O behaviorismo na teoria das organizações

Prévia do material em texto

o 8ehaviorismo na Teoria das Organizações
Fernando C. Prestes Motta *
1. Origens. 2. As Grandes Figuras do Behavioris-
mo. 3. Idéias Centrais do Behaviorismo. 4. O
Behaviorismo e a OrganizaçéIo. 5. Criticas.
A grande importância do behavíorísmo na Teoria das Organiza-
-ções parece estar no seu rompimento com os enfoques prescri-
tivos ingênuos das escolas de administração científica e rela-
-ções humanas.
Parece ser ainda com o behaviorismo que se dá a incorporação
-da sociologia da burocracia, ampliando o campo da teoria, outro-
ra restrita à emprêsa, a tôda e qualquer organização, embora
tal ampliação se sedimente com o estruturalismo e o enfoque
.sístêmíco.
'Todavia, para o administrador de emprêsas, a maior qualidade
do behaviorismo, está na objetividade com que seus maiores ex-
poentes vêem a organização, fornecendo-lhe um quadro de re-
ferências, realista, que abrange desde o comportamento admi-
nistrativo até quaisquer processos organizacionais, sejam de
origem individual, grupal ou formal.
* Professor-assistente do Departamento de Administração Geral e Rela-
ções Industriais da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, da
Fundação Getúlio Vargas. .
:R. Adm. Emp., Rio de Janeiro, 10(2): 97-113, jul./set. 1970
Neste artigo pretendemos dar uma visão global dessa corrente
do pensamento administr.ativo, através da apresentação de suas
origens, suas principais figuras, suas teses centrais e de seu
modo de ver a organização. Além disso, citamos algumas críti-
cas formuladas ao behaviorismo, em sua parte final.
1. Origens
A oposição à Escola Clássica sustentada pela de Relações Hu-
manas evolui para um segundo estágio, a que podemos chamar
behavíorismo que, embora compartilhasse da maioria das idéias
de Relações Humanas, não aceitava sua concepção ingênua de
que a satisfação do trabalhador gerava por si só a efíciência.'
~ preciso, contudo, não confundir o behaviorismo na teoria das
organizações -com a corrente homônima na psicologia, que teve
como origem os trabalhos de Watson, embora a ênfase no com-
portamento seja comum a ambas. De modo geral, podemos dizer
que a psicologia social orientada para a pesquisa originou-se no
movimento behaviorista de Watson. A experimentação de grupo
foi sistematizada por F. H. Allport e integrada teoricamente em
um trabalho, de sua autoria, publicado em 1924. Entretanto, o
behaviorismo de Watson, baseando-se na mecânica newtoniana,
não é adequado para o tratamento de problemas organizacionais
e estruturais. A fórmula estímulo-resposta parece ser estática,
constante e atomista demais. As relações características de um
campo de fôrças que afetam os elementos componentes, são
ignoradas. A natureza constante atribuída à relação estímulo-
resposta produz descrições do fenômeno social que nem sempre
são acuradas e são também freqüentemente inadequadas.
Além disso, a própria definição de estímulo toma difícil a apli-
cação da teoria à realidade social. O estímulo é uma forma de
energia física que pode ser manipulada e controlada no labora-
tório. Na situação social, entretanto, as dimensões do estímulo
não podem ser especificadas de modo comparável. Conseqüen-
temente, a abordagem behaviorista de F. H. Allport (1924) e
de Miller e Dollard (1941) toma difícil a identificação dos estí-
1 WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Uma Análise das Teorias de Organi-
zação. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1969, p. 77 e 78.
98 Revista de Administração de Empr~sas
-------------------------~
mulos sociais, que são importantes mesmo para seu arcabouço
teórico. No laboratório controlamos o refõrço administrado
para certos tipos de respostas, mas na situação social não pode-
mos predizer, satisfatoriamente, porque não podemos identifi-
car, previamente à resposta, a natureza do refõrço para o indi-
víduo. Isto é menos verdadeiro em situações mais restritas de
aprendizado, tais como a sala de aula ou o lar, mas, mesmo
nessas situações, os conceitos de refôrço apresentam dificul-
dades de aplicação.s
Segundo os behavioristas da teoria das organizações, os clás-
sicos falharam ao descuidar-se da análise das decisões e dos
limites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, va-
lôres e conhecimento, bem como ao tentarem impor princípios
rígidos à administração. Na verdade, a maioria dos chamados
princípios são como provérbios, isto é, existem aos pares, ou
seja, para cada princípio de administração existe um outro que
lhe é contraditório.
Assim, por exemplo, o princípio de especialização é incompatí-
vel com o de unidade de comando. Se as decisões de uma pes-
soa, em qualquer ponto da hierarquia administrativa, acham-se
sempre sujeitas à influência de um único canal de autoridade e
se, por outro lado, suas decisões requerem perícia em mais
de um campo de conhecimento, então precisa lançar mão de
serviços de assessoramento e informações que forneçam pre-
missas oriundas de um campo não abrangido pelo sistema de
especialização da organízação.s
A introdução do elemento humano pela Escola de Relações Hu-
manas veio amenizar o tratamento mecanicista dado à adminis-
tração pelos clássicos, embora Mayo tenha mostrado mais o
que não era verdadeiro a respeito do comportamento humano
na organização do que o que era. Os behavioristas surgem com
um nôvo padrão de teoria e pesquisa, tentando livrar-se das
idéias preconcebidas da Escola de Relações Humanas e desen-
volver uma atitude analítica e experimental, tendência na qual
2 KATZ,Daniel e KAHN,Robert L. The Social Psychology 01 Organiza-
tions, Nova Iorque, John Wiley and Sons, 1967, p. 2.
3 SIMON,Herbert A. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro, Fun-
dação Getúlio Vargas, 1965, p. 24 a 27.
Julho/Setembro 1970 99
já se enquadravam os famosos estudos a respeito dos efeitos
dos climas sociais, inspirados por Lewin e comandados por
White e Lippitt, que analisaram as reações de subordinados às
lideranças autocrática e democrática em três climas sociais
diversos} e fi
2. As Grandes Figuras do Behaviorismo
o maior expoente da escola behaviorista é sem dúvida alguma
Herbert Simon, do Camegie Institute of Technology. Seus dois
livros mais importantes são Comportamento Administrativo,
publicado em 1945.e Teoria das Organizações, publicado em
1958, em co-autoria de James March.
Publicou ainda outros livros, entre os quais, os mais divulgados
são Administr.!lção Pública, em co-autoria de Smithburg e
Thompson, e A Capacidade de Decisão e Liderança, publicados
respectivamente em 1950 e 1960.
Na obra de Simon merece especial destaque o tratamento dado
ao processo de tomada de decisão e aos limites da racionalidade.
O Comportamento Administrativo foi apresentado ao público por
outro grande teórico das organizações, que parece ter sido o
inspirador de Simon; trata-se de Chester Bamard, ex-presidente
da Rockefeller Foundation.
A obra capital de Chester Bamard é The Functions of the
Executive, publicado em 1938, como resultado da revisão e
ampliação de um manuscrito preparado para oito palestras no
Instituto Lowell de Boston.
Outro livro interessante do autor é Organízatíon and Manage-
ment, uma coletânea de seus escritos publicada em 1947.
Na obra de Chester Bamard destaca-se o tratamento da tomada
de decisões como centro da administração e sua colocação
teórica ampla e inovadora do. conceito de autoridade.
• LEAVIT; Harold. The Social Science of Organízatíons, p. 14. In: WAHR-
I:ICH, Beatriz M. de S.:urna Análise das Teorias de Organizaçlio. p. 77, op. cito
fi .BLÁtT,Peter .M. e SCOTT,W. Richard. Organizações Formais. São Paulo,
EditOra Atlas, 1970, p. 145.
100 Revista de Administração de Empr~as·
Embora êsses dois teóricos sejam os mais característicos do
movimento behavíorísta, outros há, também de grande impor-
tância, que podem ser classificados nessa mesma linha. Entre
êles destacam-se indiscutivelmente Elliot Jaques, Chris Argyris,
Rensis Likert e Douglas McGregor, que tratam de problemas
diretamente ligados à eficiência explorando áreas como a mo-
tivação, a tensão e o conflito entre necessidadesindividuais e
organizacionais.
o trabalho de Rensis Likert teve o condão de desmistificar um
dos princípios mais sagrados da Escola de Administração Cien-
tífica, ou, mais exatamente, o da amplitude de contrõle. De
fato, uma pesquisa sua de grande importância demonstrou
que supervisores bem sucedidos não obrigavam seus subordi-
nados a prenderem-se a ciclos de trabalho estritos, dedicando-se
com empenho à formação de grupos de trabalho. Se tivermos
uma hierarquia estreita e alongada, como reza o princípio de
amplitude de contrôle, teremos muitos níveis de autoridade e
os supervisores tenderão a controlar mais estreitamente seus
subordinados, que por sua vez tenderão a procurar agradar o
chefe, tendo pouca oportunidade de tomar iniciativa e de assu-
mir as responsabilidades necessárias ao desenvolvimento de
suas capacidades.
Extremamente importante para o desenvolvimento do beha-
viorismo é também a formulação da Teoria Y de McGregor. Se-
gundo êsse autor, a ação administrativa estêvepor muito tempo
fundamentada nos pressupostos do que êle chamou Teoria X,
que corresponde à Escola de Administração Científica. A ideo-
logia da teoria X pode ser resumida na afirmação de que o ser
humano é avêsso ao trabalho e o evitará sempre que puder e,
por conseguinte, a administração precisa incrementar a produ-
tividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrição
voluntáría." A essa toeria, McGregor contrapõe a teoria Y.
6 PUGH, D. S., HICKSON,D. J, e HININGS,C. R. Writers Organizations -
An Introduction. Londres, Hutchinson and Co. Publíshers, 1964, p. 74, In:
WAHRLICH,Beatriz M. de S. Op. cit., p. 81.
Julho/Setembro 1970 101
As linhas gerais dessa teoria serão expostas a seguir.
1. A administração á responsável pela organização dos ele-
mentos produtivos da emprêsa: dinheiro, materiais, equipa-
mentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos.
2. As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades
da organização, por natureza. Elas tornam-se assim por sua
experiência em outras organizações.
3. A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacida-
de de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento
para os objetivos da organização estão todos presentes nas
pessoas. :esses fatôres são criados nas pessoas pela adminis-
tração. É responsabilidade dela proporcionar condições para
que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprios,
essas características.
4. A tarefa essencial da administração é criar condições orgâ-
nicas e métodos de operação em que as pessoas possam
atingir melhor seus objetivos, orientando seus esforços em
direção aos objetivos da organização.
A administração é, precipuamente, um processo de criação de
oportunidades, de realização de potenciais, de remoção de obstá-
culos e de encorajamento ao crescimento."
Tal formulação de McGregor tem muito a ver com a "adminis-
tração por objetivos" de Peter Drucker, no que se refere à con-
cepção da natureza humana e das funções da administração."
3. Idéias Centrais do Behavíerísmo
3.1. O HOMEM ADMINISTRATIVO
o behaviorismo, embora extremamente preocupado com o as-
pecto racional do comportamento humano, rejeita o modêlo
T MCGREGOR,Douglas. O Lado Humano da Emprêsa, In: BALCÃO,Yolanda
Ferreira e CORDEIRO,Laerte Leite. O Comportamento Humano na Emprêsa.
Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1967, p. 43.
8 Ver LODI,João Bosco. Introdução à Obra de Peter Drucker, Revista de
Administração de Emprêsas, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas,
1968, n· 29.
102 Revista de Administração de Emprêsas
------------------- --
simplista do homo eoonomicus, no qual se baseia a Escola de
Administração Científica. Nessa sua reformulação, não adota
a posição limitada da Escola de Relações Humanas, que apenas
introduz o elemento humano, dotado de sentimentos e motivos,
mas vai além, dando especial atenção à propriedade humana
da adaptabilidade.
Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente
apenas com relação a um conjunto de dados característicos de
determinada situação. Esses dados compreendem o conheci-
mento de eventos futuros ou das distribuições de probabilida-
des relativas a êles, o conhecimento de alternativas de ação dis-
poníveis e o conhecimento das conseqüências dessas alternati-
vas, conhecimento êsse que pode ser mais ou menos completo,
além de regras ou princípios segundo os quais o indivíduo esta-
belece uma ordem de preferência para as conseqüências ou al-
ternativas.
Ê:sses quatro conjuntos de dados definem a situação tal como
se apresenta ao agente racional. Para a previsão do comporta-
mento dêsse agente, será essa a especificação de que neces-
sitamos e não simplesmente a especificação da situação tal
como ela realmente é, ou, mais precisamente, tal como se apre-
senta a terceiros.
Os passos que conduzem o agente a definir a situação de deter-
minada maneira envolvem um complexo entremeado de proces-
sos efetivos e cognitivos. O que uma pessoa deseja e aprecia
influencia o que vê; e o que vê, o que deseja e aprecia. A Es-
cola de Administração Científica deixou de revelar explicita-
mente êsses aspectos subjetivo e relativo da racionalidade. Essas
variáveís, para March e Simon, não podem ser tratadas como
fatõres independentes inexplicados, mas têm que ser determi-
nadas e previstas pela teoria,"
3.2. o PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Antes de Barnard e Simon, muito pouca importância havia sido
dada ao processo de tomada de decisão. Assim, embora tõda a
9 MARCH, James e SIMON,Herbert. Teoria das Organizações. Rio de Ja-
neiro, Fundação Getúlio Vargas, 1970, p. 195, 196 e 212.
Julho/Setembro 1970
103
organização seja permeada por decisões e ações, quase tõda a
atenção era dada às últimas e muito pouca às primeiras. O beha-
viorismo veio preencher essa lacuna teórica, colocando grande:
ênfase no processo de tomada de decisão, que considera central
na administração.
Esse processo decisório envolve a seleção consciente ou incons-
ciente de determinadas ações entre aquelas que são fisicamente
possíveis para o agente e para aquelas pessoas sõbre as quais
êle exerce influência e autoridade. Há, portanto, um grande
número de ações alternativas possíveis, que são reduzidas pelo
indivíduo àquela que será de fato levada a efeito. Parece im-
portante salientar que tal seleção não será necessàriamente
consciente, deliberada e racional.
Em uma organização, da mesma forma que existe uma hierar-
quia de objetivos e de cargos, há também uma hierarquia de
decisões, de modo que decisões minuciosas que governam ações
específicas, são, inevitàvelmente, originadas da tomada de de-
cisões mais amplas. Isto significa que a maioria das decisões
provocará outras quando tomadas, e que quanto mais ampla
fõr uma decisão tomada, maior tenderá a ser o número de outras
decisões que provocará. Essa hierarquia de decisões está inti-
mamente relacionada com a hierarquia de objetivos que procura
satisfazer.
Quando as decisões levam a objetivos últimos elas podem, de
modo geral, ser chamadas de juízos de valor e quando impli-
cam na implementação de tais objetivos, de juízos de fato, em-
bora devamos chamar a atenção do leitor para o fato de que há
sempre juízos de valor associados a meios e juízos de fato asso-
ciados a fins.
A realização completa ou perfeita dos objetivos é pràticamente
impossível por meio das decisões, já que o ambiente e, mesmo
as condições internas dos seus agentes, limitam-se às alterna-
tivas disponíveis. De forma geral, podemos dizer que a decisão
pode, na melhor das hipóteses, representar a melhor solução
encontrada em determinadas circunstâncias.
A descoberta da melhor solução para um problema em uma dada
situação é um aspecto típico do comportamento dos líderes. É
104 Revista de Administração de Empr~sas
por essa razão que a capacidade de tomar decisões é de im-
portância crítica em qualquer situação de liderança. Tal capa-
cidade depende de uma propensão ou impulsão para a decisão
e uma habilidade em torná-la."
Até certo ponto essa capacidade de tomar decisões é um atri-buto individual, mas sua tendência é em direção à difusão por
tôda a organização, de modo que a organização com maior ca-
pacidade de decisão terá maiores possibilidades de sobrevivên-
cia e desenvolvimento. Os próprios processos administrativos
são processos decisórios da organização, que substituem pro-
cessos decisórios independentes.
Da mesma forma que a organização decide no que se refere à es-
pecificação de funções e ao estabelecimento de limites à ação, ela
também distribui autoridade entre seus membros para tomar
novas decisões, de modo que decisões que requeiram perícia
em um campo determinado sejam tomadas por peritos nesse
campo. A autoridade é, portanto, responsável pela flexibilidade
na divisão da tarefa de tomada de decisões.
3.3. AUTORIDADE E ACEITAÇÃO
Os behavioristas dão grande ênfase à aceitação de normas e
ordens pelas pessoas, ao tratar de autoridade. Simon, Smith-
burg e Thompson reconhecem que há pelo menos duas formas
de se encarar a autoridade, isto é, como um fenômeno legal e
como um fenômeno psicológico, preferindo adotar a segunda,
de acôrdo com a qual, sob certas circunstâncias, as pessoas
aceitam as ordens e as decisões de outras.
Segundo aquêles autores, tais circunstâncias são as seguintes:
1. A pessoa pode examinar o mérito da proposição e na base
dêsse mérito convencer-se de que a deve executar.
2. Pode executar proposições sem estar completamente con-
victa, ou mesmo parcialmente convicta de seu mérito.
3. A pessoa pode executar a proposição, mesmo convencida de
que está errada.
10 BARNARD, Chester. Organization and Management. Cambridge, Harvard
University Press, 1956, p. 94.
Julho/Setembro 1970 105
Os motivos pelos quais as pessoas aceitam ordens e decisões
definem as relações de autoridade, como segue:
Autoridade por confiança
Muitas vêzes as pessoas aceitam as proposiçoes daqueles em
quem depositam grande confiança, em função de sua atuação
anterior, de sua reputação geral e de outros fatôres. Assim,
um diretor pode assinar uma ordem de compra de equipamen-
to, preparada por sua secretária, sem examiná-la, por ter con-
fiança na capacidade dela tomar decisões nesse campo.
Autoridade por identificação
As pessoas tendem a admitir mais prontamente a autoridade
advinda de uma pessoa ou grupo de pessoas com quem se sintam
identificadas profissionalmente, socialmente, ou de outra forma
qualquer. Por esta razão, uma pessoa pertencente a dois grupos
diferentes, converte-se freqüentemente em importante meio
de comunicação e de influência entre ambos.
Autoridade por sanções
As pessoas podem obedecer em função de recompensas ou por
mêdo de punições. Muitas vêzes, porém, certas circunstâncias
da organização impedem a utilização de determinadas sanções.
Uma pessoa pode ter a seu cargo um número de tarefas para o
desempenho das quais depende de empregados de outra unida-
de, aos quais não pode aplicar nenhuma sanção eficaz, toman-
do-se necessário recorrer a outras fontes de autoridade.
Cumpre lembrar que punições também podem partir dos su-
bordinados, agindo como um instrumento de não-aceitação de
uma ordem ou decisão. Greves, atrasos propositais, retarda-
mento deliberado do serviço, são exemplos dêsse tipo de reação.
Autoridade por legitimação
Muitas vêzes as pessoas obedecem porque sentem que devem
fazê-lo, em função de se sentirem obrigadas a seguir as regras
106 Revista de Administração de Empr~sas
do jôgo. Tal atitude, baseada em condicionamento social, é a
mais comum entre os subordinados e seus superiores."
Chester Bamard explica a autoridade através da gênese da or-
ganização. Segundo aquêle autor, as organizações complexas
surgem da agregação das unidades organizacionais. Tais unida-
des trazem, portanto, como sua parte integrante, a autoridade.
Assim, a decisão sõbre a autoridade de uma determinada ordem
é das pessoas a quem é dirigida e não das que a emitem.
As pessoas aceitarão ordens ou não, aquêles que as emitirem
observarem as seguintes condições:
1. A ordem deve ser dada em uma linguagem inteligível para
quem a recebe.
2. A pessoa que a recebe deve acreditar que ela se harmoniza
com seus interêsses pessoais. Se acreditar que envolve um
ônus que destruirá a vantagem resultante de sua ligação com
a organização, não haverá mais estímulo para que continue
prestando sua colaboração.
3. A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela con-
corda com os objetivos da organização.
4. A ordem deve ser dada a um indivíduo que esteja física e
mentalmente em condições de executá-la."
4. O Behavíorismo e a Organização
Os behavioristas vêem a organização como um sistema coope-
rativo racional. Simon, Smithburg e Thompson definem-na como
um sistema planejado de esfôrço cooperativo, no qual cada par-
ticipante tem um papel definido a desempenhar e deveres e ta-
refas a executar. De modo semelhante, Chester Bamard a defi-
ne como um sistema de fôrças ou atividades conscientemente
coordenadas, de dois ou mais indivíduos.
11 SIMON, Herbert A., SMITHBURG,Donald W. e THOMPSON.Victor A.
Administraci6n Pública. São João, Edições da Universidade de porto Rico,
1956, p. 196.
12 BARNARD,Chester. The Functions of the Executive. Cambridge, Har-
vard University Press, 1958, p. 165 e 166.
Julho/Setembro 1970 107
'"oo
~::J
'"UJ~
'"o
>t:O<:
u
'"UJ~n,
'"UJ::Jo
f2
ZUJ
. ...-;:Ez
OUJ«-u
'"« O:E ~UJUJf-
f-OZ
'" UJ- U
'" Z
oUJ",O<:
UJ"-o:Eu·UJ
::íl
UJ~.
:Eo«
SOWIXVW
SOWIXVW
••lVI;)OS OWOH••
"smIWONOJ3 OWOH"
SIVIJOS'OJISd
SOAI.LN3JNI
. ...-;:Ez
OUJ«-u
SOI~V.L3NOWSOAI.LN3JNI
S3SS;I~3.LNI
ao 3aVal.LN301
S3SS;I~3.LNI
ao 3aVal.LN301
lVW~O::lNI O'ÔVZINV~~O
lVW~O::l O'2'jVZINv~~O
~
'"~o
>-c
IUJ
cJ
Essas definições podem dar a impressão de que a análise dos
behavioristas está tão somente orientada para os aspectos for-
mais da organização; o que não é verdadeiro. Todos os behavío-
ristas dão uma enorme importância à organização informal, fruto
que são do desenvolvimento natural da Escola de Relações
Humanas. Barnard, por exemplo, enfatiza o caráter necessá-
rio da organização informal, que funciona como um meio de
comunicação, coesão e proteção de integridade individual. Sa-
lienta ainda o fato de que as organizações informais são encon-
tradas dentro de qualquer organização formal, sendo essencial
à sua vitalidade. Acrescenta que organização formal e organi-
zação informal são aspectos mutuamente reativos e dependen-
tes da cooperação.la Esses autores vão mais longe, conceituan-
do organização informal como o padrão global de comporta-
mento adotado. Nesse sentido, a organização formal é quase
que uma estrutura teórica abstrata, sem correspondente real,
já que na prática o comportamento organizacional se afasta do
plano formal.
Sendo a organização um sistema cooperativo racional, é preci-
so saber quais as razões que levam os indivíduos a cooperar.
Segundo Simon, os indivíduos estão dispostos a cooperar sem-
pre que suas atividades dentro da organização contribuam dire-
ta ou indiretamente, para seus próprios objetivos pessoais. Tal
contribuição, porém, pode ocorrer de várias formas.
Em primeiro lugar, há recompensas pessoais que decorrem dire-
tamente da realização dos objetivos da organização. n o caso
dos clientes cuja participação está diretamente relacionada à
prestação do serviço ou ao produto.
Em segundo lugar, há recompensas pessoais oferecidas pela or-
ganização diretamente relacionadas com sua importância e de-
senvolvimento. É o caso da participação dos acionistas.
Finalmente, há as recompensas pessoais que não apresentam
relação direta com a importância e o desenvolvimento da orga-
nização e que podem variar desde os incentivos econômicos, en-
tendidos aqui como salários e extraordinários, até os vários in-
centivos psicossociais. É o caso da participação dos assalariados.
13 BARNARD, Chester. The Functions of the Executive. Op. cit., p. 286.
Julho/Setembro 1970 109
A consideração das razões que levam os indivíduos a cooperar,
leva-nos a considerar o equilíbrio uma característica importan-
te da organização, merecedorade muita atenção dos behavio-
ristas, que em última análise, vêem a organização como um sis-
tema equilibrado, que recebe contribuições sob a forma de di-
nheiro ou trabalho e, em troca, oferece alícíentes,v
Para Argyris, a compreensão da organização como sistema co-
operativo exige não apenas o conhecimento dos princípios da
organização formal, como também os princípios da personali-
dade e da psicologia social, que respondem respectivamente
pelas causas individuais e grupais do comportamento organi-
zacional.
5. Críticas
Não têm sido muitas as críticas formuladas aos behavioristas.
Embora a Teoria das Organizações se tenha desenvolvido muito
e abandonado alguns métodos de análise teórica dos behavio-
ristas, sua contribuição parece definitiva, pela lucidez de seus
melhores autores e pelo volume de pesquisa empírica realizada.
Os teóricos que abraçaram a abordagem sistêmica das organi-
zações fazem algumas críticas gerais aos enfoques anteriores,
que também se aplicam bem ao behaviorismo. Segundo essa
corrente, a principal falha de suas abordagens está no fato de
que partem dos objetivos dos fundadores ou dos dirigentes das
organizações. Mesmo aquêles autores que consideram as cha-
madas disfunções do modêlo burocrático, tratam todo o com-
portamento organizacional não previsto como uma espécie de
margem de variação aleatória."
Referindo-se ao praticalismo na sociologia americana, C. Wright
Mills faz uma crítica violenta ao enfoque de relações humanas
e, por extensão, ao behaviorismo dos problemas de relações in-
dustriais. Para Wright Mills, tal enfoque considera os diretores
em têrmos de "inteligente e não-inteligente", "racional e não-
racional", "culto e ignorante" e os trabalhadores, de "satisfei-
U SIMON, Herbert. Comportamento Administrativo. Op. cit., 143.
15 KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. The Social Psychology oI Organiza-
tions. Op. cit., p. 16.
110 Revista de Administração de Emprêsas
tos e insatisfeitos", "eficientes e ineficientes", "de boa moral e
má moral", partindo para uma "psicologização" dos problemas
de relações industriais. Para o autor em pauta, estudos dessa
natureza fazem parte do que chama pràticamente ílíberal, fruto
da predominância das organizações burocráticas, legitimando
uma ordem social na qual uma elite relativamente pequena de-
tém o poder .,,6
Outras críticas mais específicas têm sido feitas, entre as quais
as de Peter Blau e Richard Scott. Segundo êsses autores, a
concepção de Simon da administração como uma estrutura de
tomada de decisões, se refere, no geral, aos efeitos de projetos
formais sõbrea tomada de decisões, e não inclui uma análise
sistemática dos processos interpessoais que não fazem parte
da estrutura formal. Além disso, segundo êles, Simon encami-
nha todos os seus esforços para a explicação de como as várias
condições dentro da organização - a híerarquía, o sistema de
comunicações, programas de treinamento - influenciam a to-
mada racional de decisões esquecendo-se de considerar as in-
fluências que elas exercem uma sõbre as outras. Para Blau e
Scott, essa focalização específica sõbre a conduta de escolha,
como única variável dependente, torna sistemàticamente im-
possível analisar a estrutura social, visto que reduz todos os
seus problemas ao campo sócio-psicológico; isto é, tõdas as per-
guntas de "o que produz essas características da organização?"
se transformam em "o que produz essa conduta por parte dos
membros da organizaçãoê'?"
Também interessante é a crítica de James Earley, da Universi-
dade de Wisconsin, à idéia de Simon, segundo a qual as em-
prêsas não buscam maximizar coisa alguma, mas apenas alcan-
çar resultados satisfatórios. Assim, a organização moderna opo-
ria ao comportamento maximizante do antigo empresário, o
comportamento satisfaciente. Segundo Earley, a literatura de
administração é pródiga na focalização sistemática da redução
de custos, expansão da receita e aumento dos lucros; suas pes-
quisas, realizadas entre dirigentes de companhias consideradas
1'6 WRlGHT MILLS, C. A Imaginação Sociológica. Rio de Janeiro, Zahar
EditOres, 1965, p. 106 e 107.
17 BLAU, Peter M. e SCOTT, W. Richard. Organizações Formais. Op. cit.,
p. 52.
Julho/Setembro 1970
111
de excelente administração, levaram-no a conclusões seme-
lhantes, e, finalmente, o uso crescente de consultores adminis-
trativos por grandes organizações econômicas parece não ter
outro objetivo senão o da descoberta de novas oportunidades
de lucro e da redução dos custos. Além disso, as técnicas admi-
nistrativas modernas, extremamente desenvolvidas, aplicam os
princípios da solução racional de problemas com grande rapidez
e proficiência ao planejamento e a tomada de decisões, ofere-
cendo sempre possibilidades novas de ganhos maiores e mais
rápidos."
Quaisquer que sejam, entretanto, as deficiências e limitações
do behaviorismo, o que êle significou para o progresso da Teoria
das Organizações é tão grande, que podemos afirmar, não fôssem
obras como as de Chester Barnard e Herbert Simon, provàvel-
mente ainda estaríamos discutindo ao nível de como fazer ami-
gos e evitar preocupações ...
Poder-se-ia argumentar que o behaviorismo não parou em Simon,
Argyris, Likert, etc., mas que continua hoje nas obras de auto-
res como Bennis, Schein, Lawrence, Sorsch e outros. A única ra-
zão pela qual seus nomes não foram incluídos aqui foi o fato
de que embora compartilhem de muitas concepções behavioris-
tas, a forma que têm utilizado para abordar a organização apro-
xima-os mais de outras correntes mais recentes do pensamento
administrativo.
Resta salientar que graças à metodologia de laboratório desen-
volvida pelo behaviorismo foi possível dotar a Teoria das Or-
ganizações de técnicas de grande potencialidade como a Mana-
gerial Grid e o Treinamento de Sensitívidade.v e 20
É evidente que poderíamos discutir a própria importância da
Teoria das Organizações, como, de resto, poderíamos discutir a
18 BARAN, Paul e SWEEZY, Paul. Capitalismo Monopolista. Rio de Janeiro,
Zahar EditOres, 1966, p. 34.
19 Ver BLAKE, Robert R. e MOUTON, Jane S. Managerial Grid. Houston,
-Gulf Publishing Company, 1966.
20 Ver TANNENB,AUM,Robert, WESCHLER, Irving R. e MASSARIK, Fred. Li-
derança e Organização. São Paulo, EditOra Atlas, 1970.
BUENO DE AzEVEDO, Cândido. Os Laboratórios de Sensitividade e o Desen-
volvimento das Organizações. Revista de Administração de Emprésas,
n· 3/69, Fundação Getúlio Vargas.
112 Revista de Administração de Emprésas
importância de quase tôdas as coisas. Estaríamos, entretanto,
entrando no terreno exclusivo das opiniões, o que não é nosso
objetivo neste trabalho. Quer nos parecer, além disso, que a
Teoria das Organizações já é um campo definido do conheci-
mento, derivado de várias fontes, mas especialmente da obra
de Taylor e Fayol, da psicologia e da sociologia, tendo adquiri-
do sua maioridade no momento em que incorporou a chamada
sociologia da burocracia. Vale mais, pois, tentar compreendê-la
do que ignorá-la.
INTEGRAÇÃO ECONOMICA
Obras e peri6dicOs do Instituto para a Integração da
América Latina
Manual de Derecho de las Comunidades Europeas
Integraci6n Y Formaci6n de Comunidades polfticas
Instituciones Y Desarrollo Pol ítico de América Latina
Partidos Polfticos y Grupos de Presi6n en la Integraci6n Europea
La Unificaci6n de Europa
La Integraci6n Econ6mica de América Latina, Realizaciones, Pro-
blemas y Perspectivas
Provectos de Ley Uniforme de Títulos-Valores para América Latina
La Union Econ6mica de Europa
Dimensiones Institucionales de la Integraci6n Latinoamericana
Los Sistemas Fiscales y el Mercado Común
Los Empresarios Y la Integraci6n de América Latina
La República Dominicna y la Integraci6n Econ6mica de América
Latina
Transporte Y Comercio Exterior dei Paraguay
Revista de la Integraci6n
Número avulso
um ano
a Assinaturas
dois anos Cr$ 30,00
Derecho de la Inlegraci6n
Representante no Brasil - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
. Serviço de Publicações
Praia de Botafogo 188
Caixa Postal 21.120 - ZC-05
Rio de Janeiro - GB
Cr$ 20,00
Cr$ 10,00Cr$ 8,30
Cr$ 30,00
Cr$ 5,60
Cr$ 30,00
Cr$ 18,70
Cr$ 23,00
Cr$ 8,80
Cr$ 26,00
Cr$ 8,30
Cr$ 24,00
Cr$ 5,50
c-s 12,00
Cr$ 18,00
Julho/Setembro 1970
113