Marketing Gestão de Empreendedorismo

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Marketing para Empreendedores
Foi visto até aqui, entre outros tópicos, a importância de se desenvolver o perfil empreendedor e de se ter a característica inovadora em qualquer área de atuação para empreender com sucesso. No entanto, não há como se empreender bem se não houver o conhecimento das características do consumidor. Philip Kotler tem uma frase muito conhecida que diz “A coisa mais importante é prever aonde os clientes vão e parar na frente deles”. Essa frase confirma o pensamento de que precisamos estudar os clientes em todos os seus aspectos a fim de voltar todos os esforços de mercado para conquistá-los.
Neste sentido, fica o desafio, dentro da gestão e empreendedorismo, de se identificar a importância do marketing para empreendedores. Além de se saber o que é marketing, ao que ele se aplica, quem o faz, mas ter a visão do todo, ou seja, atuar com ações de marketing holístico, identificando as variáveis  sob o composto de marketing(modelo dos 4 Ps).
Perguntas muito comum nas empresas como: quais são as tarefas de administração de marketing? Quais são as segmentações de mercado (clientes)? O que é marketing digital? Esta unidade tem a finalidade de responder a estas perguntas sob a ótica da gestão empreendedora. Trata-se de um grande desafio para você, estudante, frente ao mercado competitivo. 
Nesta unidade, vamos trabalhar os conceitos de marketing: a que se aplica o marketing; quem faz marketing; o que é marketing holístico. As variáveis de marketing sob o modelo dos 4 Ps: as tarefas de administração de marketing com as perguntas mais frequentes das empresas e as segmentações de mercado e o marketing digital.
Tudo isso com o objetivo de proporcionar ao aluno um conjunto de ferramentas para atuar na área de marketing na ótica empreendedora, ou seja, desenvolver a característica empreendedora em cada aluno e provocá-lo a fim de gerar um comportamento empreendedor.
Marketing Digital
A internet está acessível a todos por meio do acesso a e-mails, sites, compras em lojas virtuais, além das redes sociais, como as ferramentas do Google, Facebook, Twitter, WhatsApp, LinkedIn, Instagram, Snapchat, etc. De certo modo, apesar de se fazer tanto o uso da internet em computadores pessoais, tablets, smartphones, algo que foi incorporado às vidas tão rapidamente, se esquece às vezes que a internet é também utilizada por clientes e consumidores.
Segundo Torres (2010), os consumidores, antes focados nas mídias, recebiam informações sobre empresas e produtos através do jornalismo ou da publicidade. Nos dois casos, a empresa tinha algum controle, através das relações públicas e da propaganda paga. Além disso, os negócios de varejo utilizavam o ponto de venda, sua localização, como uma arma poderosa para atrair novos clientes.
O autor acrescenta que tudo isso mudou rapidamente. Os consumidores têm agora ferramentas de busca poderosas, que permitem localizar estabelecimentos comerciais próximos ao local onde estão naquele momento. Os blogs se tornaram a fonte de informação principal de muitos consumidores, principalmente aqueles que falam sobre marcas e produtos, comentando sobre a experiência de uso. As redes sociais se tornaram um canal de comunicação constante entre consumidores, que relatam em detalhes o que compram, como utilizam e o que acharam dos produtos e serviços. O e-commerce se popularizou, ao ponto que qualquer empresa recém-criada, pode competir, na venda por produtos e serviços, tanto com as grandes redes quanto com os estabelecimentos comerciais que investiram tanto em lojas bem localizadas.
Trata-se de um cenário impressionante. No entanto, é possível, por meio de conjuntos de ações estratégicas, aproveitar as oportunidades criadas pelas internet, evitando que os clientes atuais migrem para seus novos concorrentes e fazendo com que clientes novos apareçam.
Torres (2010)afirma que não basta enviar milhares de e-mails para desconhecidos, ou criar uma campanha de links patrocinados no Google. Para aproveitar a internet para o seu negócio, sem desperdiçar dinheiro ou recursos, e estabelecer vantagens competitivas mais permanentes, você tem que ter uma estratégia coerente, eficientee eficaz, que transforme a internet em um aliado do seu negócio hoje, amanhã e sempre. É por isso que o marketing digital existe.
O marketing digital é o conjunto de estratégias de marketing e publicidade, aplicadas a Internet, e ao novo comportamento do consumidor quando está navegando. Não se trata de uma ou outra ação, mas de um conjunto coerente e eficaz de ações que criam um contato permanente da sua empresa com seus clientes. O marketingdigital faz com que os consumidores conheçam seus negócios, confiem nele, e tomem a decisão de compra a seu favor (TORRES, 2010, p.7).
O marketing digital a cada dia vem ganhando mais importância para os negócios e empresas. Isto se deve a uma mudança no comportamento do consumidor, que está utilizando cada vez mais a internet como meio de comunicação, informação, relacionamento e entretenimento. Essa mudança vem acompanhada do avanço da tecnologia. Torres (2010) afirma que o consumidor busca informações relevantes sobre produtos e serviços, não somente para encontrá-los, mas principalmente para conhecer as experiências de outros consumidores.
Um exemplo disto é consultar o YouTube ou Google para encontrar um vídeo ou artigo que apresente um comparativo entre smartphones, ou uma análise entre as diferenças da TV Plasma, LCD e LED ou ainda para analisar diferentes hotéis para escolher o de sua melhor conveniência. No entanto, o maior número de consultas à internet tem a finalidade de auxiliar os usuários como fonte de informação para decidir quais produtos ou serviços ele irá compra.
Hoje, na internet, as informações vem de blogs, fóruns de discussão, sites de vídeo, como o YouTube, Vimeo, Flickr, etc, sites colaborativos, como a Wikipedia, e outros que chamamos de "mídias sociais". São site sem que o conteúdo é produzido pelos próprios consumidores, e que geram informações atualizadas sobre basicamente qualquer atividade econômica, produto ou serviço do planeta.
Há várias formas possíveis de se fazer uso da internet para alcançar o consumidor. Então, qual seria a mais recomendada? Para se realizar uma estratégia econômica e adequada, é necessário conhecimento sobre o tema, resultado de pesquisa e muito planejamento. Neste sentido, Torres (2010) desenvolveu um modelo de setes estratégias, que permite trabalhar a internet de forma integrada e eficiente, produzindo resultados controlados e uma análise sobre o retorno do investimento.
Para sua empresa crescer e se desenvolver, ela tem que estar onde o seu cliente está, assim sua empresa tem que estar presente na internet e desenvolver uma estratégia de marketing digital eficiente. Mediante isso ,pode-se concluir que o consumidor:
- pesquisanas ferramentas de busca por conteúdo;
- utilizaas mídias sociais e é afetado por elas;
- propagaas informações que recebe de outros para seus amigos quando as julga interessantes;
- utilizao e-mail, mas é muito seletivo em relação ao que recebe em sua caixa postal;
- é afetado pela publicidade on-line, embora em pequena escala.
Para facilitar este trabalho, Torres (2010) desenvolveu um modelo de setes estratégias, que permite trabalhar a internet de forma integrada e eficiente, produzindo resultados controlados e uma análise sobre o retorno do seu investimento, as"Sete Estratégias do Marketing Digital" que, mais do que um roteiro, ou uma metodologia, éum guia para que as empresas possam criar uma presença forte na internet, se relacionar com seus consumidores, conquistando novos clientes e mantendo satisfeitos os atuais. As estratégias são:
-marketingde conteúdo: é o conjunto de ações de marketing digital que visam produzir e divulgar conteúdo útil e relevante na internet para atrair a atenção e conquistar o consumidor on-line;
-marketing nas mídias sociais: é o conjunto de ações de marketing digital que visa criar relacionamento entre a empresa e o consumidor, paraatrair o seu atenção e conquistar o consumidor on-line;
-marketingviral: é o conjunto de ações de marketing digital que visam criar repercussão, o chamado "buzz", o boca a boca, uma grande repercussão da sua mensagem de uma para milhares ou milhões de pessoas. É uma poderosa ferramenta que permite atingir muitas pessoas na internet e propagar sua mensagem;
-e-mailmarketing: é parte do marketing digital. Embora seja a ferramenta mais utilizada pelas pequenas empresas, ela seguramente é a ferramenta de marketing digital mais mal utilizada por todas as empresas. O e-mailmarketingé basicamente marketing direto que visa estabelecer um contato direto com o consumidor, passando para ele a sua mensagem. Mas, na internet,o marketing direto e o e-mail marketingsofrem muito com o volume vergonhoso de e-mails enviados a todos nós, muitos deles, se não a maioria, inúteis. Assim, o desafio do e-mailmarketing para sua empresa é se diferenciar e realmente ser útil. Você tem que conseguir que o consumidor: não apague seu e-mail; não coloque seu e-mail como spam; leia o assunto do seu e-mail e se interesse; abra o seu e-mail, e leia o seu conteúdo econtinue interessado em ler outros e-mails que você enviar. Para conseguir tudo isso, você terá que seguir minha regra de ouro do e-mail marketing: envie informações úteis para as pessoas certas que desejam recebê-las;
-publicidade on-line: é o conjunto de ações de marketing digital que visam divulgar a marca ou produto da empresa e podem ser similares às ações de publicidade convencionais. Entretanto, a mídia on-line é diferente em diversos aspectos da mídia convencional, e, portanto, a publicidade on-linetem suas características próprias;
-pesquisa on-line: é o conjunto de ações de marketing digital que visam conhecer melhor o consumidor, o mercado, a mídia e os concorrentes que afetam o seu negócio;
-monitoramento: é o conjunto de ações de marketing digital que visam acompanhar os resultados das estratégias e ações, visando aprimorar o marketing e sua eficiência. Lembre-se: se não se pode medir, não se pode melhorar. 
De acordo com o autor, se forem reunidos todos estes elementos, é possível tirar o máximo proveito de cada uma das ferramentas da internete aumentar a exposição de sua marca, pois o comportamento do consumidor on-lineobservar será observado. Assim, têm-se uma visão prática de marketing, para expor sua marca, manter contato com os consumidores e se relacionar com eles.
Com este conjunto de estratégias,uma empresa pode trabalhar ações de marketing digital, integradas aocontexto do negócio, com as ações de marketing e publicidade convencionais. Com elas,se ganham eficiência e foco, e é possível se concentrar naquilo que mais importa para a empresa: servir ao seu cliente. Realizando sua implantação de forma integrada,as empresas estarão presentes na internet e poderão tirar o máximo proveito desta nova era da comunicação global.
Marketing Digital: os números do e-mail marketing
Os números a seguir comprovam a eficiência do e-mail marketing. Conheça-os.
Há uma expectativa de aproximadamente 4,3 bilhões de contas de e-mail até o final de 2016.
E-mails transacionais (confirmação de transações on-line) são abertos e clicados 8x mais que qualquer outro tipo de e-mail e podem gerar 6x mais receita.
Ferramentas de automação de e-mail são utilizadas por 82% das empresas B2B e B2C.
79% das empresas B2B afirmam investir em ferramentas de automação de e-mail.
Perto de 95% das empresas que utilizam automação de marketing também apostam em e-mail marketing.
62% das empresas B2B têm usado ferramentas de automação de e-mails por mais de dois anos.
Profissionais de marketing em empresas B2C que utilizam automação obtêm taxas de conversão de até 15%.
Mais de 75% da receita gerada por e-mail tem sua origem em e-mails automatizados e personalizados e não de campanhas enviadas em massa.
Empresas que utilizam automação de e-mail têm 133% mais chance de enviar mensagens relevantes que correspondam ao estágio do consumidor na jornada.
Como satisfazer diferentes clientes
Segundo Chiavenato (2011), não existem dois clientes iguais e é extremamente difícil - se não impossível - satisfazer a todos os vários clientes de uma mesma maneira. Para atender às diversas necessidades do mercado, torna-se necessário concentrar esforços em grupos menores - ou segmentos. Em cada segmento, os clientes tendem a ter certas similaridades entre si, como características pessoais, comportamento de compras ou aspectos psicológicos. A empresa pode apelar para alguns segmentos do público consumidor e desenvolver diferentes compostos de marketingque se ajustem às necessidades e aspirações de cada segmento. A segmentação de marketing decompõe o mercado heterogêneo em pequenos segmentos homogêneos. É o contrário do "mercado de massa".
O autor acrescenta que quando o mercado é heterogêneo, surge anecessidade de dividi-lo e fragmentá-lo em segmentos para melhor compreendê-lo. A essa divisão e fragmentação se dá o nome de "segmentação de mercado".
A segmentação permite que cada um deles possa ser trabalhado de modo específico e personalizado e merece uma atenção especial. Cada segmento de mercado é um nicho de mercado constituído de clientes ou consumidores bastante parecidos e homogêneos e que reagem de forma semelhante aos produtos e serviços da empresa.
A empresa segmenta seu mercado quando não tem recursos suficientes para atendê-lo em sua totalidade e quando os clientes formam grupos heterogêneos. Quando há muita concorrência, a empresa deve fazer ofertas para segmentos cujas necessidades não são satisfeitas por ofertas do mercado de massa. A segmentação do mercado é baseada nas características pessoais dos consumidores.
Veja a seguir as bases de segmentação de mercado, segundo Chiavenato (2011).
Segmentação quanto às características do consumidor 
Segmentação demográfica: envolve as características que proporcionam o perfil do consumidor, como idade, sexo, renda, estado civil (casados, solteiros, separados, etc.), educação, residência e nível socioeconômico (classes A,B, C e D) e que determinam seu comportamento de compra. É a divisão do mercado pelo perfil demográfico da clientela. É a segmentação mais utilizada.
Segmentação geográfica: divide o mercado de acordo com a localidade do consumidor que possui suas necessidades e desejos de compra. Constitui a área territorial de venda do produto ou serviço - P/S. Refere-se aos pontos de distribuição do P/S a ser comercializado. A empresa que utiliza a segmentação geográfica efetua as vendas de maneiras diferentes em cada segmento territorial.
Segmentação quanto ao comportamento de compra do consumidor 
Segmentação pelo uso do produto: analisa a maneira como o cliente utiliza ou consome o P/S.
Segmentação pelo benefício percebido pelos clientes: analisa a informação sobre desejos e necessidades do consumidor e transforma essa informação em programas de marketing que criam e enfatizam a satisfação de tais desejos. Trata-se de identificar as necessidades básicas que os consumidores buscam satisfazer.
Segmentação pelo estilo de vida: analisa como os consumidores passam seu tempo em atividades, as coisas que têm importância e interesse para eles, o que é de valor, bem como os seus sentimentos a respeito deles próprios e do mundo que os rodeia.
A segmentação do mercado permite definir a quem será feita a oferta do P/S da empresa ou a que tipos de cliente a empresa deverá se orientar e como irá tratar cada diferente parcela do mercado. Para cada segmento, a empresa adota um esquema diferente e apropriado.
Se não existem dois clientes iguais, é possível satisfazer a todos os vários clientes de uma mesma maneira?
Tipos de Marketing: conheça os principais e suas funções
O que é marketing? Esta é uma pergunta constante de váriosdiretores de diversas organizações. O marketing tradicional constitui uma ampla variedade de atividades conjugadas em uma empresa e se divide em diversos tipos. 
O marketing holístico visa unir diferentes processos,atividades e demandas do marketing, a partir de uma visão 360º de todos os setores da empresa relacionados à execução do negócio, reconhecendo a importância de cada um de forma individual, mas, também, de forma sincrônica para uma melhor execução dos processos.
Incubadoras: uma ótima oportunidade para quem quer transformar o sonho empreendedor em realidade
O texto que você terá oportunidade de ler a seguir é de grande relevância para todos aqueles que acreditam terem encontrado uma boa oportunidade de negócio, mas que estão com uma série de dúvidas em como dar os primeiros passos.
Uma incubadora é uma entidade sem fins lucrativos que oferece um ambiente adequado para que novas ideias possam ser desenvolvidas. Isso significa que essas organizações são planejadas para apoiar projetos e iniciativas empreendedoras por meios de assessorias especializadas e infraestrutura adequada.  
As primeiras incubadoras no Brasil surgiram na década de 1980 por meio de uma iniciativa do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o lançamento do primeiro programa de parques tecnológicos no país. Isso foi considerado um passo importante para o empreendedorismo inovador no Brasil e para o surgimento de um dos maiores sistemas de incubação de empresas do mundo. Muitas incubadoras que surgiram naquela época acabaram se tornam embriões de futuros parques tecnológicos (ANPROTEC, 2012).
Como você deve ter percebido, o conceito de parques tecnológicos e incubadoras tem a mesma origem, contudo existe uma grande diferença entre os focos de atuação deles. Embora ambos sejam essências para o desenvolvimento de negócios inovadores, as incubadoras estão voltadas para empresas em seu estágio embrionário, já os parques tecnológicos estão voltados para empresas que já alcançaram certo grau de maturidade.
De acordo com a National Business Incubation Association (NBIA), as incubadoras promovem o desenvolvimento de empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante sua fase inicial, que é o momento em que elas estão mais vulneráveis. Tais programas oferecem serviços e recursos adaptados a jovens e empresas e têm como principal objetivo fazer com que elas gerem novos postos de trabalho, contribuam com o crescimento da indústria e promovam diversificação da economia local.
Uma pesquisa realizada pela Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) em parceria com o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCTI) em 2011 identificou 384 incubadoras no Brasil, e um total de 2.509 empresas graduadas que faturam anualmente R$ 4,1 bilhões de reais e promovem 29.205 empregos diretos.
As incubadoras são responsáveis não somente pelo desenvolvimento de um habitat de inovação, mas também por um suporte administrativo que é essencial para microempresas inovadoras que atuem em qualquer setor da economia (MCTI, 2012).
De acordo com RISOLA (2012), que é diretor executivo do Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC), as incubadoras podem ser definidas como:
"Ambiente planejado e protegido que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas, por meio da formação complementar do empreendedor, em seus aspectos técnicos e gerenciais, facilitando e agilizando o processo de inovação tecnológica.  Dispõe de uma série de serviços e facilidades que permitirão que um empreendimento inovador ingresse no mercado, de maneira mais competitiva e madura." (RISOLA, 2012, p. 443)
Já para a Anprotec, "a incubadora de empresas tem como objetivo oferecer suporte a empreendedores para que eles possam desenvolver ideias inovadoras e transformá-las em empreendimento de sucesso". Isso implica em colocar à disposição do empreendedor infraestrutura e assessorias na área de gestão, que são fundamentais para aumentar a competitividade das novas empresas.
Agora que você já conheceu o conceito, imaginamos que deva estar se perguntando se a oportunidade de negócio que você identificou na Unidade 3 e modelou na Unidade 4 poderia se transformar em um empreendimento com o apoio de uma incubadora.
Caso você esteja com essa dúvida, a resposta que temos para você é positiva! A incubadora pode ser um ótimo caminho para o amadurecimento dos conceitos do negócio e início de um novo empreendimento. Contudo, para virar uma empresa incubada, é necessária atenção aos editais que são publicados pelas incubadoras.
A grande maioria das incubadoras divide o processo de incubação em três fases.
Fase 1: Pré-incubação: Tem uma duração entre 6 e 12 meses. De acordo com a INCAMP (incubadora vinculada Unicamp), nesta fase os empreendedores ainda não possuem conhecimento necessário para empreender. As ideias, produtos e tecnologias ainda precisam ser amadurecidos.
O Instituto Genesis, que é uma incubadora vinculada à PUC-RJ, chama essa fase de germinadora. De acordo com informações contidas no edital do processo seletivo de 2014:
"O programa de pré-incubação destinado a fornecer apoio e consultoria, visando à identificação, capacitação, modelagem e elaboração do business plande uma determinada tecnologia ou empreendimento, planejando sua inserção no mercado e sua entrada na incubadora. É recomendada para aqueles candidatos que ainda encontram-se em fase de desenvolvimento preliminar do modelo de negócios e do protótipo." (INSTITUTO GENESIS, 2014)
Fase 2: Incubação: Pode durar entre 3 e 4 anos, dependendo da incubadora. Neste estágio, a empresa estará desenvolvendo produtos e tecnologias que serão apresentados ao mercado (INCAMP).
O edital do processo seletivo de 2014 do Instituto Genesis também define o processo de incubação:
"A incubação é recomendada para aqueles que buscam o amadurecimento do modelo de negócios e aceleração da entrada da empresa no mercado. Espera-se que os candidatos à incubação já tenham finalizado, ou estejam próximos de finalizar, a construção de seus protótipos de produto e/ou serviço." (INSTITUTO GENESIS, 2014)
Após passarem pelo processo de incubação, as empresas se tornam graduadas, isso sinaliza que elas estão aptas a atuar no mercado. Já possuem produtos e tecnologias desenvolvidos e um modelo de negócio viável.
"Após os três anos de incubação, é a etapa final da empresa na incubadora. Nela, já está definido o cliente e o produto ofertado já possui escalabilidade (INCAMP)."
Por fim, é importante destacar que na maioria das incubadoras as empresas participantes pagam uma taxa pelos serviços recebidos. Os valores são baixos, tendo em vista que além de todo o serviço de assessoria as empresas passam a ter seu escritório sediado na própria incubadora.
Caso você perceba que as incubadoras podem ser um caminho viável para as oportunidades que você identificou, sugerimos que você faça pesquisas em algumas incubadoras para saber mais sobre o assunto. Não se esqueça de ler os editais.
Incubadoras de empresas: processo de incubação e programas de incentivo à inovação tecnológica
Para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o processo de incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas. Estatísticas norte-americanas e europeias confirmam isso: a taxa de mortalidade de empresas que passam por incubação é de 20%, enquanto entre as demais empresas vai a 70%.
Dados do Sebrae revelam que 49,4% dos micros e pequenos negócios desaparecem antes de dois anos de atividade. Essa percentagem sobe para 56,4% se o prazo for de até três anos, e para 59,9% até quatro anos. Segundo a Anprotec, quando as empresas passam pelo processo de incubação, esses índices se aproximam dos europeus e norte-americanos.
A Anprotec credita o crescimento do número de incubadoras de empresas no Brasil ao reconhecimento de que elas são instrumentos de política de desenvolvimento setorial e produtivo.
"O papel das políticas públicas é muito importante em todas as experiências analisadas, mesmo nos sistemas descentralizados como o dos Estados Unidos. Essa presença governamental tem fundamento no reconhecimento das incubadoras de empresas como mecanismo de aceleraçãodo crescimento de empresas emergentes inovadoras", avalia a associação.
Esse reconhecimento se traduziu, nos últimos anos, em programas de incentivo e fomento ao empreendedorismo e à inovação tecnológica, como a Política de Desenvolvimento Produtivo, o Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e Inovação (2007-2010) e o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos (PNI), criado em 2009.
O governo também implantou o Sistema de Acompanhamento de Parques e Incubadoras, no Portal Inovação (www.portalinovacao.mct.gov.br), que dá acesso a informações e indicadores de desempenho das incubadoras e das empresas incubadas de forma padronizada. Já Anprotec e Sebrae estão implantando o Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne), cujo objetivo é ajudar a melhorar e ampliar o alcance das incubadoras.
Segundo a Anprotec, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação e suas agências de fomento já disponibilizaram R$ 53,5 milhões, entre 2003 e 2011, para 341 projetos de empresas incubadas. Em 2011, o MCTI contemplou 28 incubadoras de empresas com R$ 6,5 milhões.
Como captar recursos para o empreendimento
Sérgio era formado em Processos Gerenciais e trabalhava na área de marketing de uma grande empresa do setor automobilístico. Após alguns anos de experiência, ele começou a perceber que existiam diversas oportunidades para empreender na área em que trabalhava.
Como já conhecia bem o setor e tinha uma formação na área gerencial, ele conseguiu desenvolver um plano de negócios, que comprovava a viabilidade do seu futuro empreendimento.
Embora a ideia de Sérgio fosse considerada muito boa e houvesse fortes indícios de que ela era economicamente viável, faltava a ele recursos para dar início ao empreendimento.
Nesse momento, ele ficou com uma série de dúvidas, pois não sabia qual seria a melhor forma de captar recursos.
Tendo em vista a situação acima, quais seriam as fontes de financiamento que Sérgio poderia utilizar para dar início ao seu empreendimento?
Como utilizar o método da efetuação para dar início ao seu empreendimento
Gostaríamos de dar uma dica muito importante para você que quer empreender, mas está sem recursos para dar os primeiros passos na estruturação de um novo empreendimento.
Existe um método que foi desenvolvido por uma autora chamada SARAS SARASVATHY (2009) chamado efetuação. Ele preconiza uma forma alternativa de pensar.
É comum que um empreendedor perceba uma oportunidade, elabore um plano de negócio e depois tente levantar recursos. O problema é que nem sempre ele terá recursos o suficiente para empreender. Ao utilizar o método descrito por SARASVATHY (2009), os custos iniciais seriam muito mais baixos.
Imagine a seguinte situação:
Um empreendedor teve uma ideia e após algumas análises percebeu que ela poderia de fato se tornar oportunidade. Ele queria montar um fast food de comida mexicana.
Ao fazer um levantamento de quanto ele precisaria para montar o negócio com as características que ele julgava relevantes, foi possível constatar que ele gastaria R$ 350.000,00.
Como ele não tinha esse recurso, ele poderia pegar emprestado, buscar um sócio ou até mesmo desistir do empreendimento.
Contudo, utilizando a efetuação ele poderia usar uma quantidade de recursos muito menor para dar os primeiros passos em seu novo negócio.
Ele poderia, por exemplo, propor uma parceria com algum restaurante tradicional, que não tenha pratos mexicanos. Ao montar um pequeno quiosque dentro de outro restaurante, seria possível dar um primeiro passo gastando muito pouco.
Contudo, a principal vantagem não seria apenas o gasto reduzido em um primeiro momento. O empreendedor teria a possibilidade de trabalhar frente a frente com os clientes. A cada atendimento ele poderia fazer perguntas sobre os gostos e impressões dos clientes. Essas informações poderiam se tornar extremamente valiosas para que o empreendedor conseguisse dar um passo maior sem correr risco, pois ele passaria a entender de forma mais clara os desejos dos seus consumidores.
Aplicativo Easy Taxi recebe novo investimento de R$ 90 milhões
Startup brasileira recebe quarto aporte desde lançamento em 2012.
Aplicativo de solicitação de táxis já teve 10 milhões de downloads.
O aplicativo para solicitação de táxis Easy Taxi recebeu um aporte de R$ 90 milhões de dois grupos de investimento em companhias de tecnologia iniciantes, também chamadas de startups, elevando o total de injeção de recursos na empresa brasileira a R$ 145 milhões.
Os investimentos da nova rodada foram feitos pela Phenomen Ventures, do russo Dmitry Falkovich, e pela alemã Tengelmann. Ambos são parceiros do grupo alemão Rocket Internet, especializado em acelerar o desenvolvimento de negócios on-line.
O primeiro aporte de recursos da Easy Taxi, de R$ 10 milhões, veio da Rocket Internet em outubro de 2012. Cerca de um ano depois, a empresa recebeu mais R$ 45 milhões em duas rodadas que envolveram o Fundo Latin America Internet Holding (LIH), Rocket Internet e a holding iMena.
A companhia informou em comunicado à imprensa que vai usar o novo aporte de capital para expansão de negócios na Ásia e América Latina, rumo à meta de fechar o ano com atuação em 50 países. Atualmente, a empresa tem operação em 32 países 165 cidades, das quais 100 são brasileiras.
Segundo a companhia, o aplicativo Easy Taxi, lançado em 2012, já teve 10 milhões de downloads.
Você já pensou em criar uma startup?
O termo startup tem despertado o interesse de milhares de jovens universitários ao redor do mundo. Talvez você nunca tenha escutado nada sobre o assunto e muito menos tenha tido em algum momento da sua vida o intuito de montar uma startup.  Este artigo é voltado tanto para empreendedores que sonham em montar uma startup de sucesso, quanto para aquelas pessoas que nunca pensaram sobre o assunto.
Startups são empresas que estão dando os primeiros passos, elas são reconhecidas por serem temporárias, pois os empreendedores estão em busca de um modelo de negócios que seja recorrente, viável e escalável (Blank e Dorf, 2014). Além disso, RIES (2011) destaca que as startups vivem em um ambiente de extrema incerteza. Isso acontece porque elas são inovadoras e também por não serem simples réplicas de empresas maiores.
Sendo assim, podemos concluir que startups são empresas que atuam com algum tipo de tecnologia para desenvolver produtos e serviços que sejam inovadores utilizando um modelo de negócios que permita ganho em escala e possa ser aplicado globalmente. Atualmente temos diversos exemplos de startups brasileiras de sucesso, como é o caso do Easy Taxi, Samba Tech, Buscapé, Tripda, entre outras.
O objetivo deste texto é apresentar a abordagem de desenvolvimento de clientes, que pode permitir que você, assim como os fundadores dessas empresas, consiga alcançar sucesso na criação de uma startup. Nós já abordamos esse tema no nosso livro texto, contudo agora é o momento de nos aprofundarmos mais no assunto.
Acreditamos interessante abordar essa metodologia porque, conforme Paul Graham, que foi um dos fundadores da Y Combinator[1], uma das incubadoras mais famosas do mundo, as startups são contraintuitivas. Isso significa que a sua intuição não garantirá êxito nessa jornada. Dessa forma, mostraremos como você deve caminhar para não cometer erros desnecessários.
Não queremos que você seja um expert em startups, afinal de contas, isso não o levará a lugar algum. O que queremos é que seja expert em usuários e na forma como você será capaz de sanar seus problemas e suprir as suas necessidades.
Abordagem de desenvolvimento de clientes
É muito comum que alguns jovens quando estão começando suas startups se preocupem mais com o levantamento de capital. Quando conseguem recursos, eles acabam se preocupando em montar um escritório legal e contratar pessoas para a equipe. Contudo, muitas vezes esses empreendedores parecem negligenciar o mais importante, que é o que os consumidores de fato querem (GRAHAM, 2014).
A abordagem de desenvolvimento de clientescontribui para que você possa compreender as demandas de usuários. O levantamento de capital junto a investidores só é recomendado após validação do produto por parte dos consumidores. Veja abaixo o fluxo do desenvolvimento de clientes proposto por Blank e Dorf (2014).
FIGURA 1 - As 4 fases do desenvolvimento de clientes
Fonte: BLANK e DORF, 2014, p. 21
Agora, detalharemos as fases de descoberta dos clientes e validação dos clientes, pois elas são de grande relevância para quem quer criar uma startup.
Descoberta do cliente
Uma startup tem o seu início decretado a partir da visão dos seus fundadores. Eles que irão de alguma forma antever problemas ou necessidades dos clientes.
Isso aconteceu com o Easy Taxi. Seu fundador, o publicitário Tallis Gomes, teve a visão de que um aplicativo que conectasse taxistas e usuários seria uma ótima ideia. O empreendedor teve o insight de montar a empresa quando em 2011, após um evento sobre startups realizado no Rio de Janeiro, ele ficou 40 minutos procurando um táxi em um dia de chuva. 
Embora a visão do empreendedor seja relevante, ela deve ser entendida apenas como um ponto de partida. O início de uma startup exige que os seus fundadores sejam capazes de ir para rua compreender as necessidades e desejos dos clientes.
De acordo com Blank e Dorf (2014, p. 51), "os fatos acontecem lá fora, onde os clientes vivem, assim o aspecto mais importante é sair às ruas e ficar frente a frente com os consumidores".
Veja o trecho abaixo que conta um pouco da história do fundador do Easy Taxi em uma reportagem da revista Exame, publicada em 20/04/2014:
Tallis Gomes, de 27 anos, gastou muita sola de sapato para fazer seu aplicativo, o Easy Taxi, vingar no Brasil. Para divulgar o aplicativo criado em 2011 em uma competição de startups, teve de jogar futebol com taxistas, distribuir folhetos em postos de combustível e dar plantão na porta de hotéis do Rio para pedir aos "gringos" que chamassem um táxi pelo serviço. O mesmo se repetiu em 30 países para transformar a startup em multinacional.
Portanto, a primeira dica importante é: vá para rua, pois nada acontece dentro do escritório. Converse com os usuários, tente entender os seus problemas e forma de solucioná-los. Só você pode fazer isso, não delegue essa atividade para empresas de consultorias ou a empregados. 
Além disso, durante o processo de descoberta do cliente o empreendedor deve ser capaz de propor uma solução adequada ao problema identificado (Blank e Dorf, 2014).   Veja o exemplo da Samba Tech, que atua na área de distribuição de vídeos online, no mercado nacional e internacional. O CEO da empresa Gustavo Caetano contou em uma entrevista para o site Estadão PME, publicada em fevereiro de 2013, como ele criou uma das empresas do grupo, chamada Samba Ads.
Durante uma reunião em uma emissora de televisão, ele viu um monte de fitas na mesa do diretor.
"Mineiro que sou, perguntei: 'o que é esse trem aí?'. Eram fitas de comerciais aprovados pelas produtoras e enviadas via motoboy para a emissora. Ou seja, o comercial era produzido digitalmente, transformado em analógico para ser transportado, e virava digital novamente para a transmissão", lembrou.
Inconformado com o processo, Gustavo foi atrás de um sistema para gerenciar o envio de comerciais entre agências e emissoras. Assim nasceu a Samba Ads, que em fevereiro recebeu aporte de US$ 500 mil de quatro grandes investidores. "Foi um negócio que surgiu a partir de uma observação."
Uma startup deve, em um primeiro momento, desenvolver produto para poucos usuários, não para muitos. Caso você esteja com o intuito de montar uma startup, é importante que saiba que inicialmente você terá poucas informações sobre o cliente, o que tornará difícil fazer uma especificação formal de todas as características necessárias para desenvolver o produto.
Para solucionar esse problema, BLANK e DORF (2014) sugerem que o produto seja ofertado em um primeiro momento para um pequeno grupo de usuários que comprariam a visão da startup. Esses consumidores são importantes porque eles podem oferecer feedbacks sobre o funcionamento do produto ou serviço.
Nos Estados Unidos, aquelas pessoas entusiasmadas com determinado produto ou serviço que acabam levando as novidades para amigos, colegas e parentes são chamados de evangelistas.  No caso das startups, sugere-se um novo tipo de cliente chamado de earlyevangelists (evangelistas iniciais). Tratam-se de pessoas visionárias que compram produtos inacabados, que não tenham passado pela fase de testes. Esses clientes podem se beneficiar desse tipo de situação pela aquisição de uma vantagem competitiva, ou simplesmente por gostarem de ser pioneiros no uso de tecnologias.
De acordo com BLANK e DORF (2014), todo tipo de negócio terá um grupo específico de clientes visionários. Portanto, se você for montar uma startup, tente identificar quem são os earlyevangelists. Caso seu empreendimento seja um aplicativo digital, eles podem viralizar o crescimento do produto.
O processo de descoberta de cliente também envolve a criação de um mínimo produto viável (MVP).  Ou seja, ao invés de lançar um produto com funcionalidades que ninguém sabe ao certo se os clientes a consideram relevantes, é melhor desenvolver um produto que seja capaz de resolver os problemas das pessoas, mas com o mínimo de funcionalidades possível.
A ideia é oferecer esses produtos aos earlyevangelists, que irão adquiri-lo mesmo que eles só possuam as funções mais relevantes. Esses consumidores poderão ajudar a empresa a repensar o produto de diversas formas, tendo em vista a sua experiência como usuário. O MVP ajuda os desenvolvedores de produtos a se concentrarem nas características mais relevantes. Dessa forma, a versão final terá funcionalidades de fato relevantes, evitando desperdícios de todos os tipos para a empresa.
Outra ferramenta importante a ser utilizada no processo de descoberta do cliente se chama modelo de negócios (CANVAS), desenvolvido por Alexander Osterwalder, que você teve a oportunidade de aprender na Unidade 4 do livro texto.
A ideia aqui é fazer prototipações do modelo de negócios.  Portanto, o empreendedor deve fazer uma primeira versão do CANVAS, preenchendo as nove áreas (segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chaves, parcerias principais e estrutura de custos). Em seguida, a cada semana será necessário monitorar o progresso da startup, fazendo revisões e rearticulações do que está ocorrendo.
Dessa forma, após avaliar a utilização do MVP pelos earlyevangelists, pode ser necessário mudar os valores iniciais que se pretendia entregar para os clientes.
Empreendedores que utilizam essa abordagem refazem o CANVAS diversas vezes até encontrar um modelo de negócios que seja recorrente e escalável. 
De acordo com BLANK e DORF (2014), a descoberta do cliente pode ser dividida em quatro fases:
Fase 1: A visão dos fundadores é detalhada nas nove etapas do CANVAS. Devem ser elaborados resumos de cada hipótese, inclusive com as experimentações necessárias para comprovar que elas estão corretas.
Imagine uma startup que esteja montando um serviço de personal trainer online. A hipótese inicial é de que pessoas que gostam de fazer atividades físicas assinariam o serviço que seria composto por uma avaliação online, seguida de instruções que ajudariam as pessoas a alcançarem suas metas pessoais.
A definição de que o público-alvo são pessoas que gostam de fazer atividades físicas é uma hipótese que pode estar contemplada no segmento de cliente.
A disponibilização de vídeos que ensinem os consumidores a fazerem exercícios na sua própria casa é uma hipótese que pode estar contemplada da proposta de valor. 
Fase 2: O objetivo desta fase é colocar em prática as experiências e testes. Ou seja, o empreendedor deve ser capaz de transformar suas hipóteses em fatos ou descartá-las.
Fase 3: Teste da solução, por meio da apresentação aos clientes da proposta de valor e do mínimo produtoviável.
Fase 4: Análise dos resultados e experimentos das fases anteriores. Caso seja possível constatar que a proposta de valor soluciona problemas, paixões ou necessidades, é possível seguir em frente.
Validação pelo cliente
A validação pelo cliente consiste em um "teste de venda" de cada estágio do produto. Várias questões do tipo certo/errado devem ser respondidas com o objetivo de identificar se existe um produto consistente e um mercado que seja capaz de absorvê-lo.
Na descoberta do cliente, uma série de variáveis do negócio são testadas; já nessa fase, o foco é produto/serviço ofertado. Isso é muito diferente dos conceitos tradicionais de marketing, que trabalham com a ideia fixa do lançamento de produtos acabados, muitas vezes marcado por uma festa. Na fase da validação do cliente, é possível observar diversos aspectos relacionados ao processo de compra, o que permite ao empreendedor fazer rearticulações antes de entrar nas duas fases subsequentes.
Conforme havíamos dito anteriormente, nosso objetivo era apresentar somente os dois primeiros passos da abordagem do desenvolvimento de cliente. Esses dois passos são importantes, pois sem eles dificilmente uma startup encontrará um modelo de negócio recorrente e escalável.
Além disso, nessas primeiras fases o empreendedor precisa de poucos recursos. Somente após a comprovação das hipóteses iniciais será importante buscar recursos junto a investidores.
Ph.D em empreender
Aos 66 anos, o professor da UFMG Nivio Ziviani está em sua terceira empresa de tecnologia. As outras duas foram vendidas para o UOL e o Google
O Google surgiu de um curso de doutorado em ciência da computação da Universidade de Stanford. Hoje vale US$ 263 bilhões. O Facebook, de US$ 65 bilhões, foi um projeto de estudantes de graduação de Harvard. O MIT deu origem a 25.800 empresas em atividade nos EUA — que empregam 3,3 milhões de pessoas e têm faturamento anual somado de US$ 2 trilhões. Desde o começo dos anos 1980, o professor mineiro Nivio Ziviani tenta replicar esse modelo por aqui: fazer com que as iniciativas da universidade sejam transformadas em negócios capazes de gerar emprego e PIB. "O Brasil é responsável por 2,7% da produção científica mundial, mas não gera riqueza na proporção que deveria", diz Ziviani, professor emérito de ciências da computação da UFMG, autor do livro "Projeto de algoritmos" (Ed. Cengage), considerada uma bíblia da programação, e criador de três empresas de internet, uma delas, a Akwan, cuja aquisição pelo Google em 2005 marcou a chegada do gigante das buscas no Brasil. 
A Akwan chamou tanto a atenção da segunda maior empresa de tecnologia do planeta (perde só para a Apple, e por pouco) que, em 2006, os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, visitaram Belo Horizonte para conhecer os brasileiros que faziam um trabalho tão bom. "Eles chegaram no avião deles, desceram no Aeroporto da Pampulha e foram para a UFMG. Passaram uma tarde conhecendo as instalações e batendo papo conosco, tentando entender como conseguimos formar profissionais tão qualificados", diz Ziviani. Naquele momento, a Akwan era um site de buscas com uma página para usuários comuns, o TodoBR, e clientes corporativos no Brasil, Chile e Península Ibérica. Em julho de 2005, nove meses depois do primeiro contato, a compra foi fechada. 
O valor da transação nunca foi divulgado. Mas os funcionários da Akwan saíram bem do negócio — quando faltou dinheiro para pagar salários, a empresa distribuiu ações. Com a compra pelo Google, eles puderam comprar imóveis com os rendimentos. 
Mas o que o gigante das buscas viu na empresa brasileira? Em 2005, os americanos já tinham o plano de se instalar por aqui — semanas antes da compra da Akwan, eles tinham aberto um escritório em São Paulo. Mas o que realmente interessou a Larry e Sergey foi a mão de obra extremamente qualificada formada pelo professor Ziviani. Foi o que disse, na época, Alan Eustace, VP de engenharia do Google. "Nosso único critério é encontrar as melhores pessoas. Não foi somente uma questão de escolher o Brasil. Escolhemos a Akwan, que por acaso fica no país", afirmou. A tecnologia desenvolvida pela empresa era inédita no mundo — eles tinham um sistema de busca supereficiente. "Sabíamos que o produto seria capaz de nos levar longe. Mas faltou investimento. Tentamos levantar um empréstimo com o BNDES e não conseguimos", afirma Ziviani. "Aí veio o Google com uma proposta irrecusável." 
Mais do que comprar uma empresa brasileira, os donos do grande buscador estavam transformando suas instalações num centro de desenvolvimento, com uma condição: aqueles engenheiros geniais tinham que vir no pacote — o que aconteceu. O professor Berthier Ribeiro Neto, que estava no projeto, é hoje diretor de engenharia do Google na América Latina. "A compra da Akwan foi fundamental para fomentar a programação no Brasil. E estimulou o surgimento de um centro de empresas ligado à UFMG", diz Ronaldo Pena, diretor do BH-Tec, um pool de startups formado pela universidade a partir de 2005 e inaugurado no ano passado.
 Hoje, o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Google na América Latina gerencia o Orkut, criou o banco de dados do Google Maps no continente e coordenou as áreas de buscas e anúncios para a região. O vínculo com a universidade continua. "Este é o centro de pesquisa mais importante do Google fora dos EUA. Emprega mais de 100 engenheiros, sendo a maioria alunos da UFMG", diz Ziviani. "Além disso, é comum engenheiros do Google frequentarem nossos cursos de pós-graduação em ciência da computação." 
PAIXÃO POR COMPUTADORES
Quando o projeto da Akwan surgiu, em 1999, o professor estava fechando a venda de sua primeira empresa para o grupo Folha/UOL. Era a Miner Technology, iniciada em 1994, quando Ziviani fundou o Laboratório para Tratamento da Informação, que se tornou a base de desenvolvimento de novas tecnologias com utilidade comercial. O professor buscava, então, uma forma de aproveitar o surgimento da internet.
A chance de criar uma empresa apareceu em 1996, com o estudante de mestrado Victor Fernando Ribeiro. Ziviani assumiu a orientação do projeto sugerido pelo aluno: criar um robô para navegar na internet e deixar as buscas mais ágeis e precisas. O protótipo ficou pronto em junho do mesmo ano. Em janeiro de 1997, os dois já tinham uma primeira versão do site de busca MetaMiner e, dele, surgiu a empreitada. No início, consistia em uma sala, dois computadores e dois sócios — Victor e Nivio. "Uma empresa de tecnologia é sempre composta por salas que valem pouco, computadores que rapidamente viram sucata e por pessoas. Essas sim é que têm valor." 
Para divulgar o site, os dois dispararam 34 e-mails para professores de informática de todo o país e diretores do UOL, com quem Victor buscou uma aproximação que se mostraria produtiva. Ao longo daquele ano, o número de usuários dobrava a cada 30 dias. Em setembro, já eram 30 mil consultas diárias. 
A venda para o grupo Folha/UOL foi fechada em julho de 1999, e a Miner se tornou o principal mecanismo de busca do BOL — a parceria segue em operação. Victor Ribeiro virou diretor do portal UOL. Em agradecimento ao espaço cedido para a construção do laboratório, Ziviani doou R$ 100 mil à UFMG. Era também uma forma bem concreta de demonstrar o tamanho do retorno que a instituição poderia ter ao investir no desenvolvimento de empresas em parceria com a academia, uma luta do professor desde 1982. 
Nascido em Belo Horizonte em 1946, Ziviani formou-se em engenharia mecânica na UFMG. Na época, início dos anos 70, já se interessava por informática. "A UFMG tinha um computador do tamanho de uma sala. Trabalhei como monitor desta máquina e aprendi a operá-la. Quando terminei a faculdade, já estava totalmente envolvido com programação", diz Ziviani, que acabou criando o primeiro curso de informática da UFMG. 
Em 1982, o professor obteve seu doutorado na Universidade de Waterloo, no Canadá. Foi ali que conheceu a realidade que mudaria seu jeito de trabalhar. "Meu orientador, o professorGaston Gonnet, criou 11 empresas", conta, citando o cientista da computação uruguaio que desenvolveu a versão eletrônica do Dicionário Oxford. "Ele me ensinou a importância de transformar resultados de pesquisa em riqueza para a sociedade."
 Foi bem depois, e com sua terceira empresa, que o professor alcançou seu objetivo: estabelecer com a universidade uma parceria que pode estimular o surgimento de emprego e renda. Em 2009, surgia a Zunnit, especializada em recomendação — em vez de o usuário procurar na web por notícias, filmes, músicas ou livros, é a empresa que os sugere. "O objetivo, mais uma vez, é desenvolver tecnologia de ponta que interesse a grandes empresas." 
Mas essa empreitada ganhou um acionista especial: a própria UFMG. "A universidade tem 5% das ações da startup, que mantém a autonomia e o controle sobre todas as operações", afirma o professor. A Zunnit pode abrir espaço para novas empresas no modelo. "Essa é uma grande conquista do Nivio, que sempre buscou novos caminhos para a formação de empresas a partir da universidade", afirma o professor Alberto Laender. "O Nivio é a pessoa da UFMG com a história mais rica em empreendedorismo. Ele percebe a aproximação de novas ondas em tecnologia", diz Pena.
 Aos 66 anos, Nivio Ziviani não tem planos de se aposentar. "Ainda tenho muitos projetos pela frente", afirma. "Como disse Roland Barthes em 1977: 'Há uma idade em que se ensina o que se sabe; mas vem em seguida outra, em que se ensina o que não se sabe: isso se chama pesquisar'."
Plano de negócios versus modelo de negócios
Paulo deseja criar uma startup. Como havia trabalhado durante mais de 10 anos em empresas de grande porte, ele se sentiu à vontade para preparar um plano de negócio para o seu empreendimento. Até mesmo porque ele havia aprendido na disciplina de Empreendedorismo, realizada durante a década de 1990, que todo empreendedor deve utilizar um plano de negócio.
Quais são as chances de êxito de Paulo? Será que suas ideias estão em conformidade com a abordagem de desenvolvimento de clientes?
Resposta: É impossível falar em plano de negócios quando o objetivo é criar uma startup. A ideia de Paulo não está em conformidade com a abordagem de desenvolvimento de clientes, tendo em vista que Blank e Dorf sugerem a utilização do modelo de negócios.
Cooperação une empresas iniciantes da cena de 'San Pedro Valley'
BELO HORIZONTE - Depois de semanas encontrando empreendedores de tecnologia ao acaso pelas ruas de São Pedro, bairro de Belo Horizonte, os empreendedores Mateus Bicalho, Diego Gomes e mais alguns amigos concluíram: "Isso aqui está parecendo o Silicon Valley", em referência ao nome em inglês do Vale do Silício. Da constatação para a piada foi um pulo. "Estamos em San Pedro Valley", decretaram.
Foi a brincadeira que mudou o futuro da região para sempre. Hoje, empresas de toda Belo Horizonte dizem pertencer a "San Pedro Valley", slogan que tornou a comunidade local uma das mais conhecidas do país - e também internacionalmente.No ano passado, San Pedro Valley foi eleita a melhor comunidade para startups no Brasil pelo prêmio Spark Awards, uma espécie de Oscar das startups.A região virou um centro efervescente de novos negócios de tecnologia, onde a proximidade e a troca de experiências entre os empreendedores ajudou o número de startups a crescer de cerca de 60 negócios em 2011 para 227 atualmente
"Nunca imaginamos que a nossa brincadeira com o nome do bairro viraria slogan", relembra Bicalho, hoje à frente de uma das startups mais bem-sucedidas da região, a Hotmart, que é apoiada pela Koolen & Partners, fundo de investimento do holandês Kees Koolen, fundador da Booking.com.
Quando recebeu a visita do jornal O Estado de S.Paulo, a equipe da Hotmart tinha acabado de concretizar sua terceira mudança de escritório em três anos e agora ocupa dois andares em um prédio comercial na Savassi, bairro vizinho de São Pedro. Um espaço grande o suficiente para dobrar o tamanho da equipe, hoje de 41 pessoas.
Criar uma comunidade forte de startups é um dos requisitos principais para se criar um polo reconhecido e inovador como o dos EUA ou Israel, especialmente em um país como o Brasil, onde o déficit educacional dos empreendedores é um dos principais problemas. Nesse contexto, Belo Horizonte tem assumido a dianteira no País, apesar de não ter um mercado tão desenvolvido quanto o de São Paulo ou oferecer acesso fácil a investidores de capital de risco.
"Não é porque Nova York é a maior cidade dos EUA que hoje ela é o principal polo de startups dos EUA", diz Alan Leite, diretor da Startup Farm, programa itinerante que oferece apoio gratuito para transformar ideias em novos negócios e que ajudou a formar dez novas empresas em San Pedro Valley em sua última edição. "Uma das coisas que favorecem o sistema local é a densidade."
A maioria das startups da região ainda está em estágio inicial e, por isso, é difícil medir o impacto delas na economia local. O que prova o potencial de Belo Horizonte é o rápido crescimento de alguns negócios e o profissionalismo das startups que aproveitaram o clima interiorano para criar um grupo unido que tenta resolver seus problemas pela troca de experiências. Em San Pedro Valley, os donos de startups estão conectados por um grupo no WhatsApp e pelo Slack, um sistema de comunicação corporativa criado por uma iniciante do Vale do Silício. Qualquer novato pode entrar no grupo e pedir conselhos para os mais experientes, incluindo para expoentes do mercado brasileiro como Gustavo Caetano, fundador da Samba Tech e considerado pelo Massachussetts Institute of Technology (MIT) um dos jovens mais inovadores do Brasil.
INCENTIVO
Caetano fundou a plataforma de vídeo online Samba Tech, uma espécie de YouTube para empresas, em 2005, quando o grupo que hoje forma o San Pedro Valley nem sonhava em existir. "Eu queria ter uma empresa flexível e divertida, mas não fazia ideia do que era uma startup", conta, do quinto andar do BH.Tec, parque tecnológico de Belo Horizonte, para onde se mudou há dois anos.
O prédio está estrategicamente posicionado em frente à Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), líder no ranking do Enade nos últimos dois anos na área de ciências da computação, e responsável por abastecer a mão de obra das startups da região.
Ali, Caetano construiu a sede da Samba Tech, inspirada em empresas de tecnologia americanas. Além da cozinha com frutas e refeições gratuitas, a Samba Tech tem mesa de sinuca e videogame para os 41 funcionários brincarem à vontade. A companhia não divulga dados financeiros, mas em entrevista ao Estado no ano passado, Caetano projetou um faturamento de R$ 40 milhões para 2014.
O que inspirou Caetano a embarcar no mercado de startups foi a aquisição, em 2005, da empresa mineira de tecnologia Akwan pelo Google. Desde então, a gigante das buscas instalou um centro de pesquisa e desenvolvimento em Belo Horizonte e chamou a atenção de investidores para a região.
Caetano formou dentro de casa alguns dos novos empreendedores que hoje têm seus próprios negócios na região, como Diego Gomes, que ajudou a criar o nome San Pedro Valley e hoje é cofundador da empresa de marketing digital Rock Content.
INTEGRAÇÃO
A Rock Content está espremida em uma casa no bairro de Santo Antônio, de onde a companhia vai se mudar nos próximos dias porque o espaço já não comporta seus 65 funcionários. "Mudamos para cá em junho com um plano de dois anos de estadia e em dezembro já não cabia mais gente", diz Vitor Peçanha, sócio de Diego. A startup cria conteúdo para blogs corporativos e acumula grandes clientes como a Porto Seguro e a faculdade Anhembi Morumbi.
Já a Sympla está exatamente na intersecção entre o San Pedro Valley e a Savassi, o bairro "cool" de Belo Horizonte. É pelo fato de o aluguel ali ser caro que muitas empresas resolveram literalmente atravessar a rua e abrir seus escritórios em São Pedro
.A startup, criada em 2012, é desenvolvedora de uma plataforma de venda de ingressos, inscrições e gestão de eventos e viu umaenxurrada de competidores chegarem ao mercado na sequência da sua estreia. Apesar de sediada em uma cidade menor, a companhia prosperou. Hoje a Sympla diz movimentar 1 mil eventos simultâneos, número maior do que de empresas como a Ingresso.com. Este ano, deve processar R$ 35 milhões em operações.
"Aqui é mais fácil encontrar mão de obra qualificada, a disputa é bem menor", diz Rodrigo Cartacho, cofundador da empresa. Para ele, a rede de conexões de BH compensa as deficiências da cidade. "Aqui se faz fogo e não fumaça. Os empreendedores estão preocupados em desenvolver os seus negócios e compartilhar conhecimento."
Planejamento estratégico
"Se eu tivesse apenas uma hora para cortar uma árvore, eu usaria os primeiros quarenta e cinco minutos afiando meu machado". Esta é provavelmente uma das mais famosas frases de Abraham Lincoln (1809-1865), presidente dos Estados Unidos entre 1861 e 1865.  Provavelmente, Lincoln quis ensinar-nos a respeito da importância de nos prepararmos ou nos planejarmos. Uma das primeiras funções administrativas é o planejamento. Por meio dele, é possível estabelecer seus objetivos, metas e modo de alcançá-los, ou seja, a estratégia a ser utilizada para o seu êxito. O planejamento é essencial para dar propósito às organizações em suas estratégias e táticas, em todos os níveis organizacionais: institucional, intermediário e operacional. 
Em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes, em termos de tipo de planejamento, o seu conteúdo em termos de abrangência, seu horizonte em termos de tempo e sua amplitude, como mostra a figura 1.
FIGURA 1 - O planejamento nos três níveis organizacionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
As empresas realizam a tarefa do planejamento constantemente e, para isso, elas precisam do envolvimento de grande parte das pessoas que trabalham  e de todos os seus setores.
O nível institucional, segundo Chiavenato (2004), elabora o planejamento estratégico de modo mais amplo, o nível intermediário desdobra-se a partir do estratégico em planos táticos, e o nível operacional desenvolve os planos operacionais de modo mais detalhado. Cada nível dentro de sua área de competências é voltado para os objetivos globais da organização. O planejamento estabelece, por meio do pensamento crítico, rumo e coordenação às ações da organização. Além disso, ele integra suas várias unidades, ao proporcionar a harmonia e a sinergia da organização na busca de seus objetivos principais. A figura 2 ilustra os três níveis de planejamento.
FIGURA 2 - Os três níveis de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2010), é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para o estabelecimento da melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao aperfeiçoado grau de interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Já para Chiavenato (2004), o planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. A figura 3 apresenta as características dos três níveis de planejamento, segundo o autor.
FIGURA 3 - Características dos três níveis de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Chiavenato (2004) defende que os planos de curto prazo normalmente levam em conta um período de até um ano, os planos intermediários, um a dois anos; e os planos de longo prazo consideram a partir de cinco anos. Quanto aos objetivos do planejamento, devem ser mais detalhados no curto prazo e mais gerais no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível institucional têm sua visão e ações voltadas para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar à empresa como um todo um senso de direção para o futuro.
Chiavenato (2004) afirma em sua obra que uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente.
Chiavenato (2004) faz uma diferenciação dos diferentes níveis hierárquicos. Ele afirma que, como o administrador pode atuar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes horizontes ou períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor abrange um período de três meses, um gerente pode considerar períodos de um ano, enquanto um diretor lida com um horizonte que pode variar de três, cinco, dez anos ou mais.
A importância do diagnóstico situacional para definir estratégias empresariais
Uma vez realizado o planejamento estratégico, o administrador ou gestor da empresa realiza o diagnóstico da situação de sua empresa e identifica que a situação não é favorável. Desta forma, é possível adotar algum tipo de estratégia para reverter o quadro? Por que é importante realizar o diagnóstico situacional e definir estratégias empresariais? 
A palavra "estratégia" significa, literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega "strategos", que significa, estritamente, "general". Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleão, "estratégia" significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra "estratégia" estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando melhores mudanças para a vitória militar (STEINER citado por OLIVEIRA, 2010). 
Em termos militares, Von Bülow citado por Oliveira (2010) explicou, de forma genérica, que a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a tática é a de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as batalhas e os inimigos não são sempre claramente identificáveis.
Em uma empresa, a estratégia está correlacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades que estão no ambiente empresarial, o qual não é controlável.
Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: "Que destino deve ser dado à empresa? É necessário se estabelecer este destino?".
Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na figura 5.
FIGURA 5 - Escolha de um caminho de ação pela empresa
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010).
A figura 5 mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não ter sido planejado, a empresa chegou ao presente em determinada situação, a qual necessita ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos, os cenários, a postura estratégica, a vantagem competitiva, as macroestratégias e as macropolíticas, conjunto este que representa o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos, desafios e metas, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado momento.
A estratégia deve ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa. Dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa paraaperfeiçoar o uso de seus recursos, ela se torna, assim, altamente competitiva, supera a concorrência, reduz seus problemas e aperfeiçoa a exploração das possíveis oportunidades.
Estratégia vista como projeto
Harold Kerzner, considerado o "pai" da gestão de projetos e diretor do International Institute for Learning, apresenta em seu artigo "Estratégia vista como projeto" como uma empresa pode implantar seu planejamento estratégico fazendo uso de princípios de gerenciamento de projetos. Fique por dentro do assunto. Leia o material na íntegra, acessando o link a seguir: <http://experience.hsm.com.br/posts/estrategia-vista-como-projeto>.
Ideia que você quer transmitir: Que os princípios do gerenciamento de projetos podem ser aplicados para ajudar uma empresa a implantar seu planejamento estratégico.
	TIPOS DE ESTRATÉGIAS
 
            O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.
  As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa. A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no memento certo.
 
Estratégia de sobrevivência
 
            Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia como precaução, as conseqüências podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
           A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado, etc; mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por sobreviver”.
           Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
 Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.
 Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
           Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estratégia de - Liquidação de negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.
 
Estratégia de manutenção
 
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
 A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
 A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:   
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
 Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. 
Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções.
 
Estratégia de crescimento
 
            Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
           Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
           Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
           Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária.
           Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação.
           Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas devem ser muito bem planejados; pois caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou  a associação com empresas de maior porte.
           
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma mudança mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.
           
Estratégia de desenvolvimento
 
            Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
           Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados.
 Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este  desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
 Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros emuitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos.
 Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.
 Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
 Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação, que são divididas em dois modelos:
 Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuição são usados.
 Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
 Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
 Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
 Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
 Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo.