TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO_2020

Prévia do material em texto

Esta obra tem por finalidade apresentar os principais aspectos referen-
tes à evolução do pensamento administrativo, suas teorias e escolas que 
deram suporte ao modelo empresarial de cada época, bem como ao modelo 
empresarial moderno.
Ao tomar conhecimento da necessidade que atualmente se faz do estudo 
mais aprofundado da ciência administrativa e sua relevância, pode-se con-
siderar que, no contexto social, econômico e político no qual se vive, não há 
um único lugar no planeta que não demande ser administrado. 
Deve-se notar que este livro não se volta exclusivamente para estudantes 
de Administração, pelo contrário, os conceitos aqui expostos procuram 
abarcar profissionais de várias áreas do conhecimento e que estejam 
interessados no campo da gestão empresarial. Evidentemente, alguns con-
ceitos exigirão maior ou menor esforço de compreensão e introjeção. Isso 
acontece independentemente da classificação profissional. Mesmo para 
aqueles já familiarizados com a Administração, as ideias contidas nesta 
obra devem ser adaptadas às suas realidades.
Este é o desafio desta obra: oferecer uma visão das teorias da Adminis-
tração para que o leitor possa desenvolver uma base sólida para a continua-
ção de seus estudos e a aplicação do conhecimento obtido nessa área.
REN
ATO RIBEIRO
TEORIAS DA
 A
DM
IN
ISTRAÇÃO
Código Logístico
59317
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6616-2
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 1 6 2
Teorias da 
Administração 
Renato Ribeiro
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Gajus/Andrii Yalanskyi/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R372t
Ribeiro, Renato
Teorias da administração / Renato Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE, 2020. 
108 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6616-2
1. Administração. I. Título.
20-63823 CDD: 658
CDU: 005
Renato Ribeiro Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). 
Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em 
Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e 
em Finanças pela FAE Business School (FAE). Graduado 
em Administração pela FAE. Pesquisador e professor nas 
áreas de gestão estratégica, gestão empreendedora e 
gestão de negócios. Palestrante e consultor empresarial. 
Avaliador institucional do Inep/MEC.
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
1 A Administração e a evolução do pensamento administrativo 9
1.1 O que é Administração 9
1.2 Quem faz a administração 12
1.3 Conceituando organização 14
1.4 Evolução do pensamento administrativo 16
2 Perspectiva clássica da Administração 21
2.1 Entendendo o trabalho na organização 22
2.2 Uma abordagem fisiológica e anatômica da Administração 28
2.3 A racionalidade técnica expandindo a produtividade 30
3 Perspectiva humanística da Administração 39
3.1 As teorias de transição: integrando as relações humanas à 
 organização formal 39
3.2 A teoria das relações humanas: a ênfase nas pessoas 43
3.3 A teoria comportamentalista: as novas relações humanas 47
3.4 A teoria estruturalista: aspectos da tipologia e do poder nas 
 organizações 52
4 Perspectiva moderna da Administração 57
4.1 Teoria neoclássica: a Administração nos dias atuais 57
4.2 A teoria de sistemas: os aspectos integrativos das 
 organizações 61
4.3 Teoria das contingências: as organizações e a interdependência do 
 ambiente externo 66
4.4 Desenvolvimento organizacional: o dilema das organizações 73
4.5 APO: alinhamento das metas pessoais com a estratégia do 
 negócio 76
5 Perspectiva contemporânea da Administração 81
5.1 A qualidade e a excelência organizacional 81
5.2 Novos modelos de gestão: projetos e processos 
 organizacionais 90
5.3 As organizações e a interdependência do ambiente externo 98
6 Gabarito 106
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
Em um livro que tem como assunto principal as teorias da 
Administração não poderiam ser deixadas de lado uma reflexão 
sobre o desenvolvimento da gestão organizacional, já que as 
teorias administrativas contribuem para modificações profundas 
nos métodos de produção, que geraram transformações sociais 
significativas.
Esta obra tem por finalidade apresentar os principais 
aspectos referentes à evolução do pensamento administrativo, 
suas teorias e escolas que deram suporte ao modelo empresarial 
de cada época, bem como ao modelo empresarial moderno. 
Ao tratar das teorias administrativas, abordamos as 
concepções que são, em seu conjunto, um compêndio de 
normas principais que se complementam, para levar a ciência 
administrativa ao dia a dia das pessoas e das organizações 
como um todo, e em algumas situações se confrontam. 
Notamos, também, que cada teoria administrativa procurou 
enfatizar uma dimensão da organização – tarefas, pessoas, 
estrutura, ambiente e tecnologia – omitindo ou relegando a um 
plano secundário as demais. Todas, porém, buscam enriquecer 
o conhecimento do administrador, instrumentalizando-o para a 
sua prática administrativa. 
Portanto, ao tomar conhecimento da necessidade que 
atualmente se faz do estudo mais aprofundado da ciência 
administrativa e sua relevância, pode-se considerar que, no 
contexto social, econômico e político no qual se vive, não há um 
único lugar no planeta que não demande ser administrado. 
Com este livro, procuramos demonstrar o efeito 
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias 
da Administração com suas diferentes contribuições e seus 
diferentes enfoques. As contribuições que serviram de base 
para a formação da Ciência da Administração vieram das mais 
variadas fontes.
Esta obra traz capítulos com objetivos específicos. A 
abordagem vai desde o conceito de Administração e organização 
até a reflexão sobre novos modelos de gestão que podem ser 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
8 Teorias da Administração
utilizados pelas empresas, com o intuito de melhorar sua produtividade e 
sua lucratividade. Nesse aspecto, o livro passa também por vários momentos 
históricos, em que a concepção da Ciência da Administração foi se moldando 
ou remodelando.
Cada capítulo está estruturado de maneira dinâmica, desenvolvendo uma 
linha de raciocínio que possa levá-lo a uma reflexão e aprendizado das teorias 
administrativas, desenvolvendo problemas e trazendo indicações de leitura 
para o aprofundamento dos conhecimentos. Por fim, são anexados exercícios 
de aplicação para fortalecer o aprendizado.
Deve-se notar que este livro não se volta exclusivamente para alunos de 
Administração, pelo contrário, os conceitos aqui expostos procuram abarcar 
profissionais de várias áreas do conhecimento e que estejam interessados 
no campo da gestão empresarial. Evidentemente, alguns conceitos exigirão 
maior ou menor esforço de compreensão e introjeção. Issoacontece 
independentemente da classificação profissional. Mesmo para aqueles já 
familiarizados com a Administração, as ideias contidas nesta obra devem ser 
adaptadas às suas realidades.
Este foi o nosso desafio: oferecer uma visão das teorias da Administração 
para que você possa desenvolver uma base sólida para a continuação de seus 
estudos e a aplicação do conhecimento obtido nessa área.
Desejamos a você muito sucesso nessa caminhada!
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 9
1
A Administração e a 
evolução do pensamento 
administrativo
Neste capítulo, vamos apresentar noções de administração, 
como conceitos, níveis e funções. Você vai compreender em que 
consiste o trabalho dos administradores e o que é uma organiza-
ção, além de conhecer seus desafios. Vai acompanhar a evolução 
histórica do pensamento administrativo para entender as mudan-
ças que a Administração sofreu ao longo do tempo e suas conse-
quências para as organizações e vai reconhecer a importância da 
Administração para a sociedade.
A palavra administração tem 
origem no latim administer, que 
significa “o que ajuda, auxiliar, 
operário, trabalhador” (REZENDE; 
BIANCHET, 2014). Observe que 
o significado original da palavra 
tem relação com obediência, 
no sentido restrito de prestar 
serviços a alguém. Hoje em dia, 
o termo tem um significado bem 
diferente e mais abrangente, 
porque foi acompanhando as 
mudanças na sociedade e nas 
relações de trabalho.
Curiosidade
1.1 O que é Administração
Vídeo Talvez você nunca tenha parado para pensar na 
palavra administração, afinal, ela está tão presente 
no nosso dia a dia que seu significado parece óbvio e 
simples. Contudo, esse termo é muito amplo e pode 
ser compreendido, basicamente, como um processo 
de tomar decisões e de organizar os elementos 
constitutivos de uma empresa, em qualquer escala 
de utilização de recursos.
Toda organização, seja ela grande ou pequena, 
pública ou privada, precisa de um processo que a 
conduza ao alcance de seus objetivos. Para isso, são 
os atores do processo administrativo que devem in-
terpretar os objetivos da empresa e transformá-los 
em uma ação organizacional.
10 Teorias da Administração
Nesse sentido, analisando mais detalhadamente:
as funções gerenciais da administração são planejar, organizar, liderar e controlar o 
uso dos recursos financeiros, humanos, materiais e tecnológicos de uma organiza-
ção, a fim de alcançar seus objetivos. 
Como você deve ter percebido, para compreender o significado 
de administração é preciso, primeiramente, entender qual papel 
a Administração desempenha, tanto para as organizações quanto 
para a sociedade. Para as organizações, ela é a forma como se atin-
gem os resultados empresariais; para a sociedade, é o grande bali-
zador na execução de atividades que satisfaçam as necessidades de 
seus cidadãos.
Segundo Maximiano (2012), a administração pode ser explica-
da por meio de três palavras-chaves: objetivos, decisões e recursos 
(Figura 1).
Figura 1
Elementos da administração
RECURSOS
• Pessoas
• Informação e conhecimento
• Espaço
• Tempo
• Dinheiro
• Instalações
OBJETIVOS
• Resultados esperados 
do sistema
DECISÕES
• Planejamento
• Organização
• Execução
• Direção
• Controle
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2012, p. 25.
De acordo com a Figura 1, administração é um processo que envolve 
tomar decisões sobre objetivos e recursos em cada área da organiza-
ção. As decisões dizem respeito a quatro tipos de funções: planejamen-
to, organização, liderança e controle. Para cada função são necessários 
recursos distintos (pessoas, informações e conhecimentos, espaço, 
tempo, dinheiro ou instalações, por exemplo) que visem alcançar os re-
sultados esperados, ou seja, os objetivos. Portanto, decisões, recursos 
e objetivos estão entrelaçados e um depende do outro para que haja 
um processo administrativo. 
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 11
Administrar é destinar os recursos necessários para produzir bens e serviços, atingin-
do os objetivos da empresa por meio de boas decisões.
Diante dessa perspectiva, podemos definir administração, de 
modo sucinto, como um processo de atingimento de objetivos, por 
meio dos esforços de pessoas. Desse modo, administração pode ser 
entendida como uma ação. Oliveira (2011, p. 6) complementa que 
administração é:
um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto 
de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosa-
mente, o processo de planejamento de situações futuras dese-
jadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade, bem 
como a organização e a direção dos recursos empresariais para 
os resultados esperados.
O processo de tomada de decisões busca alcançar objetivos orga-
nizacionais, considerando o envolvimento de pessoas lideradas por 
um administrador ou gestor, que assume a posição de sistematizar as 
práticas administrativas, utilizando recursos humanos, informacionais, 
materiais e financeiros (Figura 2).
Figura 2
Trabalho do administrador
RECURSOS 
MATERIAIS
RECURSOS 
INFORMACIONAIS
RECURSOS
FINANCEIROS
RECURSOS
HUMANOS
ALCANCE
DE METAS
ATIVIDADES 
ADMINISTRATIVAS 
UTILIZAÇÃO EFICIENTE E 
EFICAZ DOS RECURSOS 
Fonte: Silva, 2001, p. 07.
12 Teorias da Administração
1.2 Quem faz a administração 
Vídeo Considerando que a administração é uma ação, quem a executa são 
pessoas – os administradores ou os gestores – cujo desempenho está 
intimamente ligado à eficiência e à eficácia do seu trabalho.
Eficiência é a forma como um processo é realizado. Para que seja 
eficiente, precisa ser realizado com boa qualidade e em curto prazo. 
Já eficácia é a capacidade de realizar objetivos, ou seja, chegar a um 
bom resultado. Uma pessoa pode ser eficiente sem necessariamente 
ser eficaz, isto é, ela pode seguir todos os procedimentos corretamente 
e cumprir prazos, mas não entregar um produto ou serviço de qualida-
de. Fazendo uma analogia, é como o jogador de futebol que não erra 
qualquer passe de bola, mas também não faz gol.
Geralmente, os administradores estão presentes em três níveis da 
organização, conforme apresentados na Figura 3.
Figura 3
Níveis de administração
ALTA ADMINISTRAÇÃO
MÉDIA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO OPERACIONAL
Tomadores de decisão: responsáveis pela 
estratégia do negócio.
Kr
as
ov
itc
ki
i/S
hu
tte
rs
to
ck
Gerentes: coordenam e decidem que 
produtos ou serviços serão realizados.
Supervisores: responsáveis pela produção 
dos bens ou serviços.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Em todos esses níveis, os administradores, para a realização da sua 
tarefa, deverão ter ou desenvolver certas habilidades e assumir alguns 
papéis, em função das contingências.
contingência: eventualidade; um 
acaso; um acontecimento que tem 
como fundamento a incerteza de 
que pode ou não acontecer. 
Glossário
Portanto, cabe ao administrador fazer com que as metas organiza-
cionais sejam alcançadas de maneira eficiente e eficaz, tanto na utiliza-
ção dos recursos quanto na realização das atividades administrativas.
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 13
1.2.1 Habilidades do administrador
Para poder desempenhar seu trabalho, o administrador/gestor 
deve desenvolver habilidades técnicas, humanas e conceituais, as quais 
fazem parte do seu perfil de bom profissional.
 • Habilidades técnicas: estão relacionadas a saber utilizar os prin-
cípios, as técnicas e as ferramentas administrativas, além de sa-
ber decidir e solucionar problemas.
 • Habilidades humanas: têm relação com o saber lidar com pessoas, 
comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudan-
ças, obtendo cooperação e solucionando possíveis conflitos.
 • Habilidades conceituais: dizem respeito à capacidade de o 
administrador analisar e interpretar situações de modo holístico, 
isto é, tendo uma visão do todo.
1.2.2 Papéis do administrador
Além das habilidades, em situações específicas, o administrador 
deverá desempenhar na organização diversasexpectativas de com-
portamento, denominadas papéis. Dentre os inúmeros papéis que o 
administrador deve procurar se aprimorar, existem alguns que ele de-
verá dominar (Figura 4).
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 4
Papéis do administrador
ph
ip
at
bi
g/
Sh
ut
te
rs
to
ck
PAPÉIS INTERPESSOAIS
Indicam como o 
administrador interage 
com as pessoas e influencia 
seus subordinados. 
São desempenhados 
geralmente por um chefe 
e líder.
Indicam como 
o administrador 
intercambia, troca e 
processa a informação. 
São desempenhados 
geralmente por um 
monitor, disseminador e 
interlocutor.
Indicam como o 
administrador utiliza 
a informação em 
suas decisões. São 
desempenhados geralmente 
por um empreendedor, 
solucionador de conflitos, 
alocador de recursos e 
negociador.
PAPÉIS INFORMACIONAIS PAPÉIS DECISORIAIS
14 Teorias da Administração
1.3 Conceituando organização 
Vídeo As organizações (instituições ou empresas) estão presentes e são 
necessárias em nossas vidas. Podemos afirmar que hoje vivemos em 
uma sociedade eminentemente organizacional, constituída de institui-
ções complexas, as quais controlam o homem em todas as etapas de 
sua vida. Somos constantemente influenciados por essa instituições, 
uma vez que nascemos em hospitais, somos educados em escolas e 
trabalhamos em organizações.
Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44) afirmam que uma 
“organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando jun-
tas cooperativamente, dentro de limites identificáveis, para alcançar 
um objetivo ou meta comum”. 
Assim, as organizações são arranjos sistemáticos de pelo menos 
duas pessoas em constante interação, que cumprem papéis formais e 
compartilham um propósito comum, possuem objetivos e contam com 
recursos, constituindo um todo orientado para determinados fins.
Uma empresa pode ser definida também como o conjunto de es-
forços dos atores que fazem parte da dinâmica produtiva, somados 
aos recursos necessários para a consecução do processo administra-
tivo. Desse modo, para que possa atender às necessidades dos seres 
humanos, é necessário que ela reúna, junto à tecnologia (proveniente 
da construção do conhecimento), elementos econômicos (fatores da 
produção), como recursos naturais (bens econômicos originados na 
natureza), trabalho (esforços das pessoas que participam do processo 
produtivo) e capital (máquinas, equipamentos e moeda).
Dentre os vários conceitos de organização, Peter Drucker (1997), 
considerado por muitos o guru da Administração moderna, é quem 
tem lidado com o conceito da melhor forma. Para ele, uma organização 
é um agrupamento humano, composto de especialistas que trabalham 
em conjunto em uma atividade comum.
Peter Ferdinand Drucker, 
escritor, professor e consultor 
administrativo, é considerado o 
pai da administração moderna, 
a qual era subentendida como a 
ciência que trata das pessoas nas 
organizações.
Saiba mais
O administrador é um ator que não pode faltar em uma cena orga-
nizacional ou social. Ele tem importância no sucesso de uma empresa, 
pois a mantém no rumo e com o foco em seus objetivos, possibilitan-
do que os resultados sejam alcançados de modo eficaz. A essência do 
administrador é obter resultados por intermédio de terceiros, sendo 
assim, ele transforma conhecimento em resultados.
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 15
De todos os conceitos aqui ilustrados, os quais não apresentam dis-
crepâncias sensíveis, mas sim valorações diferentes em relação aos ele-
mentos da definição, podemos construir um conceito próprio, dentro 
de uma realidade pragmática, na qual tentamos refletir o pensamento 
e as ações das empresas. Portanto:
as organizações são grupos de pessoas que se constituem de modo organizado e 
estruturado para atingir objetivos comuns, por meio da utilização de recursos finan-
ceiros, materiais, tecnologias e informações.
Enquanto as empresas eram pequenas, elas não sofriam influência 
do meio ambiente e eram de fácil administração. A partir do momen-
to em que foram crescendo, muitas vezes de forma desordenada, o 
ambiente onde elas existiam foi se transformando e tornando-se mais 
complexo em suas exigências, com isso, as organizações precisaram 
transformar aspectos como estrutura e modelo de gestão e produção.
Essas, hoje, podem ser classificadas com base em seu tamanho 
(pequena empresa, empresa de médio ou grande porte), em seu nível 
hierárquico, em seu grau de complexidade, em sua condição de forma-
lidade ou informalidade, nos usuários a quem atende, se são mecâni-
ca, orgânica, nacional ou multinacional etc. Essas classificações levam 
também em consideração o faturamento mensal ou a quantidade de 
colaboradores de cada instituição.
As empresas informais são resultantes da relação estabelecida entre 
seus membros. Por outro lado, as formais são originárias de planeja-
mento de divisão racional do trabalho e especialização dos órgãos em 
funções que a compõem. Ainda, as mecânicas são aquelas vistas como 
rígidas em sua estrutura e gerenciamento, construídas por meio de um 
projeto e montadas como peças mecânicas. Já as orgânicas adotam um 
modelo de gestão focado no desenvolvimento humano; esse tipo de 
gestão é indicado para empresas que lidam com alta competitividade e 
mudanças constantes no mercado em que estão inseridas. As nacionais 
possuem operação e atuação apenas em um país, são também chama-
das de locais e, por fim, as multinacionais possuem condições de operar 
em diversos países simultaneamente (empresas globais).
Além disso, as organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lu-
crativas (igreja, exército, serviço público, ONGs). No caso das organizações 
não lucrativas, não estamos querendo dizer que elas não perseguem o 
O livro Teorias Da Adminis-
tração I apresenta como 
foi o desenvolvimento das 
teorias da administração, 
em relação a sua aplica-
bilidade nas empresas 
em função da análise das 
forças de mercado e das 
variáveis tarefas, estrutu-
ras, pessoas, ambientes e 
tecnologias.
TRIGUEIRO, F. M. C.; MARQUES, N. A. 
Florianópolis: Departamento de 
Ciências da Administração/UFSC 
[Brasília]: CAPES: UAB, 2014. 
Disponível em: https://educa-
pes.capes.gov.br/bitstream/
capes/401253/1/Livro_Teo-
rias_da_Administracao_I%20
WEB%20atualizado.pdf. Acesso em: 
20 jul. 2020.
Livro
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401253/1/Livro_Teorias_da_Administracao_I%20WEB%20atualizado.pdf
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401253/1/Livro_Teorias_da_Administracao_I%20WEB%20atualizado.pdf
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401253/1/Livro_Teorias_da_Administracao_I%20WEB%20atualizado.pdf
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401253/1/Livro_Teorias_da_Administracao_I%20WEB%20atualizado.pdf
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/401253/1/Livro_Teorias_da_Administracao_I%20WEB%20atualizado.pdf
16 Teorias da Administração
lucro, até porque se não houver lucro a instituição, mesmo sem fins lucra-
tivos, sucumbiria com o tempo. As empresas, por sua vez, diferenciam-se 
por visarem ao lucro. Elas se sujeitam às leis do mercado e sofrem interfe-
rência de todas as variáveis que o ambiente externo apresenta.
As instituições governamentais têm por objetivo a promoção do 
bem comum, isto é, a satisfação das necessidades públicas, tais como 
segurança, saúde e educação, além de gerir adequadamente todos os 
recursos do Estado para que o alcance dos objetivos seja claro e eficaz 
e de acordo com a vontade política emanada da sociedade.
As organizações privadas sem fins lucrativos objetivam, basica-
mente, a transformação social, pautada numa sociedade mais justa e 
igualitária, podendo ser representadas pelas ONGs, pelas igrejas ou 
organizações religiosas, pelos sindicatos etc. Sua atuação diz respeito 
à utilização de recursos, públicos ou não, de modo a satisfazer às ne-
cessidades dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades é o 
próprio ambiente sociocultural que as cerca. 
As empresas comfins lucrativos são aquelas organizações intencio-
nalmente produzidas para atender às necessidades de um determina-
do e característico grupo de consumidores com a produção de bens ou 
a prestação de serviços.
1.4 Evolução do pensamento administrativo 
Vídeo A história da administração é recente como ciência da administra-
ção, tendo um pouco mais de 100 anos. Considerando que vivemos 
em uma sociedade em constante mudança, essa transformação vem 
ocorrendo desde a pré-história, passando por diversas outras fases até 
chegarmos à era da informação e do conhecimento.
No primeiro momento, as relações sociais entre os membros da or-
ganização eram praticamente inexistentes. Hoje, as pessoas se organi-
zam e dependem da sociedade para sobreviver e viver em associações.
Segundo Motta (2002), essa evolução vem acontecendo de forma 
muito mais veloz, em que a inovação é consequência do dinâmico mun-
do do conhecimento e as formas de transmissão desse conhecimento 
vêm exigindo das pessoas maior integração e adaptação. A transição 
social aconteceu e a economia tornou-se mais forte, ambas conse-
quências da disseminação do conhecimento.
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 17
Durante a evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: 
a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a instituição for-
mal mais  eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos, vem 
mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia 
de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por 
todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamen-
tos das pessoas, seus fiéis. Já as Organizações Militares evoluíram das 
ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários, entre os 
séculos XVII e XVIII até os tempos modernos, cuja hierarquia de poder 
é rígida e baseada na adoção de princípios e práticas administrativas 
comuns a todas empresas da atualidade.
No decorrer da história, a Administração se desenvolveu muito len-
tamente. O aparecimento da empresa e da Administração moderna 
ocorreu no final do século XVIII, foi devagar até o século XIX e acelerou 
a partir do início do século XX. Esse fenômeno, que resultou em rápidas 
e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, ficou conhecido 
como Revolução Industrial 1 .
No entanto, antes disso, a administração sofreu influência decisiva 
dos filósofos, uma vez que era vista como habilidade pessoal, sepa-
rada do conhecimento técnico e da experiência. Essa influência ficou 
evidente na maneira de abordar e solucionar problemas e na tendência 
à análise e à divisão do trabalho.
Os principais filósofos da antiguidade que influenciaram a admi-
nistração, dentro de sua linha de pensamento e raciocínio, foram: 
Sócrates, por meio da habilidade pessoal, do conhecimento técnico 
e da experiência; Platão, por meio de interesses políticos e sociais e 
da forma social de governo; e Aristóteles, por meio da Administração 
Pública (Monarquia, Aristocracia e Democracia).
Continuando a abordagem histórica, chega-se à Idade Média, em que 
nos deparamos com os pensamentos do filósofo René Descartes, o qual 
defendia a ideia de O Discurso do Método, descrevendo as coordenadas 
cartesianas, bases para o estudo da Administração, como a divisão do 
trabalho, a ordem, o controle etc., os quais influenciaram a Administra-
ção de maneira significativa. Podemos citar seus princípios, que foram:
A Revolução Industrial pode 
ser dividida em duas épocas 
distintas: a primeira vai de 1780 
a 1860, com a utilização mais 
intensa do carvão e do ferro; 
e a segunda, de 1860 a 1914, 
com a utilização do aço e da 
eletricidade.
1
Durante a caminhada histórica 
do pensamento administrativo, 
os filósofos e economistas 
liberais alemães Karl Marx 
e Friedrich Engels discutiam 
a dominação econômica do 
homem pelo homem, por meio 
de seu Manifesto Comunista, no 
qual afirmavam que a história 
da humanidade sempre foi a 
história da luta de classes, resu-
midamente, entre exploradores e 
explorados.
Saiba mais
18 Teorias da Administração
 • Dívida Sistêmica ou Evidência: diz respeito a não aceitar como 
verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência 
– clara e distinta – o que é realmente verdadeiro;
 • Análise de Decomposição: trata-se de dividir o problema em 
partes e resolvê-las, cada uma, separadamente;
 • Síntese da Composição: tem relação com compor as soluções 
parciais para solução do problema;
 • Enumeração ou Verificação: trata-se de fazer revisões, quantas 
forem necessárias, para ficar seguro que não houve omissão ou 
esquecimento.
Com a invenção da máquina a vapor, na Idade Antiga, surgiu uma 
nova concepção de trabalho, a qual modificou profundamente toda 
a estrutura social e comercial, modificando o conceito de fabricação 
artesanal, para a fabricação industrial, transferindo a habilidade de 
fabricação do artesão para a máquina, com a finalidade de produzir 
com mais eficiência e qualidade, em uma quantidade maior e com 
redução de custos.
Não podemos deixar de citar a influência dos empreendedores, em 
função da derrocada das grandes corporações, uma vez que dirigi-las 
ou administrá-las não era apenas uma questão de habilidade pessoal 
ou de utilização de recursos. Era a necessidade de fatores como desen-
volvimento tecnológico, mudança de mercado, livre comércio, cresci-
mento das empresas e maior capacidade de investimento. Esses fatores 
criaram as bases para o surgimento das teorias administrativas e para 
a gestão empresarial, fazendo com que, hoje, seja impossível imaginar 
a sociedade moderna sem o esforço organizado e sem o administrador, 
que ajuda a sincronizar e integrar tal esforço. 
As raízes da Administração podem ser localizadas na antiguidade, 
mas a Administração Científica constitui certamente a sua porta de en-
trada. O certo é que cada época produz uma forma organizacional ade-
quada para o seu tempo e suas necessidades.
Hoje, estamos vivendo a Era do Conhecimento e da Informação, em que 
o grande elemento é a mudança. Assim, o compromisso dos administrado-
res e gestores é com a mudança, pois a sociedade organizada muda e, con-
sequentemente, as relações, sejam sociais ou comerciais, a acompanham.
Para ampliar seus 
conhecimentos sobre os 
conceitos apresentados 
nesse capítulo, assista ao 
vídeo Gestão Empresarial 
– Principais problemas 
organizacionais, publicado 
pelo canal Empari Global 
Innovation, em que se 
procura mostrar os pro-
blemas das organizações 
e explicar a necessidade 
de uma boa administra-
ção ou gestão.
Disponível em: https://www.you-
tube.com/watch?v=LhETYBBA1ag. 
Acesso em: 20 jul. 2020. 
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=LhETYBBA1ag
https://www.youtube.com/watch?v=LhETYBBA1ag
A Administração e a evolução do pensamento administrativo 19
Esse compromisso com a mudança é a única certeza para a sobrevi-
vência das organizações, permitindo, por meio das inovações, acelerar, 
de forma racional e estruturada, as atividades produtivas e empresa-
riais, configurando um melhor desenvolvimento econômico para as 
instituições, as quais procuram atender às demandas do mercado, que 
ocorrem de maneira progressiva como perspectiva de fortalecimento 
do pensamento capitalista.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao estudarmos os conceitos e fundamentos da Administração, pre-
cisamos entender que essa é uma ação realizada dentro das empresas. 
Portanto, é uma maneira de se fazer coisas; realizar ações, de maneira 
correta e estruturada; utilizando recursos; buscando atingir aos resulta-
dos que representem a satisfação da sociedade consumidora e a satisfa-
ção da organização.
Nesse sentido, fica muito claro que a administração é realizada nas 
organizações, sejam elas quais forem, e necessária para a estruturação e 
o dimensionamento da atividade laborativa.
Para entendermos de maneira mais pormenorizada essa questão, foi 
necessária uma compreensão clara doconceito de organização e sua con-
cepção como sociedade organizada, pois é nela que os meios produtivos 
são inseridos e transformados, gerando satisfação das diversas necessi-
dades da sociedade.
Essa abordagem deve servir como um ponto de partida para qualquer 
administrador e gestor de uma organização, pois explora os conceitos, 
funções, princípios etc. que constituem a base da Administração, bem 
como o desenvolvimento histórico do pensamento administrativo, os 
quais afetam o papel e as habilidades de um administrador ou gestor e 
como eles podem ser desenvolvidos.
Como tudo, esses conceitos também se encontram em transforma-
ção, pois as velhas incertezas da Administração estão cada vez mais se 
desfraldando, uma vez que a evolução do pensamento administrativo 
está relacionada com o contexto histórico em que está inserido e que as 
pessoas representam o meio onde vivem e guiam sua ação.
Essa evolução evidencia a necessidade da sociedade compreender a 
nova lógica das organizações diante da velocidade das mudanças e dos 
20 Teorias da Administração
desafios do mundo globalizado, cabendo ao administrador ou gestor o 
desafio de fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situação e decidir a 
abordagem mais indicada para cada situação organizacional.
Logo, a coexistência das perspectivas, aparentemente contraditórias 
com relação às teorias administrativas e organizacionais, deve ser vista 
como algo inevitável, uma vez que a sociedade é extremamente mutável 
e as pessoas que a compõem acompanham essas mudanças. Portanto, 
é necessário desenvolver novos modelos de administração que contem-
plem a modernidade e a contemporaneidade.
ATIVIDADES
1. Para que as empresas possam ser bem-sucedidas, é necessário que 
os seus processos sejam sistêmicos, a fim de obter os melhores 
resultados em menor tempo e com menos custos. Com base nessa 
afirmação, como você pode explicar a eficiência e a eficácia?
2. Conceitue as três habilidades fundamentais aos administradores.
3. As empresas buscam constantemente serem bem-sucedidas e se 
destacarem diante da concorrência e do mercado. Com base nessa 
afirmação, conceitue organização e administração.
REFERÊNCIAS
DRUCKER, P. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São 
Paulo: Futura, 1997. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2012.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar 
o futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2011.
REZENDE, A. M.; BIANCHET, S. B. Dicionário do latim essencial. Belo Horizonte: Autêntica, 
2014. (Coleção Clássica).
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
Perspectiva clássica da Administração 21
2
Perspectiva clássica 
da Administração
Antes de estudarmos a perspectiva clássica da Administração, é 
necessário entendermos que a Administração é uma ação, ou seja, 
uma forma de aplicarmos, no contexto organizacional, princípios, 
técnicas e métodos voltados ao aumento da produtividade e à 
melhoria da qualidade de vida, relacionando-os com a organização 
do trabalho e com o dimensionamento estratégico das relações 
comerciais, visando satisfazer as demandas da sociedade, sejam 
elas econômicas ou sociais.
Temos um grande compromisso com a mudança, que aconte-
ce de modo muito veloz. Isso fica comprovado quando utilizamos 
nossos smartphones, que praticamente resolvem todos, ou quase 
todos, nossos problemas de comunicação, bem como se transfor-
mam em computadores para auxiliar nosso trabalho no dia a dia, 
que, anteriormente à Revolução Industrial, era moroso, pouco pro-
dutivo e muito custoso.
Os trabalhos que hoje realizamos em nossas instituições sem-
pre foram feitos de outra forma, menos técnica, menos produtiva 
e mais onerosa para as organizações e para os atores do processo 
administrativo, mas sempre uma ação estruturada, coletiva, articu-
lada, coordenada e orientada para um propósito comum.
Com base nessa visão, vamos estudar as principais teorias 
administrativas desenvolvidas nos primeiros 50 anos de existência 
da ciência administrativa. Vale a pena observar que o estudo da 
história do pensamento administrativo não se resume a apenas 
dispor os fatos em ordem cronológica, porém a entender o im-
pacto das concepções teóricas e de determinadas forças sobre as 
organizações, sejam elas políticas, culturais, econômicas ou sociais, 
22 Teorias da Administração
o que, certamente, dará apoio ao alcance dos níveis de eficiência e 
de eficácia e efetividade desejados pelo gestor.
As teorias são elaboradas por meio da observação de práticas 
e realidades existentes em determinados ambientes, configurando 
uma forma de pensamento baseada na busca de padrões e na de-
terminação de sua repetição através dos tempos.
Compreendendo com clareza as teorias da Administração, 
teremos condições de entender a evolução dos conceitos e das 
práticas da Administração e descobrir como esses conhecimentos 
podem nos ajudar a administrar eficazmente a organização.
2.1 Entendendo o trabalho na organização 
Vídeo O trabalho nas organizações passa a ser estruturado com o surgi-
mento da Administração Científica, no início do século XX, decorrente 
das fortes influências da Revolução Industrial. Esta resultou na saída do 
processo de produção artesanal e agrícola para o processo industrial 
de produção, com a predominância de processos em massa.
Os integrantes dessa escola ficaram conhecidos como os “engenhei-
ros” da organização, pois grande parte deles era engenheiro profis-
sional e realizaram seus estudos sobre os problemas da organização 
partindo da unidade fundamental da qual se originam todas as organi-
zações humanas – a função e seu ocupante – e dela prosseguiram na 
constituição da estrutura até o topo. Predominava a atenção ao méto-
do de trabalho, aos movimentos necessários para a execução da tarefa 
e ao tempo padrão determinado para a execução.
Um dos fundamentos dessa escola era o postulado de que o homem 
é um ser fundamentalmente racional e, ao tomar uma decisão, “conhece 
previamente todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conse-
quências da opção por qualquer um deles” (MOTTA, 2002, p. 86).
2.1.1. A Administração Científica
O surgimento da teoria da Administração Científica tem como 
base a necessidade de sistematizar o trabalho, para que as empre-
sas pudessem ter mais lucratividade decorrente da produtividade do 
Perspectiva clássica da Administração 23
trabalhador, que era considerado um instrumento de produção neces-
sário para alcançar eficiência para a organização.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ou simplesmente Taylor – 
como é conhecido no meio acadêmico –, foi um dos grandes influen-
ciadores da Administração no século XX, especialmente na indústria de 
produção em massa. A principal preocupação de Taylor era aumentar a 
produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no nível 
operacional, isto é, no nível dos operários, assegurando simultanea-
mente o máximo de prosperidade ao patrão e ao operário.
Taylor (1911) comparava a organização com uma máquina, que se-
gue um projeto predefinido. Desse modo, segundo o autor, o salário é 
importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; 
a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; 
a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência 
da divisão de tarefas, que são executadas de maneira repetitiva e mo-
nótona; e, finalmente, a Administração Científica faz uso da exploração 
dos funcionários em prol dos interesses particulares da empresa.
Para tanto, por meio de um estudo minucioso, Taylor (1911) propôs 
que a análise científica das tarefas e atividades contribuiria para a de-
terminação do que seria o trabalho mais adequado para cada pessoa 
desempenhar.
Taylor defendia a ideia de que para cada pessoa existe um trabalhoideal.
Taylor (1911) dividiu seu trabalho em duas partes: uma teórica ou 
filosófica e outra aplicável. Esse pensamento de cunho mais teórico e 
filosófico resultou em uma combinação de quatro grandes princípios 
básicos da Administração:
 • desenvolvimento de uma verdadeira ciência;
 • seleção científica do trabalhador;
 • educação e treinamento científico do trabalhador;
 • cooperação íntima e cordial entre a administração e os 
trabalhadores.
Seu estudo iniciou-se no “chão de fábrica”, por meio da análise das 
tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos 
24 Teorias da Administração
de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. 
Assim, concluiu que um operário médio produzia muito menos do 
que era capaz com o equipamento disponível e que, muitas vezes, não 
produzia mais porque os colegas dele também não produziam. Dessa 
observação, surgiu a ideia de fazer um pagamento maior e diferencia-
do de acordo com a quantidade produzida.
Com a aplicação desse estudo, Taylor constatou que, para obter 
mais produtividade, eficiência e baixo custo nas empresas, seria ne-
cessário um método científico que objetivasse pagar salários altos e ter 
baixos custos unitários de produção; e a Administração deveria aplicar 
métodos científicos de pesquisas e experimentação.
A fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados 
que permitissem o controle de operações fabris, os empregados de-
viam ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os 
materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente seleciona-
das, para que as normas pudessem ser cumpridas, e adestrados para 
aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa 
de modo que a produção normal seja cumprida; e uma atmosfera de 
cooperação devia ser cultivada entre a administração e os trabalha-
dores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que 
possibilitasse a aplicação dos princípios mencionados.
Em consequência disso, Taylor (1911) concluiu que:
existe uma divisão de trabalho e de responsabilidades, quase equitativa, entre a di-
reção e o operário. A direção se encarrega de todas as atribuições para que esteja 
melhor aparelhada do que o trabalhador, ao passo que, anteriormente, quase todo o 
trabalho e a maior parte das responsabilidades recaíam sobre o operário.
Em um segundo período, Taylor, colocando em prática o modelo 
de aplicação de sua filosofia, desenvolveu estudos sobre a Administra-
ção geral, a qual denominou efetivamente de Administração Científica, 
sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do ope-
rário. Desse modo, a ênfase saiu da produtividade do trabalhador e 
deslocou-se para o aprimoramento dos métodos de trabalho.
No entanto, segundo Taylor (1911), as indústrias de sua época pade-
ciam de problemas, os quais classificou em três grupos:
Perspectiva clássica da Administração 25
 • vadiagem sistemática por parte dos operários, com o objetivo de 
evitar reduções nos salários;
 • desconhecimento, pelas gerências, dos métodos de trabalho ne-
cessários para a produção;
 • falta de uniformidade nos métodos de trabalho.
Para resolver tais problemas, Taylor idealizou a Administração 
Científica (Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e 
Organização Racional do Trabalho), um sistema de administração que 
tinha como objetivo principal garantir o melhor custo-benefício aos 
sistemas produtivos.
Por meio da Administração Científica, Taylor almejava elevar o nível 
de produtividade, conseguindo com que o trabalhador produzisse mais 
em menos tempo e sem elevar os custos de produção. Ele também 
observou que os sistemas administrativos da época eram falhos, com 
falta de padronização dos métodos de trabalho e desconhecimento, 
por parte dos administradores, do trabalho dos operários. Para ele, as 
pessoas eram consideradas instrumentos de produção para atingir a 
eficiência empresarial.
Todavia, de acordo com Taylor (1911), a implantação dessa Admi-
nistração Científica deveria ser gradual e obedecer a certo período de 
tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento 
por parte dos empregados e prejuízos aos patrões.
2.1.2. Princípios da Administração Científica
Taylor criou uma revolução mental, com a definição de regras 
para a melhoria da eficiência do processo produtivo e, como resulta-
do de seus estudos, criou os princípios da Administração científica. 
São eles:
 • desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos 
operários;
 • desenvolvimento de um processo científico de seleção e treina-
mento do operário;
 • cooperação entre as gerências e os operários;
 • divisão do trabalho dos operários em função de sua especialização.
26 Teorias da Administração
2.1.3. Os seguidores de Taylor
Devido às suas grandes ideias, Taylor conseguiu diversos seguido-
res, entre eles Henry Ford, Harrington Emerson, Frank Gilbreth, Lilian 
Gilbreth e Henry Gantt.
Henry Ford
É conhecido como um dos responsáveis pelo grande salto quali-
tativo no desenvolvimento organizacional atual. Buscava a cristali-
zação do conceito da eficiência no mais amplo sentido. No período 
entre 1905 e 1910, Ford promoveu a produção em massa, uma gran-
de inovação do século XX. Foi ele quem apresentou o maior exemplo 
de administração eficiente individual que a história conhece; apli-
cou as ideias da Administração Científica, revolucionando, com esse 
processo, a indústria automotiva e a nossa sociedade. Assim, Ford 
lançou alguns princípios para agilizar a produção e reduzir os custos 
e o tempo de produção.
 • Princípio da intensificação: consistia em diminuir o tempo 
de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da 
matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
 • Princípio da economicidade: consistia em reduzir ao mínimo 
o volume do estoque da matéria-prima em transformação, tor-
nando a velocidade de fabricação rápida.
 • Princípio da produtividade: consistia em aumentar a capaci-
dade de produção do homem, no mesmo período, por meio da 
especialização da linha de montagem.
Harrington Emerson
Era engenheiro e foi um dos principais auxiliares de Taylor. Foi Harrin-
gton Emerson quem popularizou a Administração Científica e desenvol-
veu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. 
Para isso, Emerson (1919) idealizou 12 princípios para eficiência:
 • traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais;
 • estabelecer o predomínio do bom senso;
 • manter orientação e supervisão competentes;
 • manter disciplina;
 • manter honestidade nos acordos;
Perspectiva clássica da Administração 27
 • manter registros precisos imediatos e adequados;
 • fixar remuneração proporcional ao trabalho;
 • fixar normas padronizadas para as condições do trabalho;
 • fixar normas padronizadas para o trabalho;
 • fixar normas padronizadas para as operações;
 • estabelecer instruções precisas;
 • fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.
Frank Gilbreth
Seguiu um percurso similar, embora independente do de Taylor. 
Abdicou de estudar na universidade estadounidense Massachusetts 
Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts, 
MIT) para ser auxiliar de pedreiro. Foi defensor da maioria dos princí-
pios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, e tinha 
como principal objetivo descobrir a melhor forma de trabalhar.
Lilian Gilbreth
Lançou a tese A psicologia da Administração, considerada um dos 
primeiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian julgava o am-
biente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimo-
ramento da produtividade.
Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos 
gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle geren-
cial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento 
para realização do trabalho.
A Administração Científica tem vantagem pela dinâmica da produ-
tividade.Isso porque foi possível colocar em pauta o aumento dos sa-
lários e a diminuição da carga horária de uma maneira mais concreta. 
Por sua vez, teve como maior desvantagem a sua abordagem super-
ficial e superespecializada, motivo para receber críticas por aqueles 
que eram contra esses métodos, a mecanização dos trabalhos.
Contudo, podemos concluir que a Administração Científica tem um 
papel importantíssimo na formação do que conhecemos hoje como 
administração, porque foi pioneira nos estudos de métodos de traba-
lho, sendo grande responsável pela evolução de engenharias indus-
triais e de produção.
28 Teorias da Administração
2.2 Uma abordagem fisiológica e 
anatômica da Administração Vídeo
Paralelamente à administração Científica de Taylor, surgiu, na França, 
a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henry Fayol (1841-
1925). Essa teoria é constituída de um pensamento baseado na prescrição 
de normas que tinham como intuito fornecer, aos gerentes de empresas, 
maneiras de atingir os objetivos de suas organizações, caracterizando-se 
pelo olhar tanto sobre todas as esferas – operacionais e gerenciais – e apli-
cação do topo para baixo, ou seja, da gerência para a produção.
Essa maneira prescritiva de lidar com os problemas organizacionais 
é entendida pela inexistência de referências na época. Quando não se 
tem elementos de comparação, é necessário relacionar situações ideais 
para determinada situação. Portanto, partia do todo organizacional e 
da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas 
(pessoas ou órgãos).
De acordo com Fayol (1990), toda organização possui um conjunto 
de funções, desempenhadas por empregados que possuem responsa-
bilidades e talentos. Esses empregados são responsáveis pelas funções 
básicas e administrativas da empresa, têm oportunidades de exercitar 
suas habilidades como gestores e serem reconhecidos por isso, visto 
que o sucesso organizacional depende mais das habilidades adminis-
trativas dos seus líderes do que de suas habilidades técnicas.
Henri Fayol dividiu as funções da empresa com base em uma visão 
sintética, global e universal, inaugurando uma abordagem anatômica e es-
trutural que superou o enfoque analítico e concreto de Taylor. Dentre as 
funções administrativas, relativas a planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle, Fayol destacou cinco funções que a integram:
 • Função técnica: produção e transformação de bens e serviços;
 • Função comercial: compra, venda, permutação e troca;
 • Função financeira: otimização do uso de capital;
 • Função de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas;
 • Função contábil: inventário, balanço patrimonial, custos e 
estatísticas.
Por meio dessas funções universais da Administração, Fayol define 
que o ato de administrar envolve: prever (visualizar o futuro e traçar o 
Perspectiva clássica da Administração 29
programa de ação); organizar (constituir o duplo organismo material e 
social da empresa); comandar (dirigir e orientar o pessoal); coordenar 
(ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos); e 
controlar (verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas 
e as ordens dadas).
Além disso, Fayol (1990) criou os princípios gerais da administração, 
que são as bases da Administração como ciência.
1. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas, a 
fim de aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é 
uma consequência natural da autoridade e significa ter o dever 
de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas 
estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de 
apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto 
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: 
os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em termos 
de retribuição.
8. Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia 
da organização.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalão mais 
alto ao mais baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a 
ordem material e humana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um 
empregado permanecer no cargo, melhor é; a rotatividade é um 
fator negativo.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu 
sucesso.
14. Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados.
30 Teorias da Administração
Os princípios, segundo Fayol (1990), são úteis para estruturar qual-
quer organização, seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho. 
De acordo com o autor, existe uma proporcionalidade da função admi-
nistrativa, que se reparte por todos os níveis de hierarquia da empresa e 
não é privativa da alta direção da empresa. Em suma, a função adminis-
trativa não se concentra apenas no topo da empresa, mas é distribuída 
proporcionalmente em todos os níveis hierárquicos. Assim, conforme 
se desce na escala hierárquica, se aumenta a proporção das outras fun-
ções da empresa; já à medida que se sobe na escala hierárquica, mais 
se aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
No entanto, para Silva (2008), os princípios da Administração falha-
ram como verdades universais e em satisfazer os estudiosos, os quais 
se queixavam de que tais princípios eram como provérbios, apresen-
tando falta de origem científica e verificação.
Nesse contexto, podemos concluir que os trabalhos de Fayol, tal como 
os de Taylor, conseguiram desvendar que a chave do sucesso industrial 
estava no problema do pessoal e da sua administração, uma vez que Fayol 
se preocupava com a administração da empresa, sistematizando em seus 
estudos o resultado de observações experimentais e psicológicas.
2.3 A racionalidade técnica 
expandindo a produtividade Vídeo
Ao falarmos em racionalidade técnica como forma de expandir a 
produtividade, estamos apontando para uma das correntes da abor-
dagem clássica da Administração, cuja organização é vista, em larga 
escala, como estruturas mecanicistas. A Teoria da Burocracia abordou 
implicações sociais, dentro da estratégia do sistema aberto.
Essa teoria originou-se na Europa, no início do século XX, como uma 
alternativa às teorias administrativas conhecidas, pois usava a racionali-
dade para construir um sistema administrativo com base nos tipos de re-
lacionamentos necessários para se obter um aumento de produtividade.
Uma das primeiras aplicações do termo burocracia data do século 
XVIII, em que o termo era carregado de forte conotação negativa, de-
signando aspectos de poder dos funcionários de uma administração 
estatal, aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma mo-
narquia absoluta.
Perspectiva clássica da Administração 31
Hoje, tendemos a ver a burocracia como uma máquina defasada, 
obsoleta e inchada, responsável muitas vezes pela lentidão das decisões 
e pela inoperância nos resultados das políticas públicas dos governos.
De acordo com Silva (2008), a escola da burocracia abriu uma nova 
visão na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo de seu as-
pecto institucional, partindo da ciência política, do direito e da sociolo-
gia. Desse modo, completou o escopo da natureza da Administração, 
fornecendo-lhe o complemento necessário à consolidação da doutrina 
clássica 1 , propondo um modelo de aplicação e comparação.
Ainda, não podemos conceber uma organização sem um cunho ca-
pitalista, consequentemente, sem a utilização dos fatores da produção 
e sem um modelo sociológico burocrático que lhe dê sustentaçãoeco-
nômica e social.
2.3.1. Conceito de burocracia
A burocracia tem estreita relação com as organizações que se ba-
seiam em regulamentos, que criam direitos e obrigações. Podemos 
compreender que a burocracia enfatiza a formalização, a divisão do 
trabalho, a hierarquia, a impessoalidade e profissionalização e a com-
petência técnica dos trabalhadores. Portanto, podemos conceituar a 
burocracia como uma forma de organização humana baseada na racio-
nalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a 
fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Burocracia não quer dizer apenas papelada que corre pela empre-
sa, mas todos os processos empregados na empresa, como a compra 
de um equipamento ou mesmo de material de consumo (papel, lápis, 
caneta, clips etc.), em que é necessário que se preencha uma requisi-
ção ou pedido de compra, a qual precisa ser analisada e autorizada 
pelo seu chefe imediato. Este passa a requisição para o gerente do de-
partamento responsável pela aquisição e lá passa por outro processo 
formal (cotação de preços, efetivação da compra, recebimento da mer-
cadoria etc.) e, assim, para qualquer atividade formal de um escritório.
Diante disso, embora possamos conceituar a burocracia como um 
sistema social, ela é um tipo de poder e deve garantir a funcionalidade 
eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao go-
verno ou de domínio econômico privado. Podemos também conceituar 
a burocracia como um sistema socio-organizacional desenvolvido para 
Para a abordagem clássica, 
uma organização é a estrutura 
de relacionamentos, poder, 
objetivos, papéis, atividades, 
comunicações e outros fatores 
que existem quando pessoas 
trabalham juntas. Ou seja, as 
interações grupais, normas, ritos 
e modelo de convivência.
1
32 Teorias da Administração
oferecer o meio mais eficiente de se obter o trabalho feito, uma vez que 
os funcionários definiriam claramente e estabeleceriam a relação com 
as outras atividades.
Resumidamente, a burocracia refere-se a todo um processo de re-
gras, métodos, hierarquia e outros.
2.3.2. Características da Teoria da Burocracia
Considerando o entendimento do conceito da burocracia, citado 
anteriormente com diversas conotações, Weber (1999) coloca a buro-
cracia num posicionamento bem diferente, considerando-a muito mais 
do que uma forma de organização. Ele a explica como um fenômeno, 
enxergando nela um grande perigo para o homem, por sentir nos buro-
cratas a tendência de dominar a sociedade de uma forma legitimada de 
dominação, o domínio legal-burocrático. Isto é, quando esse domínio é 
legitimado pela existência de normas formais e regulamentos, caracte-
rizando a existência de uma rede burocrática cujas características mais 
marcantes são:
 • Caráter legal das normas e regulamentos: é baseada em le-
gislação própria e previamente estabelecida; possui caráter legal, 
porque confere às pessoas nomeadas em cargos poder de coa-
ção sobre os subordinados.
 • Caráter formal das comunicações: na burocracia, as comu-
nicações, regras e decisões são escritas, criando a formalidade 
com o preenchimento de formulários e a rotina que advém desse 
procedimento.
 • Caráter racional e divisão do trabalho: a divisão do trabalho 
é sistemática e adequada aos objetivos pretendidos de máxima 
eficiência com cada funcionário, sua respectiva função, suas atri-
buições e suas responsabilidades.
 • Impessoalidade nas relações profissionais: a distribuição das 
atividades é feita em termos de cargos e funções, e não pessoas 
envolvidas.
 • Hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o 
controle e supervisão de um posto superior.
 • Rotinas e procedimentos padronizados: as regras e normas téc-
nicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo e suas ativi-
dades são executadas de acordo com as rotinas e procedimentos.
Perspectiva clássica da Administração 33
 • Competência técnica e por mérito: a escolha do profissional é 
feita por meio de méritos adquiridos e da competência técnica. São 
usados critérios de avaliação e classificação para toda a organização.
 • Especialização da Administração: os administradores da buro-
cracia não são seus donos ou acionistas, assim surgiu a especiali-
dade de gerir o negócio.
 • Profissionalização dos participantes: cada funcionário da bu-
rocracia é um profissional especializado nas atividades do cargo 
que ocupa.
 • Completa previsibilidade do comportamento funcional: os 
funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e 
regulamentos da organização e conforme o previsto.
2.3.3. A sociedade organizacional na concepção 
de Weber
A Teoria da Burocracia cria um novo padrão de comportamento 
socio-organizacional, fundamentado em especificidades do contexto 
social mais amplo que o ambiente intraorganizacional; observando o fe-
nômeno da autoridade racional-legal da sociedade, de forma crescente.
Diante dessa perspectiva, com o intuito de perceber melhor a buro-
cracia, Weber identificou tipos de autoridade, também conhecida como 
o sistema de controle social, que faz parte dos estudos das organiza-
ções formais, distinguindo autoridade das demais formas de influência, 
tais como poder e persuasão.
A autoridade pode ser distinguida segundo três tipos básicos:
 • Racional-legal: baseia-se em normas sociais, administradas pela 
meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais.
 • Tradicional: resulta de uma ordem social sagrada e eterna, am-
parada no direito divino, na tradição cultural, na herança.
 • Carismática: confererida ao líder, em decorrência da fé de seus 
seguidores em suas qualidades distintivas.
Para Weber (1999), com base nos estudos da autoridade, as organi-
zações passariam por alguns estágios sociais até conseguirem se ade-
quar ao modelo burocrático. Ele identificou três tipos de sociedade, as 
quais corresponderiam três tipos de autoridade:
Poder: é a probabilidade de o 
indivíduo executar sua vontade 
apesar das resistências opostas. 
O poder inclui o controle da 
situação, mediante ameaças 
ou coações, ou por meio da 
manipulação das condições, de 
modo a obter obediência; poder 
não é autoridade.
Persuasão: é a faculdade de o 
indivíduo influenciar a decisão 
ou ação de outro, mediante a ra-
zão, o lógico e a argumentação.
Glossário
34 Teorias da Administração
 • sociedade tradicional: na qual prevaleceria a produção de 
subsistência, a dominação por um líder autocrático e a ausência 
de profissionalização;
 • sociedade carismática: tendo como predominantes as ideias re-
volucionárias, a mística ideológica, a propaganda personalística e 
as reações emocionais de massa;
 • sociedade legal, racional ou burocrática: caracterizada pela 
autoridade racional-legal, que tem como base de obediência as 
normas burocráticas.
Para Weber, a autoridade racional-legal permanece em todas a so-
ciedades organizacionais e apresenta-se como modelo. Esse modelo 
é o modelo burocrático da sociedade organizacional contemporânea.
2.3.4. Vantagens e disfunções da Burocracia
As vantagens da burocracia, para Weber (apud RIBEIRO, 2007), são:
 • racionalidade: relacionado ao alcance dos objetivos da 
organização;
 • precisão: na definição do cargo e na operação pelo conhecimen-
to exato dos deveres;
 • rapidez: nas decisões, pois cada um conhece quem e o que deve 
ser feito, através de canais preestabelecidos;
 • univocidade de interpretação: garantida pela regulamentação 
específica e escrita. A informação é dada apenas para quem deve 
recebê-la, sendo discreta;
 • uniformidade de rotinas e procedimentos: padronização reduzin-
do custos e erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
 • continuidade de organização: selecionando substitutos para o 
pessoal que é afastado da organização;
 • redução de atritos entre pessoas: cada funcionário conhece 
suas responsabilidades, o seu limite e o dos outros;
 • constância: os mesmos tipos de decisões devem ser tomadas 
nas mesmas circunstâncias;• subordinação dos mais novos aos mais antigos: o superior 
toma decisões que afetam o nível mais baixo;
 • confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras co-
nhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por 
O vídeo Burocracia – Max 
Weber apresenta alguns 
aspectos sobre um 
assunto que enfrentamos 
em nosso dia a dia, a 
burocracia, tema esse 
tratado pelo sociólogo 
alemão Max Weber.
Disponível em: https://www.youtu-
be.com/watch?v=PXDKh9_wcGo. 
Acesso em: 20 jul. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=PXDKh9_wcGo
https://www.youtube.com/watch?v=PXDKh9_wcGo
Perspectiva clássica da Administração 35
ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracio-
nais, elimina a discriminação pessoal;
 • benefícios sob o prisma das pessoas na organização: o traba-
lho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as quais 
são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos 
particulares, podendo fazer carreira em função de seu mérito 
pessoal e competência técnica.
Como o comportamento humano nem sempre obedecia à previsi-
bilidade esperada por Weber, insuficiências e imperfeições foram se 
somando, dando origem às disfunções da burocracia.
Entre consequências imprevistas e não desejadas, podemos afir-
mar que disfunções são anomalias de funcionamento em que se deu 
muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática, 
esquecendo-se dos outros aspectos, como as tensões internas, impor-
tantes para o contexto geral da organização. Dentre as disfunções po-
dem ser citadas:
 • internalização das regras e apego aos regulamentos (passam de 
meios a principais objetivos);
 • excesso de formalismo e de papelada;
 • resistência às mudanças;
 • despersonalização do relacionamento;
 • categorização como base do processo decisório;
 • superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
 • exibição de sinais de autoridade;
 • dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Nos dias atuais, a burocracia fixou-se no conceito popular, em que 
o papelório, a morosidade e a ineficiência impedem soluções rápidas e 
eficientes. O fato é que a burocracia está extremamente voltada para 
dentro da organização. Além disso, ela não leva em conta a organização 
informal e a imprevisibilidade do comportamento humano e das situa-
ções da vida cotidiana.
Porém, de acordo com os estudos de Weber aqui apresentados, a 
burocracia é exatamente o oposto. Pelo fato de estar totalmente vol-
tada para o interior da empresa, ele acreditava que burocracia é uma 
organização eficiente por excelência, tendo em vista que explica, deta-
lhadamente, como as coisas deverão ser feitas.
36 Teorias da Administração
Na verdade, o pensamento de Max Weber sobre a Burocracia não 
advém de qualquer preocupação prática com a condução das em-
presas ou com a apresentação de normas e princípios científicos que 
viessem a auxiliar os administradores em suas contendas diárias. Sua 
preocupação era com o sentido das organizações na sociedade moder-
na, bem como essas como espaço de observação da modernidade e da 
racionalização. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizações deriva 
de seu interesse maior em compreender o processo de modernização 
e racionalização na sociedade, o que atribui ao seu trabalho um caráter 
bem diferente da maioria dos teóricos da administração.
Ainda, a teoria a respeito da Organização Burocrática de Weber é 
parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim sendo, é 
natural tanto que ela se concentre no sentido geral, ao invés das dife-
renças particulares, quanto que a sua transposição vulgar para a vida 
das empresas empobreça-lhe o sentido.
Por isso, acredita-se que a Teoria da Burocracia é um dos marcos mais 
importantes das teorias organizacionais, pois trouxe riqueza sociológica 
para esse campo, dominado até então pelo pensamento árido de técnicos 
e administradores emergidos de dentro das organizações. Além disso, em 
sua origem essencialmente cognitiva, podemos afirmar que a Teoria da 
Burocracia rompe com o prescritivismo das teorias organizacionais exis-
tentes até então (sobretudo da Escola Clássica e Científica).
Artigo
Para ampliar seus conhecimentos, leia o artigo Rotina de executivos inclui 
muito tempo perdido, publicado por Lucas Amorim na Revista Exame. O texo 
reflete os ensinamentos de Taylor e Fayol a respeito da divisão do trabalho e 
das responsabilidades na empresa. De acordo com esses ensinamentos, os 
gestores devem dedicar seu tempo para pensar e planejar as atividades da 
empresa, enquanto os demais operários devem executar as outras tarefas. 
Até hoje as empresas têm dificuldades para concretizar esse pensamento.
Acesso em: 20 jul. 2020. 
https://exame.abril.com.br/revista-exame/rotina-de-executivos-inclui-muito-tempo-perdido/
https://exame.abril.com.br/revista-exame/rotina-de-executivos-inclui-muito-tempo-perdido/
Perspectiva clássica da Administração 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A abordagem clássica da administração buscou tratar quase que 
exclusivamente da anatomia da organização formal. Esse modo de abor-
dagem foi, segundo nossa concepção e estudos, a primeira tentativa 
de considerar de forma mais específica os problemas da complexidade 
organizacional.
A perspectiva clássica da administração foi o primeiro esforço 
significativo de desenvolvimento de uma teoria formal para as modernas 
organizações industriais.
Tradicionalmente, a empresa era vista como um meio racional para 
realizar metas e objetivos. Embora provavelmente essa visão seja correta 
o suficiente, ela tende a não perceber os trabalhos e propósitos internos 
da própria organização.
Outra forma de tratar a organização é com uma maneira ou um me-
canismo para controlar aquelas forças que desgastam a colaboração 
humana. Temos que entender que o trabalho depende do que a or-
ganização oferece em termos de atividades e resultados, e isso tudo é 
melhor obtido por meio das organizações.
A presente análise da abordagem clássica da administra-
ção baseia-se na evolução que as organizações tiveram, a partir destes 
estudos, que estabeleceram um novo contexto histórico, o qual teve ori-
gem nas consequências da Revolução Industrial. Essas consequências 
trouxeram dois fatores genéricos que podem ter originado a perspectiva 
clássica da administração: o crescimento desorganizado das empresas, 
com sua complexidade administrativa, exigindo uma abordagem mais 
científica para substituir a improvisação e o empirismo então dominan-
tes; e a necessidade de aumentar a competência das organizações, no 
sentido de se obter o melhor rendimento possível de seus recursos para 
enfrentar a competição que aumentava entre as empresas.
Portanto, é necessário se desenvolver novas teorias da Administração 
que sejam complementares e contemplem a modernidade e a 
contemporaneidade.
38 Teorias da Administração
ATIVIDADES
1. Qual era o objetivo básico da Administração Científica, desenvolvida 
por Frederick Taylor?
2. De acordo com Fayol, a Administração podia ser definida como a 
realização das atividades administrativas, concentradas em cinco 
funções. Que funções eram essas?
3. Embora seja alvo de críticas, a visão burocrática contribuiu com a 
forma moderna de gerenciar uma empresa. Apresente e exemplifique 
uma dessas contribuições.
REFERÊNCIAS
EMERSON, H. Os doze princípios da eficiência. Nova York: The Engineering Magazine Co., 1919.
FAYOL, H. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
RIBEIRO, R. V. Teorias da administração. Curitiba: IESDE Brasil, 2007.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. Nova York; Londres: Harper & 
Brothers, 1911.
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Saõ Paulo: 
Universidade de Brasília; Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 1999.
Perspectivahumanística da Administração 39
3
Perspectiva humanística 
da Administração
Na abordagem clássica, que envolve tanto a Administração 
Científica quanto a Administração Anatômica ou Administrativa, 
todos os estudos e processos centravam-se na eficiência, pessoal 
e organizacional. Já na burocracia, centravam-se esforços de pes-
quisa no uso de conhecimentos, razoabilidade, regras e procedi-
mentos lógicos.
Embora fundamentais para o processo administrativo, essas 
abordagens ignoravam a dimensão humana e social da organiza-
ção, apresentando como fundamentos somente as ideias do homo 
economicus 1 e a necessidade de controlar os aspectos da organi-
zação formal dentro de uma visão mecanicista.
Contudo, somente a eficiência não é suficiente para o suces-
so organizacional, sendo necessário olhar para a organização sob 
outra ótica, a qual se refere às pessoas. Diante disso, percebeu-se 
a necessidade de uma abordagem que integre a estrutura organi-
zacional formal às relações humanas. Neste capítulo, vamos com-
preender essa nova abordagem administrativa e de que modo ela 
visava entender os processos psicológicos e sociais como influen-
ciadores no desempenho do trabalho.
O homem, segundo o conceito de homo economicus, ou homem econômico, é um ser capaz de raciocinar, 
informar-se e centrar-se nele próprio. Esse homem almeja riqueza, evita trabalho desnecessário e é competente 
para tomar decisões em prol de seus objetivos.
1
3.1 As teorias de transição: integrando as 
relações humanas à organização formal Vídeo
O surgimento da corrente das relações humanas, influenciado pela 
desumanização do trabalho, foi basicamente um movimento de oposi-
ção aos métodos anteriormente propostos. Com base nisso, a ênfase, 
40 Teorias da Administração
que antes estava somente na tarefa e na estrutura, passa a ser dedica-
da também às pessoas. Nesse momento, surge, pela primeira vez, uma 
perspectiva das organizações voltada às relações humanas, baseando-
-se nos conceitos de empowerment e liderança visionária.
Nesse novo contexto, os funcionários passam a ser mais participa-
tivos na tomada de decisões das organizações, que devem, então, dis-
ponibilizar informações para que eles realizem tal tarefa. Antes disso, 
as teorias organizacionais convencionais desconsideravam a razão 
substancial essencial às necessidades de evolução e de emancipação 
humanas. A partir desse momento, a satisfação humana, ou a ênfase 
nas pessoas, passou a ser considerada importante, dando origem, por-
tanto, a uma visão da organização informal 2 .
Alguns estudiosos, como Follett e Barnard, dedicaram-se aos estu-
dos dessa abordagem, trazendo conceitos bastante essenciais para a 
compreensão desse tipo de organização.
3.1.1. Os estudos de Mary Parker Follett
Mary Parker Follett 3 foi uma estudiosa norte-americana – per-
tencente à escola das relações humanas e conhecida como a profe-
tisa do gerenciamento – que abordou vários conteúdos relacionados 
à Administração. Destacou-se em seus estudos por descrever a de-
mocracia como um processo dinâmico, por meio do qual os con-
flitos e as diferenças individuais deveriam ser negociados, visando 
ao encontro do consenso geral e perdurável. Dedicou-se, também, 
aos estudos da motivação humana, partindo de valores individuais 
e sociais, nos quais abordou uma perspectiva das organizações com 
base nas relações humanas.
Baseando-se no conceito de homo economicus, desenvolvido por 
pensadores da Administração Científica, Follett afirmava que o desen-
volvimento do ser humano somente acontecia quando o encarregavam 
de responsabilidades. Além disso, dando continuidade aos estudos da 
escola clássica, a qual afirma que há princípios gerais que podem ser 
aplicados em qualquer forma de organização, Follett preocupou-se 
com o estabelecimento de uma abordagem psicológica, concepção fu-
turamente estudada pela escola de relações humanas.
De acordo com os estudos de Follett, as concepções da psicologia 
– fundamentais para explicar o comportamento e obter um melhor de-
empowerment: termo utilizado 
na administração de empresas 
para se referir à descentralização 
de poderes, proporcionando, 
aos trabalhadores, uma maior 
participação e autonomia nas 
tomadas de decisão e nas res-
ponsabilidades de determinada 
organização.
Glossário
A organização informal designa 
o conjunto de relações ou intera-
ções que surgem espontanea-
mente entre os seus membros 
e que não são previstas ou 
formalizadas pela organização 
formal. Alguns exemplos são os 
grupos de moto, de caça ou de 
pesca ou, ainda, o grupo que 
normalmente almoça junto e 
cujos membros se relacionam 
entre si informalmente.
2
Para melhor compreender a 
singularidade de Follett na teoria 
administrativa e melhor avaliar 
a originalidade e o significado 
de sua contribuição à ciência 
e à prática da administração, é 
indispensável analisar as suas 
concepções a respeito de realida-
de social, comparando-as com 
as de outros autores que foram 
dominantes no assunto.
3
Perspectiva humanística da Administração 41
sempenho dos trabalhadores – não eram aplicadas adequadamente na 
administração das empresas. Ainda segundo a autora, as potencialida-
des individuais do ser humano permanecem até que sejam liberadas 
pela vivência em grupo, o que significa que o verdadeiro indivíduo só é 
compreendido quando organizado em grupo. Com isso, Follett concluiu 
que a verdade de cada pessoa é a verdade de um grupo (SILVA, 2008) 
e que, dessa forma, cada um tem direitos dentro de uma sociedade, 
independentemente se é a favor ou contra ela. Assim, a administração 
tem como principais responsabilidades integrar as pessoas e coorde-
nar as tarefas delas.
Considerando que a coordenação era o núcleo da administração, 
Follett criou quatro princípios democráticos para a função administra-
tiva nas organizações:
 • Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis da 
organização.
 • Coordenação do processo de planejamento, envolvendo os parti-
cipantes desde o início.
 • Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as 
partes influenciam e são influenciadas por outros.
 • Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim.
Esses princípios visam preparar os administradores para compreen-
der e lidar com situações concretas, porque exploram exatamente a 
diversidade, a qual compõe a complexidade da vida real, e os procedi-
mentos que permitem lidar construtivamente com a divergência, tanto 
sob o ponto de vista individual quanto organizacional ou social. Além 
disso, aliando esses princípios democráticos à liderança participativa, a 
autora transfere o poder, antes voltado apenas às unidades superiores, 
para o conjunto geral de indivíduos da organização.
3.1.2. Os estudos de Chester Irving Barnard
Chester  Irving  Barnard, conhecido como um pensador do beha-
viorismo (comportamentalismo), pertenceu à escola das relações hu-
manas e desenvolveu seus estudos nos contextos de autoridade e de 
liderança, criando a teoria da cooperação apresentada à organização 
formal. De acordo com Barnard (1971), essa cooperação se desenvolve 
diante das necessidades biológicas, psicológicas e sociais que os indi-
42 Teorias da Administração
víduos têm para cumprir propósitos em uma organização, a qual ele 
conceitua como um sistema de tarefas ou forças coordenadas racional-
mente por dois ou mais indivíduos (WILLIANS, 2010).
As concepções do autor, relacionadas às organizações e aos geren-
tes, ganharam destaque na área da Administração por ressaltarem uma 
abordagem mais humana e social, envolvendo conceitos de eficácia, 
eficiência, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão.
Nesse contexto, a eficácia e a eficiência são competências funda-
mentais para que o executivo atinja os objetivos da organização pela 
qual é responsável e, ao mesmo tempo, alcance os próprios ideais 
(Figura 1). Desse modo, considerando que a eficácia e a eficiência apre-
sentam motivos pessoais e organizacionais, o comportamentodos exe-
cutivos se modifica, resultando na mudança de controle exercido por 
eles na organização.
Figura 1
Dicotomia de eficiência e eficácia
Alcance dos objetivos pessoais 
(promoção pessoal, carreira, prestígio, 
maior salário). 
Alcance dos objetivos organizacionais 
(produtividade, redução de custos, lucro).
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
INDIVÍDUO
Fonte: Barnard apud Silva, 2008, p. 177.
De acordo com Barnard (1971), outro elemento importante para as 
organizações é a lealdade, uma virtude que desenvolve a consciência 
e o cumprimento do compromisso de solucionar circunstâncias adver-
sas. Com base nesse ideal, os executivos devem desempenhar três res-
ponsabilidades principais:
 • Estabelecer e manter comunicação com a organização informal, 
possibilitando a eficácia da organização formal.
 • Garantir que pessoas competentes colaborem e, consequente-
mente, se desempenhem.
 • Construir e definir propósitos, objetivos e fins organizacionais 4 .
Essa responsabilidade sinaliza 
a importância da compreensão 
dos funcionários operacionais 
em relação aos propósitos gerais, 
para que sejam coesos e capazes 
de tomar decisões.
4
Perspectiva humanística da Administração 43
Além disso, para a definição de organização, Barnard propôs os 
conceitos de estrutura, que se referem ao indivíduo, ao sistema coo-
perativo e às organizações formal e informal, e de dinâmica, que en-
volvem a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade e o 
processo de decisão.
Barnard ainda contribui com a ideia de que a cooperação dos indi-
víduos em uma organização depende da percepção deles em relação à 
autoridade executiva e se estão dispostos a aceitá-la (WILLIANS, 2010), 
o que evidencia que, em última instância, os trabalhadores outorgam 
autoridade aos gestores.
3.2 A teoria das relações humanas: 
a ênfase nas pessoas Vídeo
A crise americana de 1929 demonstrou que algo não funciona-
va bem na aplicação das teorias clássicas da administração. Diante 
disso, a busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu que as 
relações e as aspirações dos elementos humanos na organização fos-
sem reconsideradas.
Como resposta, em uma perspectiva totalmente diferenciada, foi 
desenvolvida a denominada abordagem das relações humanas, que, de 
acordo com o próprio nome, concentrou-se em encarar as pessoas não 
como uma extensão das máquinas, mas como componentes organi-
zacionais de suma importância, cujo esforços, motivações e desem-
penhos são afetados pelo tipo de trabalho que realizam e pelo modo 
como se relacionam com superiores, pares e grupos de trabalho.
Assim, pesquisadores da Administração passaram a se interessar 
pelos aspectos psicológicos e sociológicos dentro das organizações, 
originando várias correntes. Desses estudos destacaram-se: a expe-
riência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo; a dinâmica de grupo, 
criada por Kurt Lewin; e o behaviorismo, destacado por Herbert Simon.
3.2.1 A dinâmica de grupo e a psicologia industrial
A filosofia do humanismo industrial tinha como intuito provar que 
a produtividade dos trabalhadores dependia do tratamento que eles 
recebiam. Desse modo, para que os empregados demonstrassem 
44 Teorias da Administração
uma atitude positiva em relação ao trabalho e à própria organização, 
o conceito de humanismo industrial visava relacionar as habilidades 
deles com as demandas de trabalho da organização, além de enten-
der como as condições psicológicas deles impactavam na produtivi-
dade (SILVA, 2008).
Figura 2
A pirâmide do movimento de relações humanas
Movimento 
das relações 
humanas
Enfraquecimento 
do sindicalismo 6
Estudos de 
Hawthorne
Filosofia do 
humanismo 
industrial 5
Fonte: Silva, 2001, p. 199.
Outro importante estudo foi a teoria do campo psicológico, formu-
lada por Lewin. Nessa teoria, afirma-se que as variações individuais do 
comportamento humano com relação à norma são condicionadas pela 
tensão entre as percepções que o indivíduo tem de si e pelo ambiente 
psicológico em que se insere (o espaço vital), onde abriu novos cami-
nhos para o estudo dos grupos humanos. Com o objetivo de explicar 
o comportamento humano, Lewin (1965) propõe a seguinte equação:
C = f (P,M)
De acordo com o autor, o comportamento (C) é função (f) ou é resul-
tado da interação entre a pessoa (P) e o meio (M) que a rodeia.
Nesse sentido, o comportamento é uma função do campo presente, 
do qual ele é parte, não dependendo somente do passado ou do futuro. 
Esse campo presente, que tem determinada dimensão-tempo, inclui o 
passado, o presente e o futuro psicológicos, os quais constituem uma 
das dimensões do espaço de vida existindo em determinado momento.
Dessa forma, podemos concluir que o comportamento humano 
deriva da totalidade de fatos coexistentes, os quais têm o caráter de 
um campo dinâmico, em que cada parte do campo depende de uma 
De acordo com a filosofia 
do humanismo industrial, a 
produtividade dos indivíduos 
depende do tratamento que eles 
recebem.
5
O enfraquecimento do sindica-
lismo deu-se devido à grande 
depressão norte-americana 
de 1930.
6
Perspectiva humanística da Administração 45
inter-relação com as demais partes do comportamento humano, não 
dependendo somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâ-
mico atual e presente.
3.2.2 Elton Mayo e a experiência de Hawthorne
Elton Mayo foi um médico e sociólogo australiano que desenvolveu 
a experiência de Hawthorne 7 por meio da aplicação de testes em uma 
linha de produção. Com esse experimento, Mayo (1945) descobriu que 
a produtividade dos empregados em uma organização poderia ser 
afetada, de modo positivo ou negativo, por inúmeros fatores, como a 
luminosidade do lugar, o trabalho em equipes, entre outros aspectos 
relacionados à qualidade do ambiente de trabalho.
A primeira parte do estudo investigou os efeitos da intensidade de 
iluminação e dos incentivos para funcionários da sala de relês e tinha 
como finalidade observar a fadiga no trabalho e os efeitos gerados 
por mudanças de horários ou por introdução de intervalos de descan-
so no período de trabalho. Com isso, os pesquisadores observaram, 
por exemplo, que: a produtividade aumentava quando aumentavam 
a intensidade de iluminação ou, da mesma forma, diminuía quando 
diminuíam essa intensidade; a produtividade era diferenciada quando 
pagavam os funcionários com base na produção individual ou do gru-
po; a produtividade dependia da duração dos intervalos para descan-
so; e a produtividade tendia a aumentar quando os trabalhadores se 
identificavam com a administração.
Nessa primeira parte, Mayo (1945) notou que o aspecto psicológi-
co se sobressaía em relação ao fisiológico, visto que a eficiência dos 
trabalhadores sofria influência dos aspectos psicológicos, e o aumen-
to da produtividade dos funcionários também tinha relação com a 
percepção deles em relação ao comprometimento da direção da em-
presa com eles.
A segunda parte desse estudo consistia em um programa de en-
trevista, em que se entrevistava, anualmente, todos os funcionários 
da empresa, com o objetivo de descobrir os motivos que os levavam 
a adotar posturas tão diferentes em seus departamentos e na sala 
de provas. Esse programa foi bem aceito pelos operários e supervi-
sores, considerando que os primeiros encontravam a possibilidade 
O estudo recebeu esse nome por 
ter sido realizado em uma fábri-
ca da Western Electric Company, 
situada em Chicago, no bairro de 
Hawthorne.
7
46 Teorias da Administração
de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo e os 
últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus 
subordinados.
Como resultado das entrevistas, constatou-se que a maioria dos 
funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter 
tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira 
excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente 
de trabalho. Um exemplo relatado por um dos funcionários foi que o 
supervisor dele tinha uma aparência física muitosemelhante à de seu 
padrasto, e isso o fazia se sentir pressionado frente ao homem.
Mayo e seus pesquisadores constataram que os fatores psicológicos 
alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários 
e descobriram que, nas organizações, havia grupos informais de fun-
cionários, que tinham como premissa o bem-estar de todos. Essas des-
cobertas e conclusões levaram à continuidade da pesquisa, agora sob 
a forma de uma sala de observações, uma nova fase do experimento.
Nessa etapa, escolheu-se um grupo experimental – nove operado-
res, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de termi-
nais para estações telefônicas – que passou a trabalhar em uma sala 
especial com idênticas condições de trabalho. Evidenciou-se, com isso, 
que qualquer que fosse a determinação dos superiores da alta admi-
nistração, o grupo tinha uma opinião própria sobre as quantidades que 
deveriam produzir, haja visto a independência que se criou entre os 
membros do grupo e sua participação nas decisões organizacionais. 
De acordo com ideais estabelecidos pelos grupos, nenhum funcio-
nário deveria trabalhar mais ou menos que os demais, o grupo todo 
deveria respeitar as normas designadas pelo grupo informal perten-
cente e ninguém poderia entrar em conflito com as pessoas de nível su-
perior de modo que alguém pudesse se prejudicar. Essa fase permitiu 
o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e 
a organização formal da fábrica.
Com a experiência de Howthorne, Mayo (1945) concluiu que:
 • o trabalho é uma atividade em grupo e, desse modo, a produção 
é mais influenciada por normas estabelecidas nos grupos do que 
por incentivos salariais e materiais;
Perspectiva humanística da Administração 47
 • o operário não reage isoladamente, agindo como um membro 
pertencente a um grupo social;
 • as pessoas são motivadas pelas necessidades de estarem juntas 
e de serem reconhecidas;
 • a administração tem como função básica formar uma elite capaz 
de compreender e de se comunicar, composta de chefes demo-
cráticos, persuasivos e simpáticos;
 • a fábrica será uma nova unidade social, proporcionando um novo 
lar, um local de compreensão e de segurança emocional.
Hoje, compreende-se perfeitamente que as organizações são com-
postas de pessoas e que estas têm atitudes e comportamentos com 
base nos estímulos que recebem do meio. Por isso, dizemos que o ser 
humano vive em um “vácuo social”, ou seja, é fruto do meio que o en-
volve e traz, em seu ser, a personalidade formada exatamente sob a 
influência desse meio.
Podemos compreender, portanto, que a teoria das relações huma-
nas trouxe novas concepções para os aspectos administrativos, visan-
do à motivação, à comunicação, à organização informal, à liderança, 
à dinâmica de grupo etc. Com isso, nasceram dois eixos principais do 
moderno estudo do comportamento organizacional: o estudo das ca-
racterísticas individuais e o estudo do comportamento coletivo.
Assista ao vídeo 
Hauthorne studies, 
publicado no canal Hares 
Neme, e conheça mais 
sobre a experiência de 
Hawthorne e os compor-
tamentos dos trabalhado-
res na organização.
Disponível em: https://www.youtu-
be.com/watch?v=W7RHjwmVGhs. 
Acesso em: 20 jul. 2020.
Vídeo
3.3 A teoria comportamentalista: 
as novas relações humanas Vídeo
A teoria comportamentalista surgiu com base na concepção bási-
ca da teoria das relações humanas, deixando de lado a ideia de que 
o conflito seria eliminado na organização simplesmente por ser ne-
gado ou, ainda, o conceito de carência afetiva do colaborador, que 
buscaria na organização uma extensão do lar. Essa teoria visava à 
valorização do comportamento das pessoas e objetivava a redução 
dos padrões normativos estabelecidos pelas teorias clássica, buro-
crática e das relações humanas, possibilitando um novo caminho 
para a administração.
https://www.youtube.com/watch?v=W7RHjwmVGhs
https://www.youtube.com/watch?v=W7RHjwmVGhs
48 Teorias da Administração
Essa nova teoria tinha como premissa compreender e explicar o 
comportamento e a motivação individuais das pessoas dentro das orga-
nizações. Segundo os autores dessa nova abordagem, para promover 
efetivamente a gestão e, consequentemente, a qualidade de vida nas 
organizações, era necessário que o administrador se atentasse mais às 
pessoas e aos processos de trabalho, identificando as necessidades e 
o comportamento humanos e proporcionando a motivação humana, 
uma das principais bases da teoria comportamental, a qual se refere 
às forças internas de uma pessoa responsáveis pela ativação, direção, 
intensidade e persistência do esforço despendido no trabalho.
3.3.1 Hierarquia das necessidades humanas
A motivação passou, então, a ser objeto de pesquisa de diversos 
estudiosos, entre eles destaca-se Abraham Maslow, que desenvolveu a 
teoria das necessidades humanas, também conhecida como pirâmide 
de Maslow.
Maslow considerava que os indivíduos eram motivados essencial-
mente pelas necessidades humanas, as quais organizou, de modo hie-
rárquico, em uma pirâmide (Figura 3). De acordo com ele, quanto mais 
forte fosse a necessidade de uma pessoa, mais intensa seria a motivação 
dela. Complementa, ainda, que, ao superar uma necessidade, a motiva-
ção do indivíduo seria redirecionada para outra necessidade. A constru-
ção da teoria da motivação se baseia na combinação de quatro forças: 
 • Ativação: é o estado inicial de estimulação em que se encontra a 
pessoa, tendo como alvo central de estudo a indagação do que é 
capaz de desencadeá-la, podendo estar localizado extrínseca ou 
intrinsecamente à pessoa. 
 • Direção: é o que a pessoa opta por fazer quando está em face 
de muitas alternativas possíveis, por exemplo, se vai empregar o 
esforço visando à qualidade ou à quantidade do produto.
 • Intensidade: está atrelada à variabilidade da força da ação e 
pode diferir ao se admitir que a força dependa de um estado an-
terior de carência (necessidade ou afeto) ou de um estado poste-
rior a ser alcançado (alvo). 
 • Persistência: refere-se a quanto tempo a pessoa continua em 
determinada ação, podendo ser atribuído a fatores pessoais (de-
sejos, necessidades etc.) ou ambientais (tipo de tarefa, equipe de 
trabalho, salário, recompensas externas etc.).
Perspectiva humanística da Administração 49
Figura 3
Pirâmide hierárquica das necessidades humanas
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Necessidades 
secundárias ou 
mais elevadas
Necessidades 
primárias ou 
básicas
Fonte: Adaptado de Kotler, 1991.
Conforme podemos observar na figura, as necessidades humanas 
dividem-se em dois grandes grupos: as necessidades primárias ou bá-
sicas e as necessidades secundárias ou mais elevadas. As primárias são 
relacionadas à sobrevivência humana, ou seja, às necessidades fisioló-
gicas e de segurança, como alimentação, transporte, saúde, moradia, 
vestuário e educação. Já as secundárias referem-se ao contexto da mo-
tivação humana, como laços de amizade, amor, família, além de reco-
nhecimento, autorrealização, criatividade e desenvolvimento pessoal.
De acordo com Maslow, o indivíduo só avança para um nível supe-
rior de necessidade após suprir razoavelmente o nível anterior. Assim, 
uma pessoa, por exemplo, só pode migrar para o nível de autorrealiza-
ção depois de ter suprido os níveis de sobrevivência.
3.3.2 Teoria X e Y de McGregor
Para complementar as concepções propostas por Maslow na teo-
ria das necessidades humanas, surge a teoria X e Y, desenvolvida por 
Douglas McGregor, o qual defende que os indivíduos satisfazem as ne-
cessidades humanas no próprio trabalho. De acordo com McGregor, há 
duas maneiras de administrar, as quais chamou de teoria X e teoria Y 
(Quadro 1).
50 Teorias da Administração
Quadro 1
Comparativo entre as teorias X e Y
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
• As pessoas são preguiçosas e indolentes.
• As pessoas evitam o trabalho.
• As pessoas evitam a responsabilidade, a fim 
de se sentirem mais seguras.• As pessoas precisam ser controladas e 
dirigidas.
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer.
• O trabalho é uma atividade tão natural como 
brincar ou descansar.
• As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios.
• As pessoas podem ser automovidas e 
autodirigidas.
• As pessoas são criativas e competentes.
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 128.
Embora uma administração mais moderna, fundamentada na 
Teoria Y, seja essencial, a teoria X ainda é utilizada por muitas orga-
nizações, às vezes, combinada a concepções atuais. Todavia, ao ana-
lisar as empresas administradas pela teoria X, verifica-se uma menor 
satisfação dos trabalhadores, enquanto nas regidas pela teoria Y 
observa-se aumento na produção e resultados positivos. Isso ocorre 
porque o empregado A, por exemplo, tem como características traba-
lhar somente quando é solicitado, preferir não assumir responsabilida-
des, não ter ambição e buscar sempre estar seguro, diferentemente do 
empregado B, que se sente bem no trabalho e busca atingir os objeti-
vos propostos, é criativo e tem potenciais para serem explorados.
3.3.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Outra importante contribuição foi a de Frederick Herzberg, que for-
mulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das 
pessoas em situação de trabalho. O objetivo dessa teoria era identificar 
quais as consequências de determinados tipos de acontecimentos na 
vida profissional dos entrevistados, visando determinar os fatores que 
os levaram a se sentir excepcionalmente felizes ou infelizes na situação 
de trabalho. De acordo com o Herzberg, Mausner e Snyderman (1959), 
dois tipos de fatores orientam o comportamento humano: os higiêni-
cos e os motivacionais.
Perspectiva humanística da Administração 51
 • Higiênicos: são extrínsecos, ou seja, externos ao trabalho, pois 
se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as 
condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho; são 
aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que 
fogem ao seu controle.
 • Motivacionais: são intrínsecos e estão relacionados ao cargo e à 
natureza da tarefa desempenhada, sendo, portanto, controláveis 
pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valoriza-
ção profissional, culminando com a autorrealização.
Resumidamente, os fatores higiênicos abrangem as condições den-
tro das quais as pessoas desempenham seu trabalho, como salário, 
benefícios sociais e tipo de chefia, já os fatores motivacionais estão 
relacionados com o cargo e com a natureza das tarefas das pessoas, 
como reconhecimento individual e autorrealização no cargo que ocupa.
Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) ainda defendem que os fa-
tores satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada 
pelos fatores insatisfacientes e vice-versa (Figura 4).
Figura 4
Visão de Herzberg da relação entre satisfação e insatisfação
Satisfação e insatisfação são dimensões independentes
(-)
(-)
(+)
(+)
Fatores de higiene
Fatores de motivação
Não-satisfação Satisfação
Fonte: Silva, 2001, p. 235.
Os estudos de Herzberg levaram à seguinte conclusão: os fatores 
que influeciam na produção de satisfação profissional são desligados 
e distintos dos fatores que levam à insatisfação profissional. Assim, os 
fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria tarefa, 
relações com o que o profissional faz, reconhecimento pela realização 
da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissio-
nal e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se 
52 Teorias da Administração
também que os fatores causadores de insatisfação são ambientais, isto 
é, externos à tarefa, que envolvem, por exemplo, tipo de supervisão 
recebida no serviço, natureza das relações interpessoais, condição do 
ambiente onde o trabalho é executado e, finalmente, o próprio salário.
Partindo dos estudos apontados, o administrador não terá por que 
exigir resultados máximos dos empregados, mas, sim, satisfatórios, 
adotando, para isso, uma posição contrária ao clássico e ao que valo-
riza estilos democráticos para obter total desempenho dos colabora-
dores. Desse modo, a teoria comportamental tem como resultado a 
relação humana, com a cooperação mútua entre empregador e empre-
gado, mesmo que os interesses sejam distintos.
3.4 A teoria estruturalista: aspectos da 
tipologia e do poder nas organizações Vídeo
A teoria estruturalista, fundamentada na teoria da burocracia, con-
trapõe-se à teoria das relações humanas. De acordo com essa nova 
abordagem – que estuda a estrutura e o ambiente, criticando a organi-
zação formal –, a organização é um sistema aberto e que está sempre 
interagindo com o ambiente.
Segundo essa teoria, uma estrutura é formada pela combinação 
de partes, isto é, elementos. Quando combinados, esses elementos 
tornam-se um arranjo de natureza estruturada e, portanto, ficam su-
bordinados à estrutura. Assim, as alterações realizadas em um dos 
elementos resultam, automaticamente, em modificações nos demais 
e nas relações entre eles. Desse modo, o estruturalismo preocupa-se 
com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo, 
demonstrando que este é maior do que a simples soma das partes.
Além disso, os estudiosos estruturalistas tinham como premissa 
inter-relacionar as organizações com o ambiente externo, ao qual de-
nominavam sociedade maior, caracterizada pela interdependência en-
tre as organizações. Assim, enquanto a Administração Científica e a 
escola das relações humanas focalizaram as fábricas, a abordagem es-
truturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir 
outros tipos diferentes de organizações.
Diferentemente das teorias clássica, que estudava o homo economicus, 
e das relações humanas, que se referia ao homem social, a teoria estru-
Assista ao vídeo Teoria 
Comportamental || 
Pirâmide de Maslow || 
Fatores de Herzberg || 
Teorias X e Y, do canal 
Mundo da administração, 
e aprenda mais sobre 
para que serve a teoria 
comportamental da admi-
nistração.
Disponível em: https://www.you-
tube.com/watch?v=ComFFOPMiBI. 
Acesso em: 20 jul. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=ComFFOPMiBI
https://www.youtube.com/watch?v=ComFFOPMiBI
Perspectiva humanística da Administração 53
turalista tinha como foco o homem organizacional, ou seja, o indivíduo 
capaz de desempenhar funções distintas em várias organizações. 
Para ter sucesso nas organizações dessa nova sociedade, moder-
na e industrializada, o homem organizacional deve assumir algumas 
características:
 • Ser flexível, para se adaptar às mudanças que ocorrem frequen-
temente na sociedade moderna e às diferentes funções que de-
sempenha nas organizações.
 • Ser tolerante, para evitar o desgaste emocional resultante do confli-
to entre necessidades organizacionais e necessidades individuais.
 • Ser capaz de adiar as recompensas e compensar o trabalho roti-
neiro na organização em contrapartida aos desejos individuais;
 • Ser consciente da garantia de cooperação e conformidade com 
as normas organizacionais, para desfrutar recompensas, que po-
dem ser sociais ou materiais.
Com base na teoria estruturalista, as organizações são estudadas 
de acordo com uma abordagem global. Essa concepção envolve dife-
rentes tipos de organizações, com o sistema de recompensa e san-
ções, materiais e sociais, centradas no comportamento organizacional. 
O estruturalismo possibilita fazer uma análise de todos os aspectos 
que formam o todo organizacional. Tais aspectos, que são integrados e 
interdependentes, influenciam uns aos outros, sendo necessário reco-
nhecer o ambiente em que estão inseridos.
Segundo os estruturalistas, o indivíduo passa a depender das socie-
dades das organizações, modernas e industrializadas, para nascer, viver 
e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem, 
dos seus participantes, determinadas características de personalidade, 
que ospermitem a participação simultânea em várias organizações, 
nas quais os papéis variam enormemente.
As organizações têm recursos limitados e, por isso, é impossível 
que se beneficiem de todas as oportunidades que aparecem, sendo 
necessário determinar a melhor alocação desses recursos. Quando 
consegue aplicar os recursos naquela alternativa que produz o melhor 
resultado, podemos dizer que houve eficiência nessa tarefa.
Nesse contexto, o termo organização pode ser entendido como 
um arranjo social, isto é, composto de pessoas, e outros elementos, 
54 Teorias da Administração
com a finalidade de estabelecer uma certa satisfação. Essas estrutu-
ras estão ligadas com o consentimento do poder, o qual identifica o 
comportamento dos indivíduos participantes dessa sociedade no to-
cante à resposta ao poder. Ainda, existem várias definições de organi-
zação e muita discussão sobre elas (SILVA, 2008) 8 .
Uma definição de organização importante é a de Barnard (1971), 
que a considera como um sistema de atividades ou forças de duas ou 
mais pessoas conscientemente coordenadas para o alcance de um ob-
jetivo comum. De acordo com essa definição, a organização é o conjun-
to de atividades desempenhadas por meio de coordenação consciente, 
deliberada e intencional dos indivíduos.
Esse conceito está diretamente relacionado ao conceito de poder 
que, segundo os estudos de Amitai Etzioni 9 , poderá se apresentar 
como coercitivo, com base em sansões, controle das satisfações das 
necessidades fisiológicas; como remunerativo, com base no controle 
dos recursos econômicos; e normativo, com base na manipulação das 
recompensas simbólicas, como prestígio e alocação da liderança. Nesse 
sentido, o indivíduo coopera quando percebe os esforços da organiza-
ção para obter conformidade como sendo legítimos ou congruentes 
com suas expectativas.
Existe, também, um estudo sobre os tipos de organizações, realiza-
do por Etzioni (1965), que as classifica como: organizações coercitivas, 
em que a coerção é o maior meio de controle sobre os participantes e 
a alta alienação caracteriza a orientação dos membros da organização; 
organizações remunerativas, nas quais as recompensas materiais são 
o maior meio de controle dos participantes; e as organizações normati-
vas, em que o envolvimento moral e a aceitação social, transformam-se 
na maior fonte de controle.
Na visão dos estruturalistas, na administração não se preserva a har-
monia entre os interesses dos patrões e dos empregados. Para esses 
estudiosos, mesmo que indesejáveis, os conflitos devem ser levados em 
consideração, pois promovem mudanças e desenvolvimento das orga-
nizações. Com relação às recompensas, os estruturalistas não deram 
apenas ênfase aos incentivos monetários, abordados pelos clássicos, 
ou apenas aos incentivos e recompensas psicológicas, elencados pelos 
neoclássicos, mas consideraram ambos os incentivos e recompensas, 
monetária e psicológica, pois, além da estabilidade financeira, o indiví-
duo organizacional busca a realização pessoal e individual.
Estudiosos importantes discu-
tem a validade e a finalidade 
dessas definições, mas deve-se 
entender que a definição é 
necessária.
8
Considerado um dos estudiosos 
mais influentes da teoria 
Estruturalista, Amitai Etzioni 
dedica-se a estudar a integração 
da organização com a sociedade 
como um fator social, que age 
na sociedade.
9
Perspectiva humanística da Administração 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme estudamos neste capítulo, a visão da administração desen-
volveu-se com o tempo, admitindo que o sucesso organizacional depen-
dia não somente da eficiência, mas de um olhar mais voltado às pessoas e, 
assim, sugiram diversas abordagens, entre elas a das relações humanas, a 
comportamentalista e a estruturalista.
A primeira objetivava integrar a estrutura organizacional formal às re-
lações humanas, buscando compreender como os processos psicológicos 
e sociais influenciavam os indivíduos no desempenho do trabalho. A abor-
dagem comportamental tinha como premissa principal valorizar o com-
portamento das pessoas, reduzindo os padrões normativos estabelecidos 
pelas teorias clássica, burocrática e das relações humanas. Já de acordo 
com a teoria estruturalista, a organização é uma estrutura, formada pela 
combinação de partes, as quais, combinadas, tornam-se um arranjo de 
natureza estruturada, ficando subordinadas à estrutura.
A compreensão dessas abordagens é fundamental para enten-
dermos o que conhecemos hoje como visão organizacional. Embora 
atualmente compreendamos perfeitamente que as organizações são 
compostas de pessoas, com comportamentos com base em estímulos 
e que elas fazem parte de um todo organizacional, nem sempre essa 
visão foi levada em consideração, sendo evoluída junto aos conceitos 
de administração.
ATIVIDADES
1. A visão humanística foi a primeira teoria administrativa a se atentar 
mais às necessidades e às características dos colaboradores como 
seres humanos e não apenas como empregados. Explique os princípios 
dessa abordagem.
2. De acordo com a teoria de Maslow, os seres humanos possuem 
níveis de necessidades. Essas necessidades podem ser satisfeitas em 
qualquer ordem? Explique.
3. De acordo com a teoria estruturalista, o indivíduo organizacional é 
aquele que desempenha papéis em diferentes organizações. Nesse 
sentido, quais são as principais características que o indivíduo 
organizacional deve assumir?
56 Teorias da Administração
REFERÊNCIAS
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: volume II. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1965.
HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. The motivation to work. Nova York: John Wiley 
& Sons, 1959.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 
São Paulo: Atlas, 1991.
LEWIN, K. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Pioneira, 1965.
MAYO, G. E. The social problems of an industrial civilization. Cambridge: Harvard University 
Press, 1945.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
WILLIANS, C. Adm. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Perspectiva moderna da Administração 57
4
Perspectiva moderna 
da Administração
As grandes mudanças ocorridas nos últimos anos transfor-
maram a configuração do mapa global, forçando um rearranjo de 
quem é quem no planeta. Essas mudanças estão ocorrendo cada 
vez mais rapidamente, provocando alterações em todo ambiente, 
inclusive nas organizações e, principalmente, nas suas práticas 
administrativas.
Diante desse contexto, a perspectiva moderna da Administração 
encontra um cenário global repleto de mudanças e incertezas, 
as quais fazem com que as organizações operem antenadas em 
qualquer alteração brusca no comportamento dos consumidores, 
do governo, da sociedade, enfim de todos os agentes econômicos 
capazes de interferir no mercado.
Neste capítulo, vamos compreender essa nova abordagem 
da Administração, que tem como intuito integrar as abordagens 
clássica, humanística e quantitativa, envolvendo os pensamentos 
das seguintes correntes teóricas: a teoria neoclássica, a teoria dos 
sistemas, a teoria das contingências, o desenvolvimento organiza-
cional e a administração por objetivos.
4.1 Teoria neoclássica: 
a Administração nos dias atuais Vídeo
Durante muito tempo, afirmamos a existência de dois papéis fun-
cionais distintos nas organizações: o papel da liderança, que consiste 
em fazer as coisas certas e tem a ver com visão e direção; e o papel 
gerencial, que visa fazer certo as coisas ou a implementação.
58 Teorias da Administração
Um dos problemas enfrentados nas organizações é que as pessoas 
que formavam a visão e a direção da organização – os altos gerentes – 
não arregaçavam as mangas nem se envolviam na implementação, as-
sim, consequentemente,essa tarefa sempre parecia ser desempenhada 
por outros.
A principal referência da  teoria neoclássica da Administração  é 
Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, mas tam-
bém fazem parte dessa corrente autores como Willian Newman, Ernest 
Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
A abordagem neoclássica, preocupada com os problemas 
administrativos momentâneos e com os contextos organizacio-
nais, caracteriza-se por redefinir a teoria clássica e, por meio de um 
ecletismo, integrá-la às demais teorias administrativas.
As características mais marcantes dessa nova perspectiva são: a ên-
fase na prática da administração, que envolve a busca por resultados 
concretos; a reafirmação e a reestruturação relativa dos postulados 
clássicos de acordo com a atualidade; a ênfase nos princípios básicos 
da Administração, nos objetivos e nos resultados da organização; e o 
ecletismo, que se utiliza da maioria das teorias administrativas.
Nesse contexto, a organização, como papel administrativo, pode ser 
conceituada como uma estrutura formal de autoridade e de atividades 
nas quais se apoiam as fases e os métodos de trabalho para que os 
objetivos sejam alcançados. Ainda segundo alguns autores neoclássi-
cos, a organização formal se refere a um conjunto de posições fun-
cionais e hierárquicas, tendo como objetivo econômico a produção de 
bens ou serviços. Desse modo, os neoclássicos visam à implementação 
de princípios gerais da Administração para determinar normas de com-
portamento e critérios para a solução de problemas e, assim, orientar o 
trabalho do administrador.
Ao analisar as organizações, os neoclássicos definem que os prin-
cípios básicos para a sua formalização residem na divisão do trabalho, 
que trata da decomposição de atividades com o objetivo de alcançar 
a eficiência e a eficácia, na especialização, em que cada pessoa, após 
a divisão de funções, se especializa em determinadas atividades, e na 
hierarquia e na amplitude administrativa, que se referem ao número 
de subordinados que o administrador, com autoridade, é capaz de se 
responsabilizar e delegar.
ecletismo: método, de cunho 
filosófico ou científico, que tem 
como objetivo conciliar teorias 
divergentes.
Glossário
Perspectiva moderna da Administração 59
São esses princípios que devem ser levados em consideração pelo 
administrador, que, de acordo com essa nova perspectiva, deve pla-
nejar, organizar, dirigir e, por fim, controlar as atividades de seus su-
bordinados para um objetivo comum. Além disso, o administrador 
deve possibilitar à equipe que alcance tais objetivos com o mínimo 
gasto de recursos e esforços possível, além de diminuir os atritos com 
outras tarefas importantes.
Isso significa que, além do conhecimento técnico e específico de 
seu trabalho, o administrador deve saber direcionar os indivíduos 
em uma organização, chegando ao aspecto principal estabelecido 
pela teoria neoclássica ao se referir à administração como uma 
técnica social básica. Essa nova técnica visa à cooperação entre as 
pessoas para o alcance dos objetivos e, portanto, deve ser consi-
derada como uma atividade essencial a todo esforço humano em 
conjunto em qualquer organização.
Nesse sentido, as organizações como técnica social básica são 
meios sociais e não vivem para elas mesmas, ou seja, têm como 
propósito realizar atividades sociais e seu objetivo não está cen-
trado dentro dela, mas, sim, em contribuir com a sociedade. Desse 
modo, embora as instituições organizacionais sejam diferentes, a 
área administrativa delas têm caráter semelhante, visto que todas 
exigem determinada estrutura considerando suas demandas e 
seus princípios administrativos.
Outro aspecto pouco diferente entre as organizações se refere ao 
desempenho individual, o qual consiste na eficácia dos colaboradores 
como indivíduos que, diferentemente das organizações (ficções le-
gais), fazem, decidem e planejam. Diante disso, para o funcionamen-
to das organizações, cabe aos administradores aumentar o número 
de pessoas eficientes, capazes de se autorrealizar e satisfazer as pró-
prias necessidades. Nesse aspecto, a eficácia torna-se necessária não 
apenas ao indivíduo, que deseja alcançar a satisfação, mas também à 
organização, para que ela possa funcionar.
Outra questão amplamente discutida nessa perspectiva neoclás-
sica se refere à centralização e à descentralização. Os autores bus-
cam compreender qual seria a forma mais adequada de distribuição 
da autoridade do processo decisório: manter nos estágios mais altos 
60 Teorias da Administração
a hierarquia organizacional (centralização) ou distribuir ao longo da 
estrutura e incluir os níveis mais baixos (descentralização)? Diversas 
vantagens e desvantagens puderam ser elencadas em torno dessa 
discussão (quadros 1 e 2), que existe até a atualidade.
Quadro 1
Comparativo das vantagens e desvantagens da centralização
Fonte: Elaborado pelo autor.
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
• Decisões realizadas por administradores com 
posse de uma visão global.
• Tomadores de decisão que se localizam no 
topo normalmente são melhores treinados.
• Decisões tendem a ser mais consistentes 
quando visam aos objetivos globais das 
empresas.
• Eliminação de esforços duplicados e redução 
de custos operacionais.
DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
• Decisões tomadas por administradores 
distanciados dos fatos.
• Tomadores de decisão do topo dificilmente 
têm contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
• Comunicação mais distanciada resulta em 
demoras e aumenta o custo operacional.
• Maior possibilidade de distorções e erros 
pessoais no processo.
Quadro 2
Comparativo das vantagens e desvantagens da descentralização
Fonte: Elaborado pelo autor.
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
• Problemas resolvidos pelas pessoas que os 
vivenciam, economizando tempo e dinheiro.
• Aumento da eficiência, evitando que os 
funcionários fujam da responsabilidade.
• Melhora na qualidade das decisões conforme 
diminuem seu volume e complexidade.
DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
• Ausência de uniformidade nas decisões.
• Aproveitamento dos especialistas não 
satisfatório.
• Falta de equipe adequada.
Ao preocupar-se com aspectos como objetivos e desempenho, o pro-
cesso administrativo foi redesenhado pelos neoclássicos, substituindo 
o modelo inicialmente proposto por Fayol. Segundo os neoclássicos, o 
processo administrativo tratava-se de um ciclo de ações interdepen-
dentes, no qual uma ação deveria preceder a outra. Dessa forma, o 
Perspectiva moderna da Administração 61
ciclo seria composto pelas atividades básicas de planejamento, organi-
zação, direção e controle.
O planejamento teria como função básica a redução de imprevistos 
por meio do estabelecimento e do desdobramento de objetivos que 
fundamentariam os diferenciados níveis (estratégico, tático e opera-
cional), representados por planos. A organização, enquanto função 
administrativa, consistiria em determinação de níveis de especializa-
ção, departamentalização e designação de cargos e tarefas. A direção 
faria referência à interpretação dos planos, de modo a adequá-los aos 
diferentes níveis, para que as instruções fossem seguidas e os objeti-
vos alcançados. O controle visaria assegurar que os objetivos fossem 
atingidos com a observação e o acompanhamento dos métodos pre-
viamente estabelecidos e difundidos.
Em uma sociedade que muda e se transforma com frequência, o 
processo administrativo deve ser flexível, maleável e adaptável. Esse 
processo é o que fundamenta a Administração moderna, que ainda 
não foi deslocada por qualquer concepção mais avançada.
4.2 A teoria de sistemas: os aspectos 
integrativos das organizações Vídeo
Considerando que as organizações são muito mais complexas do 
que eram definidas pelas teorias desenvolvidas por estudiosos como 
Taylor, Fayol, Weber e Mayo, houve a necessidade de uma abordagem 
que visasse às organizações sob um olhar mais abrangente, o qual 
envolvesse tanto os aspectos internos da organizaçãoquanto os 
externos. Consequentemente, a teoria geral da administração passou 
por uma crescente ampliação do enfoque, desde a perspectiva clássi-
ca até a sistêmica.
A teoria geral dos sistemas é uma abordagem 
interdisciplinar, que foi idealizada por Ludwig von 
Bertalanffy 1 (1973) e demonstra a possibilidade de 
incorporação de diferentes ciências a um mesmo 
foco de análise. Essa teoria passou a considerar a 
relevância de uma análise organizacional funda-
Karl Ludwig von Bertalanffy foi 
um biólogo, reconhecido por 
ser o criador da teoria geral dos 
sistemas.
1
62 Teorias da Administração
mentada no todo. As partes não deixaram de ter sua relevância, no 
entanto a inserção no contexto geral traria maiores subsídios à análi-
se. Nesse contexto, a interdependência das partes passa a ser o ponto 
de partida e a organização passa a ser vista como um ambiente orgâ-
nico, vivo e de interações com diferentes ambientes.
Essa abordagem foi, então, conceituada como um todo organi-
zado e unido, composto de duas ou mais partes interdependentes 
– também denominadas componentes ou subsistemas – e delimitado 
por fronteiras identificáveis do seu macro sistema ambiental.
O objetivo dessa teoria, no entanto não é solucionar os proble-
mas, mas produzir teorias ou conceitos que possam ser aplicados na 
realidade, com base na experiência. Sua fundamentação baseia-se 
na doutrina do expansionismo 2 . Desse modo, o foco principal é o 
sistema, integrado por todas as partes.
Os sistemas, de acordo com essa nova abordagem, só podem ser 
compreendidos de um modo geral, que envolva todos os princípios 
e as interdependências. Mas como a teoria dos sistemas passou a 
ser aplicada na administração? Esse feito refere-se à necessidade 
de integrar as teorias que a precederam, além de envolver as áreas 
da matemática, da cibernética e da tecnologia da informação, que 
possibilitaram a organização de ideias com o objetivo de aplicação 
da teoria de sistema na administração.
Segundo essa teoria, os sistemas são conjuntos de elementos 
que se relacionam e, quando combinados, formam um todo organi-
zado. Essa organização possibilita alcançar mais resultados do que 
aconteceria caso esses elementos permanecessem isolados.
Os sistemas transformam entradas em saídas, que se caracteri-
zam por seus determinados parâmetros, os quais são: entrada (parti-
da do sistema, que fornece a energia para ele operar); saída (objetivo 
da reunião dos elementos do sistema); processo de transformação 
(fenômeno gerador de mudanças, que converte entradas em saí-
das); e retroalimentação (etapa do sistema que controla e avalia a 
saída com o objetivo estabelecido previamente). Para compreender 
melhor esses parâmetros, observe a figura a seguir.
De acordo com o princípio do 
expansionismo, todo fenômeno 
é parte de um fenômeno maior. 
Embora cada um seja formado 
por partes, a ênfase está no todo 
do qual ele faz parte.
2
Perspectiva moderna da Administração 63
Figura 1
Sistemas de uma organização
OBJETIVOS
Processos de 
transformação
Entradas
Retroalimentação
Co
nt
ro
le
 e
 
av
al
ia
çã
o
Saídas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Cada elemento que compõe o todo tem objetivos e restrições 
em comum. Desse modo, o sistema é formado, primeiramente, por 
subsistemas e, então, compõe um supersistema, ligado ao mercado ou à 
comunidade. Geralmente, os sistemas são definidos em duas categorias:
 • Fechados: quando não há qualquer tipo de relacionamento en-
tre o sistema e o ambiente onde se insere.
 • Abertos: quando praticamente todos os sistemas sociais se iden-
tificam e, assim, há uma inter-relação do sistema com o ambiente 
onde se insere.
Focalizando agora o modelo de sistema aberto, podemos dizer que 
ele se caracteriza pelo constante intercâmbio com o ambiente que o 
cerca. Nesse tipo de sistema, para que uma organização sobreviva, ela 
deve sempre estar se adaptando às demandas do ambiente (clientes, 
fornecedores, concorrentes etc.), ajustando suas técnicas e produtos, 
por exemplo. Vamos observar, a seguir, as seis funções primárias de 
uma empresa que opera nesse modelo de sistema.
 • Ingestão: as empresas apropriam-se de materiais (dinheiro, 
máquina, pessoal) e os processam de modo que produzam 
determinadas funções.
 • Processamento: os materiais são processados, estabelecendo 
relação entre as entradas e as saídas.
64 Teorias da Administração
 • Reação ao ambiente: a empresa reage às demandas do 
ambiente, adaptando materiais, consumidores, empregados 
e recursos.
 • Suprimento das partes: as partes da empresa são supridas 
de suas funções e de dados de compra, produção, venda etc., 
sendo recompensadas por salários e benefícios, por exemplo.
 • Regeneração das partes: máquinas e pessoal devem ser 
mantidos ou recolocados.
 • Organização: caracteriza-se por organizar as cinco primeiras 
funções que devem ser feitas pela administração, com o 
objetivo de controlar problemas, tomar decisões, planejar e 
adaptar-se ao ambiente.
Com relação aos padrões de comportamento social, a visão integrada 
das organizações ressalta dois fatores: o comportamento dependente, 
no qual o movimento em uma parte movimenta outras partes; e a aber-
tura aos insumos ambientais, no qual as organizações mantêm seu “es-
tado de fluxo”. Isso pode ser melhor compreendido por meio da Figura 2.
Figura 2
A organização como um sistema aberto
Estágio de 
insumo
Estágio de 
conversão
Estágio de 
produto
• Matérias-primas
• Capital e recursos
• Recursos humanos
• Maquinários
• Computadores
• Habilidades humanas
• Bens
• Serviços
A organização obtém 
insumos do seu 
ambiente
A organização 
transforma insumos e 
adiciona valores a eles
Vendas de produtos permitem 
que a organização obtenha novos 
fornecedores de insumos
A organização libera 
produtos para o seu 
ambiente
AMBIENTE
AM
BI
EN
TE
AM
BI
EN
TE
RETROALIMENTAÇÃO
Fonte: Silva, 2008, p. 326.
Perspectiva moderna da Administração 65
Daniel Katz 3 e Robert Louis Kahn 4 (1966) desenvolveram um 
modelo, por meio da teoria dos sistemas, no qual a organização, em 
um sistema aberto, caracteriza-se por: importação (entrada ou re-
cebimento de material e energia); transformação (processamento e 
transformação de insumos em produtos, serviços ou mão de obra); 
exportação (saída dos produtos para o ambiente); negentropia (ob-
tenção de reservas de energia visando manter indefinidamente a es-
trutura organizacional); diferenciação (tendência para a elaboração 
das estruturas e substituição de padrões globais); equinifinalidade 
(capacidade de um sistema alcançar o mesmo estado final por meios 
distintos); limite ou fronteira (área da ação do sistema e do seu grau 
de abertura relacionado ao meio ambiente).
Os autores contribuem, também, com a definição dos conceitos 
de eficiência e eficácia organizacional. De acordo com eles, a eficiên-
cia refere-se à quantidade de entrada de uma organização que sur-
ge como produto e é absorvida pelo sistema, e a eficácia, por sua 
vez, busca maximizar o rendimento da organização, seja por meios 
técnicos, econômicos ou políticos. Nesse sentido, podemos notar 
que Katz e Kahn (1966) detalham a relevância da interação entre a 
organização e os ambientes interno e externo, de modo que as tro-
cas sejam de energia, matéria-prima e mão de obra ou informação, 
essenciais à sobrevivência organizacional.
Podemos compreender, portanto, que a visão sistêmica propor-
cionou à administração uma nova visão global, na qual a empresa 
deixa de estar inserida em um sistema fechado, anteriormente defi-
nido por estudiosos humanistas. É por meio da abordagem sistêmi-
ca que a administração foca os recursos e visualiza as expectativas 
dos consumidores, transformando-as em características diferenciais 
de produtos e serviços.
Assim, de modo geral, podemos dizer que a grande contribuição 
da teoria dos sistemas reside no desenvolvimento de uma nova per-
cepção de que as organizações são sistemas abertos, por isso, pre-
cisam estar atentasàs interações, seja no seu contexto externo ou 
interno, para sobreviverem.
Katz foi um psicólogo, estudioso 
das áreas da psicologia e das 
atitudes, que estabeleceu 
relações da psicologia individual 
com os sistemas sociais, 
contribuindo, desse modo, para 
o desenvolvimento da psicologia 
organizacional.
3
Kahn foi um psicólogo, estudioso 
da psicologia social e organi-
zacional, que contribuiu com o 
desenvolvimento da psicologia 
organizacional da teoria dos 
sistemas.
4
66 Teorias da Administração
4.3 Teoria das contingências: as organizações e 
a interdependência do ambiente externo Vídeo
A teoria das contingências decorre de uma série de estudos refe-
rentes às estruturas organizacionais, nos quais se verifica as estruturas 
organizacionais mais eficazes para determinados tipos de empresas. 
Uma de suas características marcantes está na crença de que não exis-
tiriam princípios ou regras universais, e cada situação deveria ser única 
e aplicável a um contexto e uma necessidade específica.
A preocupação de prever situações e antecipar-se a elas é contínua. 
As experiências passadas são valorizadas e aproveitadas para as de-
cisões futuras. A incerteza é a única constante, daí a necessidade de 
planejar a administração.
A teoria das contingências estabelece que cada tipo de situação 
depende de um tipo de prática, apregoando o uso das teorias tradi-
cionais, de comportamentos e de sistemas separadamente ou combi-
nados para resolver problemas das organizações. De acordo com essa 
abordagem, nada é absoluto na administração das organizações, tudo 
depende do reconhecimento, do diagnóstico e da adaptação a deter-
minada situação.
A proposta para a análise organizacional, nesse momento, estrutu-
ra-se na sua realização, principalmente em função do ambiente e da 
tecnologia e suas implicações para o funcionamento da organização.
Pesquisadores dessa abordagem tiveram, como resultado das 
pesquisas, uma nova concepção da organização, cujo funcionamento 
é dependente da interface com o ambiente externo e, portanto, não há 
um único e melhor jeito de organização. Tais estudos foram contingen-
tes, assim, procuraram entender e explicar como as empresas funcio-
navam nas diversas condições, que mudam conforme o ambiente ou o 
contexto no qual a empresa opera.
Essas contingências externas à organização podem ser considera-
das oportunidades ou ameaças, fatores que influenciam a estrutura e 
os processos internos dela. Isso significa que a teoria da contingência 
não só aceita o conceito de organização como sistema aberto, propos-
to na teoria dos sistemas, como afirma que o ambiente externo deter-
mina a configuração do interno.
Perspectiva moderna da Administração 67
4.3.1 Pesquisadores da teoria da contingência
A teoria da contingência nasceu de uma série de pesquisas elabo-
radas por estudiosos como Alfred Dupont Chandler, Burns e Stalkers, 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, e Joan Woodward. Vamos conhecer os tra-
balhos desenvolvidos por eles a seguir.
4.3.1.1 Chandler
Alfred Dupont Chandler Júnior foi professor de Administração e 
História Econômica na Harvard Business School. De acordo com ele 
(MCCRAWN, 1988), a estrutura organizacional passou por um processo 
histórico e corresponde ao desenho da organização e à sua sinergia, 
que envolve quatro fases: acumulação de recursos; racionalização do 
uso de recursos; continuação do crescimento; e racionalização do uso 
dos recursos em expansão.
O estudo clássico do autor tinha como objetivo testar a tese de que 
a estrutura da organização segue a estratégia gerencial, e deixa claro 
que algumas estratégias e estruturas resultantes são mais eficazes em 
relação a outras, dependendo da situação.
De acordo com Chandler (MCCRAWN, 1988), se a organização opera 
em um ambiente relativamente dinâmico e específico, então uma estrutu-
ra flexível de organização seria mais eficaz. Além das variáveis ambientais 
externas específicas, ele reconheceu que variáveis ambientais internas, 
como taxa de crescimento, afetam a estratégia e a estrutura das empresas.
Ademais, o autor considerava que a missão histórica do administra-
dor consistia no planejamento e na direção dos recursos empresariais 
para atender a flutuações, a curto e longo prazo, do mercado. Com 
essas pesquisas, o autor concluiu que, na história industrial dos últimos 
anos, a estrutura de grandes empresas americanas foi, gradativamen-
te, determinada pela estratégia mercadológica adotada por ela.
4.3.1.2 Burns e Stalker
Tom Burns e George Macpherson Stalker foram dois sociólogos 
industriais que pesquisaram 20 indústrias inglesas com o intuito de 
relacionar as práticas administrativas com o ambiente externo dessas 
68 Teorias da Administração
organizações. Para isso, dividiram essas indústrias em duas categorias: 
organizações mecanísticas e organizações orgânicas.
De acordo com os autores (CHIAVENATO, 2001), as organizações 
mecanísticas são aquelas com estrutura burocrática atenta à divisão 
minuciosa do trabalho, em que há especialistas com atribuições previa-
mente definidas, com decisões centralizadas e hierarquia rígida. Esse 
modelo, portanto, era caracterizado por um rígido sistema de controle 
e grande preocupação com regras e procedimentos formais com base 
nos princípios universais da teoria clássica.
Por outro lado, segundo eles, as organizações orgânicas são aque-
las mais flexíveis, em que há menor divisão do trabalho e nas quais 
os cargos também sofrem flexibilidade, podendo ser frequentemente 
redefinidos, com o processo decisório mais descentralizado. Esse mo-
delo se caracteriza por apresentar uma hierarquia maleável, com maior 
ênfase às comunicações informais e com princípios baseados na teoria 
das relações humanas.
4.3.1.3 Lawrence e Lorsch
Paul Roger Lawrence e Jay William Lorsch lecionaram Comporta-
mento Organizacional na Harvard Business School. Focalizaram os es-
tudos na estrutura apropriada e no funcionamento das organizações, 
utilizando uma abordagem denominada organização e ambiente, na 
qual trataram do confrontamento entre organização e ambiente, dan-
do surgimento à teoria da contingência.
Durante os estudos, Lawrence e Lorsch compararam dez empresas em 
três setores industriais: plásticos; alimentos empacotados; e recipientes 
(container). A base desse estudo (CHIAVENATO, 2001) foi buscar compreen-
der como a organização pode ser capaz de lidar com as diversas situações 
econômicas e de mercado. Com essa comparação, os autores concluíram 
que os problemas organizacionais se referem às estruturas internas das 
organizações, mais precisamente à diferenciação e à integração.
A diferenciação trata das divergências cognitivas e emocionais que 
há entre os administradores nos vários departamentos funcionais de 
uma organização, referindo-se a fatores como: orientação de metas dos 
gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relação com aspectos do 
Perspectiva moderna da Administração 69
ambiente com os quais estão ligados; relação interpessoais dos geren-
tes com outros membros; formalidade da estrutura. A diferenciação 
entre as organizações é consequência do mercado no qual atuam, ou 
seja, diferentes ambientes exigem distintas estruturas organizacionais.
Já a integração trata da qualidade do estado de colaboração que 
existe entre departamentos, isto é, o grau de cooperação e coordena-
ção entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes. 
A visão de integração não pretendeu minimizar as diferenças entre de-
partamentos, apenas reforçou que eles podem ter suas próprias for-
mas distintas de estrutura, de acordo com suas tarefas.
Ainda segundo os autores, a forma estrutural de uma organização é 
definida pelo ambiente de mercado. Em outras palavras, eles propõem 
que o modelo eficaz de organização é aquele que consegue se adaptar 
às demandas do seu ambiente. Todavia, a preocupação maior reside 
na adaptação das organizações ao ambiente, logo o fluxo de informa-
ções e o controle necessitam estar direcionados aomonitoramento das 
mudanças ambientais e, consequentemente, à adaptação.
Dentre as diversas contribuições desses estudiosos para o pensa-
mento administrativo destacam-se: a visão contingencial; a relação 
funcional entre variáveis dependentes e independentes; a aplicação do 
conceito de ambiente; e a análise da tecnologia. Com seus estudos, os 
autores concluíram que as indústrias com elevado desempenho apre-
sentam como características maior ajustamento às necessidades am-
bientais, com a alta diferenciação, principalmente nos departamentos 
relacionados com o problema ambiental, e integração interdeparta-
mental, por meio de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado.
4.3.1.4 Woodward
Joan Woodward foi uma socióloga industrial que ficou famosa por 
buscar saber se os princípios de administração propostos pelas teorias 
administrativas eram concretizados quando colocados em prática. Esse 
estudo contou com uma amostra de 100 firmas de diferentes negó-
cios, que foram divididas nestes três grupos de tecnologia de produ-
ção: unitária ou oficina; em massa ou mecanizada; e em processo ou 
automatizada.
70 Teorias da Administração
Com isso, a autora (CHIAVENATO, 2001) concluiu que o desenho 
organizacional é fortemente afetado pela tecnologia utilizada pela or-
ganização; as estruturas organizacionais estão relacionadas à previsi-
bilidade das técnicas de produção; e, mesmo que tenham operações 
estáveis, as empresas precisam de estruturas diferentes daquelas or-
ganizações com tecnologia mutável.
4.3.2 O ambiente em que as organizações operam
Embora o ambiente se caracterize por fatores que ocorrem externa-
mente, ele influencia a parte interna de uma organização. Isso significa 
que as teorias administrativas focalizam tanto o ambiente interno quan-
to o externo a uma organização. Esse foco inicial do ambiente, que tinha 
como abordagem o sistema aberto, foi realizado pelos estruturalistas, 
os quais tinham como objetivo analisar a eficácia das organizações, mas 
foi insuficiente para compreender o meio ambiente em sua totalidade.
De acordo com a teoria das contingências, compreender o contexto 
em que a organização opera é muito importante para o processo em-
presarial. A respeito do ambiente externo, podemos afirmar que se 
refere a tudo aquilo que envolve externamente uma organização e 
pode ser classificado em dois segmentos: ambiente geral e ambiente 
de tarefa.
4.3.2.1 Ambiente geral
O ambiente geral é constituído por um conjunto de variáveis, que 
afetam direta ou indiretamente as organizações, como:
 • tecnológicas: as organizações precisam adaptar-se à tecnologia 
para não perderem a sua competitividade;
 • legais: leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc., que 
constituem elementos normativos para a vida das organizações;
 • políticas: decisões e definições políticas tomadas em nível fede-
ral, estadual, municipal, que influenciam as organizações;
 • econômicas: a inflação, a balança de pagamentos do país, a dis-
tribuição de renda interna, que não passam despercebidas pelas 
organizações;
Perspectiva moderna da Administração 71
 • demográficas: população, raça, religião, distribuição geográfi-
ca determinam as características do mercado atual e futuro das 
organizações;
 • ecológicas: poluição, clima, transportes, comunicações, 
intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente;
 • culturais: a própria cultura de um povo penetra as organizações.
Muitas das transformações e descontinuidades que acometem os 
setores são causadas por mudanças nesse ambiente geral, também 
denominado macroambiente. Em geral, a investigação e a análise 
do macroambiente organizacional é uma avaliação crítica 
de um conjunto de características, elementos e fato-
res que compõem o universo de atuação da organi-
zação. São feitas com a identificação de 
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pon-
tos fracos.
As oportunidades são eventos externos 
que podem auxiliar a empresa na forma de 
atingir seus objetivos ou podem trazer benefí-
cios à empresa de maneira direta ou indireta. 
Ameaças, por outro lado, também são eventos 
externos que tornam a vida da empresa mais difícil, 
causando problemas na sua atuação no mercado, im-
pedindo que atinjam seus objetivos.
4.3.2.2 Ambiente de tarefa
Ambiente de tarefa refere-se ao contexto ambiental mais próximo 
da organização, por meio do qual uma empresa adquire insumos de 
recursos e informações e distribui suas saídas, por exemplo. Nesse 
ambiente, diferentemente do geral, a organização tem maior poder de 
influenciar.
Essa abordagem se constitui por fatores que são relevantes e con-
tribuem para que a organização atinja seus objetivos, como consumi-
dores (clientes ou usuários da saída da organização), fornecedores 
(fornecem recursos essenciais, como financeiros, humanos e mate-
riais), concorrentes (disputa com outras empresas) e entidades regula-
doras (órgãos governamentais, sindicatos, associações etc.)
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE DE 
TAREFA
EMPRESA
Variáveis 
tecnológicas
Variáveis 
econômicas
Cliente Fornecedores
Concorrentes 
Grupos 
reguladores
Variáveis 
sociais
Variáveis 
demográficas
Variáveis 
ecológicas 
Variáveis 
legais 
Variáveis 
políticas
Figura 3
Níveis de análise do ambiente
Fonte: Elaborada pelo autor.
72 Teorias da Administração
Embora haja um só ambiente, as organizações estão em apenas 
uma parte dele, que pode não ser igual às demais. Desse modo, o am-
biente de tarefa é organizado em tipologias:
 • Homogêneo: constituído por clientes, fornecedores e concorren-
tes semelhantes.
 • Heterogêneo: constituído por clientes, fornecedores e 
concorrentes muito diferentes.
 • Estável: constituído por pouca ou nenhuma mudança, lenta e 
previsível.
 • Instável: constituído por várias mudanças, incertas para 
organização.
Além do ambiente, outro aspecto bastante relevante para uma 
organização é a tecnologia, que tem grande potencial de conduzir 
uma empresa.
4.3.3 A tecnologia nas organizações
A tecnologia se faz presente no cotidiano da maioria das pessoas. 
Atualmente, utilizamos-na, sem nem nos dar conta, ao andar de carro, 
navegar na internet e ao fazer uma lista imensa de atividades.
Nas organizações não é diferente, a tecnologia auxilia em inúmeras 
tarefas, inclusive na transformação de matérias-primas em produtos. 
Geralmente, todas as organizações fazem uso de tecnologias em co-
mum, como computadores, mas cada uma necessita de uma tecnolo-
gia específica para executar suas tarefas e, provavelmente, atingir os 
objetivos pretendidos.
Diante disso, podemos considerar que a tecnologia se tornou sinô-
nimo de eficiência, visto que ela é capaz de determinar as estruturas e 
os comportamentos organizacionais das empresas.
Por fim, essa análise dos fatores ambientais e tecnológicos que in-
fluenciam as organizações evidencia a relação entre as condições do 
ambiente e as técnicas administrativas, ambas definidas pela aborda-
gem contingencial e fundamentais para que uma organização caminhe 
para o atingimento de seus objetivos.
Atualmente, o mercado tem exigido das organizações uma maior 
interação com o meio, e podemos notar que a teoria contingencial vem 
sendo empregada na estruturação da maioria das organizações, visan-
Perspectiva moderna da Administração 73
do a uma melhor administração, por meio da qual as empresas tentam 
se adaptar ao ambiente no qual estão operando e agir com base nos 
fatores ambientais dispostos a elas.
4.4 Desenvolvimento organizacional: 
o dilema das organizações Vídeo
Existem diferentes conceituações sobre desenvolvimento organi-
zacional (DO), porém a maioria dos estudiosos concorda que uma 
das principais funções do DO é melhorar o ambiente de trabalho 
dentro da organização, para o consequente escopo de objetivos e 
eficiência organizacional.
O DO visa à eficiência organizacional e, com base em um melhor 
relacionamento trabalho-empresa, melhorar a qualidade de vida do 
trabalhador e alcançar maior rentabilidade. Todos esses aspectoses-
tão inter-relacionados. O DO é um esforço planejado, afetando toda a 
organização liderada por meio da cúpula, para aumentar a eficácia e a 
saúde da organização com uma intervenção planejada na organização, 
usando o conhecimento da ciência comportamental.
Essa definição mostra uma tendência psicológica do DO, pois, quan-
do se trata da ciência do comportamento, refere-se especificamente à 
Psicologia. Por meio da implementação de suas técnicas, pode manter 
uma organização ideal, em termos econômicos e sociais, respondendo 
às demandas e às necessidades externas e internas do meio ambiente, 
dentro de um ambiente de trabalho saudável para todos os membros.
A definição de desenvolvimento organizacional tem cinco 
partes-chave, que descrevem o que é e suas implicações:
 • O DO é uma atividade planejada, pois envolve diagnosticar pro-
blemas, realizar um plano e mobilizar recursos para executá-lo.
 • Os esforços do DO afetam toda a organização, embora possa não 
estar totalmente na mira.
 • Os efeitos do DO devem ser direcionados e apoiados pela cúpula. 
O DO falha se não tiver o apoio e o compromisso de altos níveis 
de gestão.
 • Os programas de DO são um meio de melhorar a saúde e a eficá-
cia da organização. A saúde da organização é a mesma da saúde 
74 Teorias da Administração
pessoal: entidades saudáveis podem atingir altos níveis de de-
sempenho; organizações insalubres não.
 • Os objetivos são provenientes de intervenções deliberadas. Os 
procedimentos podem variar desde a modificação da provisão 
física até a oferta de treinamento específico para determinados 
membros da organização.
Esses elementos mostram claramente a real magnitude e impor-
tância da implementação de programas de DO, pois sua praticidade e 
funcionalismo tendem, globalmente, a melhorar muitos aspectos nas 
empresas modernas.
O processo é conduzido de modo sistêmico, em que o resultado 
obtido em cada fase pode alterar a visão das outras fases. Por exem-
plo, o resultado da avaliação pode alterar o diagnóstico e obrigar uma 
nova abordagem das outras fases, em um ciclo em que o processo 
pode ganhar dinâmica própria e dispensar a necessidade de consul-
tor externo.
O desenvolvimento organizacional implica uma estratégia de reedu-
cação política, projetada para afetar sistemas de crenças, valores e ati-
tudes dentro da organização, para que possam ser melhor adaptados 
ao ritmo acelerado da mudança de tecnologia, do ambiente industrial 
e da sociedade em geral. Inclui também uma reestruturação formal da 
organização, a qual geralmente é iniciada, facilitada e reforçada por 
meio da mudança de regras e comportamentos.
A mudança normalmente começa com uma solicitação de um pre-
sidente ou alguém que ocupe posição no nível estratégico da organiza-
ção, tendo como objetos os aspectos estrutural ou comportamental da 
organização, que são naturalmente inter-relacionados.
Embora não se trate especificamente da relevância e da relação da 
mudança organizacional com a mudança de cultura, fica claro que, ao 
modificar valores, normas, regras, comportamentos esperados etc., 
eles estão se referindo a uma mudança cultural, pois os aspectos acima 
são estruturais em uma organização e são elementos que fazem parte 
da cultura das empresas.
Podemos concluir que o esforço do DO busca sempre a modifica-
ção de estruturas conservadoras para estruturas mais flexíveis. Como 
abordagem explicativa e prescritiva, o DO é uma teoria que procura es-
Perspectiva moderna da Administração 75
tudar a operacionalização dos conceitos da teoria administrativa, bem 
como indicar as aplicações desses conceitos nas diversas situações em 
que determinados conhecimentos são requeridos para a resolução de 
problemas ou o aprimoramento do funcionamento organizacional.
Uma das chaves para o sucesso de um programa de DO é, por-
tanto, o compromisso gerencial. Isso diz respeito aos gestores e ao 
DO como técnica de gestão, e ajuda os líderes deste novo milênio a 
se prepararem, para que sejam eles que se comprometam a mudar 
e a criar consciência sobre isso.
Então, com base em sua conduta de compromisso e convicção, 
eles facilitarão e apoiarão as mudanças necessárias. Isso significa 
que os gestores devem estar plenamente cientes de seu papel im-
portante como gestores de mudança, pois nenhuma organização 
que queira permanecer viva será capaz de escapar das mutações 
globais que envolvem uma estreita reestruturação de aspectos 
administrativos e técnicos.
Outro fator de extrema importância é o papel transcendental do 
consultor, facilitador, pois com sua experiência, neutralidade e obje-
tividade realizará o desenvolvimento ideal de um programa de DO.
Hoje, as questões tratadas pelos consultores de DO abrangem 
assuntos vastos, como formulação estratégica, redesenho orga-
nizacional, resolução de conflitos e desenvolvimento de equipes. 
Contemplam, ainda, assuntos inovadores voltados para a nova eco-
nomia, baseada no comércio eletrônico e em novos padrões de rela-
cionamento com clientes e fornecedores. Esses novos clientes estão 
exigindo muito mais das consultorias, as quais estão tentando se 
adaptar à nova situação em que os clientes não querem apenas mé-
todos e técnicas de desenvolvimento organizacional, mas que elas 
se comprometam, de maneira mais efetiva, com os resultados das 
suas intervenções.
Por fim, a pesquisa de ação como técnica refere-se à participa-
ção ativa e à colaboração de todos os membros da organização, 
durante o processo envolvendo a investigação de problemas ou 
necessidades organizacionais (diagnóstico). Essa técnica é contí-
nua, pois pode ser constantemente diagnosticada e desenvolvida 
da mesma forma que estratégias adequadas para cada problema 
detectado.
Saiba mais sobre a 
abordagem contingen-
cial acessando o artigo 
Atualidade da abordagem 
contigencial na gestão 
empresarial, de Adalberto 
Ramos Cassia, que apre-
senta os reflexos dessa 
teoria, bem como trata 
de modelos e técnicas de 
administração que ganha-
ram projeção durante 
a segunda metade do 
século XX.
 Disponível em: http://www.anpad.
org.br/admin/pdf/enanpad2000-
ade-856.pdf. Acesso em: 20 jul. 
2020.
Artigo
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-ade-856
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-ade-856
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2000-ade-856
76 Teorias da Administração
4.5 APO: alinhamento das metas pessoais 
com a estratégia do negócio Vídeo
Diante da necessidade de abordagens que contribuíssem com as 
empresas na implementação de melhorias em seus processos e de 
entregas com mais qualidade para que, assim, se destacassem, hou-
ve a necessidade de criar novas teorias administrativas. Muitas delas 
possibilitam às organizações se manter competitivas, fazendo com que 
os empresários alcancem seus objetivos, independentemente do porto 
ou setor da empresa.
Outro fator que contribui com as organizações é o conhecimento 
dos diversos métodos de gestão por parte do empreendedor, que deve 
optar por qual deles melhor se aplica ao próprio negócio. Segundo Silva 
(2008), entre esses métodos, destaca-se um desenvolvido por Peter 
Drucker, em 1954, denominado administração por objetivos  (APO), do 
inglês management by objectives (MBO).
O principal objetivo desse processo é alinhar metas pessoais com 
a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e das 
percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja 
como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quan-
do este existir.
Na época em que a APO surgiu, o foco, até então voltado para as 
“atividades-meio”, passou a ser os objetivos. Nesse sentido, a ênfase pas-
sou a ser no “por que” ou “para que” administrar, e não mais em “como” 
administrar, isto é, deixou de ser na eficiência e passou a ser na eficácia.
De acordo com a APO, para que a organização alcance seus obje-
tivos, primeiramente, ela deve compreender o negócio no qual atua 
e onde visa chegar. Esses objetivos devem ser traçados de modo 
que osgestores e os colaboradores trabalhem juntos, estabelecen-
do, por exemplo, as metas de cada integrante da equipe, o qual deve 
cumprir, previamente, suas metas individuais, possibilitando alcan-
çar o objetivo da empresa.
Essa abordagem proporciona que a empresa tenha uma gestão 
mais detalhada, visando ao planejamento, ao controle e ao alcance de 
objetivos. Além disso, por ser uma metodologia participativa de plane-
jamento e avaliação, caracteriza-se pela descentralização da tomada de 
decisões e pela definição de objetivos e prioridades de modo conjunto.
Perspectiva moderna da Administração 77
4.5.1 O processo da APO
As etapas do processo da APO são definidas com base em uma 
perspectiva ideal, e, em qualquer organização, tendem a variar em im-
portância e podem obedecer a uma sequência diferente (SILVA, 2008). 
As fases do processo estão esquematizadas na figura a seguir.
Figura 4
Processo da APO
Reuniões
Recursos
Alteração dos planos
Feedback
Estabelecimento de 
metas e objetivos 
organizacionais
Desenvolvimento 
do plano de ação de 
maneira colaborativa
Revisão dos 
objetivos/ planos
Avaliação de 
desempenho
Fonte: Silva, 2008, p. 395.
 • Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais: 
nesse momento, são definidos a situação atual e os recursos 
que se têm para que as metas sejam criadas de modo coeren-
te. Ademais, os objetivos devem ser detalhados, para que as 
organizações estabeleçam os números que pretendem atingir, 
e devem ser desafiadores, justos e consistentes, além de se-
rem relatados por escrito, para posterior acompanhamento.
 • Desenvolvimento do plano de ação: nessa etapa deve ser 
utilizado um plano de ação para identificar, organizar e con-
trolar as ações necessárias para o atingimento de um ou mais 
objetivos pretendidos, visando estabelecer e elucidar objeti-
vos, identificar atividades, selecionar responsáveis, estimar re-
cursos, estipular prazos e controlar as ações necessárias para 
conclusão de um determinado projeto ou serviço ou solução 
de um problema.
78 Teorias da Administração
 • Revisão periódica: momento no qual há uma avaliação mútua 
entre estados (governos) quanto à situação de direitos humanos, 
resultando em um conjunto de recomendações e monitoramen-
to do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu 
pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a confir-
mação ou a reavaliação e a alteração dos objetivos.
 • Feedback: utilizado para dar um parecer sobre uma pessoa ou 
um grupo de pessoas na realização de um trabalho, em que se 
avalia o desempenho delas. Ele pode ser positivo ou negativo, 
visando à melhoria do trabalho.
 • Avaliação de desempenho: consiste na verificação, após cada 
período de um ano de estabelecimento dos objetivos, do que foi 
previsto versus o que foi realizado. É uma fase da gestão do de-
sempenho cujo processo é mais completo e deve ser gerido de 
modo amplo, além de que a avaliação de desempenho não deve 
ter aplicação isolada. É importante ressaltar que essa fase do ci-
clo da APO se completa quando o sucesso do processo é recom-
pensado com promoções ou prêmios, por exemplo, e, quando 
há falha, observa-se visando à posterior ação corretiva. Em rela-
ção aos objetivos fundamentais para o sistema, a APO baseia-se 
em: objetivos estratégicos ou organizacionais; objetivos táticos; e 
objetivos operacionais.
Os objetivos estratégicos ou organizacionais, normalmente, são 
de longo prazo e envolvem o todo organizacional, como aumento do 
retorno sobre o investimento. Já os objetivos táticos são, geralmente, 
de médio prazo e são definidos por departamentos, como redução de 
custos. Os objetivos operacionais, por sua vez, são de curto prazo e se 
referem a cada atividade.
Os objetivos podem ser considerados os valores fundamentais de 
uma organização e devem visar expectativas futuras. Além dessas ca-
racterísticas, eles devem:
 • traduzir os desejos essenciais da organização;
 • visar à contribuição de todos os órgãos da empresa com uma 
parcela do esforço geral;
 • considerar a necessidade de diversas alternativas para sua execu-
ção, bem como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;
 • ser mencionados a todos os interessados para que entendam as 
metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fun-
damentais da empresa;
Perspectiva moderna da Administração 79
 • ser periodicamente examinados, reformulados e atualizados 
com base nas condições do mercado.
Analisando as características da administração por objetivos (APO), 
observamos tendências em que cada área da organização tem em ma-
ximizar seus objetivos, não observando os objetivos gerais, que englo-
bam os resultados da organização como um todo. Nesse sentido, essa 
maximização de objetivos departamental é chamada de subjetivação 
e pode ser um esforço que anula os objetivos de outras áreas. Essas 
ações levam a organização a um sistema centrífugo de esforços, segun-
do Chiavenato (2001). O termo centrífugo aplicado aqui expressa uma 
tendência de os objetivos departamentais se afastarem dos objetivos 
globais, ou seja, os esforços mais se separam do que se conjugam, ten-
dendo a sair do sistema.
Por sua vez, a correção desse efeito ocorre por meio do sinergismo, 
que seria não a soma de objetivos, mas a multiplicação deles, ou seja, a 
combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos 
organizacionais globais.
Diante dessas características, podemos resumir essa aborda-
gem de um modo que, ao nosso ver, seja mais abrangente e efi-
caz: A APO é um sistema de administração que relaciona os meios 
organizacionais ao desempenho individual dos colaboradores, por 
meio do desenvolvimento de todos os níveis administrativos, tendo 
como principais características a definição conjunta de objetivos 
entre o executivo e seu superior, o estabelecimento de objetivos 
para cada setor, a interligação dos objetivos departamentais, a ela-
boração de planos táticos e operacionais, a mensuração e o con-
trole dos resultados, o sistema contínuo de avaliação, a revisão e a 
reciclagem dos planos, a participação atuante da chefia e o apoio 
intensivo do staff.
Aprenda mais sobre a 
administração moderna, 
no vídeo Peter Drucker 
– Executivos Eficientes, 
publicado pelo canal 
Pedro Lor Orlando. Uma 
entrevista com Peter 
Drucker, reconhecido 
como o pai da adminis-
tração moderna.
Disponível em:
https://www.youtube.com/
watch?v=u00oVLRsvqo. Acesso em: 
20 jul. 2020.
Vídeo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na segunda metade do século XX, as teorias administrativas preci-
saram se adaptar às diversas mudanças no cenário organizacional e às 
suas diferentes necessidades. Essas teorias absorveram as necessidades 
de interação das organizações com o ambiente, com a flexibilidade dos 
processos administrativos, na gerência de pessoas e na adaptação e utili-
https://www.youtube.com/watch?v=u00oVLRsvqo
https://www.youtube.com/watch?v=u00oVLRsvqo
80 Teorias da Administração
zação da tecnologia, chegando a um moderno conjunto de teorias admi-
nistrativas: estruturalista, comportamental, sistêmica e contingencial.
 É de extrema importância reconhecer que as abordagens clássica, 
humanística e quantitativa da Administração não são necessariamente 
contraditórias ou mutuamente excludentes. Ainda que considerações e 
predições muito diferentes sejam feitas pelas três abordagens, cada uma 
delas, na verdade, complementa as outras.
A abordagem moderna, também chamada abordagem integrativa, con-
templa a teoria de sistemas e das contingências e procura integrar as 
abordagens clássica, humanística e quantitativa. Dentro desse turbulento 
ambiente, a teoria administrativa tem grandes mudanças pela frente, prin-
cipalmente nos aspectos que abordamos. Conclui-se que as teorias mo-
dernas da Administração desempenham um papel fundamental na gestão 
eficiente e eficaz das organizações na atualidade.
ATIVIDADES
1. De acordo com a teoria das contingências, as organizações são 
modelos abertos e, assim, não há modeloorganizacional único nem 
melhor. Essa afirmação é correta ou incorreta? Justifique sua resposta.
2. De acordo com a APO, os administradores e seus subordinados 
identificam objetivos, formulam metas de modo participativo e, por fim, 
discutem a atribuição das próprias responsabilidades com base nos 
resultados almejados, considerando que serão avaliados de acordo 
com o atingimento de seus objetivos. Essa afirmativa está correta ou 
incorreta? Justifique sua resposta.
3. A fase de controle do ciclo da APO se completa quando o sucesso do 
processo é recompensado com promoções ou prêmios de mérito, por 
exemplo. No entanto, o que acontece quando há falha nesse processo?
REFERÊNCIAS
BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KATZ, D.; KAHN, R. L. The social psychology of organizations. Nova York: John Wiley & Sons, 1966.
MCCRAWN, T. (org.). Alfred Chandler: ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. 
Rio de Janeiro: FGV, 1998.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
Perspectiva contemporânea da Administração 81
5
Perspectiva contemporânea 
da Administração
Dedicamos este capítulo a abordar os fatores referentes à 
análise contemporânea das teorias administrativas, que se funda-
menta em uma visão das macrotendências mundiais e aborda as-
pectos importantes para a condução das organizações em função 
de elementos extremamente mutantes do ambiente, visando uma 
maior capacidade competitiva diante das constantes atualizações 
dos competidores e da crescente exigência dos clientes e dos 
consumidores.
Um dos objetivos deste pensamento contemporâneo é desco-
brir quais são as áreas fomentadoras de revoluções e de profun-
das mudanças, que ocasionam a mudança de todo o mundo, como 
o campo econômico, considerado a base de todas as relações so-
ciais, capaz de influenciar a vida em sociedade.
Desse modo, a abordagem nesse capítulo será feita com base 
na atual estrutura, que abrange os mais diversos campos da vida 
social, e em conhecimentos dos teóricos contemporâneos, uma 
vez que o ser humano é social e interativo.
5.1 A qualidade e a excelência organizacional
Vídeo A preocupação com qualidade e produtividade decorre da cons-
tante evolução do mundo moderno e, principalmente, do rápido de-
senvolvimento da tecnologia, o qual gera um canal muito fluente de 
informações.
Considerando que o contexto das empresas atuais se caracteriza 
por inúmeras transformações nos âmbitos econômico, político e so-
cial, isso faz com que adotem estratégias diferenciadas para melhorar 
a qualidade de vida da sociedade. Com isso, o modelo de excelência 
82 Teorias da Administração
organizacional torna-se importante para a estruturação dos negócios e 
a implementação de melhorias que visem à qualidade.
A qualidade organizacional envolve bens e serviços, assim, se não 
houver uma definição clara, fica difícil para a organização medi-la. 
Quando alcançada a qualidade com excelência em um produto, por 
exemplo, compreende-se que a empresa é competente.
Muitas organizações ainda acreditam que a qualidade deriva das 
certificações colecionadas pelas empresas, no entanto, é importante 
sinalizar que esses títulos são consequência de uma causa, que deve 
garantir resultado e produtividade.
Hoje, a qualidade é uma filosofia fundamental em toda atividade 
humana – por exemplo, casa, trabalho, produção de bens ou prestação 
de serviços – e pode ser definida como um conjunto de características 
inerentes a um produto, sistema ou processo que vai ao encontro dos 
requisitos que satisfaçam os clientes e outras partes interessadas, pro-
movendo baixo custo, cumprimento de prazo, segurança ao cliente etc.
De acordo com Campos (1999, p. 47), “um produto ou serviço de 
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de 
forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do 
cliente”. Isso significa que qualidade é um conjunto de atributos que se 
refere ao atendimento das necessidades dos clientes e ao padrão de 
produtos e serviços disponibilizados por uma empresa.
Desse conceito, entende-se a qualidade como uma filosofia com-
posta de princípios que exigem das pessoas mudanças culturais e 
comportamentais e que podem ser praticados por meio de siste-
mas, métodos ou técnicas gerenciais e/ou operacionais. Para ser 
implementada, depende inicialmente da definição de objetivos es-
tabelecidos por parâmetros quantitativos (que podem ser medidos) 
de melhoria de processos, contemplando o curto, o médio e o longo 
prazo (mudanças estruturais).
Pode-se dizer que a experiência brasileira na área da qualidade é 
bastante efetiva. Para isso, fóruns, como o Prêmio Nacional da Quali-
dade (PNQ) 1 , estabeleceram 10 princípios a serem obedecidos pelas 
organizações (Quadro 1).
Veja um exemplo de apli-
cação dos postulados da 
abordagem da qualidade 
no vídeo Limpeza, Organi-
zação, Segurança com o 5S 
- Qualidade & Produtivida-
de, publicado pelo canal 
Edson Miranda. O vídeo 
nos mostra a aborda-
gem mais completa de 
qualidade, produtividade, 
eliminação de desperdí-
cios, redução de custos, 
solução de problemas 
e não conformidades, 
melhoria do negócio, 
melhoria da organização, 
limpeza e aumento da se-
gurança no ambiente de 
trabalho com o método 
5S dos japoneses.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=_H2tW_
uvNSc. Acesso em: 20 jul. 2020.
Vídeo
O PNQ é o reconhecimento mais 
importante para uma empresa 
brasileira, cuja concessão ocorre 
anualmente às empresas que, 
por meio de práticas e processos 
inspiradores, são modelo de 
gestão no país.
1
Perspectiva contemporânea da Administração 83
Quadro 1
Princípios para a gestão da qualidade organizacional, segundo o PNQ
Princípio Característica
Qualidade centrada no cliente
O cliente é considerado o centro para as organizações, pois o bom aten-
dimento às necessidades dele faz com que seja fidelizado, podendo au-
mentar o mercado da empresa.
Liderança
Os sócios e o alto escalão devem sempre se comportar como líderes, se 
envolvendo e se comprometendo com a gestão de qualidade.
Melhoria contínua
Uma organização deve estar em constante evolução, atentando-se para 
a implementação de novas tecnologias, processos e técnicas.
Envolvimento das pessoas
Todos os níveis de colaboradores devem estar comprometidos, moti-
vados e atualizados, por meio de valorização e capacitação pessoal e 
profissional.
Enfoque proativo e resposta 
rápida
A gestão de qualidade exige iniciativa, velocidade e precisão de todas as 
partes interessadas durante o desenvolvimento das tarefas.
Visão de futuro
As organizações devem planejar-se para o futuro, considerando as fases 
e as tendências mundiais.
Gestão baseada em fatos
As empresas devem utilizar indicadores de desempenho para alcançar os 
resultados esperados, não mais se baseando em dados, mas em fatos.
Responsabilidade social
O contexto empresarial deve, de alguma forma, diminuir as dificuldades 
e proporcionar o bem-estar social da sociedade.
Foco em resultados
As organizações devem definir objetivos, metas e estratégias para o al-
cance dos resultados almejados.
Abordagem sistêmica da em-
presa e gestão dos processos
A organização deve se utilizar de métodos gerenciais necessários e sufi-
cientes, modernos e transparentes e contar com a participação de todos 
os envolvidos da organização para ter mais possibilidade de sucesso.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Outro fator a ser levado em consideração são as ferramentas da 
qualidade total, que visam à melhoria do serviço e se dividem em ferra-
mentas básicas e ferramentas avançadas (Figura 1).
Figura 1
Principais ferramentas para melhoria dos serviços
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ferramentas básicas
• Brainstorming
• Diagramas Causa & EfeitoAnálise de processo
Análise estatística
Ferramentas avançadas
• Diagrama de fluxo de 
processo
• Histogramas
• Análise ABC (Pareto)• Gráficos de controle
• Gráficos XY
84 Teorias da Administração
A melhoria normalmente inicia-se com ferramentas básicas de aná-
lise de processo, em que são feitas quantificações relativas à qualidade 
do serviço prestado e, depois, são utilizadas ferramentas avançadas de 
análise de processo e análise estatística. A seguir, podemos compreen-
der o conceito dessas ferramentas.
 • Brainstorming
Termo em inglês, que significa “tempestade de ideias”, esta ferra-
menta possibilita levantar inúmeras ideias relacionadas aos principais 
problemas (efeitos) e às causas associadas à má qualidade do serviço. 
Ocorre em sessões, que contam com cinco a dez pessoas, em que é es-
timulada a criatividade, assim, um integrante jamais pode ser criticado 
negativamente por outro membro do grupo.
 • Diagrama de causa e efeito
Esta ferramenta, também denominada diagrama de espinha de peixe 
ou diagrama de Ishikawa, esquematiza a relação entre as causas poten-
ciais e o efeito (problema) presente em determinado serviço, conforme 
podemos observar na figura abaixo.
Figura 2
Diagrama de causa e efeito
Método
Causa
Causa
Medida
Causa
Causa
Mão de Obra
Causa
Causa
Meio ambiente
Causa
Causa
Material
Causa
Causa
Máquina
Causa
Causa
EFEITO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Após serem levantadas, no brainstorming, as causas potenciais para 
a deficiência no serviço, deve-se medir os tempos de execução e aten-
dimento em cada atividade visando mensurar sua variabilidade e ana-
lisando se a situação do atendimento está controlada.
Perspectiva contemporânea da Administração 85
 • Histograma
Além de ser uma importante ferramenta da estatística, o histogra-
ma faz parte das ferramentas da qualidade. Ele consiste em represen-
tar graficamente, em colunas ou em barras, os dados previamente 
tabulados e divididos, uniformemente ou não, em classes.
Por meio do histograma, podemos analisar a padronização da fre-
quência de vezes das saídas de um processo, focalizando os requisitos 
estabelecidos e a variação sofrida por elas. A disposição dos dados no 
histograma facilita a visualização de resultados históricos e a análise 
de evidências para a tomada de decisão da variação de frequências, 
conforme demonstra a Figura 3.
Figura 3
Representação gráfica do histograma
Fonte: Elaborada pelo autor.
0
10
4,5
6
8
15
33
18
13
5
2
5,0 5,5
20
30
Fr
eq
uê
nc
ia
Dados
O histograma pode apresentar diversos formatos para a disponibili-
zação de dados. Observe os principais no quadro a seguir.
Quadro 2
Exemplos de formatos do histograma
Histograma Característica
Simétrico ou normal
Representa um processo padronizado e com dados estáveis, 
em que ocorrem pequenas variações. O pico dos dados fica 
centralizado e as variações decrescem simetricamente em 
ambos os lados.
(Continua)
86 Teorias da Administração
Histograma Característica
Assimétrico
Normalmente representa os dados que são tolerados até um 
número limite. O pico concentra-se em apenas um lado e, con-
sequentemente, decrescem os dados do lado oposto.
Dois picos Representa a comparação entre duas coletas de dados dis-
tintas. A análise deve ser feita separadamente, observando o 
desenho de ambos os gráficos.
Platô
Geralmente representa a anormalidade nos dados que sur-
gem de falhas. As barras têm tamanhos bastante semelhantes.
Aleatório
Representa dados que não apresentam qualquer padrão. As 
barras sobem e descem sem critério algum.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base no Quadro 2, podemos concluir que os dados determi-
nam o tipo de gráfico que será representado, tornando possível uma 
visualização facilitada do que se quer analisar.
 • Análise de Pareto (Diagrama ABC)
Esta ferramenta parte das causas levantadas no brainstorming. 
Embora conte com um processo de elaboração parecido com o do 
histograma, em vez de avaliar a distribuição de frequências do efeito 
principal, ela possibilita identificar como são dispostas as causas que 
contribuem para esse efeito principal.
O nome desse princípio deriva do economista italiano que o forma-
lizou, Vilfredo Pareto, ao desenvolver métodos buscando descrever a 
desigualdade na distribuição das riquezas no país, chegando à conclu-
são de que 20% da população detinha 80% das riquezas produzidas 
(Figura 4). Com isso, é possível avaliar:
 • o pequeno número de causas responsável pelo maior número de 
vezes em que há deterioração na qualidade do serviço (poucas, 
mas vitais);
Perspectiva contemporânea da Administração 87
 • o grande número de causas, responsável pelo menor número de 
vezes que o problema ocorre (muitas, mas triviais).
Figura 4
Diagrama de Pareto
Pe
rc
en
ta
ge
m
 a
cu
m
ul
ad
a
Fabricação
70
60
50
40
30
20
100%
80%
70%
90%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
10
0
Fr
eq
uê
nc
ia
Matéria-
prima
Transporte Instalações Outros
Fonte: Elaborada pelo autor.
Podemos observar na figura que, de acordo com o princípio de Pareto, 
80% dos problemas são decorrentes de apenas 20% das causas. Com isso, 
pode-se identificar os problemas e tratá-los como prioridades, comparan-
do-os por meio dos dados de antes e depois.
 • Diagrama de fluxo de processo
Esta ferramenta é considerada avançada, durante análise de pro-
cesso, por esquematizar a sequência de atividades e decisões de um 
ciclo de atividades, além de apresentar o que é realizado em cada eta-
pa, possibilitando um controle da execução. Por meio dela, podemos 
visualizar facilmente as entradas e seus fornecedores, as saídas e seus 
clientes, bem como pontos de atenção do processo.
O diagrama de fluxo, também conhecido como fluxograma, tem 
como principal característica representar graficamente a sequência 
dos eventos, apresentando os passos de processamento e as decisões 
tomadas durante um processo, simplificando o fluxo de informações 
e de atividades relacionado a uma organização. Com essa ferramenta, 
podemos localizar as causas levantadas nos diagramas de causa e efei-
to, compreender o processo de maneira facilitada, identificar chances 
de melhorias, visando proporcionar valor ao cliente, além de desenvol-
ver, descrever e documentar essas melhorias.
88 Teorias da Administração
Para a construção de um fluxograma, se utilizam alguns sinais, con-
forme podemos observar na Figura 5.
Figura 5
Sinais utilizados na construção de um fluxograma
Operação
Decisão
Transporte
Espera
Armazenamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos analisar o emprego desses sinais em um processo organiza-
cional, representado na Figura 6.
Figura 6
Gráfico de fluxograma de processo
O cliente diz o que está 
buscando?
O cliente quer comprar 
algum produto?
O cliente, após andar pela loja, 
solicita alguma informação 
sobre algum produto?
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Não
Fonte: Elaborada pelo autor.
Perspectiva contemporânea da Administração 89
Podemos concluir que o fluxograma possibilita o entendimento de 
um processo e a identificação de oportunidades que garantam a me-
lhoria desse processo. Essa ferramenta facilita a comunicação entre as 
pessoas, por isso o ideal é que seja construído com a participação de 
todos os integrantes envolvidos no processo e que seja testado antes 
de ser colocado em prática, para que os possíveis erros possam ser 
corrigidos antecipadamente.
 • Folha de verificação (checklist)
A folha de verificação, também denominada checklist, corresponde 
a uma lista na qual se inserem os itens necessários para que gestores 
e equipes se certifiquem sobre as condições relacionadas a um serviço, 
produto, processo ou cumprimento de uma atividade. À medida que 
concluem determinada tarefa, ela deve ser sinalizada no checklist, pro-
porcionando à organização otimização do tempo e evitando retraba-
lho. O checklist ainda tem a praticidade de servir como um documento 
que fornece uma análise de dados completa.
Observe na Figura 7 um exemplo.
Figura 7
Exemplo de checklist
Fonte: Elaborada pelo autor.
Tipo de defeito
Trinca
Verificação
///// ///// /////
Total
15
Risco///// ///// ////// ///// ///// ///// 30
Folga ///// ///// ////////// ///// // 27
Total 90
Mancha ///// ///// 10
Outros ///// /// 8
Embora seja simples, o checklist contribui muito para as organiza-
ções que o adotam, possibilitando aos gestores o acompanhamento 
de todas as tarefas executadas e do que ainda precisa ser realizado, 
evitando falhas comuns, devido ao esquecimento.
90 Teorias da Administração
5.2 Novos modelos de gestão: projetos 
e processos organizacionaisVídeo
O significado das organizações pode ser definido pela diferença no 
trabalho que está sendo realizado e, devido a mudanças globais, está 
se alterando. Seu propósito é atingir um bom desempenho no merca-
do e, para tanto, é necessário atingir a total satisfação do cliente. Para 
passar com êxito pelas mudanças sofridas pela organização, é necessá-
rio que se cumpram algumas etapas em um processo de melhoramen-
to da estrutura organizacional por inteiro.
Quando nos preparamos para uma mudança organizacional, deve-
mos, antes de tudo, descrever o destino das mudanças e propor objeti-
vos que devem melhorar o desempenho da organização. Os caminhos 
para essa mudança podem ser a reengenharia ou, ainda, a reinvenção, 
a qual é muito mais drástica do que a primeira.
Para que as empresas atinjam o sucesso, uma peça essencial é a 
gestão de projetos e processos, pois são eles que sustentam o traba-
lho e o propósito da equipe, independentemente do ramo ou do por-
te da empresa, formando a rotina e o funcionamento da organização. 
5.2.1. Projeto organizacional
No projeto organizacional, a estrutura de funcionamento da orga-
nização, da produção e, principalmente, do trabalho é definida. Nesse 
sentido, ele pode ser visto como um projeto estrutural (SALERNO, 
1999). Contudo, o projeto não pode ser definido apenas pela estrutu-
ra, pois essa é estática, sendo necessário também que os sistemas de 
apoio deem suporte aos comportamentos da estrutura. Além disso, é 
necessário, e primordial, criar espaços na empresa em que os proble-
mas sejam discutidos, o passado e o presente sejam analisados e as 
ações futuras sejam projetadas.
Podemos entender que o projeto organizacional é o processo de 
elaboração e ajustamento da estrutura de uma organização para o al-
cance das suas metas. Desse modo, projetar a estrutura organizacional 
com uma lógica orientada a processos auxilia na definição de respon-
sabilidades e lideranças e contribui para uma melhor gestão de infor-
mações e recursos.
Perspectiva contemporânea da Administração 91
5.2.2. Processo organizacional
O processo organizacional é um grupo de atividades de administra-
ção, marketing e outros processos operacionais relacionados entre si, 
que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações, vi-
sando garantir o melhor desempenho. Essas atividades transformam 
entradas (insumos) em saídas (produtos ou serviços), atendendo àquilo 
que um cliente (tanto interno quanto externo) precisa e agregando valor.
De modo geral, o processo é um conjunto de atividades que seguem 
uma sequência lógica, visando produzir um bem ou serviço que possua 
valor para determinado grupo de clientes (HAMMER, 1997). Assim sen-
do, o processo organizacional tem um evento que o inicia, atividades 
sequenciais e outro evento que o termina, o qual pode vir a iniciar um 
novo processo. Portanto, trata-se de uma cadeia de atividades orde-
nadas para que uma entrega possa ser feita de maneira recorrente no 
fluxo de produção de uma organização.
5.2.3 Novos modelos de gestão
O modelo de gestão é um conjunto de conceitos e práticas que, orien-
tadas por uma filosofia central, permitem a uma organização operacio-
nalizar todas as suas atividades, seja no âmbito interno ou externo.
Para analisar os novos modelos de gestão empresarial, como a gestão 
empreendedora e a participativa, é necessário primeiro compreender o 
cenário ambiental que provocou a exaustão dos modelos tradicionais. 
Na medida em que as organizações fazem parte de um sistema políti-
co, social e econômico, as mudanças ambientais afetam todos os tipos 
de organização, sejam elas públicas ou privadas, pequenas ou grandes; 
com objetivos lucrativos ou não. Assim, todas elas têm sido afetadas nas 
últimas décadas por um conjunto de transformações que representa 
um novo paradigma: a emergência de uma sociedade que vai suceder o 
modo de vida determinado até então pela Revolução Industrial.
Há modelos de gestão que oferecem resultados positivos e outros, 
negativos. A chave de uma gestão de excelência é medir os resultados 
eficientemente e priorizar as técnicas mais assertivas. Os novos modelos 
foram divididos em cinco abordagens: gestão estratégica; gestão partici-
pativa; gestão empreendedora; gestão do conhecimento; e gestão virtual.
92 Teorias da Administração
As três primeiras abordagens serão consideradas como práticas 
já conhecidas e difundidas largamente em várias empresas, tanto 
no Brasil quanto internacionalmente. As duas últimas estão ainda na 
fase embrionária de sua filosofia como uma nova linha de pensamen-
to administrativo, havendo poucas práticas que possam assegurar a 
generalização dessas abordagens. Portanto, podem ser consideradas 
como modelos de administração do futuro.
5.2.3.1 Gestão estratégica
A gestão estratégica consiste no processo de tomada de decisões, 
o qual orienta as ações da empresa e prevê um elevado conhecimento 
tanto da organização quanto das influências e relações que ela esta-
belece com o ambiente e com as mudanças políticas, econômicas, so-
ciais e tecnológicas. Ela tem como objetivo manter a empresa sempre 
pronta para competir com a concorrência, bem como ambiciona o seu 
crescimento. Para isso, é necessário que a organização seja eficiente, 
tornando possível a sua sobrevivência a curto prazo e, apesar de não 
ser certo, a existência a longo prazo.
A gestão empresarial se torna cada vez mais importante no 
crescente ambiente dinâmico e competitivo, com vistas a maximizar re-
sultados e se destacar entre os concorrentes, algo mais difícil à medida 
que aumenta o acesso a novas tecnologias e modelos de gestão. Nesse 
cenário, as organizações precisam ser flexíveis e inteligentes, para tirar 
o máximo de cada momento e prosseguir em suas atividades sem per-
der sua competitividade.
Isso se reflete no cotidiano das empresas por meio do cumprimento 
do planejamento estratégico, da análise e do monitoramento constante 
de aspectos internos e da avaliação das oportunidades e ameaças ex-
ternas que influenciam na tomada de decisões e nos resultados. Essas 
ações devem mostrar perspectivas possíveis e promover insights, pois 
estão relacionadas com o cotidiano do gestor estratégico. Desse modo, 
a escolha dos indicadores, a interpretação dos dados correta e a sincro-
nização das ações com as tendências de mercado merecem atenção.
Por meio da autocrítica organizacional, a empresa pode direcionar 
seu foco de modo a estabelecer visão de futuro, missão organizacional, 
desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão o negócio a 
curto, médio e longo prazos.
Sugerimos como forma 
de ampliar seus conheci-
mentos o livro A estratégia 
em ação: balanced sco-
recard. A primeira parte 
dessa obra descreve o 
balanced scorecard, cujo 
objetivo é promover o 
alinhamento do planeja-
mento estratégico com 
as ações operacionais da 
empresa. Esse alinha-
mento é alcançado por 
meio da criação de um 
mapa estratégico e da de-
finição dos objetivos, dos 
indicadores, das metas e 
das iniciativas.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. v. 1.
Livro
Perspectiva contemporânea da Administração 93
Em síntese, a gestão estratégica proporciona à empresa fazer um 
diagnóstico situacional, apontando as oportunidades, as ameaças, as 
forças e as fraquezas, de modo a descobrir suas inter-relações. Além 
disso, ela possibilita que a empresa se adeque ao mercado, encontre 
oportunidades e projete um futuro. Portanto, os processos e investi-
mentos são feitos de modomais organizado e profissional, reduzindo 
o grau de incerteza e alcançando resultados melhores.
5.2.3.2. Gestão participativa
Este modelo de gestão tende a valorizar mudanças culturais e 
comportamentais dentro da organização, transformando o papel das 
pessoas que participam dela, reduzindo custos, melhorando os ser-
viços prestados aos clientes, aumentando a criatividade e reduzindo 
a rotatividade de pessoal. Trata-se do modelo que mais se adapta ao 
novo ser humano da sociedade do conhecimento.
A gestão participativa pode ser realizada por iniciativa (e pressão) 
dos trabalhadores. Nesse sentido, ela é uma conquista, visto que au-
menta a intervenção deles no poder, na autoridade e no controle do 
processo produtivo. Ela também pode ser resultado de estratégias ge-
renciais para evitar desacordos e para que os trabalhadores se desen-
volvam mais, aumentando a produtividade.
No mercado atual, o qual demanda mais rapidez na entrega e oti-
mização dos produtos ou serviços, os colaboradores participam mais 
dos processos decisórios, sem precisar de uma aprovação para cada 
decisão. A gestão participativa estimula as equipes a serem mais efica-
zes, ágeis e unidas, potencializando os resultados. Nesse sentido, ela 
proporciona o compartilhamento de informações, o incentivo à criati-
vidade e a valorização das ideias dos funcionários. Assim, esse modelo 
ajuda no crescimento dos indivíduos, tanto no nível individual quanto 
no coletivo, já que um aprende com o outro.
A gestão participativa pode ser dividida em indireta e direta. A par-
ticipação indireta é a representação da classe de trabalhadores ou, 
coletivamente, de empregados. A participação direta representa a 
manutenção da harmonia organizacional, esclarecendo quais são os 
objetivos e as metas para que os esforços dos trabalhadores sejam ca-
nalizados corretamente, trazendo resultados positivos.
Na sociedade do conheci-
mento, os sujeitos exercem 
sua cidadania, assumem 
responsabilidades, opinam sobre 
decisões que afetam suas vidas, 
pressionam as organizações para 
que alterem suas estruturas, 
que tradicionalmente silenciam 
os trabalhadores. Uma das 
principais características desses 
novos indivíduos é seu inconfor-
mismo frente a respostas vagas e 
atitudes sem sentido.
Saiba mais
94 Teorias da Administração
Todos os profissionais devem ser incluídos no processo de tomada 
de decisão, caso contrário, a gestão participativa não terá sucesso. No 
entanto, o sistema decisório precisa ser otimizado, de modo que cada 
colaborador tenha consciência de suas capacidades e responsabilida-
des individuais; caso isso não seja feito, o processo decisório se torna 
apenas um engano e se resume a pequenas decisões que geram gran-
des mobilizações.
5.2.3.3 Gestão empreendedora
A gestão empreendedora compreende conhecimentos e competên-
cias necessárias tanto à criação de empreendimentos próprios quanto 
à criação de unidades de negócios nos diversos tipos de organização. 
Contudo, para entendermos o que é essa gestão, temos que entender 
alguns elementos que dão origem a ela, isto é, empreendedor, em-
preendedorismo e intrapreneur (intraempreendedor).
O empreendedorismo consiste em instaurar novos negócios ou 
fazer alterações em empresas já existentes, geralmente envolvendo 
inovações e riscos. Um empreendedor é aquele que consegue apontar 
as necessidades e atendê-las com produtos ou serviços. Ele cria um 
equilíbrio e identifica oportunidades, encontrando uma posição clara e 
positiva em um ambiente de caos e turbulência. Já um intraempreen-
dedor é um funcionário encarregado de desenvolver uma ideia ou pro-
jeto inovador dentro de uma empresa. Ele não pode enfrentar riscos 
exagerados ou colher as recompensas exageradas de um empreende-
dor. No entanto, o intraempreendedor tem acesso aos recursos e capa-
cidades de uma empresa estabelecida.
Dentre os requisitos exigidos para esse novo modelo de organiza-
ção, destacamos as seguintes diretrizes e práticas como relevantes:
 • a organização deve ser receptiva à inovação e estar predisposta a 
ver a mudança como oportunidade, e não como ameaça;
 • a mensuração precisa ser sistemática, ou deve haver, pelo menos, 
uma apreciação do desempenho de uma empresa como empreen-
dedora e inovadora na perspectiva do aprendizado contínuo;
 • as práticas devem ser específicas e pertinentes à estrutura or-
ganizacional e ao relacionamento com o seu quadro de pessoal.
Perspectiva contemporânea da Administração 95
Nesse sentido, a gestão empreendedora requer uma mudança 
cultural interna da organização, que permita o surgimento de novos 
modelos de negócio e agilidade na implantação dos projetos. Dessa 
maneira, sua implantação em empresas de grande porte pode esbar-
rar em alguns pontos, como a rigidez dos processos de decisão, geren-
tes egoístas, disfunção burocrática, falta de espírito de equipe, entre 
outros. Para aplicá-la, o empreendedor deve conhecer suas principais 
características, conforme descritas abaixo.
O empreendedor 
deve estar 
preparado para 
assumir os riscos de 
suas decisões e não 
projetar as possíveis 
falhas na sua equipe.A
ss
um
ir
 r
is
co
s O princípio 
fundamental 
da gestão 
empreendedora 
é estimular a 
criatividade e dar 
espaço a novas ideias.
O
fe
re
ce
r 
am
bi
en
te
 
fa
vo
rá
ve
l à
 in
ov
aç
ão
A gestão somente 
será bem-sucedida 
se a equipe estiver 
comprometida de 
fato a inovar.
M
ot
iv
ar
 p
ar
a 
ob
te
r 
co
m
pr
om
et
im
en
to
Estimular os 
funcionários a ir 
além dos padrões 
tradicionais é 
fundamental 
na gestão 
empreendedora.
D
es
afi
ar
 s
ua
 e
qu
ip
e
Não adianta 
implementar 
a gestão 
empreendedora se o 
empreendedor não 
confiar naqueles que 
fazem sua empresa 
funcionar.
Ac
re
di
ta
r 
no
s 
pr
ofi
ss
io
na
is
Portanto, percebe-se que a gestão empreendedora se caracteriza 
por buscar constante inovação em processos e produtos, agregan-
do valor e visualizando oportunidades que terão como resultado o 
crescimento econômico, garantindo, assim, a competitividade da em-
presa. Ela consiste em gerenciar e maximizar os intrapreneurs, transfor-
mando a organização em uma fonte de geração de ideias e resolução 
de problemas.
As inovações, que podem ser criações novas ou melhorias em pro-
cessos ou produtos, são alicerces das empresas na luta constante pela 
competitividade frente ao mercado. Por fim, a organização deve ter a 
visão empreendedora para dar continuidade aos novos projetos, mas 
sempre estudando a viabilidade de novos empreendimentos.
96 Teorias da Administração
5.2.3.4 Gestão do conhecimento
Existem três grupos de empresas associados à gestão do 
conhecimento:
Apresentam uma tendência 
maior a terem um bom 
desempenho empresarial, o 
qual é mensurado pela posição 
de mercado e pelo ganho 
recente de market share. Esse 
grupo apresenta mais empresas 
estrangeiras, de grande porte e 
com maior envolvimento com o 
mercado externo.
Empresas que 
aprendem
Atualmente, têm um 
desempenho pouco favorável, 
menos comprometimento com o 
mercado externo e a maioria de 
seu capital é nacional (privado e 
estatal).
Empresas 
tradicionais
Possuem capital 
majoritariamente nacional e 
têm indicado menor ganho 
de market share. Além disso, 
estão em terceiro lugar (ou 
inferior) na posição de mercado; 
frequentemente situam-se 
entre as menores empresas 
e a maioria delas não executa 
atividades exportadoras.
Pequenas 
atrasadas
Além disso, são práticas gerenciais relevantes na gestão de co-
nhecimento eficiente: liderança e cultura voltadas à experimentação, 
inovação e busca de grandes desafios; trabalho em equipes multidis-
ciplinares; criação de diferentes oportunidades de modo a estabelecer 
contatos pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o 
conhecimento dos funcionários; acesso generalizado à informação e 
ao conhecimento organizacional; estímulo à diversidade e ao desenvol-
vimento pessoal e profissional; e ampla inserção individual e organiza-
cional no ambienteexterno à organização.
Essas práticas estão ligadas a melhores desempenhos empresariais 
no âmbito da gestão de conhecimento.
5.2.3.5 Gestão virtual
Vivemos em uma sociedade em transformação acelerada, na qual a 
velocidade da mudança e a multiplicidade das relações geram cenários 
de turbulência, colocando novos problemas e desafios às organizações 
e aos gestores. Essa complexificação da realidade destruiu o mito da 
racionalidade plena na prática da gestão. Emerge, desse modo, na ges-
tão moderna, o novo paradigma da gestão baseada em informação, ou 
da gestão virtual.
Perspectiva contemporânea da Administração 97
O sistema de informação organizacional (SIO) é um conjunto de 
meios e procedimentos que, por meio de mecanismos de represen-
tação (informacionais), têm por finalidade explícita (ou por resultado 
implícito) fornecer uma percepção do estado e do funcionamento da 
organização aos seus membros, bem como suportar de modo opera-
cional as atividades do sistema de operações cujo objeto seja a infor-
mação. Trata-se de um sistema de construção de modelos simbólicos 
de representação simplificada da realidade, que apoia e condiciona os 
processos de decisão nas organizações.
A evolução recente no domínio das tecnologias da informação 
tem permitido dar suporte automático a muitos dos procedimentos 
que integram o SIO e geram os modelos de representação simplifi-
cada da realidade complexa, em uma primeira fase, automatizando 
o tratamento, a transmissão e a memorização dos dados, e em uma 
segunda, formatando automaticamente os seus padrões de relacio-
namento a nível elementar e global.
Essa automatização de procedimentos e funções tornou possível a 
coexistência, em muitas organizações, de dois modelos nos quais a gestão 
incide e se baseia: um modelo real e um informacional, o qual é alojado no 
sistema informático e atualizado just in time 2 , por sistemas de processa-
mento integrado com suporte em bases de dados com modelo relacional.
O gestor e a gestão assumem, assim, uma nova função, que pode 
ser implícita ou explícita: a função de criar realidades virtuais 3 por meio 
do design e da concepção do sistema de informação que as modeliza.
Essa perspectiva pode ser extrapolada para os sistemas envolventes 
da organização, ainda que com níveis mais reduzidos de concretização 
prática imediata. Sua aplicação permite dar coerência global e intera-
tiva aos vértices do poliedro estruturante da gestão atual: estratégia, 
estrutura, decisão e identidade.
A sociedade da informação é uma sociedade de redes com três di-
mensões e contornos mal determinados, constituídas por pessoas que, 
por um lado, suportam a circulação de dados e, por outro, produzem 
informação que formata os conteúdos e a estrutura do sistema de cir-
culação. Ela é formada por geradores e disseminadores seletivos de 
informação em níveis diversos, que, à medida que se automatizam, vão 
traçando o esboço de um mundo virtual que interage com o real, no 
Just In Time é um sistema de 
administração da produção 
que determina que tudo deve 
ser produzido, transportado ou 
comprado na hora exata. Pode 
ser aplicado em qualquer orga-
nização para reduzir estoques e 
custos decorrentes.
2
Elas divergem do conceito habi-
tual de realidade virtual por não 
associarem representações em 
forma de imagem, mas em forma 
de processo funcional, orgânico 
e genético, o que concede a elas 
um âmbito de representação mais 
amplo e global.
3
98 Teorias da Administração
qual as organizações reais são pilotadas com apoio no seu modelo in-
formacional de representação.
Como conceber modelos informacionais para criar dimensões 
competitivas virtuais por associação interempresarial? Como definir 
estratégias globais de comunicação, geradoras de identidade inter-
na e externa e suportes de imagem e marketing da empresa? Como 
reconhecer a organização em articulação com a concepção do seu 
sistema de informação? Como diferenciar produtos pela incorpora-
ção de informação de referência? Como promover espaços, pessoas, 
produtos e organizações, por meio da divulgação de representações 
credíveis adequadas às expectativas e desejos do mercado? Como 
desenvolver uma cultura organizacional favorável à aceitação da 
mudança como estado normal implícito na permanente adaptação 
do sistema de informação?
A resposta a essas questões é naturalmente contingencial. Po-
rém, a implantação concreta de processos de resposta resultará no 
corpo metodológico que dará consistência prática a esse paradigma 
emergente.
A gestão sempre teve subjacente o apoio da informação, que, de 
maneira mais ou menos estruturada, é consumida nos processos de 
decisão ou transformada em fluxos de feedback. O que há de novo 
nesse modelo é a possibilidade de usá-lo instrumentalmente, criando 
representações dos objetos de gestão, sobre os quais se atua direta-
mente na formação da realidade.
5.3 As organizações e a interdependência 
do ambiente externoVídeo
Toda organização aprende à medida que se altera ao longo do tem-
po. Poderíamos dizer que mudança organizacional é o mesmo que 
aprendizado organizacional, mas nem sempre as mudanças se dão no 
rumo desejado, principalmente se elas ocorrerem ao acaso. A empresa 
deve ter uma aprendizagem consciente, que a levará a ser cada vez 
mais competitiva e, ao mesmo tempo, “aprender a aprender” de ma-
neira mais rápida e eficiente. Além disso, o aprendizado deve atingir os 
paradigmas básicos da organização, mudando sua cultura e sua manei-
ra de ser, e não somente seu modo de fazer.
Perspectiva contemporânea da Administração 99
No mercado globalizado em que as empresas se situam, elas se vi-
ram obrigadas a realizarem mudanças em seus processos, deixando 
para trás estruturas rígidas e controladoras, nas quais só havia um ca-
minho a seguir, e passaram a adquirir uma postura mais flexível, ágil 
e voltada a uma visão de futuro. Nesse contexto, houve a necessidade 
da busca pela participação e pelo comprometimento dos funcionários, 
que deixaram de ser apenas cumpridores de ordens e passaram a ser 
pessoas corresponsáveis pela qualidade de suas funções, com mais ini-
ciativa e autonomia para tomar decisões quando necessário.
Atualmente, o ambiente socioeconômico muda rapidamente em 
direções imprevisíveis e indesejáveis. Cada vez mais, as empresas 
concorrentes em um mesmo mercado tendem a possuir a mesma 
tecnologia de base. Assim, um dos mecanismos para se ter diferenciais 
competitivos é criar novos paradigmas organizacionais e de uso dessas 
tecnologias. Existem exemplos de indústrias que conseguiram dobrar 
sua produção em tecnologias consagradas, com redução de custos e 
sem investimentos. Foram mudanças em seus paradigmas organiza-
cionais e de aprendizado que explicaram esses resultados.
5.3.1 A mudança e o aprendizado organizacional
As grandes mudanças organizacionais exigem um alto grau de 
adaptação e acompanhamento por parte dos empresários, bem como 
de seus funcionários. As mudanças são situações irreversíveis e contí-
nuas, o que fica evidenciado na frase “costumo descrever a mudança 
como uma ‘viagem’ sem fim”, escrita por James A. Champy (1997, p. 25).
Alguns fatores, como as tecnologias emergentes, a abertura de 
economia, internet e intranet, as privatizações das estatais etc., estão 
modificando o rumo das organizações. A reengenharia entra exatamen-
te nesse ponto, caracterizando não só a necessidade de se melhorar 
os processos, mas de recomeçar tudo de novo. Como afirma Champy 
(1997, p. 26): “a reengenharia é normalmente navegar em águas 
desconhecidas”.
No mercado, há uma violenta competitividade, fato que, às vezes, 
em determinados setores da economia, exige mais do que uma reen-
genharia, e, sim, uma reinvenção do negócio, o que acarretará uma 
mudança em muitos elementos da organização. O importante é que as 
mudanças devem ser implementadas de cima para baixo, de modo a 
100 Teorias da Administração
conseguir um maior grau de comprometimento das pessoas em todo o 
processo,trabalhando a cultura da empresa.
Uma organização que aprende não opera somente a nível pessoal, 
sendo os grupos as fontes principais de diferenciação da organização. 
Nesse sentido, a grande força do trabalho e da inovação coletiva deve 
ser potencializada ao máximo. Além disso, a socialização do aprendiza-
do deve ser difundida no todo e deve ser enfatizado o processo pelo 
qual o conhecimento está sendo incorporado à maneira de ser e à de 
saber do coletivo e da organização como um todo. Não basta se valer 
de relatórios e canais formais de difusão, os espaços organizacionais 
têm um papel decisivo para que os grupos aprendam entre si, bem 
como para as oportunidades de aprendizado de transferência.
Nesse contexto, as influências que a empresas sofrem são as va-
riantes de cada geração de funcionários, que possuem diferenças de 
conceitos e valores. A diferença mais gritante notada na geração atual, 
em relação às anteriores, é evidenciada na noção de limite de traba-
lho, dividindo vida particular e profissional, com um grau de lealdade 
muito menor à empresa, em decorrência da onda de insegurança e 
desemprego. Podemos citar como exemplo disso a fábrica da Ford, 
que demitiu centenas de funcionários em muito pouco tempo, gerando 
certamente total descrédito por parte daqueles que ficaram quanto à 
garantia de seu emprego. A falta de segurança na empresa é um ele-
mento que desestimula a luta pela empresa.
Como os conceitos mudaram de geração em geração, os clientes 
também trocaram seus gostos e preferências, tornando-se cada vez 
mais exigentes e obrigando as empresas a tomarem uma postura mais 
flexível com o advento da inovação e da inteligência. Há, assim, uma 
necessidade de adaptação cultural, na qual os funcionários têm suas 
ações voltadas especialmente aos clientes, usando sua criatividade e 
autonomia para satisfazê-los, pois, conforme relata Michael Hammer 
(1997, p. 45), “na realidade, as organizações devem persuadir seus fun-
cionários a serem mais leais ao cliente do que à empresa, porque é 
essa a única forma de elas prosperarem”. Porém, para isso, é preciso 
que o funcionário esteja motivado, estando mais seguro e ciente de sua 
autonomia e podendo tomar iniciativas, sem ser repreendido.
Perspectiva contemporânea da Administração 101
5.3.2. Delineando o novo modelo organizacional
Hoje em dia, quase sempre as organizações precisam mudar suas 
estratégias e se reestruturar, com inovação e criatividade, para forma-
rem novos produtos, obterem parcerias com fornecedor e cliente, pre-
ço e qualidade mais atraentes e atendimento diferenciado.
Um exemplo de inovação são as redes de supermercados. 
O cliente não precisa ir ao estabelecimento para realizar sua 
compra, já que, em um simples acesso à internet, pode esco-
lher seus produtos e recebê-los em casa.
Th
on
gd
en
 S
tu
di
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Desse modo, as organizações precisam estar estruturadas de ma-
neira que seja possível se transformarem constantemente devido às 
variações dos concorrentes e do mercado. As empresas devem agregar 
a sua cultura a importância do cliente e, em função disso, valorizar o 
funcionário, dando-lhe autonomia, condições de trabalho e, especial-
mente, permitindo a sua participação, por meio do recebimento de 
ideias em prol da melhoria contínua.
Como poderíamos organizar empresas que são mais eficientes e, 
portanto, melhores como competidores globais? Para responder a essa 
questão, primeiro devemos entender as causas do declínio competiti-
vo, isto é, porque empresas que um dia já foram líderes perderam sua 
posição simplesmente por não se adaptarem às novas exigências do 
mercado. Vejamos uma lista do provável declínio competitivo:
Ignorar o 
cliente
Desinvestir na 
qualidade
Não ter um 
projeto
Não dar ênfase 
à manufatura
Evitar produtos 
baratos
Fazer as coisas 
sozinhos
Subestimar a 
concorrência
Organizar-se 
tradicional-
mente
Desenvolver 
poucos talen-
tos
Não questio-
nar o sucesso
102 Teorias da Administração
Além de atentarmos para cada um desses pontos, evitando-os no 
cotidiano da organização, devemos avaliar alguns aspectos, como estra-
tégia, qualidade, projeto organizacional e aprendizado organizacional.
Muitas organizações buscam novas estruturas, mas fracassam ou 
não obtêm êxito por não se desligarem de suas antigas estruturas. 
Outro fator de empecilho ao sucesso da organização no processo de 
mudança é que elas são planejadas e desenvolvidas pelo nível superior 
hierárquico, deixando de fora os níveis inferiores – que, na realidade, 
serão os responsáveis pela execução. O resultado disso é uma resis-
tência, por parte dos funcionários, quando implementada a mudança, 
causando, assim, um desgaste para a organização.
O fator principal para que ocorram mudanças são as pessoas envol-
vidas. É preciso engajá-las e motivá-las no processo da mudança. Para 
isso, é essencial que todas compreendam o porquê disso e qual seu 
papel nessa conjuntura.
O mundo mudou e as organizações não necessitam mais da estru-
tura na qual o presidente fica no topo da empresa e os funcionários 
somente obedecem a regras impostas lá de cima. Elas precisam de 
pessoas que participem ativamente nas funções da empresa, colabo-
rando com sua criatividade individual na realização das atividades e 
estando aptas a terem ações e, até mesmo, tomarem decisões a qual-
quer momento quando necessário. A organização passou a valorizar o 
funcionário. Contudo, os líderes também precisam mudar seu modo 
de gerenciar, deixando de exercer somente o papel de controlador e 
passando a caminhar com sua equipe e a conduzi-la no caminho mú-
tuo do sucesso.
Essas mudanças podem ser realizadas por qualquer pessoa da or-
ganização, independentemente de estar no topo ou não, conforme 
descreve Frances Hesselbein (1997, p. 103): “você pode começar onde 
está; seja qual for seu cargo, você pode trazer uma nova visão e uma 
nova liderança para sua equipe ou grupo”.
Nesse sentido, as empresas devem estar preparadas para a mudan-
ça sempre, de modo a se enquadrarem facilmente a qualquer variação 
do mercado. Novas organizações, voltadas à satisfação do cliente, de-
vem procurar unir seus recursos (pessoas, equipes, preço, tecnologia 
etc.) para conseguirem uma vantagem competitiva. É importante lem-
Perspectiva contemporânea da Administração 103
brar que ela é passageira e, por isso, a empresa terá que ser ágil para 
procurar novos diferenciais competitivos quando for preciso.
5.3.3 Um ambiente saudável e atrativo
As organizações transformaram-se em grandes corporações no sé-
culo XXI, objetivando vantagem competitiva. Isso levou a uma maior 
geração de lucro e produção elevada, menos funcionários e mais 
tecnologia, mas, de maneira geral, os ditos “talentos da empresa” 
acarretarão mais funções a serem desempenhadas.
Nesse ambiente, como será a vida das pessoas que trabalham ou que 
trabalharão nessas empresas (ou em lugares semelhantes)? O profissional 
sofre muitas pressões, que vão desde acúmulo de funções em detrimento 
da demissão de outros funcionários até o cumprimento de metas míni-
mas de desempenho, passando pela exigência também de se aperfeiçoar, 
realizar cursos, enfim, se tornar cada vez mais qualificado. A turbulência 
desses acontecimentos causa na vida das pessoas estresse, irritabilida-
de frequente, aflição, difícil concentração, insônia e outros problemas de 
saúde, além de interferir na sua vida pessoal, já que o indivíduo não tem 
tempo para conviver com a sua família. Isso acaba comprometendo seu 
desempenho e, muitas vezes, baixando a sua produtividade.
Em um contexto geral, os funcionários de hoje não aceitam mais 
sacrificar a sua vida pessoal e familiar por certas imposições da orga-
nização. Atualmente, o funcionário valoriza mais o convívio familiar, o 
lazer e tempo livre para si mesmo.
A maioria das empresas também estão acordando para isso e es-
tão mais preocupadas em conciliar a vida pessoal com a profissional 
do indivíduo. Observamos essas mudançaspor meio de programas, 
psicólogos à disposição, horários de trabalho flexíveis, áreas de lazer 
para o funcionário e sua família, assistência médica, cestas básicas para 
toda a família etc. Com isso, a empresa também consegue colher bons 
frutos, retendo seus melhores profissionais e atraindo novos, além de 
melhorar o clima organizacional.
A responsabilidade da organização tem se tornado cada vez maior. 
Além do seu comprometimento com o cliente na satisfação de suas ne-
cessidades e a valorização do funcionário, a comunidade está exigindo 
um maior interesse das empresas com relação a causas sociais, como 
104 Teorias da Administração
assistência à saúde, moradia, alimentação, educação etc., que, muitas 
vezes, não são fornecidos pelo governo. Isso também cria uma vanta-
gem competitiva, pois o consumidor comprará não só pela qualidade 
do produto, mas pela imagem que a empresa tem no âmbito social.
A empresa saudável também é flexível a mudanças, com a sua mis-
são verdadeiramente clara, bem como cultura, valores e crenças estabe-
lecidos. Essa empresa valoriza o seu funcionário, procurando equilibrar 
a vida particular e profissional, dando, na medida do possível, suporte 
emocional e financeiro. Além disso, forma uma imagem social positiva, 
atendendo a todas as necessidades dos clientes.
Embora seja difícil dizer exatamente onde estamos na transição 
para um novo paradigma organizacional, sabemos que estamos em 
metamorfose e podemos vislumbrar o futuro com perspectivas novas, 
principalmente no que diz respeito à estrutura organizacional. A mu-
dança em grande escala sempre leva mais tempo do que se prevê, mas 
vai muito mais longe do que se considera possível.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, torna-se crucial encontrar novos métodos de gestão, 
considerando os insucessos e desperdícios de recursos encontrados em 
diversas organizações, que insistem em buscar qualidade por meio da 
qualidade total. Nesse sentido, a metodologia informativa e sistematizada 
é um meio que tem conduzido várias organizações ao estado da exce-
lência. Deve-se prezar pela melhoria com base no potencial da própria 
empresa, na análise contextual e no uso de métodos de análise com base 
na antropologia cultural.
As organizações, para sobreviverem no século XXI, precisam sobrepu-
jar as antigas maneiras de administrar, deixando de lado estruturas rígi-
das e organogramas complexos, em que as decisões ocorrem de cima 
para baixo, sem participação de todas as pessoas envolvidas. Elas pre-
cisam aderir à postura da flexibilidade, agindo de modo mais rápido e 
habilitando sua capacidade de adaptação, pois estão atuando em um 
mercado globalizado, no qual necessitam cada vez mais de um alto grau 
de diferenciação para atender a um público mais exigente.
As empresas devem compreender que um fator que leva uma organi-
zação à vantagem competitiva é sua imagem perante à sociedade, repre-
sentada por suas ações sociais. Assim, o consumidor comprará o produto 
sabendo que contribuirá para causas nobres.
Perspectiva contemporânea da Administração 105
Por fim, a organização do futuro bem-sucedida está aberta ao apren-
dizado constante, voltada à inovação, ao conhecimento e à valorização 
do indivíduo. Para tanto, seu líder deve se preocupar com esse contexto, 
abrindo caminho aos funcionários para tomarem iniciativas, permitindo a 
criatividade e a inovação para a realização de suas funções e dando auto-
nomia, principalmente para lidar com questões relacionadas aos clientes. 
Além disso, o novo líder precisa conseguir gerenciar com êxito as diversi-
dades de culturas, valores, pensamentos e opiniões, obtendo assim uma 
grande vantagem competitiva.
ATIVIDADES 
1. Qual é a importância da qualidade e da gestão da qualidade para o 
desenvolvimento dos negócios de uma empresa?
2. Por que os funcionários de hoje não aceitam mais sacrificar a sua vida 
pessoal e familiar por certas imposições da organização?
3. Por que, muitas vezes, as pessoas resistem à mudança nas 
organizações?
REFERÊNCIAS
CHAMPY, J. A., HAMMER, M. et al. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas 
de amanhã. São Paulo: Futura, 1997.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: 
Desenvolvimento Gerencial, 1999.
HAMMER, M. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M; BECKHARD, R. A Organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.
SALERNO, M. S. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos e gestão 
democrática via espaço de comunicação-negociação. São Paulo: Atlas, 1999.
106 Teorias da Administração
GABARITO 
1 A Administração e a evolução do pensamento 
administrativo
1. Eficiência é o meio de fazer um processo de boa qualidade, em curto 
prazo e com o menor número de erro, estando relacionada com o 
processo (a ação) daquilo que é feito. Eficácia é a capacidade de realizar 
objetivos, ou seja, fazer certo as coisas certas. Está ligada ao objetivo 
em si, ao produto; é a relação entre os resultados almejados e os 
previstos e também o processo de atingimento das metas propostas, 
aproveitando as oportunidades oferecidas.
2. As habilidades técnicas estão relacionadas à utilização dos princípios, 
das técnicas e das ferramentas administrativas, além da solução de 
problemas. As habilidades humanas têm relação com a comunicação 
eficiente entre as pessoas, visando a negociações, mudanças, 
cooperação e solução de conflitos. As habilidades conceituais dizem 
respeito à análise e interpretação de situações feitas pelo administrador 
por meio de uma visão do todo. 
3. Organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam 
para alcançar objetivos comuns. Administração é um processo que 
consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização 
e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos 
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
2 Perspectiva clássica da Administração
1. O objetivo básico da Administração Científica era incrementar a 
produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica 
sistemática do trabalho do empregado, atingindo uma “maneira 
melhor” de realizar tal trabalho e assegurando prosperidade para o 
empregador.
2. Podemos entender as funções organizacionais, definidas por Henry 
Fayol como:
1) Função de previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de 
um plano e fazer provisões para realizar esse plano.
2) Função de organização: mobilização dos recursos humanos e 
materiais para transformar o planejado em ação.
Gabarito 107
3) Função de comando: dar a devida orientação aos empregados 
para a obtenção das tarefas realizadas.
4) Função de coordenação: trabalho em busca da unificação e 
harmonia de todas as atividades e esforços.
5) Função de controle: verificação para que tudo aconteça 
conforme planejado, de acordo com as regras definidas pelo 
comando.
3. Princípios de orientações claras; princípio de autoridade baseado 
nos sistemas e méritos; estrutura e hierarquia do trabalho; decisões 
tomadas com base em regras; exigência de especialização para os 
trabalhadores administrativos.
3 Visão Humanística da Administração
1. A abordagem humanística considera as relações pessoais dentro 
das organizações. Segundo essa teoria, os fatores pessoais de cada 
indivíduo influenciam no ambiente de trabalho, os colaboradores 
buscam características de líder em seus supervisores, os grupos 
sociais formados dentro da organização possuem regras informais 
e próprias, as quais influenciam no desempenho dos colaboradores, 
não podendo ser ignoradas etc.
2. De acordo com os estudos de Maslow, organizados em uma pirâmide 
hierárquica, os seres humanos não podem satisfazer as necessidades 
em qualquer ordem. Segundo o estudioso, essas necessidades são 
saciadas hierarquicamente. Desse modo, antes de passar para um 
próximo nível de necessidades, os indivíduos devem, necessariamente, 
satisfazer todas as necessidades do nível anterior.
3. Entre as váriascaracterísticas de personalidade que o indivíduo 
organizacional deve assumir, podemos destacar a capacidade de 
adaptação às constantes mudanças da vida moderna e a diversidade 
de papéis desempenhados nas diversas organizações, ou seja, a 
flexibilidade.
4 Perspectiva moderna da Administração
1. A afirmação está correta. A teoria das contingências reconhece a 
existência de diversos modelos organizacionais, que podem ser 
utilizados em diferentes situações do ambiente. Além disso, a 
organização e sua estrutura reagem ao ambiente e, dessa forma, 
nenhum modelo exclui a possibilidade de outros nem é melhor que 
108 Teorias da Administração
os demais, devendo apenas ser utilizados de modo adequado às 
contingências enfrentadas pela empresa.
2. A afirmativa está correta. Segundo a APO, é necessário que o 
administrador faça com que seus subordinados atinjam seus objetivos, 
visando ao sucesso da organização. A questão de os objetivos serem 
fixados de cima para baixo ou de modo consensual ainda pode ser 
uma dúvida, no entanto, de acordo com essa abordagem, os objetivos 
devem ser definidos em conjunto entre os administradores e os seus 
subordinados.
3. Em caso de falha, ela deve ser observada para uma futura ação 
corretiva.
5 Perspectiva contemporânea da Administração
1. A gestão da qualidade consiste em atividades organizadas para dirigir e 
controlar os negócios de uma organização, melhorando seus produtos 
ou serviços, satisfazendo seus clientes e ultrapassando as expectativas. 
Sem um padrão adequado, as organizações não conseguem 
permanecer no mercado ou competir com outras empresas. Essa 
gestão é crucial para as empresas, pois os clientes estão cada vez mais 
exigentes.
2. Atualmente, os funcionários valorizam mais o convívio familiar, o lazer 
e tempo livre para si mesmo. A maioria das empresas estão mais 
preocupadas em conciliar a vida pessoal com a profissional do indivíduo 
por meio de programas, psicólogos à disposição, horários de trabalho 
flexíveis, áreas de lazer ao funcionário e sua família, assistência médica, 
cestas básicas para toda a família etc. Com isso, a empresa também 
consegue colher bons frutos, retendo seus melhores profissionais e 
atraindo outros, além de trazer um novo clima organizacional. 
3. A resistência à mudança nas organizações acontece toda vez que 
uma mudança acarreta um afastamento descontínuo quanto ao 
comportamento, à cultura e à estrutura de poderes anteriores. 
Reorientações estratégicas significativas suscitam resistências não só 
ao planejamento, mas a todo o processo de mudança. A resistência 
é um problema que merece atenção tanto quanto a formulação de 
estratégias.
REN
ATO RIBEIRO
TEORIAS DA
 A
DM
IN
ISTRAÇÃO
Código Logístico
59317
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6616-2
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 1 6 2
	Página em branco
	Página em branco