Do relatório à decisão

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DO- RELATÓRIO À DECISAO
KURT E. WEIL
"Todo problema passa, até sua solução, por três
etapas: na primeira é ridículo, na segunda, combati-
do, na terceira, é óbvio."
SCHOPENHAUER
Uma das tarefas difíceis do administrador é avaliar os re-
latórios nos quais deve basear suas decisões. Sendo a eco-
nomia de tempo uma das razões importantes para que o
encargo de estudar um problema qualquer seja dado a
terceiros - quer subordinados (linha e assessoria), quer
pessoas e emprêsas especialmente contratadas (consulto-
res e auditores) - necessário se torna que o administra-
dor esteja capacitado a analisar com precisão o relato re-
sultante do estudo, a fim de poder, ràpidamente, aceitar
ou rejeitar as recomendações que dêle constam, pois, do
contrário, desaparece aquela vantagem de economia que
pretende obter.
A primeira condição que a análise precisa para que seja fei-
ta com velocidade é a leitura rápida, arte que se ensina ao
administrador em artigos, conferências e livros. (1) (2 )
É preciso, ainda, que o relatório seja escrito de acôrdo
com as regras universais da boa comunicação, também ex-
postas em livros e artigos diversos. (3)
KURT E. WEIL _ Professor-Adjunto da Escola de Administração de Emprêsas
de São Paulo, Departamento de Administração da Produção.
1) R. D. Altrick, "Preface to CriticaI Readintf', Holt, 1956.
2) N. B. Smith, "Reed Fester and Get More From Your Reading", Prentice-
HalI, 1958.
3) W. J. Gemler e K. D. Gensler, "Writing Guide for Chetnists", McGraw-
HiU Book Co., 1961. .
42 DO RELATÓRIO À DECISÃO R.A.E./6
Supõe-se, em geral, que, preenchidos êsses dois requisitos,
a transmissão de idéias - que é aquilo que realmente in-
teressa ao administrador - se faça com facilidade, possi-
bilitando o máximo de proveito da leitura.
A LINGUAGEM E o RELATÓRIO
Todavia, o relatório - que aqui entendemos no sentido
lato, isto é, qualquer análise, comunicado ou memorandum
escrito para servir de base a uma decisão - embora cons-
tituído de orações perfeitas, pode, muitas vêzes, ser um
cristal deformado, quer por "tensões" tendenciosas, quer
por impurezas "catalíticas".
Essa deformação está bem exemplificada nos comunicados
emitidos pelos alemães na Segunda Grande Guerra, de
1943 a 1945. Nêles se dizia estarem êles "encurtando suas
comunicações, diminuindo postos de difícil defesa, defen-
dendo-se elàsticamente a partir de novas linhas de defesa
preparadas com antecedência, aproximando frentes, anu-
lando campos secundários de batalha para evitar disper-
são de fôrças" ... etc., sempre até a derrota final. Ora,
êsses comunicados de guerra não estavam mentindo, mas
contando a verdade enobrecida pela "arte de comunica-
ções", arte que havia mesmo sido elevada ao nível de mi-
nistério (sob o título de "Volksaufklaerung", isto é, "es-
clarecimento do povo"). Somente quem se desse ao tra-
balho de verificar nos,mapas a localização da nova linha
de defesa - cem quilômetros aquém da anterior, por
exemplo - poderia notar que a verdade comunicada en-
cobria alguma coisa.
Hoje, noutro exemplo, as emprêsas industriais e comer-
ciais do País emitem, anualmente, no ritual chamado "as-
sembléia", o "relatório da diretoria", que acompanha o ba-
lanço e a conta de lucros e perdas. Salvo honrosas exce-
ções, êsses relatórios ou inexistem, representando uma sim-
ples introdução para as contas, ou são um acumulado de
lugares-comuns. Mesmo assim, contudo, devem ser exa-
minados com cuidado, pois podem, se devidamente "tra-
duzidos", dizer muita coisa ao administrador de tarimba.
R.A.E./6 DO RELATÓRIO À DECISÃO 43
Consideremos alguns dos lugares-comuns mais encontradi-
ços em tais relatórios:
Exemplos
A simplificação de nossa linha de pro-
dutos permitiu concentrar nosso es-
fôrço de vendas ...
A expansão do crédito não acompa-
nhou ...
o rápido progresso da ciência torna
obsoleto hoje o que ainda ontem foi
a última palavra ...
Calamidades naturais nâo consegui-
ram afetar o funcionamento regular
de nosso parque fabril, graças aos
estoques ...
Estudos preliminares estão sendo fei-
tos ...
"Tradução"
Não produzimos o que não consegui-
mos vender.
Não temos dinheiro para pagar divi-
dendos.
A concorrência está produzindo com
custo menor.
Ainda bem que houve uma justifica-
tiva para o excesso de estoques.
Ninguém sabe do que se trata, mas
estamos procurando averiguar.
É também verdade que diretores, gerentes e engenheiros-
-chefe conhecem as frases empregadas nos relatórios de
pesquisa científica. Nesses relatórios, por si verdadeiras
obras-primas de cuidado semântico, encontramos frases
como "o rendimento previsto para o processo nôvo de fa-
bricação parece extraordinàriamente elevado", o que nada
significa, pois o "extraordinàriamente elevado" não é quan-
titativo e o "parece" exime de qualquer responsabilidade.
A MATEMÁTICA NOS RELATÓRIOS
Porém, não é só com palavras que os relatórios enganam
administradores incautos. A matemática, também, serve
com eficiência para tal finalidade, pois pode ser emprega-
da com duplo efeito: o hipnótico e o "complexante".
Consegue-se o efeito hipnótico pela repetição de fórmulas
e deduções. Desde que é possível supor que os administra-
dores se dividam em duas classes, a primeira daqueles que
entendem e a segunda daqueles que têm de dar a im-
pressão que entendem de matemática, é necessano para
ambos pelo menos correr a vista sôbre a série infindável
44 DO RELATÓRIO À DECISÃO R.A.E./6
de números, fórmulas e deduções. O resultado é sempre
um estado de sonolência hipnótica, que terna o indivíduo
incapaz de raciocinar sôbre o que lê.
O efeito "complexante", que se obtém também pelo em-
prêgo profuso de quadros, tabelas e gráficos, decorre do
primeiro, pois é fácil tornar admirado ou apavorado -
conforme entenda ou não de matemática - o administra-
dor "hipnotizado" diante da sabedoria e profundidade so-
bejamente demonstradas por tantas fórmulas e deduções.
Chega êle, então, à anulação mental: "Quem sabe tanto,
não pode errar nas conclusões". Nesta situação, somente
um administrador muito resistente verificará que pode
haver erros, lógica, técnica e analiticamente.
Conhecemos, por exemplo, um relatório (ou panfleto) de
9 páginas que se destina a vender ações de uma emprêsa
química brasileira. Nesse panfleto, os dados que procuram
mostrar a importância do mercado de produtos químicos
são norte-americanos, fato que é colocado fielmente; mas
perdido na imensidão do relatório. As conclusões, após
uma série de tabelas, induzem a um êrro - o valor cal-
culado para a ação, no relatório, é baseado em número de
ações já ultrapassado duas vêzes na data de emissão do
prospecto e, portanto, o "sobrevalor" ali indicado na rea-
lidade não existe, o que se pode verificar apenas após es-
tudo aprofundado.
PRINCÍPIOS DE AVALIAÇÃO DE RELATÓRIOS
A análise de um relatório pressupõe, por parte do admi-
nistrador, o conhecimento de uma série de princípios, que
são aplicados consciente ou inconscientemente. Dentre
êles, destacamos dois que são universais, além de parti-
cularmente importantes.
O primeiro dêles é o princípio da integração, que pode ser
enunciado da seguinte maneira: "a emprêsa é uma enti-
dade integrada; assim, a modificação num de seus setores
afeta, necessàriamente, todos os demais, em prazo mais
ou menos curto." Exemplifiquemos: um dos diretores de
R.A.E./6 no RtltATÓRIO À DECISÂÔ 45
certa emprêsa paulista que necessitava diminuir seus
custos de produção para poder concorrer no mercado con-
tratou os serviços de um engenheiro de produção como
consultor e, após três meses, recebeu um excelente rela-
tório, que entregou a outro técnico do mesmo ramo para
avaliação.
A conclusão a que se chegou era de que o plano era per-
feito, estando acima de qualquer suspeita de falha: a in-
trodução de um incentivo salarial, após estudo de tempo,
daria maior produtividade individual; os custos de pro-
dução cairiam, porque o mesmo número de homens fabri-
caria mais unidades, distribuindo os custos fixos e os da
mão-de-obra por maior produção. A emprêsa poderia, en-tão, decidir se ficaria com número igual de empregados,
produzindo mais, ou com menor número, produzindo o
mesmo, a menor custo.
O relatório foi seguido: a emprêsa pôs a vigorar o incen-
tivo salarial, após estudo de tempo, tendo a produção au-
mentado de 40%. Conseqüentemente, faltou matéria-
-prima, que teve de ser comprada às pressas. (A alternati-
va seria despedir 30% da mão-de-obra e para isso não
havia dinheiro em caixa.) Com o aumento de produção
aumentou o estoque, faltou capital circulante, foi necessá-
rio contrair um empréstimo a fim de que fôsse possível
continuar a produzir. As vendas tiveram de ser incentiva-
das, o que significou um esfôrço de propaganda custoso e
mal planejado, por falta de tempo.
A emprêsa só conseguiu regularizar sua situação após seis
meses de improvisação, simplesmente porque o plano, que
era excelente do ponto de vista da produção, não foi inte-
grado na totalidade da emprêsa. Antes de sua execução,
deveriam ter sido providenciadas reservas para, a compra
de matéria-prima, a dispensa de operários e a campanha
de publicidade, bem como planos de publicidade e de
vendas.
A avaliação de qualquer relatório fica, assim, na depen-
dência da integração de todos os dados, uma vez que, no
46 DÓ RELATÓRIO À DECISÂO R.A.É./6
âmbito da emprêsa, raras vêzes é possível isolar um só
fato.
O segundo princípio, o de prós e contras, pode ser assim
enunciado: Ua qualquer fôrça corresponde uma reação e a
qualquer opinião uma contrária (no mínimo)." De acôr-
do com êsse princípio, o administrador pode procurar por
si mesmo os diversos lados de cada questão controvertida,
ou levar o problema, numa reunião, a um grupo de cola-
boradores que então discutem - e possivelmente ilumi-
nam- todos os seus ângulos. Ilustremo-lo com um exem-
plo: grande emprêsa de produtos químicos e farmacêuti-
cosestá diante do problema de incentivar a venda de seus
produtos químicos a novos fregueses. O relatório do dire-
tor de vendas ao presidente recomenda um nôvo tipo de
venda para produtos químicos industriais: um corpo de
propagandistas semelhante ao do propagandista-médico
para visitar todos os eventuais fregueses e fazer publici-
dade, deixando o campo livre para os vendedores comuns.
"A reunião da diretoria serviu para pesar os prós e contras
dos seguintes pontos:
a) - custo do estabelecimneto de um corpo de propa-
gandistas técnicos em relação ao lucro eventual decorreu-
te da maior venda;
b) - facilidade de planejamento de visitas de propagan-
distas, trabalhando de acôrdo com planos e não de solici-
tação repentina de fregueses, como os vendedores comuns;
~~,;;:"':'"n!~,'
c) - problemas originados pelo maior número de fregue-
ses alcançados por propagandistas; fregueses que só podem
ser alcançados por visita pessoal, ou intermediarios como
única solução.
Após longa discussão, essa emprêsa aceitou a idéia dos
propagandistas e teve sucesso: o custo de distribuição su-
biu, mas o desenvolvimento de novos mercados permitiu
um aumento de 30% na produção, que se distribuiu entre
50% a mais de fregueses - resultado considerado satis-
fatório, pois o lucro total da emprêsa aumentou.
R.A.E';6 no RELATÓRIO À nECISÂO 41
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO: PERFIL DE HARRIS
Os dois princípios acima foram reunidos numa técnica
aperfeiçoada por JOHN S. HARRIS, da "Monsanto Chemi-
cal Co.", de Saint Louis, Missouri, U. S. A. (4)
HARRIS divide sua análise em seções: "aspectos financei-
ros", "aspectos de produção e engenharia", "aspectos de
pesquisa e desenvolvimento" e "aspectos mercadológicos
e de produtos". Em cada uma dessas seções coloca uma
série de itens. Dentro de "aspectos financeiros", há os itens
"Amortização", "Lucros sôbre o Capital" etc. Cada item
recebe quatro subdivisões, de valor -2, -1, +1 e +2.
Assim, no item "Lucro", temos o seguinte:
acima de 30%
a) Lucro presumível menor que 20%
b)
c)
d)
" de 20 a 25%
de 25 a 30%
No caso do lucro presumível, a resposta é única. Muitas
vêzes, porém, a resposta no perfil pode ser múltipla. No
item "Matéria-prima", por exemplo, temos as seguintes
subdivisões:
a) Limitação de matéria-prima ou poucos fornecedores .
b) Pequena quantidade disponível na própria ernprêsa .
c) Pode fàcilmente ser comprada de fornecedores externos .
d) Existe na ernprêsa em quantidade suficiente .
-2_.~
Neste caso, a e b podem aparecer simultâneamente, como
também b e c.
HARRIS emprega o perfil para análise da produção e da
venda de produtos ao consumidor. Acreditamos que sua
posição como diretor do planejamento econômico da Mon-
santo ("Organic Division") tenha tido influência sôbre o
que considerou no perfil. De nossa parte, sentimos falta
4) John S. Harris, "New Product Proiile Cbert", "Chemical and Engineer-
ing News", 39, april 17, 1961, págs. 110-118.
bo RELATÓRIO À nilCISAó
de apreciações sôbre pessoal, onde proporíamos, por
exemplo:
Item: "Pessoal técnico"
a) Difícil de encontrar -2
b) Disponível no mercado, mas muito caro, pois está empregado .. -1
c) Disponível em parte na emprêsa, em parte no mercado +1
d ) Disponível na emprêsa
Item: "Mão-de-obra"
a) Precisa ser atraída de outros empregos -2
b) Precisa ser adestrada -1
c) Fácil de encontrar no mercado +1
d) Disponível na emprêsa +2
Faltam também aspectos de localização de emprêsas, de
impostos e taxas ligados ao produto e muitos outros. Isso
quer dizer que, ao menos parcialmente, os itens a consi-
derar devem ser estabelecidos para cada emprêsa e cada
caso em particular, não sendo necessàriamente aquêles 26,
em quatro subdivisões, que aparecem no artigo de HAR-
RIS. (5)
No Quadro 1, reproduzimos um dos exemplos usados por
tiARRIS para aplicação do perfil, neste caso para o proble-
ma de acréscimo de um nôvo produto à linha existente.
Para fazer a análise, HARRIS estabelece quatro colunas e
tantas linhas quantos itens usa na análise. As colunas re-
cebem as indicações -2, -1, +1 e +2.Os quadrados
estabelecidos pelas linhas e colunas são coloridos de ver-
melho quando colocados no lado negativo e em prêto
quando no positivo.
5) Para os que se interessem, Reprínt Dept .; ACS Applied Publications,
1155 Sixteenth Street, N. W. Washington 6, D. C., Estados Unidos, tem à
venda cópias avulsas do artigo.
R.A.E./6 DO RELATÓRIO A DECISÃO 49
Faz-se. a análise pela observação do número e da coloca-
ção dos quadrados vermelhos e prêtos. Abundância dos
primeiros significa perigo. Mas também um pequeno nú-
mero dêles, concentrados numa única seção, pode acon-
selhar o abandono do projeto. Assim, quadrados verme-
lhos na rentabilidade e na amortização podem liquidar
um projeto aparentemente bom sob outros aspectos.
De acôrdo com HARRIS, o ponto importante na avaliação é
a seqüência de análises pelo perfil. Antes do início de um
projeto é feito o primeiro perfil; seguem-se a êsse tantos
quantas sejam as etapas de desenvolvimento do projeto e
finalmente um último após o início das vendas ou da pro-
dução. Êsse tipo de análise permite parar quando se note
o desvio do perfil para o setor vermelho, que foi o que se
verificou no caso apresentado no Quadro 1.
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO: FIXAÇÃO DE VARIÁVEIS
Na avaliação de um relatório com valôres numéricos, se-
jam êles de venda, produção ou finanças, recomenda-se
um antigo método de pesquisa empregado em física e quí-
mica. Fazendo constantes tôdas as variáveis exceto uma,
observa-se o comportamento do conjunto no crescimento
e no decréscimo de um dos fatôres.
Assim, se se quiser fazer uma previsão de vendas com base
no relatório de uma campanha de propaganda, dever-se-á
supor que será possível alcançar essas vendas, que haverá
possibilidade de fazer a propaganda, que existirão matéria-
-prima, mão-de-obra e máquinas para a produção, empre-
gando-se, então, a técnica de separação de variáveis: que
acontecerá do ponto de vista de despesas e de custo, quan-
do as vendas caírem abaixo do previsto? Idem, se forem
excessivas as vendas? A produção é suficiente? Se houver
queda de 5, 10, 15 e 20% da produção, que acontecerá
às vendas? Às finanças? Aos compromissosde paga-
mento etc.?
A desvantagem do método de manter constantes tôdas as
suposições menos uma e de observar o reflexo que a va-
50 DO RELAT<PRIO A DECISAO R.A.E./6
riação dessa traz a cada uma das demais está, obviamen-
te, na sua complexidade e, portanto, no tempo que exige.
Por isso, é especialmente interessante para emprêsas que
possuam cérebro eletrônico ou possam alugar um serviço
de computador de emprêsas como a "IBM", e "SPEED"
(Buell ) e outras. (6)
Dentro de uma análise de computador é possível, na de-
cisão "comprar ou fazer", por exemplo, conhecer os efei-
tos do grau de utilização de máquinas, necessidade de mão-
-de-obra, impostos, distribuição de custos fixos, desgastes
de máquinas etc. A melhor alternativa pode, então, ser ma-
temàticamente escolhida. O método usado é o de inves-
timento (relação de lucro) e os resultados são impressos
para cada tipo de investimento proposto e suas alterna-
tivas. (7)
Ora, havendo 56 computadores eletrônicos no Brasil em
fins de 1961, (8) deve ser possível para muitas emprê-
sas nacionais o uso de um sistema de análise que permita
verificar conclusões de relatórios em cérebros' eletrônicos,
com programa adaptado a seu problema e seus métodos.
Essa análise, porém, possui um lado negativo. WEAVER
considerá a avaliação econômica e de lucro como somen-
te parte do processo de tomada de posição, pois a decisão
final deve ficar ainda com o administrador. (9) Desde
que o jôgo de avaliar o avaliador deve terminar em certo
momento, nenhum programa pode substituir a visão glo-
bal do empresário. Dando aos números a importância de-
vida, deve o administrador tomar sua decisão e esperar
as conseqüências.
6) A "IBM" oferece um programa de computador relativo a alternativas
de investimento de capital. De acôrdo com os anúncios da própria IBM, o
programa responde a perguntas como: consertar ou substituir equipamento?
Que campo de pesquisa poderá dar melhores resultados financeiros? Fabricar
ou comprar peças? Deve ser aumentada a produção? Qual o melhor sistema
de distribuição?
7) Segundo anúncio da "IBM" em "Chemical Engineering", 69, ri.? 8, aprll
16, 1962, págs. 8 e 9.
8) Time, december 29, 1961, pág. 54.
9) James B. Weaver, diretor da "Atlas Chemical Industries", e~ conferên-
cia perante a "Commercial Chemical Development Assocíatíon", Chicago, 111.
Reportagem de "Chemical 85 Engineering News", october 30, 1961, pág. 28.
R.A.E./6 DO RELATÓRIO Ã DECISÃO 51
ELASTICIDADE DE DECISÃO
Em alguns casos, é possível usar gráficos, como o do ponto
de paridade, (10) para análise de dados que servem de
base para decisões.Os gráficos contínuos, porém, mostram
l
somente parte da realidade. Urna companhia siderúrgica,
por exemplo, pode ter em funcionamento um, dois, ou
muitos altos-fornos. Cada forno terá produção ótima de
rendimento máximo. Se o limite de produção de um alto-
-forno fôr de mil toneladas e o seu rendimento ótimo esti-
ver em 900 toneladas/dia, para produzir 1.200 toneladas
haverá necessidade de investimento adicional de um for-
no; em seguida, dois fornos deverão produzir abaixo de
sua capacidade ótima, com um investimento de capital
desproporcional ao aumento de vendas conseguido. Ca-
racteriza-se, assim, a falta de "elasticidade de decisão",
que torna necessárias ampliações em saltos em muitas in-
dústrias.
Elasticidade de decisão é, pois, a propriedade. de haver
reversibilidade de despesas nas decisões. Ela não existe
quando, para um incremento de uma unidade de produ-
ção, haja necessidade de um incremento desproporcional
de meios de produção, tanto em mão-de-obra quanto em
unidades produtoras. Essa expansão é inelástica, pois os
custos fixos do aumento continuarão pesando mesmo
quando diminua a produção.
A falta de elasticidade foi demonstrada, noutro exemplo,
em urna emprêsa de rações animais cuja produção, em
três turnos, seis dias por semana, era de 900 toneladas/
mês. Tendo aumentado a concorrência no mercado, supôs
a diretoria da emprêsa que a melhor solução seria a supo-
sição de perda de um têrço do mercado. Baseada nessa
premissa, dispensou uma das três turmas do rodízio da
mão-de-obra.
Todavia, a produção reduzida a 600 toneladas/dia era
insuficiente: havia necessidade de 750 toneladas para
10) Grant & Ireson, "Hendbook' 01 Industrial Enllineerinl and ManafeaJ/MIt",
Prentice Hall, 1955, pá,. 62 • lelUÍDtes, pá,. 1112 e IlelUintes.
52 DO RELATÓRIO À DECISÃO R.A.E./6
atender aos pedidos recebidos. Não havia possibilidade de
trabalhar com meio turno, pois a maquinaria era contínua.
Não era possível trabalhar durante um mês com uma tur-
ma noturna e outro não, devido à legislação do trabalho.
A decisão tomada de estocar mensalmente um excesso de
150 toneladas significava capital prêso. Essa solução trou-
xe como conseqüência um aumento do esfôrço de venda
para colocar o excesso da produção mensal.
CONCLUSÕES
Pelo exposto se verifica que é ainda ao administrado! que
cabe a avaliação do imponderável, sempre presente nos
dados fornecidos em relatórios. Porém, facilitada a tarefa
de analisar o ponderável e tomadas as precauções que aqui
mencionamos para que essa análise seja objetiva e precisa,
está aberto o caminho para decisões mais eficientes e in-
teligentes.
Assim, cremos que, atentando para os princípios que devem
reger a avaliação das opiniões resultantes de estudos e
acautelando-se contra a fascinação do linguajar floreado
mas inconsistente e a hipnose da presença de números
bem dispostos mas irrelevantes ou ilusórios, está o admi-
nistrador preparado para tomar suas decisões, com a fir-
meza e a coragem que devem ser seu apanágio - firmeza
e coragem que são, de acôrdo com o "Pequeno Dicionário
da Língua Portuguêsa", sinônimas de decisão.