, você pode 
aguardar o resultado para decidir onde quer ficar. 
Para definir a técnica a ser utilizada, é preciso ter clareza do que a empresa está buscando, 
colhendo informações sobre a vaga e sobre o perfil desejado. É importante se limitar a avaliar 
o que realmente importa para a vaga. Isso implica em compreender, por exemplo, que caracte-
rísticas como iniciativa e boa comunicação não são necessárias em todas as situações. Assim, 
especialmente quando há poucos qualificados, evita-se o risco de perder bons candidatos por 
motivos desnecessários.
Recomenda-se planejar a seleção a partir do modelo de classificação, avaliando se os candida-
tos estão aptos para trabalhar na empresa, mesmo que em vaga diversa daquela a que se can-
didataram. Assim, se não forem aprovados, podem ser aproveitados para outras vagas abertas 
ou futuramente. É importante destacarmos que, quando há poucos candidatos, o selecionador 
deve evitar aprová-los por falta de opções: deve-se reiniciar o processo seletivo se for necessário 
(CHIAVENATO, 2008).
2.2.2 Análise de currículos
A análise de currículos é a primeira etapa da seleção. Porém, na maioria das vezes, esta técnica 
é insuficiente para conhecer tudo que é necessário sobre o candidato e, por isso, deve ser com-
binada com outras que permitam ter uma visão mais ampla, como a entrevista.
Conforme sugere Gil (2013), é preciso olhar o currículo nas entrelinhas, ou seja, ir além das 
informações explicitadas pelo candidato. Aproveite a análise para anotar os pontos que deverão 
ser aprofundados ou esclarecidos durante a entrevista. A competência profissional pode ser ob-
servada na sequência de experiências e explicitada através perguntas como: houve progressão 
nos cargos ocupados? Quais foram os motivos de mudança de emprego? As questões relativas 
ao interesse de permanência e de carreira podem ser identificadas nas datas de entrada e saída 
dos empregos anteriores e nas funções exercidas: existem “vazios” entre as experiências? Houve 
estagnações na carreira? Há coerência entre as áreas de atuação? O objetivo de atuação está 
claro? 
A experiência prática e a vontade de aceitar novos desafios também precisam ser observadas, 
independentemente do nome do cargo. O candidato chegou a realizar atividades que iam além 
do exigido? É importante identificar se a informação apresentada esclarece o que se pretende: 
“conhecimento em inglês” básico ou avançado? “Noções de informática” sobre quais softwares?
É importante fazer uma análise cuidadosa e individualizada, pois o grande volume de currículos 
analisados em pouco tempo pode acarretar uma análise superficial. Aproveite para observar ou-
tros aspectos, como a capacidade de organização, o grau de clareza das informações apresen-
tadas, o cuidado com o documento – se apresenta rasura, sujeira ou amasso – e possíveis erros 
de português. Uma vez analisados, descarte aqueles que não têm chance de ocupar qualquer 
posição na empresa e divida os restantes entre aptos para concorrer à vaga e aptos para vagas 
futuras. 
2.2.3 Entrevista de seleção
De acordo com Gil (2013), a entrevista é reconhecida como uma das técnicas mais úteis para 
a seleção de profissionais, posto que sua aplicação permite contato direto com o candidato, e 
esclarecimento de dúvidas a respeito do currículo. Lembre-se de que ela pode ser utilizada tanto 
como instrumento único de seleção quanto em combinação com outros instrumentos, podendo 
ser aplicada de forma coletiva ou individual.
10 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
A entrevista coletiva é realizada com vários candidatos ao mesmo tempo, e pode ser utilizada 
para agilizar a seleção, no intuito de avaliar a adaptação do candidato ao trabalho em equipe. 
No entanto, pode gerar ansiedade entre os candidatos e comprometer a obtenção de determina-
das informações. Por isso, deve ser utilizada com cautela, evitando abordar assuntos de natureza 
pessoal. A exposição indevida do candidato, caso este se sinta lesado, pode trazer problemas 
judiciais para a empresa.
Vamos falar agora das desvantagens na utilização de entrevistas na seleção de candidatos! A 
entrevista requer muito tempo do selecionador, o registro das informações é dificultado e a subje-
tividade pode interferir na avaliação. Por isso, cuidados devem ser tomados para que a entrevista 
seja de fato um instrumento rigoroso de seleção. A elaboração de um roteiro de perguntas é uma 
maneira de garantir o foco e a uniformidade da entrevista. Feito isso, é preciso definir um local 
para sua aplicação, devendo ser reservado, silencioso – de preferência sem telefones que pos-
sam tocar –, confortável e acolhedor, que permita ao candidato ficar à vontade para responder 
às perguntas com naturalidade. 
No decorrer da entrevista, o selecionador pode observar aspectos que vão além das respostas. 
A apresentação pessoal pode ser avaliada, bem como o comportamento do candidato ao longo 
da conversa, pois tais fatores podem indicar sua postura profissional. Outros pontos importantes 
são o uso de celular, a desatenção, a forma de sentar-se, a compatibilidade entre a formalidade 
do candidato e da empresa, e o interesse em conhecer a vaga e a organização. Com relação ao 
último item, é possível verificar se	o	candidato	pesquisou	sobre	a	organização	antes	da	en-
trevista, o que demonstra interesse. Finalize informando o prazo para retorno sobre a seleção. 
Após a entrevista, para garantir a análise futura, é recomendado anotar suas conclusões, regis-
trando o que foi possível constatar além das respostas. Este registro é útil, especialmente quando 
o colaborador não é selecionado para a vaga atual e pode ser aproveitado futuramente, evi-
tando, assim, a necessidade de nova entrevista. Por fim, é necessário que todos os candidatos 
tenham um retorno sobre o resultado do processo seletivo, ou seja, se foram ou não aprovados.
2.2.4 Outras técnicas de seleção
Além da análise de currículo e da entrevista, podem-se aplicar outras técnicas, de acordo com o 
que se pretende avaliar. Nos cargos que exigem algum conhecimento específico – por exemplo, 
em alguma legislação – pode-se realizar uma prova de conhecimentos. Já o teste prático pode 
ser aplicado quando é necessário avaliar alguma habilidade manual (como o manuseio de uma 
máquina, a direção de determinados veículos, a digitação), ou habilidade intelectual (como 
programação ou elaboração de projetos). É possível, ainda, realizar testes de simulação, per-
mitindo uma visão realista sobre o comportamento do candidato, por exemplo, no atendimento 
ao cliente.
Uma técnica comum em processos seletivos são as dinâmicas de grupo. São utilizadas para iden-
tificar comportamentos, características e reações dos candidatos em situações de grupo, como 
organização, negociação, trabalho em equipe e liderança. No entanto, requerem um selecio-
nador com competência na coordenação de grupos e, quando possível, outro profissionalpara 
auxiliar nos registros das observações nos diferentes grupos.
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Kurt Lewin (1890 – 1947), psicólogo americano, deu início aos estudos sobre Dinâmica 
de Grupo no Instituto de Tecnologia de Massachussetts. Inicialmente utilizadas para fins 
educativos, as dinâmicas serviam-se da exposição, da discussão e da decisão grupal 
para orientar pessoas na direção de novos comportamentos. Esta prática é utilizada no 
Brasil desde 1960.
VOCÊ O CONHECE?
Quando a empresa dispõe de psicólogo próprio ou terceirizado, é possível, ainda, incluir o uso 
de testes psicológicos na seleção. Estes testes passam por rigorosos estudos de validação, e são 
de uso e acesso exclusivo do profissional de psicologia, que encaminhará à empresa o parecer 
com relação aos aspectos avaliados. É possível ponderar, por meio destes instrumentos, habili-
dades como: raciocínio lógico, abstrato, numérico e espacial; atenção e concentração; e traços 
de personalidade, como controle emocional, liderança, resiliência, agressividade e ansiedade.
O Conselho Federal de Psicologia disponibiliza por meio do Sistema de Avaliação de 
Testes Psicológicos (Satepsi) a relação de testes psicológicos aprovados para uso no 
Brasil. Veja no site: <http://satepsi.cfp.org.br/>.
NÃO DEIXE DE LER...
2.2.5 Resultado da seleção
Conforme relata Gil (2013), a tomada de decisão sobre uma contratação requer grande respon-
sabilidade. Entenda que é mais importante considerar a postura, as realizações e o aprendizado 
do candidato do que limitar-se às suas certificações e credenciais. Isso porque a experiência ou 
o diploma não garantem a habilidade, a postura e o conhecimento que estão sendo requeridos. 
Um candidato muito qualificado para a vaga poderá se desmotivar rapidamente, por realizar 
atividades que não são desafiadoras. Um candidato recém-formado com potencial pode trazer 
grande contribuição, mas poderá requerer da empresa investimento em capacitação, de modo a 
suprir as lacunas da falta de experiência e de formações complementares. Enfim, por mais que o 
candidato atenda a todos os critérios, é preciso identificar também sua adequação ao contexto 
em que irá atuar. 
Assim que a decisão for tomada, é preciso dar o retorno aos candidatos. Na etapa final, con-
forme destaca França (2014), é preciso aguardar o aceite do candidato escolhido para dar 
retorno aos demais finalistas, assim se evita o desgaste de informar a um candidato que ele não 
foi selecionado, e em seguida ligar novamente para informar que o outro candidato desistiu, 
demonstrando desorganização e desrespeito por parte da empresa. 
2.3 Cultura organizacional e socialização
A gestão de pessoas deve promover condições para que os colaboradores possam conduzir seu 
trabalho e seus esforços no rumo certo. Para que as pessoas e a organização atuem de forma 
alinhada, é preciso conhecer a cultura organizacional que está por trás de suas práticas. Mas 
o que compõe a cultura organizacional? Como isso impacta no comportamento das pessoas? 
12 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
Não basta contratar bons profissionais. Precisamos acompanhar o início do relacionamento entre 
empresa e colaborador, para que a adaptação do segundo ocorra de forma produtiva e satisfató-
ria. A seguir, o estudo das práticas de socialização permitirá pensar em meios que facilitem esta 
adaptação, e aumentem as chances de permanência na organização. 
2.3.1 Cultura organizacional e seus componentes
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, 
valores, atitudes e expectativas que são compartilhadas entre os membros da organização (CHIA-
VENATO, 2008). Ela é expressa pela forma como a empresa trata seus clientes e funcionários, 
pelo grau de autonomia entre suas unidades de negócio e pela lealdade expressa por seus co-
laboradores. Assim, a cultura organizacional é o que distingue uma organização das demais, 
representando a visão de seus dirigentes e colaboradores e constituindo sua identidade.
A cultura pode ser comparada a um iceberg. Existem partes dela que ficam expostas, como polí-
ticas e diretrizes, procedimentos, estrutura organizacional e tecnologia utilizada; enquanto outras 
ficam submersas ou ocultas, por exemplo, aspectos informais como sentimentos, percepções, ati-
tudes, valores e normas grupais implícitas. Os aspectos ocultos são os mais difíceis de identificar, 
compreender, e, sobretudo, de modificar.
Para uma análise da cultura organizacional, Chiavenato (2005) apresenta seis características a 
serem observadas, a saber: (1) a regularidade nos comportamentos observáveis, que se refere 
ao padrão de interação e ao tipo de linguagem utilizada entre os membros da empresa, inclusi-
ve terminologias próprias da organização; (2) as normas, que são os comportamentos guiados 
pelas orientações acerca da maneira correta ou desejada de se fazer as coisas; (3) os valores 
dominantes, que representam aspectos que a empresa acha importante, e, por conseguinte, es-
pera que seus membros compartilhem da mesma opinião; (4) a filosofia, ou seja, as políticas que 
confirmam as crenças sobre como os colaboradores e clientes devem ser tratados; (5) as regras, 
que controlam explicitamente o comportamento, devendo ser seguidas para haver aceitação no 
grupo; e, por fim, (6) o clima organizacional, isto é, o sentimento que é transmitido a partir do 
local físico, da forma de diálogo entre as pessoas, e da interação com clientes e fornecedores. 
A combinação destas características, e o grau no qual se apresentam, compõem diferentes tipos 
de cultura nas organizações.
2.3.2 Tipos de cultura organizacional
Existem culturas que prezam por sua conservação e outras que apresentam maior flexibilidade. 
O primeiro tipo pode ser chamado de cultura conservadora, a qual busca manter-se inalterada, 
independentemente das mudanças no ambiente em que está inserida. O segundo tipo se refere 
a culturas adaptativas, que buscam constante revisão e atualização de suas práticas e valores, 
demonstrando maior flexibilidade. 
Por um lado, temos consciência de que o mundo muda, e as organizações precisam saber se 
adaptar às mudanças, garantindo sua modernização, certo? Por outro lado, certo grau de esta-
bilidade é necessário para que a empresa garanta sua identidade, e possa ser reconhecida por 
seus colaboradores. Na verdade, Chiavenato (2005) explica que as duas características são im-
portantes para o sucesso: a sobrevivência e o crescimento organizacional ocorrem quando tanto 
a estabilidade quanto a adaptabilidade são possíveis.
Saiba que o modelo de administração tem impacto direto na cultura. Organizações com gestão 
de tipo diretiva tendem a ser mais conservadoras, demonstrando resistência a mudanças, maior 
formalidade, mais níveis hierárquicos, foco no controle, centralização, pouca autonomia e valo-
rização das pessoas com base no tempo de casa. Já o modelo de gestão participativo estimula 
culturas adaptativas, demonstrando maior habilidade para reagir a mudanças bruscas, maior 
informalidade e autonomia, foco na criatividade e inovação, comunicação descendente e ascen-
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dente, estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos e valorização das pessoas com 
base no desempenho e na contribuição para a organização.
A cultura organizacional precisa ser divulgada e monitorada. Sua divulgação garante maior 
alinhamento entre os colaboradores, pois seus membros precisam conhecê-la para sentirem-se 
seguros de que estão agindo de acordo com o esperado. 
2.3.3 Socialização
Para que os novos membros da organização conheçam e ajam de acordo com a cultura organi-
zacional, é preciso socializá-los. A socialização é constituída por um conjunto de processos que 
fazem com que os novos membros conheçam e assimilem valores, normas e padrões de compor-
tamento requeridos para a sua adaptação. Em outraspalavras, é através da socialização que os 
integrantes recentes podem assimilar a cultura organizacional.
NÃO DEIXE DE VER...
Os	Estagiários (2013) – Direção: Shawn Levy. O filme retrata dois personagens que 
estão realizando processo seletivo para trabalhar na Google. Durante o processo se-
letivo, os candidatos conhecem vários aspectos da cultura organizacional por meio de 
práticas de socialização iniciadas antes mesmo de sua contratação.
Existem diferentes métodos de socializar o colaborador e apresentar as informações necessárias 
para que a adaptação ocorra de forma bem-sucedida. É preciso apresentar ao novo membro a 
missão, a visão e os valores	organizacionais, os principais objetivos da empresa e os meios 
recomendados para alcançá-los. Além disso, ele precisa conhecer o papel de cada membro ou 
setor da organização, os padrões de comportamento necessários para exercer os papéis, e o 
conjunto de regras ou pressupostos que garantem a manutenção da identidade organizacional. 
(CHIAVENATO, 2005)
Aqui você pode perguntar: mas a socialização, até certo ponto, não promove uma perda da 
individualidade do novo membro? De certa forma, sim. Este impacto pode ser considerado um 
tipo de “lavagem cerebral”, na qual o colaborador muda seus valores e seus objetivos pessoais 
em prol do objetivo da organização. Por este motivo, a socialização deve ser praticada já no 
processo seletivo. O selecionador deve se antecipar, identificando se os candidatos avaliados 
apresentam valores, padrões de comportamento e objetivos convergentes aos da organização. 
Após a socialização, há o treinamento no cargo, a apresentação das responsabilidades e exi-
gências, e a familiarização com os projetos nos quais atuará. É comum que os gestores passem 
grande volume de atividades ao novo colaborador, para testar suas capacidades e estimular 
o contato com a equipe. No entanto, deve-se cuidar para não assustá-lo, pois geralmente há 
muita ansiedade nos primeiros dias de trabalho, devido ao volume de informações, ao medo da 
mudança e da inadaptação. 
É preciso que o colaborador tome conhecimento de sua evolução para saber o que está fazendo 
corretamente, e o que precisa ser ajustado para atender às expectativas da empresa. É muito 
importante que o colaborador perceba que os comportamentos esperados são recompensados, 
pois isso valida a importância da cultura organizacional. Porém, cabe ressaltar que este tipo de 
retorno sobre o seu nível de desempenho é necessário durante toda sua permanência na orga-
nização.
14 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
É comum que o novo colaborador demonstre, após sua adaptação, características que não ha-
viam sido identificadas até então. Da mesma forma, aos poucos a organização revelará valores 
que não estavam explícitos previamente, e cabe ao colaborador prestar atenção neles para 
adaptar-se cada vez mais à realidade organizacional. Assim, o novo colaborador pode contribuir 
como agente de mudanças e de renovação cultural.
2.4 Cargos e carreira
De acordo com a estrutura da organização, são definidos cargos e atribuídas tarefas que impac-
tam diretamente no bom ou mau funcionamento da organização. Os cargos são base também 
para quase todos os processos de gestão de pessoas, como recrutamento, seleção, plano de 
carreira, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, entre outros. Como descrevê-los 
com clareza para subsidiar tais práticas? Existem diferentes formas de modelar um cargo? Quais 
são suas implicações? Neste tópico, você aprenderá a definir cargos de modo a contribuir para 
o bom desempenho de seus ocupantes e da organização.
2.4.1 Conceito de cargo
Quando perguntamos o que alguém faz na organização, geralmente nos referimos ao cargo. O 
cargo é a ocupação oficial do colaborador na empresa. Conhecendo o cargo ocupado, temos 
uma ideia de quais são as tarefas nele implicadas e sua posição na hierarquia. Para a empresa, 
o cargo representa a base da contribuição dos colaboradores com as tarefas organizacionais, 
ao passo que para a pessoa, o cargo representa uma das principais fontes de expectativa e mo-
tivação. 
O cargo pode ser definido como um conjunto de funções que apresentam semelhanças. Cada 
função, por sua vez, é exercida por meio de tarefas de mesma natureza, que são a unidade me-
nor do cargo e geralmente possuem início, meio e fim. Por exemplo, um cargo de bibliotecário 
pode ter duas funções: adquirir material para o acervo e supervisionar auxiliares de biblioteca. 
Para a função de adquirir material para o acervo, existem as tarefas de identificar necessidades 
de aquisição, selecionar fornecedores, controlar os materiais e catalogá-los. 
Horizontal
Divisão Hierárquica
Vertical: Divisão departamental
Figura 1 – Posicionamento dos cargos no organograma. Os cargos se diferenciam a partir do conjunto de deve-
res e responsabilidades.
Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2008.
O organograma representa a distribuição dos cargos na estrutura organizacional. Verticalmente, 
os cargos são agrupados conforme sua área de atuação, enquanto horizontalmente o alinha-
mento determina a posição dos cargos na hierarquia. Assim, percebe-se que os cargos não 
15
existem ao acaso, mas sim intencionalmente, concebidos de modo a permitir a eficiência da 
organização. 
2.4.2 Desenho de cargos
O desenho de cargos é o processo de organização do trabalho visando atender às necessidades 
do colaborador e da empresa. Desenhar um cargo implica em inicialmente definir quatro con-
dições: 
•	 o conjunto de tarefas a serem desempenhadas; 
•	 como elas deverão ser desempenhadas; 
•	 quem é o superior imediato deste cargo; e 
•	 a quem seu ocupante deverá se reportar. 
Chiavenato (2008) ainda apresenta três modelos de desenho de cargos: clássico, humanístico e 
contingencial. 
O modelo clássico baseia-se em princípios tayloristas da Administração Científica, enfatizando 
as habilidades específicas para o desenvolvimento das tarefas, incentivos salariais para assegurar 
adesão aos métodos de trabalho e separação rígida entre pensar e agir. Este modelo é projeta-
do para a redução de custos, requer qualificação mínima, e consequentemente oferece salários 
menores e demanda menos treinamento. Visa também à padronização das atividades, facilitando 
a supervisão e o controle, especialmente quando há grande número de subordinados. Outro ob-
jetivo do modelo clássico é definir o cargo para se adaptar à tecnologia, organizando as tarefas 
conforme a necessidade da máquina e não da pessoa. Entenda que o cargo desenhado a partir 
deste modelo busca permanecer inalterado ao longo do tempo.
Este modelo, é claro, apresenta uma série de desvantagens. Cargos demasiadamente simples e 
repetitivos levam à monotonia, à fadiga psicológica e ao aumento da chance de erros. A indivi-
dualização do trabalho, com pessoas fisicamente juntas, porém socialmente distantes, também 
se mostra prejudicial e alienante. O controle excessivo da chefia não incentiva o autocontrole e 
o desenvolvimento dos colaboradores. Por fim, a alta especialização e a perenidade do cargo 
não acompanham as mudanças tecnológicas, sendo requeridos hoje maiores investimentos em 
atualização e capacitação.
O modelo humanístico é representativo da Escola de Relações Humanas. Não há diferenças 
significativas quanto ao conteúdo do cargo, se comparado com o modelo clássico. No entanto, 
o modelo humanístico foca nas condições em que o trabalho é feito. Assim, este tipo de desenho 
de cargo busca incrementar a relação entre as pessoas, promovendo intervalos de descanso e 
convívio social, estimulando a comunicação por meio de atividades cooperativas, e permitindo a 
rotação entre os cargos, de modo que os colaboradores possam conhecer uma parte maior do 
processo no qual atuam. Dessa forma, o modelo demonstra que a motivação não vem apenas 
do salário,mas também de recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Já o modelo contingencial busca desenhar o cargo levando em conta as pessoas, as tarefas e a 
estrutura organizacional. Assim, os cargos são mutáveis e não padronizáveis, precisando ser re-
vistos continuamente se quisermos atender às necessidades e objetivos da pessoa e da organiza-
ção. A motivação dos colaboradores, neste modelo, ocorre através da variedade de habilidades 
utilizadas, da identificação com o que se faz (tendo em vista a totalidade em que seu trabalho 
se insere, o significado da tarefa que executa), da autonomia (que lhe confere poder de decisão 
sobre seu trabalho, e demonstra confiança por parte da liderança) e do feedback contínuo. Por 
fim, uma das características marcantes deste modelo é o enriquecimento do cargo por meio da 
promoção contínua da ampliação das responsabilidades e desafios, evitando a estagnação e a 
16 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
monotonia. O enriquecimento traz consigo a satisfação no trabalho devido ao reconhecimento 
do desenvolvimento do colaborador, e evita que a pessoa sinta que o cargo está “pequeno de-
mais” para ela.
2.4.3 Descrição e análise de cargos
Toda organização naturalmente divide suas tarefas entre seus membros. Porém, o crescimento 
desordenado de cargos pode diminuir a eficiência organizacional e desmotivar seus ocupantes. 
Para evitar a duplicidade de tarefas, esclarecer os limites de atuação, distribuir adequadamente 
o volume de trabalho e atuar nas condições em que o trabalho é feito, é importante descrever e 
analisar cada cargo da organização, formalizando sua estrutura.
A descrição de cargo corresponde ao documento em que serão registradas as informações sobre 
o conteúdo do cargo, enquanto que a análise do cargo implica o detalhamento do que o cargo 
exige para que o indivíduo possa desempenhá-lo adequadamente.
As informações sobre o cargo podem ser coletadas pelos métodos de entrevista, questionário 
ou observação, descritos por Chiavenato (2008). O método da entrevista é o mais eficaz, pois 
permite o contato direto com o ocupante ou seu superior para esclarecer possíveis dúvidas. O 
método de questionário, no entanto, pode ser mais viável em empresas com grande número de 
cargos, porém é preciso esclarecer previamente o objetivo do questionário aos colaboradores 
que o preencherão, para que se dediquem a responder de forma correta e completa. A observa-
ção também pode ser adotada, porém seu uso é recomendado apenas para trabalhos predomi-
nantemente manuais, uma vez que o trabalho intelectual é de difícil observação e registro. 
A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), realizada pelo Ministério do Trabalho 
e Emprego, consiste na sistematização das informações sobre os diferentes cargos do 
mercado de trabalho brasileiro. Contém informações como o código da ocupação a 
constar na carteira de trabalho, atividades exercidas, condições de trabalho e outras 
especificações comuns às ocupações. Leia a CBO em:<www.mtecbo.gov.br/>.
NÃO DEIXE DE LER...
Lembre-se de que a descrição contemplará o conteúdo do cargo, ou seja, seu título, o sumário 
das atividades e as relações com outros cargos – supervisão, subordinação e cargos com quais 
tem contato. A análise envolverá as especificações, ou seja, requisitos físicos, mentais e as con-
dições de trabalho (ambiente físico e riscos ocupacionais), e as responsabilidades (por dinheiro, 
por equipamentos, por transporte de pessoas etc.).
2.4.4 Avaliação de cargos
A avaliação de cargos consiste em atribuir o valor ou importância de cada cargo dentro da orga-
nização. No entanto, é preciso distinguir o cargo da pessoa que o ocupa: o cargo é definido de 
acordo com as necessidades do setor no qual está inserido, porém seu ocupante pode exercer o 
cargo de modo superior, inferior ou mesmo de forma diferente em relação ao esperado. Assim, 
esta avaliação atribuirá valor ao cargo e definirá o conjunto de elementos que o compõe, inde-
pendentemente da atuação do profissional que o exerce.
A partir desta avaliação, é possível definir salários para cada cargo e manter um equilíbrio sa-
larial interno entre eles. A avaliação pode ser feita por métodos qualitativos e quantitativos. Os 
métodos qualitativos – por ordenamento e por categorias predeterminadas – são de fácil elabo-
17
ração e aplicação, porém subjetivos e pouco precisos. Já os métodos quantitativos – por pontos 
e por comparação de fatores – são mais objetivos e precisos, embora sejam custosos devido ao 
tempo requerido na elaboração e aplicação (GIL, 2013). Lembre-se de que é importante também 
realizar pesquisa salarial com outras empresas para verificar os salários praticados no merca-
do, e garantir um equilíbrio com o ambiente externo. O método de ordenamento consiste em 
ordenar os cargos existentes de acordo com sua importância na organização. A partir da média 
do ordenamento da comissão, posicionam-se os cargos e atribuem-se salários que respeitem a 
hierarquia proposta. Por outro lado, as categorias estão relacionadas ao nível de dificuldade ou 
responsabilidade do cargo, por exemplo, trabalho semiqualificado, qualificado, especializado e 
executivo. 
Saiba, entretanto, que a avaliação por pontos é o método mais utilizado. Deve-se atribuir uma 
pontuação x com base na descrição e nas especificações do cargo, e, de acordo com a pontua-
ção final, definem-se os salários respeitando a ordem obtida pelo resultado. 
2.4.5 Carreira 
A carreira consiste na sequência de cargos ocupados e trabalhos realizados por uma pessoa 
de modo a proporcionar desenvolvimento individual. No entanto, a carreira nem sempre é um 
caminho linear. Cada vez mais as carreiras assumem caminhos diferentes do usual. Cabe à or-
ganização administrar um sistema de carreiras que apresente opções de caminhos a seguir para 
que as pessoas planejem seu crescimento.
A sucessão de posições que configura uma carreira pode se apresentar de diferentes formas (DU-
TRA, 2002). A carreira em linha é a tradicional, com um caminho único de crescimento. A car-
reira em rede consiste em múltiplos caminhos, com o colaborador podendo optar pelo que mais 
lhe agradar. Existem ainda carreiras paralelas, as quais permitem optar pelo caminho técnico ou 
migrar para um caminho gerencial, sendo garantido o reconhecimento financeiro em quaisquer 
dos caminhos seguidos. Mas qual é a consequência desse processo? Evitar que profissionais bons 
tecnicamente sigam para a gerência apenas pelo crescimento e não pela identificação com a 
função.
A carreira deve ser gerenciada em parceria: empresa e colaborador. É importante que a pessoa 
tome decisões sobre seus interesses e seu futuro profissional, buscando meios para se desen-
volver e tornar-se apto para agarrar as oportunidades a que aspira. No entanto, a empresa 
também deve desenvolver mecanismos de gerenciamento de carreira, mapeando os interesses 
dos colaboradores, prevendo futuras demandas que envolvam promoção e contribuindo para o 
desenvolvimento de seus membros.
Como a carreira é vista pelas novas gerações? Antigamente, as pessoas entravam em 
uma empresa com o objetivo de nela permanecer até sua aposentadoria, crescendo de 
forma lenta e gradativa. As novas gerações possuem interesses um pouco diferentes, 
buscando um crescimento rápido e mudando de empresa sem hesitar, em busca de 
mais satisfação e desafios. Isso requer a estruturação de planos de carreira atentos às 
mudanças culturais, e que estimulem o crescimento de diferentes públicos.
NÓS QUEREMOS SABER!
Em um plano de carreira, é preciso que as regras sejam claras para transmitir segurança ao co-
laborador, afinal, ele planejará sua vida e seus objetivos com base nessas informações. Assim, 
a transparência e a honestidade são fundamentais para que as pessoas possam construir suas 
carreiras na organização. 
18 Laureate-International Universities
Gestão de pessoas
2.5 Avaliação de desempenho
Como saber se as pessoas estão ajudando a organização a atingir seus objetivos? Saiba que 
avaliar o desempenho individual nas organizações é uma forma de avaliar o desempenho orga-
nizacional. É por meio da avaliação de desempenho que esclarecemos ao colaborador o que é 
esperado dele, medimos os resultados de seu trabalho com critérios claros, justos e coerentes, 
informamos o seu desempenho e pensamos em formas de melhorar o que for necessário. Assim, 
a avaliação de desempenho deve ser entendida como uma ferramenta de enorme importância 
para que a organização possa seguir rumo aos seus objetivos.
Existem diversas técnicas utilizadas para avaliar o desempenho individual. Porém, independente-
mente da técnica, certos cuidados devem ser tomados ao implantar uma avaliação de desempe-
nho. Quem devem ser os avaliadores? Será que a empresa está madura o suficiente para avaliar 
seus colaboradores? Neste tópico, você compreenderá os principais conceitos e técnicas de ava-
liação de desempenho que subsidiam a tomada de decisão em gestão de pessoas, e propiciam 
a melhoria do desempenho individual e organizacional. 
2.5.1 Evolução da avaliação de desempenho
Em seu sentido mais amplo, a avaliação de desempenho existe desde o surgimento do ser hu-
mano. Para evoluirmos, foi preciso avaliar o trabalho realizado e aperfeiçoá-lo constantemente, 
certo? Saiba que os primeiros registros formais de avaliação constam nos arquivos da Igreja, e 
datam da época em que jesuítas eram submetidos a rigorosas avaliações compatíveis com os 
valores da época. As avaliações surgiram no ambiente organizacional, sendo utilizadas para 
recompensar os colaboradores com bom desempenho, e punir aqueles que não atendiam às 
expectativas. 
Atualmente, essa lógica de avaliação é duramente criticada por não promover as mudanças de-
sejadas, já que o instrumento avaliativo deve auxiliar na gestão do desempenho, de modo que 
os resultados sejam continuamente melhorados. 
O cenário da avaliação de desempenho nas organizações começou a mudar na década de 
1970, a partir das pesquisas sobre psicologia do trabalho e da cultura da Qualidade Total, 
em que se percebeu com mais clareza o papel das pessoas nas organizações. Atualmente, as 
empresas encontram-se em um ambiente de transição, porém muitos hábitos do passado ainda 
imperam e resistem a ser abandonados. Destaca-se, por este motivo, a importância de instru-
mentalizar as empresas com ferramentas de gestão de pessoas consistentes e mensuráveis, de 
forma a evidenciar seus ganhos para a organização.
2.5.2 Diagnóstico da organização e ações preventivas
Antes de implantar a avaliação de desempenho, é importante observar com cautela algumas ca-
racterísticas da empresa. Conforme afirmam Bohlander e Snell (2010), para realizar o diagnós-
tico, não é preciso necessariamente realizar ações caras: uma análise feita por quem conhece o 
funcionamento da organização somada a um pouco de criatividade podem render ótimas saídas 
para problemas aparentemente difíceis de solucionar. 
Segundo Rabaglio (2010), se o RH não possuir uma imagem positiva perante os colaboradores, é 
preciso realizar ações que resgatem a boa imagem do setor, de forma a diminuir as resistências e 
facilitar o envolvimento de todos na avaliação de desempenho. Da mesma forma, a credibilidade 
do RH diante da direção é importante para mostrar que o setor tem competência para alcançar 
bons resultados nos trabalhos que realiza. 
19
O líder precisa estar em sintonia com sua equipe para garantir uma avaliação de qualidade e 
melhoria contínua do desempenho. Como será o feedback do desempenho do líder ao liderado 
se eles tiverem uma relação altamente conflituosa? O colaborador perceberá de forma sincera a 
necessidade de mudanças de comportamento, recebendo-a de forma positiva? O líder abordará 
todos os pontos necessários sabendo que poderá gerar novos conflitos? 
Quando a organização possui histórico de investir no desenvolvimento de pessoas, a credibilida-
de dos colaboradores de que a empresa continuará investindo neles após a avaliação aumenta. 
Caso contrário, dois pensamentos poderão naturalmente surgir para o colaborador: “de que 
servirá a avaliação, já que provavelmente a empresa não fará nada para desenvolver as pessoas 
com baixo desempenho?” e “a empresa nunca investiu em mim, nunca se preocupou em me 
desenvolver e agora quer me avaliar?”.
2.5.3 Conceitos
Para aplicar a avaliação de desempenho, é necessário compreender o sentido de algumas das 
principais definições utilizadas. Leme (2008) apresenta os conceitos de empenho, resultado, 
desempenho, complexidade e entrega no contexto da avaliação de desempenho, pois permitem 
compreender mais a fundo o propósito desta ferramenta.
O empenho pode ser entendido no sentido de penhor. Quando ingressamos em uma organiza-
ção, temos uma “dívida” a pagar: a expectativa sobre nosso trabalho e os resultados esperados. 
Assim, nos comprometemos a tentar atender à expectativa. Neste sentido, a promessa é como 
uma penhora, pois damos nossa palavra de que arcaremos com a dívida. Por este motivo, é 
importante que haja tempo hábil entre o empenho e a aplicação da avaliação – geralmente de 
seis meses a um ano –, para que o colaborador tenha tempo de demonstrar suas aptidões. 
O desempenho, por sua vez, é o momento de despenhorar: verificar se o colaborador conseguiu 
quitar a dívida criada no empenho. O desempenho é obtido por meio da comparação entre o 
resultado e o empenho. Por isso, tenha em mente que o processo de avaliar o desempenho, por 
sua vez, consiste em atribuir um valor ao desempenho obtido.
A complexidade está diretamente relacionada ao grau de responsabilidade que uma pessoa 
possui na função que exerce, e os impactos que um possível erro traz para a organização. No 
momento da avaliação, é importante levar este aspecto em conta, já que sistemas de remunera-
ção observam a complexidade do cargo para atribuir seu salário. Assim, é preciso avaliar se as 
principais responsabilidades estão sendo cumpridas.
A competência é composta por conhecimentos (saber sobre), habilidades (saber fazer) 
e atitudes (querer fazer). Por exemplo, pode-se ter conhecimento sobre procedimentos 
ou produtos, habilidade para operar uma máquina ou escrever corretamente e atitude 
enquanto iniciativa ou comprometimento. Os conhecimentos e habilidades constituem 
competências técnicas e, as atitudes, competências comportamentais. Vale destacar 
que um profissional competente deve dispor de todo o conjunto de competências ne-
cessárias, uma vez que há pouca valia em, por exemplo, conhecer uma lei e não estar 
disposto a cumpri-la, ou ter iniciativa de corrigir um erro sem conhecer a forma correta 
de fazê-lo.
NÓS QUEREMOS SABER!
20 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
Partindo desta visão, Leme (2008) recomenda que as avaliações de desempenho contemplem 
quatro perspectivas básicas: competências técnicas, competências comportamentais, resultados 
e complexidade. A partir da avaliação destas perspectivas, é possível mensurar qual foi a entrega 
do colaborador à organização, que é dada pelo resultado geral da avaliação de desempenho. 
2.5.4 Avaliadores
Saiba que, tradicionalmente, as avaliações de desempenho são feitas pelo superior imediato 
de cada colaborador, devido às características da cultura organizacional praticadas. Existem 
algumas vantagens nesta forma de avaliação, uma vez que o líder conhece o trabalho do cola-
borador, e sua atuação influencia no desempenho obtido. A concentração da avaliação em uma 
única pessoa, no entanto, favorece a subjetividade na avaliação, já que não a compara com 
diferentes visões, além de desencorajar a participação das pessoas na gestão. Assim, é possível 
diversificar os avaliadores de modo a obter informaçõesque contribuam significativamente para 
a gestão do desempenho. 
Nas organizações que incentivam maior comunicação entre líderes e liderados, adota-se tam-
bém a avaliação “de baixo para cima”, feita do colaborador sobre seu superior. Neste modelo, 
sugere-se que o colaborador limite-se a avaliar os aspectos comportamentais e não critérios 
técnicos, que deveriam ficar ao encargo do superior do líder. No entanto, deve-se cuidar para 
que a avaliação não vire apenas um canal de reclamações. Por este motivo, é necessário que as 
equipes tenham maturidade para encarar a avaliação com o propósito certo e os líderes estejam 
preparados para ouvir a opinião de sua equipe, sejam elas críticas ou elogios.
É possível também incluir a avaliação da equipe sobre cada colaborador. O fato de saber que 
os colegas irão se avaliar mutuamente pode estimular maior cooperação, contudo, se a equipe 
não tiver as competências comportamentais necessárias, a avaliação pode trazer ou reforçar 
problemas de relacionamento entre seus membros.
A avaliação do cliente também pode ser útil, pois ela permite medir a qualidade do serviço pres-
tado, focando na satisfação do consumidor final do produto ou serviço. No entanto, nem sempre 
o cliente está preparado para fazer uma avaliação adequada ou dispõe do tempo necessário 
para pensar sobre o que está avaliando.
Outra técnica importante é a autoavaliação, pois ela estimula que o colaborador reflita sobre 
seu desempenho. O envolvimento do próprio colaborador em sua avaliação favorece que ele se 
comprometa a realizar as melhorias necessárias, uma vez que se sente ouvido e parte atuante 
do processo. Porém, para evitar que a avaliação se desvirtue, é preciso que os colaboradores te-
nham muita clareza sobre os objetivos da avaliação, e maturidade para ser sincero nas respostas.
Juntando-se todos estes avaliadores – pode-se ainda incluir os fornecedores – é possível fazer 
a chamada Avaliação	360º, que é o método mais completo e rico em informações. Por outro 
lado, é muito trabalhosa e complexa de ser gerida, devido à quantidade de informações a serem 
analisadas. Esta complexidade diminui as chances de as pessoas compreenderem o instrumento 
em sua totalidade, de modo que recomenda-se usar este método quando a empresa já tem ins-
taurada a cultura de avaliação de desempenho. 
Por fim, independentemente dos avaliadores escolhidos, é importante que eles compreendam 
que avaliação não é acerto de contas, de modo que é preciso buscar a imparcialidade. Além 
disso, é extremamente vital que o colaborador seja informado sobre o andamento e resultado 
da avaliação. Enfim, preparar os avaliadores adequadamente para a aplicação da avaliação 
resultará em melhoria de desempenho.
Com relação aos erros, é preciso: evitar o “erro do imediatismo”, não se deixando impressionar 
pelos fatos recentes, e sim considerando todo o período de avaliação, que geralmente é anual 
ou semestral; evitar o “efeito halo”, no qual uma avaliação geral positiva do colaborador cega 
21
o avaliador para seus pontos negativos ou vice-versa; evitar a “tendência central”, avaliando 
todos os colaboradores de acordo com valores médios para não precisar se posicionar; evitar o 
“erro de precisão”, avaliando todos nos extremos, por exemplo, “todos são ótimos” ou “ninguém 
é muito bom”; evitar o efeito “parecido comigo”, avaliando por afinidade ou ligação pessoal; e 
evitar, por fim, o “erro de comparação”, tornando a avaliação tendenciosa ao comparar o cola-
borador em avaliação com o que foi avaliado anteriormente. 
2.5.5 Métodos e técnicas
Existem inúmeros métodos e técnicas de avaliação de desempenho, conforme apresenta Gil 
(2013). Desde instrumentos mais simples e subjetivos até ferramentas mais estruturadas, com-
plexas e objetivas. Serão apresentados a seguir os tipos mais utilizados, no entanto, é preciso ter 
ciência de que não é a complexidade do instrumento que garantirá a eficácia da avaliação, e sim 
a forma como é empregado. Deste modo, ao longo da estruturação do instrumento, é preciso 
envolver gestores e colaboradores para garantir que os critérios de avaliação estejam claros e 
coerentes em relação à função exercida. 
Antes de escolher a técnica mais adequada, é preciso ter clareza do que se quer avaliar. A 
organização, a partir de sua estratégia, define indicadores organizacionais ou setoriais para 
acompanhar seu desempenho, e metas a serem atingidas. Os indicadores de desempenho indivi-
dual, por sua vez, representarão os níveis aceitáveis de desempenho de cada colaborador. Estes 
últimos serão os critérios de avaliação, e devem ajudar o colaborador a compreender seu papel 
na organização. Por isso, todo indicador deve estar explicitamente relacionado a algum objetivo 
estratégico da organização, mostrando ao colaborador por que ele precisa realizar esta tarefa, e 
como ele pode ajudar a empresa a concretizar seu planejamento estratégico. 
O indicador precisa ser amplo o suficiente para medir o que é importante, assim, se medirmos 
apenas a receita de vendas, podemos estar deixando de medir algo que mostre se o cliente 
voltará a comprar, como a qualidade do atendimento recebido. O indicador não deve estar con-
taminado por elementos que não refletem o desempenho real. Então, se medirmos o tempo de 
fechamento de vagas dispendido pelo selecionador, devemos levar em conta que o fechamento, 
por exemplo, de vagas operacionais e estratégicas, pode demandar tempos de processo seletivo 
diferentes, devido às dessemelhanças nas etapas e na disponibilidade de candidatos, indepen-
dentemente do desempenho individual, o que requer metas diferentes de um mesmo indicador. 
O método de avaliação ajudará na escolha da técnica a ser aplicada. É comum vermos empresas 
que avaliam só os resultados do trabalho, e outras que se limitam a avaliar competências. Ne-
nhum destes dois casos permite avaliar o desempenho integralmente e intervir para implementar 
melhorias. Assim, na avaliação de desempenho, é importante buscar métodos que reflitam a 
realidade, e permitam a elaboração de planos de ação precisos.
CASO
Considere a avaliação de desempenho sendo aplicada em uma loja de eletrônicos. Uma avalia-
ção que mede apenas os resultados poderia constatar que um determinado vendedor consegue 
frequentemente vender muito acima da sua meta, enquanto os demais no máximo alcançam a 
meta. Se passarmos a avaliar também as competências – conhecimentos, habilidades e atitudes 
–, podemos observar que o vendedor está desrespeitando procedimentos de desconto, vendendo 
produtos inadequados à necessidade do cliente por não ter conhecimento a respeito do que ven-
de, e até tentando “roubar” clientes dos colegas. Nesta situação, a chance de o cliente retornar à 
loja pode ser baixa, e a desmotivação dos colegas pode aumentar a rotatividade, gerando custos 
e prejudicando a continuidade e aperfeiçoamento da equipe. Assim, observando apenas os re-
sultados, não teríamos como saber os motivos pelos quais outros vendedores têm dificuldade de 
atingir a meta, ou seja, por falta de conhecimento, de habilidade ou de atitude. Por outro lado, 
22 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
se avaliarmos apenas as competências, podemos perceber vendedores altamente qualificados, 
porém não estamos medindo o retorno que trazem para o crescimento organizacional. Dessa 
forma, pode-se criar uma ilusão de que o vendedor está tendo um bom desempenho e que a loja 
está indo bem, quando na verdade a loja está à beira da falência por outros motivos, como má 
localização ou produtos de baixa qualidade.
Entre as técnicas de avaliação mais simples, estão os relatórios. Este tipo de instrumento consiste 
na livre expressão sobre o desempenho do avaliado. Sua vantagem é a rapidez na elaboração, 
porém os resultados são subjetivos e difíceis de analisar objetivamente. Assim, recomenda-se a 
utilizaçãode um roteiro de observação para facilitar o relato e complementar os registros. Mas 
fique atento, os relatórios de desempenho também podem ser utilizados em conjunto com outras 
técnicas mais objetivas.
A técnica mais utilizada é a de escalas gráficas. Por meio de escalas predefinidas, o avaliador 
assinala para cada indicador a opção mais adequada, por exemplo, entre ótimo, bom, regular 
e ruim. Essas escalas são de fácil aplicação e tabulação, apresentando resultados confiáveis. 
No entanto, apenas classifica, sem aprofundar. Para tanto, recomenda-se incluir um campo de 
comentários no qual o avaliador pode explicar o que julgar necessário e apresentar exemplos. 
Um recurso que também contribui para a aplicação correta desta técnica é a utilização de es-
calas com descrições, por exemplo: ótimo – realiza com perfeição; bom – realiza com pouco ou 
nenhum erro; regular – realiza com erros frequentes; ruim – não consegue realizar.
A escolha forçada também pode ser utilizada, oferecendo alternativas para o avaliador. As op-
ções de desempenho são apresentadas em blocos de duas a quatro frases, devendo ser assina-
lada aquela que mais se aproxima da realidade. Este método, assim como as escalas gráficas, é 
rápido, de fácil aplicação e tabulação, porém não apresenta detalhes aprofundados. Um exem-
plo de escolha forçada seria a agilidade no trabalho: a) trabalha com alta velocidade e qualida-
de; b) trabalha com baixa velocidade, mas com alta qualidade; c) trabalha com alta velocidade, 
mas com baixa qualidade; d) trabalha com baixa velocidade e qualidade.
A técnica de avaliação de resultados também é frequentemente utilizada, voltada aos aspectos 
facilmente mensuráveis do desempenho, como as metas. As metas podem ter pesos diferentes 
conforme sua importância, e sua abrangência pode ser individual ou coletiva. Para o cálculo 
correto do desempenho, é preciso atentar para o fato de que existem metas de fator positivo 
– quanto maior, melhor, como número de projetos concluídos no prazo; e negativo – quanto 
menor, melhor, como consumo de papel no setor.
Por fim, se o RH dispor de tempo, é possível ainda realizar pesquisas de campo. Por meio de 
roteiros de entrevista, o profissional do setor aplica o instrumento em conversa direta com o 
avaliador. Esta técnica permite não só medir o desempenho, mas antecipar-se com relação às 
percepções do avaliador sobre as causas do mau desempenho, e propor medidas corretivas. 
Embora seja rica em informações, a técnica requer muito tempo de aplicação e tabulação. 
2.5.6 Análise dos resultados
Após a aplicação do instrumento e tabulação dos dados, é preciso analisar os resultados e se 
posicionar em relação a eles. Neste momento, uma etapa essencial do processo de avaliação é 
o feedback, ou seja, o retorno ao colaborador sobre seu desempenho, seja ele acima ou abaixo 
do esperado. Este retorno deve ser realizado pelo avaliador, porém alguns cuidados devem ser 
tomados, por ser um momento de grande expectativa e ansiedade para o colaborador. Durante 
o feedback, é preciso focar no comportamento e não na pessoa, apresentando exemplos para 
evitar dúvidas sobre o que foi dito, além de ressaltar os impactos positivos ou negativos de seu 
desempenho, demonstrando apoio para estimular a mudança desejada.
23
A análise dos resultados compreende também entender as causas do bom ou mau desempenho. 
Bohlander e Snell (2013) apontam três aspectos principais que influenciam no desempenho: 
capacidade (competências e condições físicas), motivação (expectativas, ambições, conflitos e 
senso de justiça) e ambiente (equipamentos, distribuição de atividades, suporte gerencial, leis e 
regras). Desta forma, caso a falha esteja na capacidade, é preciso treinar e desenvolver o traba-
lhador. Caso tenha capacidade, mas não esteja demonstrando os comportamentos desejados, 
detecta-se um possível problema motivacional, requerendo incentivos que estimulem a motiva-
ção do trabalhador. No entanto, se o colaborador tem capacidade e está motivado, mas mesmo 
assim obtém um desempenho ruim, é preciso rever o ambiente, por exemplo, mudando a atua-
ção da liderança, diminuindo a sobrecarga de trabalho ou melhorando o equipamento utilizado.
Tendo conhecimento das causas do desempenho, e depois de ter dado o feedback ao colabo-
rador, deve-se elaborar em conjunto – líder e colaborador – um plano de ação para que os re-
sultados sejam melhores no próximo ciclo de avaliação. O Plano de Desenvolvimento Individual 
(PDI) é uma forma de pactuar com o colaborador as medidas que serão tomadas, garantindo o 
comprometimento do colaborador e da empresa estas medidas. No PDI, deve constar a medida 
que será adotada e o prazo para implementá-la, seja em forma de treinamentos para adquirir ha-
bilidades, confraternizações para estimular a cooperação e trabalho em equipe, exercícios físicos 
para melhorar a disposição ou mesmo compromisso pessoal de ser mais simpático ou manter a 
postura correta no ambiente de trabalho.
24 Laureate- International Universities
Síntese
•	 Para agregar novos membros à organização, devemos realizar recrutamento eficazes que 
atraiam candidatos dentro do perfil desejado. O recrutamento pode ser interno ou externo, 
divulgando vagas por cartazes, jornais, redes sociais, indicações, sites, entre outros.
•	 A escolha do candidato se dá por meio de seleção. Para realizar a seleção, podem ser 
aplicadas técnicas como a análise de currículo, entrevista e outras conforme a necessidade 
da vaga. Ao final de cada etapa, deve ser dado retorno a todos os candidatos envolvidos.
•	 As empresas possuem diferentes tipos de cultura organizacional, fazendo com que cada 
uma tenha uma identidade própria. As práticas de socialização de novos colaboradores 
facilitam sua adaptação à cultura organizacional e ao trabalho desempenhado.
•	 Para aplicar as pessoas ao trabalho, é preciso que os cargos estejam bem desenhados, 
descritos e analisados. As características do cargo impactam na satisfação do colaborador 
e na eficiência organizacional. A avaliação dos cargos e a estruturação de carreiras 
contribuem para o equilíbrio interno e buscam apresentar possibilidades de crescimento 
ao colaborador.
•	 A avaliação de desempenho permite mostrar às pessoas e à organização a contribuição de 
cada um para o desempenho organizacional. Mensurando os resultados e as competências 
apresentadas a partir do empenho do colaborador, podemos saber seu desempenho e 
elaborar planos de ação para que sua melhoria seja contínua.
Síntese
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Referências
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Bibliográficas