Adaptação do Balanced Scorecard

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Adaptação da ferramenta Balanced Scorecard no Instituto de Tecnologia em 
Fármacos da Fiocruz: um estudo de caso 
 
Adapting the Balanced Scorecard tool at Fiocruz's Institute of Drug 
Technology: a case study 
 
Adaptación de la herramienta del cuadro de mando integral al Instituto de 
Tecnología de Medicamentos de Fiocruz: estudio de un caso práctico 
 
DOI: 10.55905/revconv.17n.6-258 
 
Originals received: 05/17/2024 
Acceptance for publication: 06/07/2024 
 
Ana Lucia Sampaio de Araujo 
Mestra em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica 
Instituição: Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, Fundação Oswaldo Cruz 
(INCQS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: analucia.araujo@fiocruz.br 
 
Jorge Carlos Santos da Costa 
Doutor em Biologia Molecular e Celular 
Instituição: Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: jorge.costa@fiocruz.br 
 
Fernando Medina 
Doutor em Engenharia de Produção 
Instituição: Instituto de Tecnologia em Fármacos, Fundação Oswaldo Cruz 
(FARMANGUINHOS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: fernando.medina@fiocruz.br 
 
Ingrid dos Santos da Silva 
Mestra em Vigilância Sanitária 
Instituição: Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, Fundação Oswaldo Cruz 
(INCQS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: ingrid.silva@fiocruz.br 
 
mailto:analucia.araujo@fiocruz.br
mailto:fernando.medina@fiocruz.br
mailto:ingrid.silva@fiocruz.br
 
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Camila da Silva Quidorne 
Mestra em Vigilância Sanitária 
Instituição: Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, Fundação Oswaldo Cruz 
(INCQS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: camila.quidorne@fiocruz.br 
 
Marcus Vinicius Melo da Silva 
Graduada em Engenharia Elétrica 
Instituição: Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, Fundação Oswaldo Cruz 
(INCQS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: marcus.melo@fiocruz.br 
 
Gleice de Paula Oliveira 
Especialista em Gestão de Organizações de Ciência e Tecnologia em Saúde 
Instituição: Instituto Nacional de Controle de Qualidade em Saúde, Fundação Oswaldo Cruz 
(INCQS - FIOCRUZ) 
Endereço: Rio de Janeiro - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: gleice.oliveira@fiocruz.br 
 
Paulo Schmitt Filardo 
Mestre em Engenharia Civil 
Instituição: Universidade Federal Fluminense 
Endereço: Niterói - Rio de Janeiro, Brasil 
E-mail: filardopaulo@gmail.com 
 
RESUMO 
É uma tendência das organizações privadas adotarem a metodologia de avaliação e medição do 
desempenho conhecida como Balanced Scorecard (BSC). Entretanto, devido às diferenças de 
regime e especificidades das organizações, se faz necessário adaptar esta metodologia. Devido 
às particularidades na atuação de uma Indústria Farmacêutica Pública esta adaptação se faz tão 
importante. Utilizando-se como referência a metodologia de gestão estratégica organizacional 
conhecida como BSC adaptada à Gestão Pública e às exigências dos órgãos reguladores 
direcionadas às indústrias farmacêuticas, foi proposto um modelo de BSC e mapa estratégico 
(ME) para uma Indústria Farmacêutica Pública vinculada ao Ministério da Saúde (MS). Para 
isso, foram realizadas entrevistas junto à cinquenta e dois gestores desta indústria, com o 
propósito de levantar informações que fundamentassem este estudo. Os dados obtidos permitiram 
a proposição de um BSC e ME customizado, podendo ser utilizado como ponto de partida para o 
aprimoramento e eficácia, na condução das estratégias, monitoramento dos resultados, desta e de 
outras indústrias farmacêuticas ou laboratórios farmacêuticos públicos. 
 
Palavras-chave: Balanced scorecard, indústria farmacêutica, laboratórios oficiais, 
administração pública, gestão estratégica. 
 
mailto:camila.quidorne@fiocruz.br
mailto:marcus.melo@fiocruz.br
mailto:gleice.oliveira@fiocruz.br
 
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ABSTRACT 
It is a trend for private organizations to adopt the performance evaluation and measurement 
methodology known as the Balanced Scorecard (BSC). However, due to the differences in regime 
and specificities of organizations, it is necessary to adapt this methodology. Due to the 
particularities of the work of a Public Pharmaceutical Industry, this adaptation is so important. 
Using the organizational strategic management methodology known as the BSC as a reference, 
adapted to public management and the requirements of the regulatory bodies for pharmaceutical 
industries, a BSC model and strategic map (SM) were proposed for a public pharmaceutical 
industry linked to the Ministry of Health (MoH). To this end, interviews were conducted with 
fifty-two managers from this industry, with the aim of gathering information to support this 
study. The data obtained allowed for the proposal of a customized BSC and EM, which can be 
used as a starting point for improvement and effectiveness in conducting strategies and 
monitoring the results of this and other pharmaceutical industries or public pharmaceutical 
laboratories. 
 
Keywords: Balanced scorecard, pharmaceutical industry, official laboratories, public 
administration, strategic management. 
 
RESUMEN 
Es una tendencia que las organizaciones privadas adopten la metodología de evaluación y 
medición del rendimiento conocida como Cuadro de Mando Integral (CMI). Sin embargo, debido 
a las diferencias de régimen y a las especificidades de las organizaciones, es necesario adaptar 
esta metodología. Debido a las particularidades del trabajo de una Industria Farmacéutica 
Pública, esta adaptación es tan importante. Tomando como referencia la metodología de gestión 
estratégica organizacional conocida como BSC, adaptada a la gestión pública y a los requisitos 
de los órganos reguladores de las industrias farmacéuticas, propusimos un modelo de BSC y un 
mapa estratégico (MS) para una industria farmacéutica pública vinculada al Ministerio de 
Sanidad (MdS). Para ello, se realizaron entrevistas a cincuenta y dos directivos de esta industria, 
con el objetivo de recabar información que sirviera de apoyo a este estudio. Los datos obtenidos 
permitieron proponer un CMI y un ME personalizados, que pueden servir de punto de partida 
para mejorar y hacer más eficaces las estrategias y el seguimiento de los resultados de ésta y otras 
industrias farmacéuticas o laboratorios farmacéuticos públicos. 
 
Palabras clave: Cuadro de mando integral, industria farmacéutica, laboratorios oficiales, 
administración pública, gestión estratégica. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O Balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão amplamente difundida e 
utilizada em diversas empresas privadas, sendo utilizada, inclusive em algumas instituições 
públicas. O BSC foi desenvolvido primeiramente com um sistema de medição de desempenho 
que contemplasse não só as medidas contábeis e financeiras tradicionais, como também, um 
 
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conjunto com outras medidas relacionadas aos ativos intangíveis. Entretanto, logo se converteu 
em ferramenta para a gestão da estratégia. Esta ferramenta desdobra a estratégia corporativa em 
objetivos mensuráveis, contribuindo para o uso de indicadores e alinhamento da estratégia 
(Endrikat; Guenther; Titus, 2020; Kaplan; Norton, 2004, 2017). 
Segundo Kallás (2003) e Chiavenato e Sapiro (2016), o BSC permite descrever a 
estratégia de forma clara, por meio de objetivos estratégicos. Estes são agrupadosem quatro 
perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado & Crescimento. Estas 
perspectivas são relacionadas entre si por meio de uma relação de causa e efeito. Para cada 
perspectiva, são definidos objetivos, que são desdobrados em indicadores estratégicos, 
permitindo que os gestores e gerentes percebam as correlações entre as diversas áreas e 
atividades. Propicia ainda a percepção sobre o que é compatível com o andamento de inúmeras 
iniciativas do mundo empresarial moderno, tais como: melhoria contínua, responsabilização das 
equipes e o processo de inovação (Kaplan, 2010). Além disso, o BSC determina quais projetos 
devem ser acelerados ou desacelerados, bem como aqueles que precisam ser desenvolvidos. Esta 
proposição de rearranjos lógicos, conforme perfil institucional, possibilita a sua adequação e 
aplicação em uma Unidade Pública (Kaplan; Norton, 2004). 
De acordo com Ghelman (2006), o BSC deve ser um modelo inicial a ser empregado em 
qualquer instituição seja ela pública ou privada, mas que necessita ser adaptado, pois o setor 
público tem como objetivo cumprir a sua função social. Por isso, não se pode simplesmente 
aplicar diretamente os princípios da administração de empresas na gestão pública. Marini (1999) 
e Andrade, Moraes e Mangini (2020) ressaltam que é importante realizar apropriações e 
adaptações necessárias no sentido de dotar a administração pública de um modelo que, 
efetivamente, ajude a cumprir com suas finalidades. 
A implantação de um sistema estratégico de medição de desempenho, tem sido discutido 
em vários estudos como um fator de extrema importância para ajustes certeiros e direcionamento 
dos recursos e atividades internas das empresas, assim como, para a sua própria manutenção no 
mercado (Gomes; Liddel, 2009). 
Demonstrou-se ao longo dos anos, que a importância de Farmanguinhos, também 
conhecido como Instituto de Tecnologia em Fármacos, como uma unidade estratégica da 
FIOCRUZ (Fundação Oswaldo Cruz), vem cada vez mais aumentando, assim como, a sua 
necessidade em atender demandas cada vez mais exigentes e prioritárias. Farmanguinhos realiza 
 
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a produção de medicamentos de acordo a demanda do MS para atendimento das necessidades do 
SUS (Sistema Único de Saúde). A unidade atua como um agente para o fortalecimento das 
Indústrias Farmoquímicas nacionais regulando os preços do mercado farmacêutico brasileiro. 
Destaca-se a atuação de Farmanguinhos na área de desenvolvimento e inovação farmacêutica, 
prestando serviços tecnológicos, atuando na área das ciências farmacêuticas. Porém, constatasse 
que ainda não foi possível organizar a sua estrutura interna a contento, de forma que se inclui, 
não só um mapeamento cruzado de fluxos das atividades entre todas as áreas, mas que também 
promova uma integração clara de todas as áreas, levando a um entendimento formal das 
exigências internas e externas (Fundação Oswaldo Cruz, 2023). 
Verificou-se na literatura e nas diretrizes internas da FIOCRUZ, que o foco de 
Farmanguinhos está direcionado para os resultados, entretanto presencia-se pouquíssimas 
experiências no setor público onde existam organizações que medem e monitoram de maneira 
sistemática seus resultados. Por isso, faz-se necessário implantar uma maior cultura de resultados 
em Farmanguinhos, sendo assim constata-se necessidade de se adaptar o BSC às necessidades do 
Instituto (Fundação Oswaldo Cruz, 2023). 
Para que uma organização pública possua um BSC que contemple medidas de 
desempenho de efetividade, eficácia e eficiência se faz necessário um planejamento estratégico 
estruturado e uma forte cultura de medição de desempenho organizacional (Kaplan, 2010). 
Desta forma, este estudo foi de importância fundamental na formação de fundamentos e 
diretrizes iniciais, visando contribuir para uma gestão mais moderna em Farmanguinhos. 
Evidenciando essa notoriedade propôs-se a customização das perspectivas contidas no BSC que 
preserve as especificidades para Farmanguinhos, inclusive, os preceitos de uma gestão pública 
moderna focada em resultados e orientada ao cidadão. 
 
2 METODOLOGIA 
 
O estudo foi realizado em Farmanguinhos utilizando um questionário estruturado e 
detalhado com o propósito de elaboração de uma proposta de ME para Farmanguinhos. Os 
participantes desta pesquisa assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) 
(Araujo, 2012). As entrevistas foram realizadas, após aprovação do Comitê de Ética de acordo 
 
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com protocolo CEP/FIOCRUZ nº: 601/11. As análises foram realizadas a partir de 52 entrevistas 
consideradas válidas. 
As entrevistas foram realizadas abertamente com os principais representantes da 
Instituição, com o objetivo de provocá-los quanto à necessidade de se customizar o BSC. Foi 
apresentado modelo de BSC customizado para a área pública (Ghelman, 2006) e discutido quanto 
à aplicabilidade do mesmo como ponto de partida, devido a sua abordagem geral para esta área. 
Isto proporcionou um caráter participante ao estudo, pois não se limitou na figura dos 
pesquisadores. Desta forma, a pesquisa também foi exploratória pois contribuiu para 
proporcionar maior familiaridade com o tema. 
Foram considerados três critérios para seleção dos entrevistados, sendo eles ter um gestor 
de cada área da cúpula estratégica de Farmanguinhos, ter profissionais indicados pelo gestor 
envolvido nos serviços e que possa contribuir com a pesquisa, e por último tempo de atuação em 
Farmanguinhos, de pelo menos seis meses anterior a data da execução da entrevista. 
O questionário aplicado apresenta perguntas com objetivos distintos e agrupadas da 
seguinte forma: 
Perguntas 1 a 5 são dedicadas a caracterização do perfil profissional do entrevistado, 
assim como, das atividades exercidas por ele. A pergunta 6 enfoca o nível de conhecimento e 
experiência do entrevistado relacionada com a metodologia do BSC. 
As perguntas de 7 a 12 objetivaram monitorar como está a comunicação, identificação 
dos temas estratégicos de Farmanguinhos e os fatores para desenvolvimento deles. Essas 
informações foram utilizadas para orientação na construção do ME. 
As perguntas de 13 a 16 contribuíram para a definição e inter-relação das perspectivas 
mais adequadas para a elaboração do BSC, assim como para a construção do ME na Unidade. 
As perguntas numeradas de 17 a 19 serviram como auxiliares para construção e definição 
de outros direcionamentos. 
As respostas foram organizadas e analisadas em planilha Microsoft Excel ®. Para as 
questões fechadas e para aquelas em que as respostas não tiveram muita variação utilizou-se o 
recurso de geração de Tabelas Dinâmicas, disponível no Excel, para elaboração de análises 
univariadas e bivariadas dos dados coletados. As demais perguntas abertas foram sistematizadas 
conforme metodologia de Nonaka e Takeuchi (1997) conhecida como Espiral do Conhecimento. 
 
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Apesar do tratamento estatístico dado às respostas o foco principal foram o conhecimento, 
opiniões e vivência dos participantes da pesquisa. 
Diante das respostas e dados obtidos, definiu-se a melhor forma de alinhamento entre as 
áreas, expressando este sob a forma de um ME. 
 
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Foi realizado um levantamento dos perfis dos profissionais que seriam entrevistados 
baseados nos três critérios estabelecidos, e foi definido um total de 71 profissionais, porém 
apenas 52 destes foram submetidos a entrevista. Na Tabela 1 é possível verificar o número de 
profissionais a serem entrevistados por cada área de Farmanguinhos e aqueles que foram 
efetivamente entrevistados: 
 
Tabela 1: Sujeitosda Pesquisa por área de Farmanguinhos 
Área 
Total de Sujeitos 
da Pesquisa 
Total de sujeitos 
entrevistados 
Diretoria 1 1 
Gabinete 3 2 
Assessoria Executiva 9 7 
Assessoria de Projetos Especiais 1 1 
Vice-diretoria de Gestão Institucional (VDGI) 6 3 
Vice-diretoria de Ensino, Pesquisa e Inovação (VDEPI) 11 5 
Vice-diretoria de Operações e Produção (VDOP) 8 8 
Vice-diretoria de Gestão do Trabalho (VDGT) 9 4 
Coordenação da Gestão da Qualidade (CGQ) 9 9 
Coordenação de Vigilância e Serviços Tecnológicos (CVST) 10 9 
Coordenação de Informação e Comunicação (CIC) 2 1 
Coordenação de Assistência Farmacêutica (CAF) 1 1 
Núcleo de Gestão de Biodiversidade em Saúde (NGBS) 1 1 
Total 71 52 
Fonte: (Araujo, 2012). 
 
Analisou-se o perfil do entrevistado e observou-se que a maioria (42,3%) possuía pós-
graduação como especialização, apenas 9,6% não possuía pós-graduação. Observou-se 
predominância (em ordem decrescente) de formações nas áreas de Administração/Gestão, 
Química, Farmácia e Saúde Pública. Este panorama foi o esperado em decorrência da maioria 
dos entrevistados ocuparem posições de liderança e devido ao caráter principal da instituição: 
produção pública de medicamentos. 
 
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Um quantitativo de 53,8% dos entrevistados declarou não possuir conhecimento a 
respeito da metodologia do BSC. Apenas 13,5% dos entrevistados que tinham conhecimento 
sobre o BSC, possuíam algum tipo de experiência profissional na metodologia. O que reforçou a 
ideia, previamente prevista, da necessidade do alinhamento de linguagem, realizado junto aos 
entrevistados, antes das perguntas (a partir da pergunta 12) relacionadas ao BSC, para dar 
prosseguimento à entrevista. Observou-se nas respostas obtidas uma oportunidade para 
fortalecimento da comunicação interna de Farmanguinhos, fator importantíssimo para a 
eficiência do BSC, pois 44,2% dos participantes não souberam dizer se Farmanguinhos concorre 
ou concorreu a prêmios de qualidade nacionais ou internacionais. 
A maioria (59,6%) dos pesquisados afirmam utilizar ou possuírem conhecimento do uso 
de ferramentas de Gestão da Qualidade em Farmanguinhos. As ferramentas mais citadas, foram 
as Boas Práticas de Fabricação (BPF) (12,2%), seguida do PDCA (Plan, Do, Check, Act, ou em 
português, Planejar, Fazer, Verificar e Agir) (10,8%) e do Diagrama de Ishikawa (5,4%). Como 
Farmanguinhos é essencialmente uma indústria pública de produção de medicamentos e 
controlada por órgãos sanitários nacionais que utilizam as mesmas diretrizes – atualmente 
estabelecidas nas BPFs por meio da RDC nº: 658 de 30 de março de 2022 (Agência Nacional de 
Vigilância Sanitária, 2022) – não é surpresa que as BPFs tenha sido a mais apontada. 
Quando questionados sobre quais as maiores dificuldades para se obter a certificação 
(BPF), condição legal para o funcionamento de uma Indústria produtora de medicamentos, as 
duas maiores dificuldades mencionadas foram relacionadas à: infraestrutura e estratégia & 
gestão. 
Os focos relacionados aos temas estratégicos apontados como de maior importância pelos 
entrevistados foram: atendimento ao cliente direto (25,8%), obtenção de certificações (12,9%), 
eficiência dos processos internos (9,7%), necessidade de infraestrutura (8,1%) e parcerias (6,5%). 
Entretanto, notou-se que os temas relacionados às certificações (BPF) foram mais vezes citados 
quando comparados ao aumento da eficiência dos processos internos, quando solicitado para 
apontar qual o tema de maior importância. Desta forma, a construção de uma proposta de ME 
para Farmanguinhos teve como base os seguintes temas estratégicos: 
1- Cenário de atendimento aos clientes: A otimização e cumprimento dos prazos de entrega 
dos produtos e serviços, assim como, o entendimento das necessidades e obrigações entre 
as partes são crucias para a satisfação dos clientes e bom relacionamento entre as partes; 
 
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2- Certificações: É uma grande necessidade a obtenção de Boas Práticas Genéricas (BPXs) 
para Farmanguinhos como forma de garantir parcerias, fornecimento de serviços, assim 
como migração de tecnologias. Os danos oriundos da não certificação em BPF são: 
Impossibilidade de importação de produtos (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, 
2013), impossibilidade de terceirização (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, 2018), 
impossibilidade de registro (novos produtos) e renovação dos registros dos produtos 
perante a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (2014), com consequente proibição 
em produzi-los, e impossibilidade de recebimento de tecnologias, via Parceria de 
Desenvolvimento Produtivo (PDP), originárias de outras empresas em decorrência da 
quebra de patente de seus produtos (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, 2013, 
2014, 2018, 2022); 
3- Aumento da eficiência dos processos internos; 
4- Fortalecer a infraestrutura e desenvolvimento do parque fabril; 
5- Estabelecer parcerias; 
6- Desenvolvimento e redesenvolvimento de produtos / lançamento de produtos; 
7- Fortalecimento da imagem de Farmanguinhos (Fortalecer o papel da instituição perante 
o país, por meio de ações sociais e direcionamento da produção de medicamentos 
essenciais para o país). 
Outros temas citados como, alinhamento, definição de metas, inovação, não foram 
listados acima pois são compreendidos, no nível organizacional, como um dos objetivos da 
metodologia BSC. 
Apesar de outros temas terem sido pouco mencionados, tais como, aproximação com os 
usuários dos nossos produtos, atendimento ao cliente indireto, maximizar as atividades de 
comunicação & conhecimento e política, não são menos importantes que os demais e foram 
tratados pelo BSC proposto. Um dos entrevistados citou que os temas estratégicos não são 
formalizados a nível institucional. Este fato demonstra a tamanha utilidade do BSC como uma 
ferramenta de estabelecimento e divulgação dos principais temas estratégicos. 
Dentre os 56% entrevistados que responderam que fariam algum tipo de alteração no 
modelo BSC proposto por Ghelman (2006), no Quadro 1, é possível visualizar as alterações 
propostas e viabilidade delas de acordo com conceitos da metodologia em discussão, dinâmica 
 
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organizacional de Farmanguinhos e contextos gerais vislumbrados no estudo. Das alterações 
sugeridas, cinco foram classificadas como viáveis, mas não necessariamente consideradas: 
A primeira delas sugere que a perspectiva Pessoas seja posicionada antes da perspectiva 
Modernização Administrativa. No estudo realizado por Ghelman (2006), o autor enfatiza a 
necessidade em se dar ênfase na perspectiva Pessoas devido à complexidade do tema gestão de 
pessoas na administração pública com a criação de objetivos orientados para o comprometimento 
das pessoas, para a gestão do conhecimento e para a capacitação diante de uma nova realidade. 
Se observa inclusive que as duas perspectivas são dependentes da perspectiva Finanças / 
Orçamento. Essa visão apresentada pelo autor embasou nossa avalição em classificar essa 
alteração como válida num primeiro momento, mas no rearranjo final entre as perspectivas 
(Figura 1) optou-se por manter as perspectivas (Pessoas e Modernização Administrativa), 
suportadas diretamente pela Finanças/Orçamento, em paralelo, devido a uma questão do 
rearranjo e da grande dificuldade em se obter recursos na área pública. Além de ter sido uma 
única sugestão dentre os demais participantes da pesquisa, na indústria farmacêutica, esta 
sugestão pode não funcionar pois, dependendo das prioridades e demandas internas e externas, 
aguardar as pessoas se capacitaram para haver modernização entra em conflito com a necessidadeou urgência para atendimento às demandas do MS e demais clientes de Farmanguinhos. 
A segunda é a inclusão da perspectiva Infraestrutura entre a de Pessoas e a de 
Modernização Administrativa foi a segunda sugestão. Como vislumbrado enfaticamente nas 
respostas obtidas neste estudo, existe a necessidade desta perspectiva ser inserida e a de 
Modernização Administrativa ser intrínseca a mesma. Dificuldades relacionadas a Infraestrutura 
foram mencionadas pelos gestores como o maior desafio e problemática para manutenção do 
certificado de BPF emitido pela ANVISA, que é essencial para a continuidade legal de 
funcionamento de Farmanguinhos. Na análise efetuada, nota-se que questões relacionadas a 
infraestrutura foram citadas em várias ocasiões. Desta forma, comprovou-se que a instituição não 
possui uma maturidade empresarial adequada a uma indústria farmacêutica e a fluidez necessária 
para atender aos requisitos mandatórios determinados na RDC nº: 658 de 30 de março de 2022 
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária, 2022). Verifica-se neste contexto que é prioritário a 
ênfase e inclusão da perspectiva Infraestrutura, pois se trata de uma questão básica para 
desempenho e melhor atendimento legal das atividades em Farmanguinhos, impactando 
diretamente na perspectiva de Processos Internos. Desta forma, parece lógico renomear a 
 
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perspectiva de Modernização Administrativa para Infraestrutura. No plano quadrienal (Fundação 
Oswaldo Cruz, 2010) um dos projetos da unidade tratou do fortalecimento da infraestrutura do 
Parque Fabril como objetivo de modernizar o parque de utilidades e dar suporte às atividades das 
plantas produtivas de Farmanguinhos buscando como resultados: aumento da eficiência 
produtiva, atendimento às normas vigentes, melhora das condições de infraestrutura relacionadas 
aos equipamentos e utilidades. 
A terceira é a inserção de uma perspectiva Financeira ao lado da perspectiva de Clientes 
é a terceira alteração proposta. Farmanguinhos é capaz de ser competitivo no mercado e aumentar 
a sua receita fornecendo serviços e produtos, pois possui fontes de recursos financeiros que 
podem ser classificadas como oriundas do Fundo Nacional de Saúde (FNS) - fixa e anual - e 
outra que pode ser advinda da prestação de serviços e parcerias, com o objetivo de aumentar a 
receita para a unidade e seus projetos. Diante da lógica do BSC, consequentemente, deverão estar 
representadas no ME em posições distintas: uma na base (Finanças/Orçamento), pois é fixa e 
outra próxima ao topo. Para esta perspectiva, pode-se adotar o nome de Sustentabilidade 
Financeira em decorrência do seu propósito e por “oferecer” a sua estrutura e seus processos 
como fundamento para a busca de outras fontes de recursos. No Plano Quadrienal de 
Farmanguinhos (Fundação Oswaldo Cruz, 2010) são abordados uma série de projetos e objetivos 
associados, onde são destacados aqueles de maior relevância para este estudo (Fundação 
Oswaldo Cruz, 2010), sendo o que chama atenção dentre os demais é: a busca da sustentabilidade. 
Kaplan e Norton (2006) resumem alguns aspectos relativos ao BSC reconhecidos publicamente 
e aplicados por diversas empresas (inovadoras, com fins lucrativos, sem fins lucrativos e órgãos 
públicos) nas últimas duas décadas e um aspecto importante é que as perspectivas do BSC 
tradicional devem ser consideradas como um modelo, pois dependendo da unidade empresarial 
e da estratégia, uma ou mais perspectivas complementares podem ser necessárias. 
A quarta alteração proposta é válida pois reforça apenas que as questões jurídicas são 
intrínsecas a todas as perspectivas. Isto é, cada atividade de Farmanguinhos pode ser regida por 
um conjunto de acordos técnicos, normas, leis etc. Não cabendo assim, como uma perspectiva 
do BSC, mas como algo intrínseco a cada perspectiva, como bem apontado pelo participante 
A quinta sugestão refere-se à representação gráfica do BSC, sendo pertinente. Isto é, todas 
as perspectivas, de alguma forma, impactam nas demais. Além disto, Kaplan e Norton (2001) 
mencionam que a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades 
 
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de apoio e colaboradores estejam alinhados e conectados com a estratégia. Assim, é importante 
medir a estratégia! O BSC trata de mensuração e de estratégia. É importante para todos os setores 
ou unidades que compõem uma empresa a existência de uma linguagem para a comunicação 
tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da 
estratégia e que geram feedback sobre ela. Para que o sucesso ocorra é necessário que a adoção 
da estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos. O BSC contribui para uma atitude mental 
voltada para o desempenho. 
As demais sugestões não são aplicáveis diante dos conceitos e contextos apresentados na 
coluna “Viabilidade da alteração proposta/comentário” do Quadro 1. 
 
 
13 
Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Quadro 1: Alterações propostas nas perspectivas e inter-relações entre as mesmas, n=29* (N e %). Farmanguinhos, 2011. 
Alteração 
Variável Como seria a 
alteração? 
Justificativa dada para a alteração Viabilidade da alteração proposta / Comentário 
N % 
Pessoas 1 2,8 
Anterior a 
perspectiva de 
Modernização 
Administrativa 
Tem que ser destacada. Antes de se investir em 
qualquer coisa em Farmanguinhos lembro que 
nossa unidade tem carência de bons profissionais, 
só assim os colaboradores poderão ser cobrados 
por qualquer outra ação mal executada nas demais 
perspectivas 
V É possível. 
Infraestrutura 1 2,8 
Incluiria entre a 
de Pessoas e de 
Modernização 
Administrativa 
É a maior problemática da minha área V 
Entretanto, como já avaliado este estudo, a tendência é que 
esta perspectiva englobe a de Modernização 
Administrativa. 
Finanças 1 2,8 
Ao lado da 
perspectiva 
Clientes 
Gero tecnologia o que permite que sejamos 
competitivos no mercado 
V Pode ser chamada de Sustentabilidade Financeira. 
Jurídica 1 2,8 
Intrínseca entre 
as demais 
perspectivas 
Além das normatizações que regem a área pública, 
existem as leis específicas da Indústria 
Farmacêutica. 
V 
Representação do 
Mapa 
2 5,6 
Representação 
com setas de 
outputs e inputs 
entre todas as 
perspectivas 
As inter-relações devem ser vistas como um 
conglomerado e não de forma cartesiana. Todas as 
perspectivas têm impacto umas nas outras. 
V 
O modelo apresentado (anexo do questionário) é uma forma 
de deixar mais claro os objetivos principais. Entretanto, a 
representação também pode ser como demonstrada na 
figura 2. 
Planejamento 5 13,9 
Incluiria na base 
do modelo 
Farmanguinhos precisa inserir esta prática na 
cultura. Não temos definição das estratégias 
políticas de Farmanguinhos frente às demais 
perspectivas. Ainda é uma unidade muito imatura. 
Outros aspectos precisam ser discutidos antes de 
prosseguirmos com este trabalho. 
NV 
O Planejamento faz parte de toda organização e é uma 
prática que deve estar intrínseca em todo o BSC faz parte da 
governança empresarial. Não é aconselhável transformá-lo 
em uma perspectiva. Deve haver planejamento em todas as 
perspectivas. Isto é uma responsabilidade de todos os 
Gestores é uma prática gerencial. Os mesmos devem estar 
capacitados a exercer esta prática. 
Planejamento / 
Política de Saúde 
para produção de 
medicamentos. 
1 2,8 
Inclusão na base 
do modelo 
Mobilização, junto aos outros laboratórios 
públicos, da geração de uma política mais focada a 
esta área. 
NV 
Vide acima. Além disto, parte desta perspectiva (Política de 
Saúde para produção de medicamentos) sugerida e 
justificativa dadaestão caracterizados como um objetivo 
específico da FIOCRUZ e não como uma perspectiva do 
BSC de Farmanguinhos. 
 
14 
Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Inovação 1 2,8 
Inclusão: Entre a 
de Pessoas e 
Modernização 
Administrativa 
Não respondeu NV 
 É possível dar destaque a uma perspectiva Inovação, mas 
não é aconselhável a criação de um modelo muito 
complexo de BSC de forma a facilitar o entendimento por 
todos, a não ser que se demonstre extremamente necessário 
perante toda a instituição, o que não foi observado ao longo 
das entrevistas 
Inovação 1 2,8 
Antes da 
perspectiva 
Pessoas e 
Modernização 
Administrativa 
É um dos fundamentos da minha área NV Vide anterior (Inovação). 
Clientes e 
Sociedade/ 
Cidadão 
1 2,8 
Posicionadas 
lado-a-lado 
Existem momentos que as demandas são oriundas 
do governo, por exemplo, MS. Mas, podem ser 
necessidades direta da Sociedade/Cidadão. 
NV 
Na administração pública, existem dois tipos de clientes: o 
direto que “consome” o serviço e um cliente indireto que 
também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). O 
Cliente direto de Farmanguinhos é o MS. 
Clientes e 
Sociedade/ 
Cidadão 
6 16,7 Fusão entre elas 
Na minha área é uma única perspectiva. Meus 
clientes são os cidadãos e a sociedade 
NV 
Vide acima. Existem outras áreas em que existem 
diferenças claras entre estas duas perspectivas. O BSC deve 
ser organizacional e não setorial. 
Cliente 1 2,8 Exclusão O meu cliente é a Sociedade/Cidadão NV Vide os dois comentários anteriores. 
Pessoas 1 2,8 
Antes de 
qualquer outra 
perspectiva 
Porque é a prioridade maior de todas NV 
O orçamento é um fator limitador das ações em 
Farmanguinhos, inclusive das ações perante a perspectiva 
de Pessoas. Sem uma boa execução orçamentária a situação 
fica mais difícil. Por isso, é mais apropriado que em 
Farmanguinhos a Perspectiva Finanças/Orçamento 
permaneça na base do BSC. Um bom andamento dos 
objetivos financeiros e orçamentários repercutirá 
positivamente nas outras perspectivas. 
Processos 
Internos, 
Modernização 
Administrativa e 
Finanças/ 
Orçamento 
1 2,8 
No mesmo nível, 
lado a lado 
Não respondeu NV 
Vide resposta anterior. Além disso, a perspectiva de 
Processos Internos precisa ser suportada pela de 
Modernização Administrativa. 
Pessoas e 
Finanças/ 
Orçamento 
1 2,8 
Inversão das 
posições 
Pessoas é a base para o desenvolvimento de 
qualquer outra perspectiva. Precisamos valorizar a 
NV 
Idem resposta acima. Apesar disto, a perspectiva Pessoas é 
logo a próxima o que mantêm a sua importância perante as 
demais. 
 
15 
Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
ideia de gestão do capital intelectual da empresa 
como um fator crucial para seu desenvolvimento. 
Pessoas 1 2,8 
Posicionada 
depois da 
perspectiva de 
Processos 
Internos 
É necessário definir os processos para depois 
capacitar as pessoas 
NV 
A inter-relação entre as perspectivas de um BSC segue uma 
lógica baseada em etapas conforme prioridades, propósitos 
e objetivo maior da organização. Não será possível as ações 
inerentes a perspectiva “Processos Internos” ocorreram sem 
a base necessária, neste caso, sem a perspectiva Pessoas 
antes da mesma. A necessidade de treinamento diante das 
mudanças e atualizações ocorridas faz parte de um processo 
contínuo da empresa. Um novo processo somente ocorrerá 
e será executado na empresa após o treinamento do quadro 
de colaboradores envolvidos. Diante deste panorama a 
perspectiva de Pessoas se mantém como base para a de 
Processos Internos. 
Pessoas e 
Modernização 
Administrativa 
1 2,8 Fusão Não adianta uma sem a outra NV 
A justificativa dada não é suficiente para a análise desta 
sugestão. São perspectivas distintas. Além disto já foi 
verificado neste estudo que é de crucial importância dar 
destaque à perspectiva Pessoas. Vide comentário anterior. 
Esta apoia a de Modernização administrativa. 
Modernização 
Administrativa 
1 2,8 
Anterior a de 
Pessoas 
Para fazer com que as pessoas sejam cobradas NV 
São as pessoas que irão fazer a Modernização 
Administrativa 
Industrial 1 2,8 
Inclusão entre a 
de Pessoas e 
Modernização 
Administrativa 
Essa perspectiva é o foco. NV 
O Mapa estratégico é a representação estratégica e ampla da 
empresa. É incorreto dar ênfase a uma área em detrimento 
de outras. Além disto, a área Industrial é coberta, da mesma 
forma que as demais áreas, por todas as perspectivas 
apresentadas. 
Mercado e 
Clientes 
2 5,6 
Inclusão/Fusão 
da perspectiva 
Mercado com a 
perspectiva 
Clientes 
Nós também fazemos venda direta para 
secretarias. Farmanguinhos também compete com 
o mercado de genéricos e com outros laboratórios 
oficiais. 
NV 
São duas perspectivas com propósitos totalmente distintos. 
Entretanto neste estudo foi verificada a possibilidade da 
inclusão da perspectiva de Sustentabilidade Financeira, que 
poderá ser posicionada ao lado da perspectiva Clientes. O 
que de certa forma, satisfaz a visão / ideia do entrevistado. 
Finanças / 
Orçamento 
 
2 5,6 
Separação das 
duas 
É necessário dar destaque a cada uma delas. Em 
Farmanguinhos são tratadas separadamente. Não 
adianta ter orçamento se o financeiro não puder ser 
executado. 
NV 
Na área pública (Ghelman, 2006), a perspectiva financeira 
está orientada para a execução do orçamento. Assim o 
planejado (orçamento) precisa ser executado (financeiro), 
por isso é interessante que ambas as menções representem 
uma única perspectiva. O contexto é o mesmo. Melhorar a 
 
16 
Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
execução orçamentária é um dos objetivos estratégicos, por 
isso não se deve separar o Orçamento do Financeiro na área 
pública. 
Finanças / 
Orçamento (via 
FIOTEC) 
1 2,8 
Inclusão ao lado 
de Finanças / 
Orçamento 
Existem outras fontes de recurso diferentes da do 
MS 
NV 
A Fundação para o Desenvolvimento Científico e 
Tecnológico em Saúde (FIOTEC) apenas gere alguns 
recursos financeiros de Farmanguinhos, não é uma fonte de 
recursos. As fontes de recursos são MS - via FNS -, por 
meio da prestação de serviços, parcerias, venda direta de 
medicamentos. A FIOTEC fornece um serviço para 
Farmanguinhos. 
Clientes 1 2,8 
Destacaria em 
duas: Clientes 
internos e 
Clientes 
externos. 
Em Farmanguinhos não se vê com clareza a rede 
de clientes, o que pode desvirtuar todo o 
processo. 
NV 
Apesar do esclarecimento da rede de clientes ser 
necessário, isso não é suficiente para se criar duas 
perspectivas (uma para clientes interno e outra para 
externo). Este aspecto deve ser monitorado nas iniciativas 
estratégicas de cada área e não no BSC organizacional. 
Finanças/Orçame
nto e 
Modernização 
Administrativa 
1 2,8 Fusão 
O processo burocrático relacionado ao 
orçamento precisa de modernização. 
NV 
Para modernizar este processo pode ser necessária a 
existência de recurso financeiro. Assim, não está dentro da 
lógica do BSC a fusão entre estas duas perspectivas. As 
mesmas possuem focos totalmente diferentes. 
Total* 36 100 
Nota: * Houve mais do que uma resposta por participante na pesquisa. 
Legenda: V= viável, NV= não viável; N = número 
Fonte: os autores (2024). 
 
 
17 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Dentre as alterações proposta que foram consideradas não viáveis podemos destacar duas. 
A primeira é Inovação, os autores Kaplan e Norton (2001, 2004) ressaltam que o processo de 
inovação está incluído na perspectiva de processos internos. A inovação é um fator determinante 
para o sucesso da empresa, assim, é de fundamental importância que o processo inovativo seja 
acompanhado dentro da perspectiva dos processos internos.Além de se preocupar com a gestão 
de seus processos operacionais, nesta perspectiva, a organização precisa prestar serviços ou 
produzir, identificando as características de custo, qualidade, tempo e desempenho. Um dos focos 
da perspectiva Processos Internos é o cliente (Kaplan; Norton, 2004, 2006), para Farmanguinhos 
o foco é a sociedade. Desta forma, os gestores de Farmanguinhos devem identificar os processos 
capazes de atender a população e em decorrência inovar sempre que necessário e possível for. 
Outra proposta que podemos destacar, que em nossa avaliação consideramos como não 
valida é o posicionadas lado-a-lado de Clientes e Sociedade/Cidadão. Nossa análise corrobora 
com o proposto por Ghelman e Costa (2005) e Ghelman (2006), que afirmaram que na 
administração pública existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o serviço e um 
cliente indireto que também é beneficiário deste serviço (cidadão/sociedade). Complementou 
ainda que ao se customizar o BSC para o setor público, é preciso ter uma perspectiva para os 
clientes, que mede o atendimento aos requisitos de qualidade dos produtos/serviços ofertados e 
a satisfação do cliente; e outra com foco no cidadão/sociedade que busca medir a efetividade da 
ação pública. De acordo com esta cascata e visão global, não é oportuno posicionar uma ao lado 
da outra. 
Esta análise possibilitou propor para Farmanguinhos, a partir do modelo proposto por 
Ghelman (2006) o modelo de BSC sinalizado na Figura 1. 
Por meio das entrevistas foi possível observar as principais dificuldades na execução de 
suas ações, correlacionando as mesmas com as perspectivas utilizadas neste estudo como 
referência. Assim, o BSC foi proposto por meio dos direcionamentos dados pelos entrevistados 
e documentos internos institucionais de Farmanguinhos. 
 
 
18 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Figura 1: Comparativo entre o BSC adaptado a Nova Gestão Pública e o BSC adaptado à Farmanguinhos 
 
Fonte: BSC adaptado à Nova Gestão Pública, Ghelman (2006). BSC adaptado à Farmanguinhos, os autores 
(2024). 
 
Na Figura 1 é apresentado uma proposta de ME considerando a viabilidade documentada 
no Quadro 1, customizado para Farmanguinhos e baseado na hipótese da relação de causa e 
efeito entre as perspectivas. Neste modelo percebe-se o impacto positivo de uma determinada 
perspectiva e seus objetivos perante os demais objetivos e perspectivas. 
Ghelman e Costa (2005) e Ghelman (2006) apresentam as diferenças entre o BSC criado 
por Kaplan e Norton e o modelo de Balanced Scorecard adaptado às necessidades de se 
implementar uma gestão pública mais moderna, focada na racionalização dos recursos, no 
aumento da qualidade dos serviços e orientada para o cidadão. 
Os objetivos estratégicos inseridos para cada perspectiva foram aqueles identificados por 
tratamento estatístico como de maior relevância obtidos nas respostas obtidas sobre cada 
perspectiva, considerando as sugestões dadas, temas estratégicos definidos e em andamentos, 
projetos e dificuldades apontadas pelos participantes das entrevistas. 
O ME apresentado possui os seus objetivos numerados em uma sequência decrescente 
com relação a amplitude institucional, partindo do de maior amplitude organizacional (1- Missão) 
em direção aos objetivos basais ou de suporte. Entretanto, nenhum deles é menos importante que 
 
19 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
os demais. A relação de causa-e-efeito passa a ideia de interdependência entre as perspectivas, 
propicia a articulação entre os setores e rompe as fronteiras corporativas: fornecedores, clientes, 
parcerias e outros, como orientado por Kaplan e Norton (2006). 
As especificidades de Farmanguinhos são apresentadas neste ME, diante do cenário 
apresentado pelos entrevistados e documentos institucionais, alinhando o mesmo aos 
fundamentos do Modelo de Gestão Pública: excelência dirigida ao cidadão, gestão participativa, 
gestão baseada em processos e informação, valorização das pessoas, visão de futuro, aprendizado 
organizacional, agilidade, foco em resultados, inovação e controle social (Brasil, 2004). 
Vale destacar que Farmanguinhos possui recursos financeiros oriundos de uma receita 
orçamentária representada pela perspectiva finanças/orçamento e também utiliza sua expertise e 
infraestrutura para prestação de serviços e captação de recursos junto a órgão de fomento ou 
outras parcerias. Por este motivo a perspectiva de base, apresentada no modelo de Ghelman 
(2006), foi mantida e inserida a perspectiva sustentabilidade financeira apresentando objetivos 
vinculados a uma visão de futuro para a unidade e de sustentabilidade. Estes objetivos 
ultrapassam as fronteiras de Farmanguinhos devido à busca por parceiros e de novas 
oportunidades de atuação. Esta perspectiva atuará fortalecendo as outras perspectivas de base 
(pessoas, infraestrutura, processos internos), onde recursos poderão ser aplicados para consolidar 
a dinâmica deste BSC. 
Com o aumento da receita e sistematização dos processos financeiros, os gestores estarão 
mais aptos a desenvolverem proformas mais realísticas, que correspondam às necessidades 
apontadas pelos gestores de Farmanguinhos. Entretanto, o aumento da receita não é um 
empecilho para que a dinâmica de desenvolvimento do PA (Plano anual) seja mais estruturada e 
verdadeira frente as reais disponibilidades de recursos financeiros. Ainda, a elaboração das 
necessidades financeiras dos setores de Farmanguinhos não pode ser construída sem a 
fundamentação em prioridades e direcionamentos. 
Assim, será possível atender melhor a perspectiva pessoas e infraestrutura e propiciar a 
melhores condições de capacitação e direcionamentos de seu corpo funcional, aprimoramento da 
gestão, uso de tecnologias, revitalização de todo o parque fabril, incorporação de novas práticas 
gerenciais, promoção de uma cultura de sustentabilidade ambiental e, principalmente, 
assegurando as certificações para esta Unidade. Com funcionários mais qualificados, providos 
de informações, motivados, direcionados, que percebem a necessidade de racionalizar os 
 
20 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
recursos captados diante de uma infraestrutura sólida, adequada aos requisitos mandatórios e 
requeridos pelos principais órgãos de inspeção, a acreditação e certificações necessárias a uma 
Indústria Farmacêutica se tornarão um objetivo mais facilmente alcançável e compreendido por 
todos. 
Para Farmanguinhos ser capaz de inovar, ou seja, desenvolver ou redesenvolver novos 
produtos, significa ser capaz de ampliar os serviços e medicamentos oferecidos aos seus clientes 
o que acarretará o aumento da satisfação dos seus clientes. Para isso também se fará necessário 
excelência na gestão da demanda e na gestão operacional. Ademais, o fortalecimento da 
comunicação interna foi apontado como um fator determinante para tomada de decisões certeiras. 
Uma empresa onde o poder decisório é centralizado, ou que não possui um bom canal de 
comunicação com os clientes está fadada a prestar e fornecer produtos em desalinho com as 
necessidades de seus clientes e dificilmente prestará um serviço com qualidade (eficácia). 
É importante lembrar que possuir processos eficientes não significa que as necessidades 
do cidadão/sociedade serão atendidas (efetividade). Se Farmanguinhos não estiver focado em 
atender o cidadão não atenderá a sua função social. 
Neste modelo os objetivos contidos nas perspectivas pessoas e infraestrutura são críticos 
e fundamentais para o alcance dos objetivos existentes nas demais perspectivas. 
No BSC tradicional, desenvolvido por Kaplan e Norton (2004), voltado para empresas 
privadas há quatro perspectivas: Finanças, Mercado/Cliente, Processos Internos e Aprendizado 
e Crescimento;no BSC que adota os preceitos da nova gestão pública, desenvolvido por Ghelman 
(2006), há seis perspectivas: Sociedade/Cidadão, Clientes, Processos Internos, Modernização 
Administrativa, Pessoas e Finanças/Orçamento; na proposta de implantação do BSC para 
Farmanguinhos existem sete perspectivas. 
As cinco perspectivas (Sociedade/Cidadão, Clientes, Processos Internos, Pessoas e 
Finanças/Orçamento) oriundos do modelo adaptado à nova gestão pública, foram mantidas no 
modelo proposto neste estudo. Em adição, com o objetivo de aumentar a sustentabilidade de 
Farmanguinhos, diante de um orçamento deficitário e informal, mas existente, houve a 
necessidade de se criar uma nova perspectiva chamada sustentabilidade financeira que dê 
condições a Farmanguinhos de fortalecer o vínculo e importância desta unidade no SUS e, 
inclusive, mas não somente, captar recursos oriundos de outras fontes e melhorar a gestão 
relacionada aos recursos obtidos por estes meios. 
 
21 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Destaca-se que não foi preciso alterar a relação de causa e efeito quando comparado ao 
BSC adaptado ao setor público brasileiro, pois o objetivo principal de Farmanguinhos, de acordo 
com a sua missão, também está no atendimento da sociedade/cidadão e para uma gestão moderna 
é preciso aumentar a eficiência dos seus processos, a eficácia e efetividade de suas ações. 
Contudo, o atendimento e atingimento de apenas um dos objetivos deste ME não é suficiente 
para o alcance dos resultados esperados em outras dimensões de desempenho, por isso, esta 
proposta foi elaborada demonstrando a relação de mão-dupla entre todas as perspectivas, devido 
a própria complexidade inerentes a uma Indústria Farmacêutica Pública, seja de cunho 
organizacional, relacionadas ao desenvolvimento de um novo produto, na incorporação de 
tecnologias, nas questões políticas associadas e outros. 
Entretanto, Farmanguinhos é extremamente dependente, devido ao seu caráter público, 
da implementação de ações políticas em seu favor. Esta é uma necessidade que permeia e 
transpassa todo o ME proposto (Figura 2). 
Kaplan e Norton (2004) citam vários exemplos de BSC em organizações públicas onde a 
perspectiva financeira não é o objetivo final, mas um meio para a obtenção de recursos 
necessários ao cumprimento de suas funções. 
 
 
22 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
Figura 2: Proposta de Mapa Estratégico para Farmanguinhos 
 
Fonte: os autores (2024). 
 
 
23 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Este estudo pode ser considerado como uma contribuição para o aperfeiçoamento e 
modernização da gestão em Farmanguinhos ao criar uma proposta de adaptação do Balanced 
Scorecard à realidade e especificidades desta unidade e também pode ser o ponto de partida para 
a criação do BSC em outros laboratórios oficiais. 
Verifica-se que este estudo, ao analisar quais e como as perspectivas de um BSC devem 
ser relacionadas, resultou num maior entendimento sobre as necessidades, impactos, dinâmicas 
e obrigações organizacionais envolvidas frente a complexidade para o atingimento da missão 
organizacional de um laboratório oficial como Farmanguinhos. Considerando que o BSC é uma 
ferramenta de gestão estratégica para a criação de uma cultura de medição e avaliação do 
desempenho tanto na área privada como nas organizações públicas, sem dúvida, este trabalho 
poderá contribuir para uma gestão moderna, focada em resultados em Farmanguinhos, no 
atendimento às demandas do MS com foco principal nas demandas de saúde da Sociedade e do 
Cidadão. 
 
 
24 Contribuciones a Las Ciencias Sociales, São José dos Pinhais, v.17, n.6, p. 01-26, 2024 
 
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