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Gerenciamento na Construção Civil: Planejamento e Controle de Obras 
 
Conceito: O planejamento pode ser definido como um trabalho de preparação para um 
determinado empreendimento, uma ferramenta que nos possibilita estabelecer metas e 
objetivos e as ações que devemos executar para atingi-las. Ainda, pode-se dizer que o 
planejamento é o processo de tomada de decisões que envolvem o estabelecimento de metas 
e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um 
controle. Segundo BERNARDES (2001), o planejamento é necessário devido a diversos 
motivos, entre eles: facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento; definir todos os 
trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de 
trabalho; desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação; 
disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além 
de produzir informações para tomadas de decisões mais consistentes; Evitar decisões 
errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; Melhorar o 
desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos; 
Aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; Fornecer padrões para monitorar, 
revisar e controlar a execução do empreendimento; Explorar a experiência acumulada da 
gerência obtida com os empreendimentos executados, em um processo de aprendizado 
sistemático. 
Dimensões do planejamento: SANTOS (2007) salienta que o processo de planejamento e 
controle pode ser representado em duas dimensões básicas: horizontal e vertical. A primeira 
refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e, a 
segunda, como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de uma 
organização. 
Planejamento horizontal: A dimensão horizontal do processo de planejamento compreende as 
seguintes etapas: 
a) Preparação do processo do planejamento; b) Coleta de informações; c) Preparação de 
planos; d) Difusão da informação; e) Avaliação do processo de planejamento; 
A primeira e última fase do ciclo tem um caráter intermitente, isto é, ocorrem em períodos 
específicos na empresa construtora, seja por ocasião do lançamento de novos 
empreendimentos, término da construção ou de etapa importante da obra. Já as fases 
intermediárias formam um ciclo que ocorre continuamente durante toda a etapa de produção. 
Analisando o processo de planejamento apresentado na figura 01, percebe-se que existe um 
ciclo de replanejamento, que se inicia com a coleta de informações sobre o sistema que está 
sendo controlado. Essas informações são processadas na etapa de preparação dos planos e 
difundidas para as entidades que delas necessitam. A partir destas informações, são geradas 
ações que possibilitam o cumprimento das metas fixadas. São, então, coletadas novamente 
informações sobre o sistema controlado, objetivando a identificação de possíveis desvios nas 
metas dos planos e suas causas. Mais uma vez, as informações são processadas, os planos 
são reformulados e difundidos. 
a) Preparação do processo de planejamento 
Nesta primeira etapa, são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do 
planejamento, frequência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Entende-se por 
horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da 
ação inerente às metas fixadas naquele plano. Essas decisões são relativas aos planos que 
são necessários no processo de planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de 
detalhamento, as técnicas mais apropriadas para sua construção, quando os mesmos devem 
ser preparados, dentre outras (SANTOS, 2007). 
b) Coleta de informações: Na segunda etapa, ocorre a coleta das informações necessárias 
para se realizar o planejamento. Essas informações incluem, geralmente, contratos, plantas, 
especificações técnicas, descrição das condições do canteiro e ambientais, tecnologia a ser 
utilizada, viabilidade de terceirização ou não de processos, índices de produtividade, dados de 
equipamento e metas estabelecidas pela alta gerência. Iniciada a construção, o processo de 
reunião de informações continua, mas a partir desse ponto com ênfase nos recursos 
consumidos e metas alcançadas. Essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através 
de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve procurar selecionar, de forma sistemática, as 
informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior deficiência 
desta fase é o fato de que a incerteza não é normalmente considerada. 
c) Preparação de planos: A etapa que recebe maior atenção dos responsáveis pelo 
planejamento em empresas de construção é, normalmente, a de preparação dos planos. Dessa 
forma, é importante, então, que seja realizada uma análise crítica da utilização das técnicas 
utilizadas nesta fase. Alguns profissionais utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM1 , porém, 
em uma pesquisa realizada na grande Porto Alegre, indicou que apenas 9% das empresas de 
construção de pequeno porte utilizavam técnicas de rede (FRUET e FORMOSO, 1993). Nesta 
pesquisa, foram colocados como principais fatores para a não utilização destas técnicas, sua 
dificuldade, desconhecimento e percepção de que não se aplica à construção civil. 
d) Difusão da informação: Esta etapa do planejamento apresenta três principais problemas. O 
primeiro se deve ao fato de que algumas pessoas podem impor obstáculos à sua implantação. 
O segundo refere-se à grande quantidade de informações organizadas em um formato não 
apropriado. O terceiro é a existência de dois sistemas de informações paralelos para o 
gerenciamento do empreendimento, o tático e o operacional. No tático, o sistema é formal e 
situa-se no escritório central da empresa construtora. No operacional, existe no canteiro de 
obras um sistema de informação informal e um de decisão que ditam no curto prazo, a 
execução da construção (SANTOS, 2007). 
1 As técnicas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e 
controle de projetos por volta de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o 
termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como uma única técnica. Estas técnicas de 
planejamento consistem em uma rede com “setas” que representam as atividades e eventos de 
um projeto. 
e) Avaliação do processo de planejamento 
Corresponde à avaliação de todo processo de planejamento, que deve ocorrer ao término da 
construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças substanciais nas metas 
estabelecidas nos planos. 
f) Ação 
Durante a fase de ação o progresso da produção é controlado e monitorado, e as informações 
resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o 
desempenho da produção. 
 Planejamento vertical: O planejamento é feito em todos os níveis gerenciais da organização. 
Devido às grandes incertezas presentes no processo construtivo, o grau de detalhamento deve 
variar de acordo com os níveis do planejamento, obedecendo ao objetivo a que se destina. 
De acordo com o detalhamento o planejamento vertical pode ser dividido em três níveis: 
Nível estratégico - define a estratégia geral do projeto, do início ao fim, envolvendo todas as 
áreas abrangidas. Geralmente teremos, além de especificações e outros documentos de 
projeto, um cronograma geral; 
Nível tático - onde será desenvolvido o detalhamento dos documentos gerados no nível 
estratégico, geralmente com divisões por área ou especialidade, para a alimentação do nível 
operacional; 
Nível operacional - onde serão desenvolvidos detalhamentos de cada área ou especialidade, 
em nível de individualização de ações ou recursos necessários. 
Figura 02 – Níveis verticais de planejamento (SANTOS, 2007) 
 
Geralmente o planejamento no nível estratégicoé de longo prazo e apresenta um grau de 
detalhamento menor em relação ao nível tático, já que se destina a definir grande marcos do 
projeto. Ele descreve o trabalho a ser executado através de metas gerais. Por sua vez, o nível 
operacional é um planejamento de curto prazo e deve apresentar um detalhamento maior que 
o tático, já que se destina a execução individualizada das tarefas. O nível tático é um 
planejamento de médio prazo e deve ter detalhamento intermediário, para permitir a ligação 
entre os planejamentos estratégico e operacional. 
 
 
 Métodos de planejamento: GEHBAUER (2002) salienta que planejar a execução de uma obra 
significa ordenar a realização das atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua 
sequencia e dentro dos intervalos de tempo previstos para elas. Estas atividades podem ser 
planejadas segundo três métodos principais: produção em sequencia; produção simultânea; 
produção em linha / trabalho cadenciado. 
a) Produção em sequencia: No método de produção em sequencia uma equipe de trabalho, 
geralmente mista, realiza os trabalhos de uma etapa um após o outro. Como nesta forma de 
execução, os prazos obrigatórios são determinados geralmente por fatores técnicos (por 
exemplo, o tempo de cura do concreto), o trabalho durante o planejamento é relativamente 
simples. Porém, a organização das atividades na produção sequencial não se mostra ideal no 
que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de construção e utilização dos 
recursos. Portanto, a utilização deste método de produção só é recomendada em determinados 
casos, como, por exemplo: em etapas de trabalho pouco volumosas, prazos de construção não 
muito curtos, quando a sequencia das atividades não permite outra forma de desenvolvimento 
(do ponto de vista técnico) e quando o espaço da obra for limitado ou o tamanho da equipe de 
trabalho não permitir outro procedimento (GEHBAUER, 2002). 
b) Produção simultânea:Neste método de produção são usadas diversas equipes de trabalho 
ao mesmo tempo, geralmente mistas, em uma mesma etapa de produção, ou em etapas de 
produção paralelas. Com isto é possível diminuir significativamente o tempo de construção. 
Este planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe, permite obter um 
aproveitamento otimizado dos recursos disponíveis (maior aproveitamento da capacidade dos 
equipamentos e das instalações do canteiro) reduzindo-se assim os custos indiretos. 
Entretanto, o processo de produção simultânea só deve ser utilizado quando: as dimensões do 
projeto e das etapas de produção são suficientemente grandes, há mão-de-obra suficiente e 
que a utilização intensa dos recursos tenha sido adequadamente planejada (GEHBAUER, 
2002). 
c) Produção em linha / trabalho cadenciado: São formas de produção sequencial onde ocorrem 
interrupções obrigatórias no processo, porém, essas interrupções são dispostas de forma 
organizada. Neste caso, cada atividade é executada por uma equipe especializada, ou várias 
atividades são executadas por equipes semi-especializadas, uma após a outra em intervalos 
predeterminados. O desenvolvimento de um processo contínuo, sem delimitação clara das 
etapas de construção é denominado produção em linha; e processos escalonados em etapas 
de produção delimitadas são denominados trabalhos cadenciados. Na construção de edifícios 
o método que corresponde ao processo de execução, é o trabalho cadenciado. O objetivo 
desse método é diminuir ao máximo possível os custos de produção, através da utilização 
contínua dos recursos disponíveis, com intervalos tão curtos quanto possível. GEHBAUER 
(2002), diz que de acordo com o recurso utilizado pode-ser ter as seguintes formas de trabalho 
cadenciado: operação sincronizada - o rendimento é igual em todas as atividades, ou seja, 
todas as etapas são executadas simultaneamente e apresentam a mesma duração em suas 
execuções. Neste tipo de trabalho cadenciado todas as atividades da obra deverão ter o 
mesmo tempo de duração; 
 
 
 
 
Figura 03 – Trabalho cadenciado com operação sincronizada. (GEHBAUER, 2002) 
operação interrompida - quando o desempenho de uma atividade é dentro de uma etapa, por 
motivos tecnológicos (técnicas construtivas), é muito maior que o das outras. Quando uma 
atividade é realizada em um tempo muito menor que outras atividades paralelas, a equipe que 
a executa interrompe seus trabalhos por um período de tempo (t) para realizar outros serviços 
da obra (equipe B no exemplo da fig. 04). 
 
 
 
 
Figura 04 – Trabalho cadenciado com operação interrompida. (GEHBAUER, 2002) 
operação com revezamento - são realizadas duas ou mais atividades consecutivas por uma 
equipe semi-especializada para aproveitar tempo (equipe B/C, no exemplo da fig. 05); 
 
 
 
Figura 05 – Trabalho cadenciado com revezamento. (GEHBAUER, 2002) 
operação em saltos - quando, por motivos tecnológicos, for necessário manter um certo 
intervalo de tempo entre duas atividades que são executadas por uma mesma equipe (equipe 
B/C, no exemplo da fig. 06). Como por exemplo, a concretagem de uma laje e a posterior 
retirada das fôrmas e dos escoramentos. 
Figura 06 – Trabalho cadenciado com operação em saltos. (GEHBAUER, 2002) 4.5. Estrutura 
analítica do projeto – EAP 
 
 
 
Segundo NOCÊRA (2007), a EAP - Estrutura Analítica do Projeto é uma síntese estrutural do 
projeto, ou seja, a divisão das atividades em níveis que permitam o controle. 
 
 
 
 
Sendo assim a EAP é a primeira ferramenta de gerenciamento do projeto. Ela pode ser 
representada por um diagrama, onde é possível observar uma síntese da divisão das 
atividades. Normalmente, a EAP é estruturada de cima para baixo, de forma que, identificam-
se primeiro as grandes fases ou áreas do projeto promovendo um detalhamento até o último 
grau desejado, quase sempre o de tarefa individualizada. NOCÊRA (2007) exemplificou que 
em na implantação de uma nova fábrica, podemos ter a seguinte decomposição (parcial) do 
trabalho: 
Figura 07 - Diagrama da implantação de uma fabrica. (NOCÊRA, 2007) 
Observa-se, no exemplo em questão, que é somente no 6º nível que obtemos tarefas 
terminais, sendo possível exercer controle sobre as mesmas. Para cada tarefa desse nível 
podemos determinar a quantidade do serviço, a duração e os recursos necessários, como por 
exemplo: 
 Concreto Quantidade .................... 2,20 m³ 
Duração 1 dia 
Recursos ........................ 4 serventes + 1 pedreiro 
 
Com essa decomposição se torna possível a execução de uma programação detalhada e 
perfeitamente “controlável”, o que trás um benefício importante para o gerenciamento do 
empreendimento. 
Segundo NOCÊRA (2007), os seguintes passos descrevem o processo geral para 
desenvolvimento da EAP: 
Identificar o produto final do projeto. O que deve ser providenciado para o sucesso do projeto? 
Uma revisão detalhada do escopo, das especificações e documentos do projeto é fundamental 
para assegurar consistência entre a EAP e os requisitos do projeto; Definir as maiores 
necessidades do projeto, como por exemplo, serviços de engenharia; Decompor as maiores 
necessidades do projeto em níveis de detalhamento que possibilitem o gerenciamento e o 
controle integrados; Rever e refinar a EAP até que a equipe do projeto concorde que o 
planejamento pode ser executado com sucesso e a execução e o controle venham a produzir o 
resultado desejado. 
 Planejamento de tempos: O planejamento de tempos na construção civil trata-se basicamente 
da elaboração de cronogramas para execução da obra. O tempo de duração de um projeto é 
um dos elementos fundamentais para o seu planejamento. A duração de cada uma das 
atividades que compõem o projeto é que determina o tempo total de duração do mesmo. O 
tempo de duração de cada atividade é determinado de acordo com o tipo e a quantidade de 
serviço que a compõe, bem como da produtividade da mão-de-obra que a executa,admitindo-
se, inicialmente que a mão-de-obra, os tipos e quantidade de materiais, equipamentos e outros 
recursos necessários para execução estarão disponíveis tempestivamente. Segundo SANTOS 
(2007), a duração de uma atividade é dada por: 
 x P MO 
Onde “DA ” é a duração de uma determinada atividade, “QA 
” a quantidade de serviço a ser executado na atividade e “P MO ” a produtividade da mão-de-
obra que a executa. 
Estes tempos de duração são estimados e representados por cronogramas definidos no 
planejamento. Tais cronogramas têm a função de alimentar a programação e o controle da 
obra. Quando os prazos são definidos dessa forma, na verdade esta se alocando o recurso 
mão-de-obra às atividades. Isto acontece devido a mão-de-obra ser um dos dois recursos mais 
presentes em todas as atividades do projeto. O tempo total estimado para a duração do projeto 
pode ser representado na forma de um cronograma. No planejamento utiliza-se o cronograma 
em rede (redes de precedência) e o cronograma em barras. 
Redes de precedência PERT/COM: Também chamadas de cronogramas de rede ou redes de 
planejamento, as redes de PERT/CPM se fundamentam na decomposição do projeto em 
atividades interligadas formando uma malha. São basicamente técnicas de planejamento que 
consistem de uma rede com “setas” que representam as atividades e eventos de um projeto. 
O CPM - Critical Path Method (Método de Caminho Crítico), foi desenvolvido em 1956 pela 
empresa americana DuPont para planejamento e controle de projetos de engenharia. O CPM é 
formado por uma rede com “setas” que representam as atividades. O PERT - Program 
Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e Análise Técnica), foi criado pela 
Marinha Norte Americana em 1957. O objetivo era planejar e controlar a construção do 
submarino Polaris. O PERT trata de uma rede com setas e nós que representam, 
respectivamente, as atividades e os eventos. O Diagrama de precedência, também conhecido 
como Diagrama de Blocos foi desenvolvido pelo francês Roy. O Diagrama de Blocos é uma 
ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos. Incorporando algumas técnicas do 
PERT e do CPM, ele consiste basicamente de blocos representativos das atividades ligados 
por setas que indicam as dependências entre elas. Para elaboração de uma rede PERT/CPM é 
preciso seguir alguns passos: 
a) O primeiro passo é elaborar uma lista contendo todas as atividades do projeto, a ordem de 
execução, as atividades precedentes e a duração estimada como mostra o exemplo da tabela 
01. 
Tabela 01 – Lista de atividades, atividades precedentes e duração estimada. 
Atividade Descrição Atividades Precedentes 
Duração Estimada (semanas) 
A Escavação - 2 B Fundação A 4 C Paredes B 10 D Telhado C 6 E Encanamento Exterior C 4 
F Encanamento Interior E 5 G Muros D 7 H Pintura Exterior E,G 9 I Instalação Elétrica C 7 J 
Divisórias F,I 8 K Piso J 4 LPintura InteriorJ5 M Acabamento Exterior H 2 N Acabamento 
Interior K,L 6 Fonte: Hillier e Liebarman 1988 b) Feito isso, inicia-se a construção da rede. A 
partir da lista de atividades e das relações de precedências a rede pode ser facilmente 
construída. Para isto, dado uma atividade (nó), basta procurar na lista quais atividades são 
suas precedentes. Por exemplo, na rede da fig. 08, a atividade J possui como precedentes as 
atividades F e I, as quais devem ser orientados por setas, indicando assim a precedência. 
Figura 08 - Rede PERT / CPM. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988) 
Através da análise da rede obtemos informações cruciais para o planejamento do projeto, 
como o tempo total necessário para sua finalização sem atrasos e quais atividades podem 
sofrer atrasos sem comprometer a duração total. 
 
c) Após montada a rede faz-se a verificação do caminho crítico. Um caminho é uma rota 
seguindo as setas a partir do nó inicio até o nó fim. O comprimento desse caminho é a soma 
das durações das atividades do caminho. Na rede da figura 8 existem 6 caminhos, que são 
dados na tabela abaixo: 
Tabela 02 - Caminhos e suas durações. 
Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 
Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 
Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 
Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 
Caminho Duração (semanas) Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 
Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 4 Fonte: Hillier e Liebarman 1988 
 
Como mostra a figura 09 o caminho com o maior comprimento é o caminho crítico, uma vez 
que, todos os outros caminhos deverão alcançar o nó fim antes do caminho crítico. As 
atividades sobre este caminho são chamadas de atividades críticas, ou seja, qualquer atraso 
em uma dessas atividades irá atrasar a duração total do projeto. Já as demais atividades se 
sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração do projeto. 
Figura 09 - Rede PERT / CPM com caminho crítico. (HILLIER E LIEBERMAN, 1988) d) 
Definido o caminho crítico dá-se inicio à programação das atividades. Na técnica PERT/CPM a 
programação das atividades consiste em determinar em que tempo uma atividade deve 
começar e terminar. A princípio, o tempo de duração de uma atividade deveria ser igual ao 
tempo final da atividade precedente. No entanto atividades que possuem 2 ou mais 
precedentes necessitam que todas estas estejam concluídas para dar início a atividade em 
questão. Já para as atividades não críticas, o tempo inicial não precisa ser necessariamente 
igual ao tempo final de sua precedente, uma vez que, esta atividade possui uma folga. 
 Cronograma de barras: Principalmente pela fácil visualização que oferece, o cronograma de 
barras, também chamado de Gráfico de Gantt, é uma das ferramentas de planejamento mais 
utilizadas em projetos. Basicamente o cronograma de barras é uma forma de representar as 
atividades com suas pendências e distribuí-las em um intervalo de tempo. 
 
Figura 10 - Cronograma de barras / Gráfico de Gantt. (NOCÊRA, 2007) 
 
Esse tipo de cronograma apresenta algumas vantagens como a facilidade de visualização, 
entendimento e aplicação. A principal desvantagem é não mostrar com clareza a 
interdependência entre as atividades. 
4.6.3. Curva “S” 
A curva “S” é uma representação do projeto que permite visualizar o ritmo de andamento da 
obra. Com experiências anteriores as empresas envolvidas em gerenciamento de projetos 
observaram que a evolução da execução dos serviços não se dava de forma linear e sim 
conforme uma Curva de Gauss. Assim, essa evolução apresentava um inicio lento, uma fase 
de crescimento rápido e uma fase de término lenta. A fase inicial apresenta uma execução 
lenta devido a esta ser uma fase de reconhecimento do projeto e de suas necessidades, assim 
como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal envolvido. Após esta 
fase inicia se uma fase de rápido crescimento, devido ao quase total conhecimento das etapas 
e necessidades do projeto, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido. Por fim tem-se 
uma fase de término lenta que apresenta a utilização de poucos recursos e o natural desgaste 
mútuo entre o pessoal envolvido (NOCÊRA, 2007). 
Figura 1 - Curva “S”. (NOCÊRA, 2007) 4.6.4. Cronogramas 
O cronograma é uma representação gráfica da execução do projeto. Nele estão inseridas 
informações sobre as atividades que deverão ser executadas e os prazos para execução 
dessas atividades, dispostas de uma forma lógica, para que o projeto termine dentro de 
condições previamente estabelecidas. GEHBAUER (2002) salienta que para a elaboração do 
cronograma são necessários diversos níveis de informação. Como as condições de trabalho 
previstas para a execução da obra não podem ser completamente avaliadas na fase inicial do 
planejamento, o grau de precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, 
verifica-se que os dados iniciais mostram-se cada vezmais imprecisos. Por este motivo, um 
cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em três níveis: 
Cronograma geral - delimita somente as etapas de execução mais importantes e define para 
isto, prazos gerais; 
Cronograma detalhado - indica com maior precisão cada etapa de trabalho e suas respectivas 
atividades; 
Controle durante a execução e adaptação - corrige e adapta os desvios ocorridos em relação 
ao cronograma geral. 
Na construção civil os cronogramas mais utilizados geralmente são o cronograma de mão-de-
obra e o cronograma de materiais e equipamentos. 
Cronograma de mão-de-obra 
Para a elaboração do cronograma de mão-de-obra devem-se, levar em conta os tipos e 
quantidades de serviços para cada atividade, a elaboração de um quadro de cálculo efetivo de 
mão-de-obra e a disposição de um cronograma de execução do projeto detalhado, 
apresentado na forma de um gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das 
atividades e respectivos serviços. Esse cronograma permite o melhor aproveitamento e 
otimização no dimensionamento da mão-de-obra. Segundo GOLDMAN (1999) o cronograma 
de mão-de-obra pode ser elaborado de acordo com a atividade a ser executada (tabela 03) ou 
pela categoria da mão- de- obra (tabela 04). Tabela 03 - Cronograma de mão-de-obra por 
atividade. 
Período Atividade Categoria Unidade 
 
Fonte: Goldman 1999 Tabela 04 - Cronograma de mão-de-obra por categoria. 
 
Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh Quant. Hh 
 
Fonte: Goldman 1999 4.6.4.2. Cronograma de materiais e equipamentos 
 
De acordo com LIMMER (1997), a elaboração de um cronograma de materiais deve seguir os 
seguintes passos como: relacionar todas as atividades dessa fase do projeto; relacionar todos 
os tipos de materiais e respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada 
tipo linearmente, trapezoidalmente ou percentualmente; analisar se há necessidade de 
nivelamento dos consumos previstos; montar o cronograma, indicando por período de consumo 
ou pela data de entrega dos lotes, a quantidade de material necessária. O cronograma de 
equipamentos trata dos equipamentos que auxiliam a construção. Para elaborar este 
cronograma levanta-se no cronograma físico o tempo que cada equipamento será utilizado. 
Neste momento devem estar definidos o método e os processos de execução, para viabilizar a 
alocação de equipamentos e operadores. As informações são separadas por tipo de 
equipamentos mobilizados (LIMMER, 1997). Este tipo de cronograma permite o melhor 
aproveitamento e otimização do canteiro de obras e da programação financeira do 
empreendimento. 
Planejamento de recursos: O planejamento de recursos está estreitamente relacionado com o 
planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois o volume de recursos necessários e a 
duração da disponibilização destes podem ser deduzidos com base no cronograma. Segundo 
GEHBAUER (2002), um planejamento de recursos deve apresentar informações sobre o 
momento e a quantidade em que serão necessários os seguintes recursos no canteiro de 
obras: mão-de-obra; recursos operacionais; materiais de construção; 
Planejamento de mão-de-obra: O planejamento da mão-de-obra é uma tarefa que exige muito 
conhecimento, pois ele está sujeito à limitação de recursos e de espaço físico. Sendo assim, 
faz-se necessária uma coordenação, feita com a devida antecedência do planejamento com o 
setor de recursos humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento contínuo da mão-de-obra. 
De acordo com o histograma da figura 1, a quantidade de trabalhadores deve ser pouco a 
pouco aumentada a partir do inicio da obra e diminuída perto da fase final. Também devem se 
ter atenção especial neste planejamento outros critérios que podem influenciar na quantidade 
de mão-de-obra disponível, como períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições 
do tempo ou falta de operário por motivo de doença (GEHBAUER, 2002). 
Figura 12 - Histograma de recursos humanos de uma obra. (GEHBAUER, 2002) 
Definido o quadro de recursos necessários, deve-se, em conjunto com o departamento de 
pessoal, definir a quantidade de mão-de-obra que será empregada na obra. Frequentemente é 
necessário, e também racional, a divisão da mão-de-obra em grupos segundo a categoria 
(operários e pessoal de supervisão) ou segundo as profissões (oficial, servente, operadores de 
máquinas, carpinteiros, encanadores, etc). 
O planejamento de mão-de-obra pode ser apresentado sob a forma de histograma (figura 1) 
que, na maioria das vezes é apresentada junto com o cronograma. No departamento de 
pessoal da empresa devem ser desenvolvidos e apresentados quadros de planejamento de 
pessoal, que permitam uma coordenação geral sobre todos os canteiros de obra da empresa. 
A partir dessas informações faz-se o dimensionamento definitivo da mão-de-obra, decidindo-se 
também sobre a necessidade de deslocamento de operários para as atividades dos diversos 
canteiros, e qual será este deslocamento. Além do levantamento da mão-de-obra necessária, 
deve ser feita também a coordenação das atividades a serem realizadas por essa mão-de-
obra. Em obras de pequeno e médio porte, a estrutura de organização da obra é feita de 
acordo com a estrutura e capacidade da empresa construtora. Já no caso de projetos de 
grande porte e maior complexidade são principalmente os requisitos da própria obra que 
definem a organização do pessoal. Além disso, é também muito importante para os dirigentes 
da obra a definição clara das responsabilidades e tarefas daqueles que atuam na mesma. 
Para isso, GEHBAUER (2002), afirma que deve-se levantar as atribuições que são 
preponderantemente de chefia (definição e formulação de objetivos, controle contínuo dos 
resultados, etc.) assim como as técnico-administrativas (medidas de segurança contra 
acidentes, relatórios diários, semanais e mensais, etc.). 
Produtividade da mão-de-obra; SOUZA (2005), afirma que a produtividade da mão-de-obra, do 
ponto de vista físico, pode ser definida como a eficiência (e, na medida do possível, a eficácia) 
na transformação do esforço dos trabalhadores em produtos de construção (a obra ou suas 
partes). Ainda segundo SOUZA (2005), dentro de uma abordagem analítica, a produtividade da 
mão-de-obra pode ser vista, além de globalmente para o edifício, parcialmente para cada uma 
de suas partes. Assim, é possível analisar a produtividade nos vários serviços que compõem o 
edifício como um todo, sendo possível discutir a produtividade nos serviços de fôrmas, 
armação, revestimento, concretagem, etc. Índices de produtividade indicam o número de horas 
de trabalho por unidade produzida. Eles apresentam unidades usuais no levantamento do 
tempo gasto em atividades com alto emprego de mão-de-obra. Como na construção de 
edifícios, grande parte das atividades é realizada com grande emprego de mão-de-obra, são 
utilizados quase que exclusivamente índices de produtividade na elaboração do cronograma. 
Existe ainda o índice de rendimento, ou de desempenho, que fornecem a quantidade produzida 
por unidade de tempo. Em geral este índice se refere ao desempenho de máquinas e 
equipamentos, como grua e bomba de concreto. Segundo GEHBAUER (2002), esses índices 
de produtividade e rendimento podem ser determinados através de: registros sistemáticos do 
uso de insumos e dos cálculos efetuados posteriormente à execução da obra; pesquisas sobre 
o processo de construção, com coleta de dados das atividades; orçamentistas, planejadores e 
gerentes de obras experientes, os quais podem fazer estimativas de índices de produtividade 
de equipes de trabalho com relativa precisão; índices tirados de literatura especializada, os 
quais são os menos precisos de todos, pois geralmente os rendimentos são dados dentro de 
uma margem de variação, 
 
 
 
 
 
além de que as condições de produção consideradas no levantamento destes índices 
raramente ocorrem na prática. 
É recomendávelque o índice de produtividade considere um valor mínimo, médio e máximo, 
para que a empresa possa se situar no mercado e observar onde seus indicadores se 
enquadram. O objetivo é que o valor de homem-hora por metro quadrado (Hh/m²) se aproxime 
do valor mínimo. 
Figura 13 - Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra. (SANTOS, 2007) 
O valor da produtividade dependerá de fatores como: grau de detalhamento do serviço, 
complexidade, qualificação da mão-de-obra, organização do canteiro, ergonomia, 
equipamentos e ferramentas apropriadas, projeto, balanceamento da equipe, trabalho em local 
pouco iluminado e assim por diante. 
Para o cálculo da produtividade deve-se levar em consideração o maior número de fatores que 
exercem influência no processo produtivo. Deste modo quanto maior for o número de dados 
considerados mais este índice estará próximo da realidade. A equação para o cálculo da 
produtividade pode ser dada por: 
PO = (EQ x HG) / Q S 
Onde “EQ ” é o numero de operários da equipe, “HG 
” corresponde ao tempo, em horas, gasto para executar o serviço e “QS ” a quantidade de 
serviço. Dependendo da superfície e do material a unidade final poderá ser Hh/m², Hh/m³, 
Hh/kg, Hh/m. 
Efeito aprendizado: Ocorre quando uma mesma etapa de produção se repete inúmeras vezes, 
criando um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a um aumento da produtividade 
durante o decorrer destas repetições (figura 14). Isto acontece porque há um maior 
conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a executar. 
Figura 14 - Gráfico do efeito aprendizagem. (SANTOS, 2007) 
Além das repetições, outros fatores influenciam no efeito aprendizado como: grau e dificuldade 
do trabalho, composição da equipe, duração do trabalho conjunto dos operários de uma 
equipe, interrupção no processo de execução e nível de preparação das atividades. 
Segundo SANTOS (2007), o efeito aprendizado gera um aumento de cerca de 50% e ainda 
causa uma redução do tempo gasto para execução do serviço. Em atividades mais complexas 
os valores dessa redução são ainda maiores. 
Dimensionamento da mão-de-obra: O primeiro passo para o dimensionamento da mão-de-obra 
é definir as equipes de trabalho ou de equipamentos que serão necessárias para execução de 
um serviço. Estas equipes de trabalho podem ser: 
Mistas - a equipe mista é formada por um grupo de diversos trabalhadores que realizam vários 
tipos de atividades. Este grupo é responsável por realizar uma etapa de produção e pode ser 
formado, por exemplo, por pedreiros, armadores, carpinteiros e serventes. O tamanho e a 
combinação da equipe devem ser compatíveis com o projeto em questão. Uma equipe mista 
pode ser formada por até 20 operários, dirigidos por um supervisor e um contramestre. 
O desempenho de uma equipe, após a retirada ou inclusão de operários, pode ser recuperado 
com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que possam ocorrer na 
equipe durante a execução, faz com que o planejamento das atividades de cada operário se 
torne mais fácil. Porém, é desfavorável no caso em que necessita de mão-de-obra 
especializada ou quando a demanda dessa varia em etapas diferentes de uma única atividade. 
O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo; 
Especializadas - a equipe é formada por profissionais que realizam sempre as mesmas 
atividades. Neste tipo de equipe pode haver um aumento de produtividade, já que, o trabalho é 
dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa. Geralmente as equipes são 
pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores, com utilização reduzida de serventes. 
O efeito aprendizado neste tipo de equipe é alto, consequência da repetição das tarefas que 
gera um aumento na produtividade. Porém, o uso desse tipo de equipe exige uma coordenação 
e um planejamento das atividades mais detalhados, sendo essa sua principal desvantagem; 
Mecanizadas - neste tipo de equipe a produtividade é determinada principalmente em função 
da utilização de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização este tipo de equipe 
praticamente não existe na construção civil. 
Após definidas as equipes pode-se calcular o índice de produtividade desta equipe e assim 
dimensionar a quantidade de mão-de-obra. A quantidade de mão-de-obra é obtida pela 
equação: 
MO = (PO x QS 
Onde “MO ” é a quantidade de mão-de-obra (homens), “PO 
” é a produtividade da mão-de-obra que a executa, “QS ” é a quantidade de serviço a ser 
executado e “D” é a duração de uma determinada atividade, em horas ou em dias. Considera-
se a jornada de trabalho com 8,8 h/dia. 
Quando se utiliza equipamentos, a quantidade de mão-de-obra deve ser tal que o rendimento 
da equipe não deve ultrapassar o rendimento do equipamento. 
Planejamento de recursos operacionais: Os recursos operacionais são todas as máquinas, 
equipamentos, materiais auxiliares (fôrmas, andaimes, etc.), e todos os equipamentos e 
instalações permanentes de um canteiro de obra (ferramentas, pequenos aparelhos, 
almoxarifado, etc). O planejamento de recursos operacionais está estreitamente ligado não só 
com o planejamento da execução da obra (que levanta todo o equipamento, maquinário e 
material auxiliar necessário), mas também com o planejamento do canteiro de obras, onde é 
determinada a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e instalações. 
Deve ser feita uma lista de necessidades para aquisição destes meios de produção. Esta lista 
deve-se dividir em equipamentos permanentes do canteiro de obras e equipamentos e 
máquinas cujo emprego é temporário. Assim é possível decidir sobre a disponibilização dos 
recursos operacionais para uma determinada obra, no momento em que estes forem 
necessários. Da mesma forma, é possível informar, quando estes recursos não serão mais 
utilizados nesta obra. 
Planejamento de materiais de construção: GEHBAUER (2002) diz que um planejamento 
detalhado da disponibilidade de materiais de construção só se faz necessário em casos muito 
especiais, como: em obras de grande porte, onde se tem uma demanda de grandes volumes 
de material, e muitas vezes de forma acumulada; em obras que se tem dificuldades de 
fornecimento de materiais, tornando necessário seu armazenamento a longo prazo; 
Geralmente é suficiente determinar a demanda total de material com um nível médio de 
precisão, e fechar contratos com os fornecedores, antes do início da obra e com a devida 
antecedência, especificando as condições gerais de fornecimento. 
4.8. Planejamento de custos: Independente da localização, recursos, prazo, cliente e tipo de 
projeto, uma obra é uma atividade econômica, portanto, o aspecto custo reveste-se de especial 
importância. Na construção civil o planejamento de custos consiste basicamente na elaboração 
de orçamentos. Um orçamento bem elaborado é um fator primordial para um resultado lucrativo 
e o sucesso do empreendimento. Quando o orçamento é malfeito fatalmente ocorrem 
imperfeições e possíveis frustrações de custo e prazo, levando, o empreendimento, muitas 
vezes ao fracasso. 
Orçamentação: A orçamentação é basicamente um exercício de previsão. São muitos os itens 
que influenciam e contribuem para o custo de um empreendimento. A técnica orçamentária 
envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização de uma grande série de 
itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade técnica. Como o orçamento é 
elaborado antes da construção do produto, muito estudo deve ser feito para não deixar lacunas 
na composição de custos, nem considerações descabidas. Geralmente, um orçamento é 
determinado somando-se os custos diretos (mão-de-obra de operários, material, 
equipamentos) e os custos indiretos (equipes de apoio, despesas gerais do canteiro de obras, 
taxas) e por fim adicionam-se os impostos e lucro, para se chegar ao preço final. 
Por basear-se em previsões, todo orçamento é aproximado. Por mais que todas as variáveis 
sejam ponderadas, há sempreuma estimativa associada. O orçamento não tem que ser exato, 
porém tem que ser preciso. A aproximação de um orçamento está embutida, por exemplo, na 
produtividade adotada para as equipes de trabalhadores, nas variações de preços dos 
insumos, no percentual adotado de perdas e desperdício de materiais, na produtividade de 
equipamentos, imprevistos, entre outros fatores. Uma importante característica observada no 
orçamento é a especificidade que ele apresenta. Cada orçamento é único, por exemplo, o 
orçamento de uma casa que será construída na cidade São Paulo será diferente do orçamento 
desta mesma casa se ela for construída na cidade de Barretos. 
Outra característica do orçamento é a temporalidade, ou seja, um orçamento que foi elaborado 
tempos atrás já não é válido hoje. Isto se deve, principalmente, a flutuação no custo dos 
insumos ao longo do tempo, criação ou alteração de impostos e encargos, evolução dos 
métodos construtivos, entre outros. Segundo MATTOS (2006), o orçamento não se resume à 
definição do custo da obra, ele tem uma abrangência muito maior, servindo de subsídio para 
outras aplicações, tais como: levantamento dos materiais e serviços; obtenção de índices para 
acompanhamento; dimensionamento de equipes; capacidade de revisão de valores e índices; 
realização de simulações; geração de cronograma físico-financeiro; 
Tipos de orçamentos: O orçamento pode ser definido de acordo com seu grau de precisão e do 
conteúdo dos dados do projeto em questão: 
a) Orçamento por estimativas – este tipo de orçamento é realizado quando a pouca 
disponibilidade de tempo para o cálculo dos custos para tomadas de decisões empresariais e 
pela pouca disponibilidade de dados técnicos relativos ao projeto. 
Geralmente este tipo de orçamento é elaborado a partir de índices sobre o custo unitário do 
metro quadrado de construção. Estes índices são obtidos através de revistas técnicas 
especializadas, por empresas de consultoria, por experiências de empreendimentos 
executados anteriormente ou através dos sindicatos estaduais da construção civil. 
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos 
quarenta por cento, uma margem considerada alta, mas que pela falta de informações podem 
induzir estas diferenças. 
b) Orçamento preliminar – a elaboração do orçamento preliminar busca detalhar os 
quantitativos e custos dos serviços de construção embora nem todos os projetos e informações 
estejam completos. 
A estimativa é feita com base no levantamento das quantidades, dos serviços, e na obtenção 
dos preços unitários dos serviços de construção. 
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos 
vinte por cento. 
c) Orçamento detalhado – a elaboração deste tipo de orçamento busca detalhar quantitativos e 
custos de todos os serviços de construção com alto nível de precisão e baixo grau de 
imprevistos. Para este tipo de orçamento é necessário que se tenha informações completas 
sobre o empreendimento. 
A elaboração do trabalho se dá com base no levantamento das quantidades e na obtenção dos 
preços unitários de construção. 
Segundo GOLDMAN (1999), a margem de erro nestes casos pode chegar a mais ou menos 
dez por cento. 
Elaboração de orçamentos: Esquematicamente a elaboração de orçamentos engloba três 
grandes etapas de trabalho: estudo das condicionantes (condições de contorno), composição 
de custos e fechamento do orçamento (MATTOS, 2006). 
Figura 15 – Etapas da orçamentação. (MATTOS, 2006) 4.8.3.1. Estudo das condicionantes 
(condições de contorno) 
Todo orçamento se baseia em um projeto, a partir dele serão identificados os serviços 
constantes da obra com suas respectivas quantidades, o grau de interferência entre eles, a 
dificuldade relativa de realização das tarefas, etc. De acordo com MATTOS (2006) esta fase de 
estudo das condicionantes engloba os seguintes passos: leitura e interpretação dos projetos e 
especificações técnicas ; leitura e interpretação do edital (se existir); visita técnica ao local onde 
será realizada a obra. 
 
 
Composição de custos 
A composição de custos de um determinado serviço de construção é a união de todos os 
insumos, ou seja, materiais, mão-de-obra e meios de produção que atuam diretamente nesta 
atividade. As composições de custos foram desenvolvidas no sentido de facilitar e agilizar o 
trabalho do orçamentista. Para isto, é necessário seguir as seguintes etapas para a elaboração 
de uma composição de custos: 
a) identificação dos serviços - nesta etapa todos os serviços necessários à realização da obra 
devem ser levantados. Durante esta etapa o profissional encarregado da elaboração do 
orçamento deve ter atenção redobrada, pois a exclusão de algum serviço da obra pode 
comprometer o orçamento. 
b) levantamento de quantitativos - após identificar os serviços é necessários quantificá-los. 
Esta quantificação deve ser determinada com base nos desenhos fornecidos pelo projetista. 
Segundo MATTOS (2006) esta etapa é uma das que intelectualmente mais exigem do 
orçamentista, porque exige leitura do projeto, cálculos de áreas e volumes, consulta a tabelas 
de engenharia, etc. 
c) discriminação dos custos diretos - são levantados todos os custos diretamente ligados aos 
serviços de campo. Representam o custo orçado dos serviços executados. 
Um exemplo de custo direto pode ser a execução do item fundações sub-item estacas (Anexo 
A). Nele é feito a composição de custos envolvendo todos os insumos necessários, como mão-
de-obra (armador, ajudante, pedreiro, servente), materiais (areia, cimento, brita, aço, arame) e 
equipamentos (betoneira). 
d) discriminação dos custos indiretos – são levantados todos os custos que não estão 
diretamente ligados aos serviços de campo, mas que são necessários para execução destes 
serviços, como por exemplo, despesas de deslocamento do pessoal (passagens, transporte), 
alojamento provisório, taxas e emolumentos, canteiro de obras, entre outras. 
e) cotação de preços - consiste na coleta de preços de mercado para os diversos insumos da 
obra, tanto os que aparecem no custo direto, quanto no custo indireto. É nesta etapa que os 
preços são inseridos no orçamento. 
f) definição de encargos sociais e trabalhistas - nesta etapa define-se o percentual de encargos 
sociais e trabalhistas que serão aplicados na mão-de-obra. Envolve os diversos impostos que 
incidem sobre a hora trabalhada e os benefícios a que têm direito os trabalhadores e que são 
pagos pelo empregador. Como exemplo desses encargos podemos citar o INSS2 , FGTS3, 
seguro contra acidente de trabalho, férias, 13o salário, etc. 
Fechamento do orçamento: No fechamento do orçamento deve-se determinar o lucro que 
deseja obter na obra em questão, efetuar o cálculo do BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) e 
realizar o desbalanceamento da planilha. Na definição do lucro deve-se levar em conta fatores 
como concorrência, risco do empreendimento, necessidade de se conquistar aquela obra, entre 
outros. No cálculo do BDI deverão ser computados todos os custos indiretos da obra e o lucro. 
Este valor geralmente é expresso em percentual e aplicado uniformemente sobre todos os 
serviços da obra. Segundo MATTOS (2006) como forma de melhorar a situação econômica do 
contrato, o construtor pode realizar uma distribuição não uniforme do valor total do BDI nos 
itens da planilha, fazendo uma “jogada de preços” na planilha sem alteração do preço final. 
Este desbalanceamento da planilha de preços torna possível obter vantagens da seguinte 
forma: aumentando o preço de serviços que ocorrem cedo na obra e diminuindo o preço dos 
serviços que ocorrem mais perto do fim; aumentando o preço dos serviços cujo o quantitativo 
tende a crescer e diminuindo daqueles cujo quantitativo tende a ser menor do que o da 
planilha. 
Controle: O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na execução com 
relaçãoao planejamento e, principalmente, indicar a forma de correção da execução ou do 
planejamento. 
1 Ele deve envolver atividades de levantamento de dados, 
2 Contribuição para o Instituto Nacional do Seguro Social, incide sobre a remuneração paga no 
decorrer do mês em questão. Percentual é fixado por lei. 
3 Contribuição para o Fundo de Garantia sobre Tempo de Serviço. Percentual fixado por lei. 
Compilação de dados, comparação com o planejado, análise dos resultados e proposição de 
ações corretivas. 
O controle deve ser iniciado simultaneamente com a execução da obra e ele deve ser 
preventivo ao invés de corretivo, assim, quando detectada uma tendência à ocorrência de 
desvios na execução, esta deve ser analisada prontamente e, se possível, tomada as medidas 
necessárias para correção. Por outro lado, os desvios devidos a fatos não previstos no 
planejamento e que não são possíveis de correção deverão alimentar o replanejamento. 
Segundo SANTOS (2007) existem duas formas de controle, o operacional e o gerencial. 
O operacional trata-se do controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados 
alocados no canteiro de obras. Sua função é manter as atividades programadas dentro do 
prazo estipulado, conforme a produtividade prevista e uma mantendo a qualidade que foi pré-
estabelecida para o serviço. 
O gerencial tem base em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do 
tipo de empreendimento). Sua função é comparar o previsto com o realizado para detectar 
anomalias para assim poder tomar as medidas necessárias para a sua correção. Geralmente, a 
construção civil apresenta os seguintes controles: 
a) Controle de custos – controlam-se gastos com materiais, mão-de-obra e equipamentos, 
além de outros custos indiretos comparando o executado com o planejado. Os custos, porém 
podem sofrer influências externas, como da oferta e da procura do mercado ou da inflação. 
b) Controle de prazos - é feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as 
atividades são quebradas em partes segundo os períodos de execução. É colocada a barra do 
planejamento e embaixo dela a do realizado. 
Sua função é garantir que a execução esteja dentro dos prazos previstos pelo planejamento. 
c) Controle de recursos – neste tipo de controle controlam-se materiais, mão-de-obra e 
equipamentos. 
Assim como o controle de prazos e custos o controle de materiais e mão-de-obra é feito 
comparando o realizado com o planejado, através de notas fiscais (materiais) e índices de 
produtividade (mão-de-obra). 
O controle de equipamentos visa evitar o uso de ferramentas ou equipamentos inadequados, 
inseguros ou deficientes. 
Utilização de softwares no planejamento e controle de obras:Durante o planejamento de uma 
obras, e principalmente na elaboração do cronograma, é necessário trabalhar com um grande 
volume de dados. A utilização de softwares próprios para o gerenciamento torna e processo de 
planejamento e controle mais fácil, rápido e racional. Como exemplo de softwares para 
gerenciamento temos o Ganttproject, o OpenProj, o PowerProject e o MS Project. Estes 
softwares utilizam os princípios de redes PERT/CPM, no entanto, as atividades e etapas de 
construção são apresentadas em forma de diagrama de barras. Inicialmente deve-se fazer um 
esboço da estruturação do projeto e também uma lista de todas as atividades que 
compreendem o mesmo. Este esboço deve ser o ponto de partida para a utilização do 
programa, uma vez que, nestes softwares o planejamento das atividades considera a 
estruturação do projeto, montando uma hierarquia no diagrama de barras, que corresponde a 
esta estruturação. 
O passo seguinte é determinar uma escala de tempo para cada subnível do planejamento. Esta 
escala de tempo pode ser em horas, dias, semanas ou meses, dependendo do nível de 
detalhamento que se quer atingir. Além disso, devem ser definidas datas de início e fim de 
cada atividade e interdependência entre elas. Realizada esta etapa o programa basicamente 
reconhece as atividades do caminho crítico (sem folga), e para todas as outras, ele calcula e 
indica a folga disponível. Tornando possível o planejamento da obra dentro de prazos ideais. O 
estes softwares permitem uma visualização simultânea, em um cronograma de barras, de 
momentos diferentes do desenvolvimento da obra, permitindo assim uma comparação entre o 
previsto e o realizado, tornando-se uma ótima ferramenta para controle da execução da obra. 
 
 
Fontes: 
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