Planejamento Estratégico com base no BALANCED SCORECARD

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Planejamento Estratégico com base no BALANCED SCORECARD 
 
Anderson Luis de Sousa Andrade 
anderson.8815@gmail.com 
 
Claudinei Di Nuno, MSc 
professorclaudinei@uol.com.br 
 
Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação 
UNESA – Universidade Estácio de Sá 
 
Resumo 
Este artigo possui o objetivo de realizar um estudo de caso em uma das áreas da Gestão de 
Tecnologia (GTEC) do Centro de Pesquisa da Petrobras, através da análise dos objetivos 
estratégicos, indicadores e metas. Alinhando os conceitos de desempenho, estratégia e 
valor, a ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) será usada como indicador para 
atingir os resultados desejados. Os procedimentos metodológicos utilizados no artigo foram 
feitos a partir da pesquisa bibliográfica feita na empresa. Por se tratar de um tema que 
envolve gestão organizacional e estratégia, a literatura pesquisada aborda conceitos que 
permeiam os ativos de uma empresa, estratégia, desempenho e valor. Sendo que estes 
conceitos se complementam com a ferramenta de gestão chamada de balanced scorecard, 
adotada em caráter especial neste estudo. Todos os dados foram abordados de forma 
qualitativa. A proposta é um estudo de caso envolvendo a gerência de Organização 
Desempenho e Gestão (ODG) que fica dentro da GTEC. Esta gerência da GTEC é responsável 
pela divulgação da Curva “S” física e financeira e outros indicadores para gerar informações 
à respeito de Horas trabalhadas e gastos em Centro de Custo. O alinhamento dos objetivos, 
indicadores e metas gerenciais consoante com as ações de melhorias que fundamentam um 
plano de gestão de processos destas atividades. Utilizando o BSC, objetiva-se estruturar e 
sistematizar os processos da ODG, permitindo ao gestor uma visão macro dos seus 
indicadores. Finalmente pode-se dizer que tal artigo auxilia o gestor na adequação das metas 
e no melhor planejamento da equipe. 
 
Palavras-chave: balanced scorecard, estratégia, gestão, planejamento. 
 
Abstract 
This article has the objective of carrying out a case study in one of the areas of Technology 
Management (GTEC) of the Petrobras Research Center, through the analysis of strategic 
objectives, indicators and targets. Aligning the concepts of performance, strategy and value, 
the Balanced Scorecard management system (BSC) will be used as an indicator to achieve 
the desired results. The methodological procedures used in the article were made from the 
literature made in the company. Because it is a theme that involves organizational 
management and strategy, the literature addresses concepts that permeate the assets of a 
company, strategy, performance and value. Since these concepts are complementary to the 
call management tool Balanced Scorecard, adopted in special character in this study. All data 
were discussed qualitatively. The proposal is a case study involving the Organization and 
Management Performance Management (ODG) which is inside the GTEC. This management 
GTEC is responsible for promoting the Curve "S" physical and financial and other indicators 
to generate information regarding hours worked and expenses in Cost Center. The alignment 
of objectives, indicators and management targets consonant with the actions of 
2 
 
improvements that support of these activities process management plan. Using the BSC, the 
objective is to structure and systematize the processes of ODG, allowing the manager a 
macro view of its indicators. Finally we can say that this article helps the manager on the 
appropriateness of goals and better planning team. 
 
Keywords: balanced scorecard, strategy, management, planning 
 
1 Introdução 
 
Atualmente, é consenso dizer que a globalização infere diretamente no processo 
evolutivo e tecnológico da humanidade. Principalmente nos últimos anos, verifica-se cada 
vez mais a aproximação das nações, seja por transações comerciais, internet ou outra 
ordem, as empresas vêm se deparando com esse ambiente extremamente competitivo, com 
isso torna-se cada vez mais necessário ter o controle da informação e total segurança para 
realizar a sua gestão. 
Em um ambiente como o atual, onde a excelência empresarial é exigida 
continuamente, o grande desafio do sistema de informação gerencial, em face da 
competitividade, está em fornecer informações corretas e oportunas para que os gestores 
possam tomar decisões acertadas é neste contexto que surge o Balanced Scorecard ou 
Painel de Desempenho Balanceado, como uma ferramenta organizacional que pode ser 
utilizada para gerenciar importantes processos como o estabelecimento de metas 
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, 
feedback e aprendizado estratégico. 
O BSC é uma ferramenta de gestão que auxilia as companhias a traduzir a estratégia 
em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. Possui uma lista 
de objetivos estratégicos, cada um possui um indicador que serve para dizer se esses 
objetivos estão sendo atingidos ou não e coloca uma meta que é o valor que quer atingir 
para aquele objetivo. 
 As empresas que pretendem obter maior competitividade no mercado estão 
buscando ferramentas que auxiliem na gestão organizacional de forma sustentável. Nessa 
nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a 
construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e 
coerência compatível com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, 
considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores 
físicos. 
O presente artigo tem a finalidade de utilizar como base a ferramenta de Gestão 
Estratégica denominada Balanced Scorecard criada por Robert Kaplan e David P. Norton em 
1990, modelando termos de gestão, auxiliando estrategicamente nos objetivos operacionais 
direcionando comportamento e desempenho. 
A proposta do estudo é adotar o Balanced Scorecard como balizador nos processos 
realizados pelo setor de Organização Desempenho e Gestão (ODG) do Cenpes. O 
acompanhamento destes indicadores, através de gráficos em curva “S”, ao encontrar um 
desvio, permitirá a tomada de uma ação corretiva e assim alinhar orçamento planejado com 
o orçamento realizado. Finalmente pode-se dizer que o modelo proposto auxilia o gestor na 
adequação das metas de desempenho e no plano de aprendizado da equipe. 
 
 
 
 
3 
 
 2 Fundamentação Teórica 
 
2.1 Modelo Contábil Tradicional 
 
Todos os novos programas, iniciativas e processos de gerenciamento de mudanças 
das empresas da era da informação estão sendo implantados num ambiente regido por 
relatórios financeiros trimestrais, e anuais. O processo de gestão através de relatórios 
financeiros continua vinculado a um modelo contábil desenvolvido há muito tempo para um 
ambiente de transações isoladas entre entidades independentes. O modelo mais aceito da 
contabilidade financeira ainda está sendo utilizado por empresas da era da informação, ao 
mesmo tempo em que tentam construir ativos e capacidades internas e criar relações e 
alianças estratégicas com entidades externas. (MANSUR, 2010) 
Segundo Santos (2006, p.32) o ideal é que o modelo da contabilidade financeira se 
ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma 
empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, 
processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis. 
Se os ativos e as capacidades intangíveis da empresa pudessem ser avaliados dentro 
do modelo de contabilidade financeira, as empresas que aumentassem esses ativos e 
capacidades poderiam comunicas as melhores aos funcionários, acionistas, credores e à 
comunidade. Por outro lado, quando as empresas esgotassem seus estoques de ativos 
intangíveis e capacidades, osefeitos negativos se refletiriam imediatamente na declaração 
de imposto de renda. Porém, realisticamente, a dificuldade de se atribuir um valor financeiro 
confiável a esses ativos, como os novos produtos em fase de pré-produção: processos 
inovadores; habilidades, motivação e flexibilidade dos funcionários; lealdade dos clientes; 
bancos de dados; e sistema, provavelmente impedirá que seja reconhecido algum dia nos 
balanços das empresas. Contudo, são esses os ativos e capacidades fundamentais para o 
sucesso no ambiente competitivo. (KAPLAN; NORTON, 2006) 
 
 
2.2 Balanced Scorecard 
 
Durante a Era Industrial o sucesso das empresas era determinado pela maneira como 
se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo. Durante esse período, 
sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar 
alocação eficiente de capital financeiro e físico. Nas últimas décadas do século XX o advento 
da Era da Informação tornou obsoleta muita das premissas fundamentais da concorrência 
industrial. (FREZATTI, 2009) 
As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas 
com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão 
eficaz dos ativos e passivos financeiros. Kaplan e Norton (2006, P.9) ressaltam que as 
empresas estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: processos; 
ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes; escala global; inovação e 
trabalhadores do conhecimento. 
Para a nova visão da criação de valor para as empresas, o desafio está no 
desempenho do gerenciamento do conhecimento, da adoção e implantação de estratégias 
alinhadas ao negócio e principalmente da sustentabilidade da gestão. Em função desta 
complexidade de ações, é que as empresas buscam sistemas gerenciais capazes de 
auxiliarem os gestores neste tipo de demanda. (RODRÍGUEZ, 2012) 
4 
 
Kaplan e Norton (2006, P.10) definiram inicialmente o BSC como um sistema de 
mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica, 
também é classificado como um sistema de suporte a decisão, pois pretende reunir os 
elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição 
recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a 
comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento. 
O BSC estrutura a estratégia nas quatro perspectivas relacionadas ao negócio, de 
maneira que, cada perspectiva contemple objetivos, metas, indicadores e iniciativas. Através 
de uma relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos de suas perspectivas, o BSC 
visa de forma centralizada atingir à perspectiva financeira, criando valor para acionistas e 
clientes, (HERRERO, 2005). 
Figura 1 – Relação de causa e efeito 
 
Fonte: Kaplan e Norton (2006) 
A comunicação deve fluir através de um plano que: gere expectativa; busque o 
compromisso e a motivação dos empregados; leve o conhecimento da estratégia a todos os 
empregados e que seja um processo contínuo de não somente um projeto. 
Já na etapa de alinhamento dos objetivos dos colaboradores à estratégia, o objetivo é 
fazer com que haja alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais 
(KAPLAN; NORTON, 2006). 
De acordo com Kaplan e Norton (2006), trata-se de buscar a contribuição da parte 
para o todo, garantindo consistência no conjunto de contribuições. A organização deve 
buscar aderência entre as responsabilidades de cada indivíduo na sua posição na estrutura 
organizacional e o que é requerido pelos desafios corporativos. 
O fundamental da convergência da parte para o todo, é despertar nos colaboradores 
o seu potencial de contribuição e a importância desta parcela com a estratégia da empresa, 
de modo a selar um compromisso a ser assumido com o futuro da organização da qual 
fazem parte. 
5 
 
A contribuição do empregado pode ser gerida pela organização através de um 
sistema de gestão de desempenho, o qual irá determinar suas metas pessoais e de equipe 
que irão compor a estratégia e desta forma poderão ser negociada e acompanhada neste 
processo. (GHEMAWAT, 2010) 
 
2.3 Premissas do BSC como Sistema Gerencial 
 
 Boa parte das empresas trabalha com sistemas de medida de desempenho que 
incorporam dados financeiros e não financeiros, com isso a ideia de utilizar o BSC deve-se ao 
fato das empresas usarem indicadores não financeiros para orientar melhorias localizadas na 
linha de frente e nas operações que envolvem contato com o cliente. Davenport (2007, p.6) 
indica que medidas financeiras agregadas são usadas pela alta administração como se 
pudessem sintetizar adequadamente os resultados das operações realizadas pelos 
funcionários de hierarquias mais baixas. Com isso pode-se entender que as medidas 
financeiras e não financeiras têm somente a finalidade de dar um retorno tático e 
possibilitar o controle de operações de curto prazo. 
 
2.3.1 As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 
 
 O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho, segundo Kaplan e 
Norton (2007, p.44), seus objetivos são provenientes da visão e da estratégia da empresa, o 
foco do desempenho organizacional está compreendido sob quatro perspectivas: 
 Financeira, trata do retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado. 
 Cliente, trata da satisfação, retenção, participação de mercado e participação de 
conta. 
 Processos internos, trata da qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de 
novos produtos. 
 Aprendizado e crescimento, trata da satisfação dos funcionários e disponibilidade 
dos sistemas de informação. 
 
Figura 2 – As quatro perspectivas do BSC 
 
Fonte: Kaplan e Norton (2006) 
6 
 
2.4 Gestão Estratégica 
 
Colocar a estratégia em prática é efetivar uma transformação, e comunicá-la é iniciar 
um processo de mudanças pretendidas, que deverá mobilizar as pessoas e grupos, que 
passam a serem percebidos como agentes do processo de mudança e não apenas objetos do 
processo. (GHEMAWAT, 2010) 
Criar a compreensão da estratégia no meio organizacional é ter certeza de que todos 
realmente compreendem a estratégia. Torna-se fundamental que os líderes sejam os 
precursores da comunicação da estratégia, demonstrando coerência entre o que é dito e o 
que é feito, e que coletivamente seja perceptível a congruência entre os discursos dos 
diversos segmentos da liderança. Ghemawat (2010, p.35) indica que a comunicação deve 
fluir através de um plano que: gere expectativa; busque o compromisso e a motivação dos 
empregados; leve o conhecimento da estratégia a todos os empregados e que seja um 
processo contínuo de não somente um projeto. 
Já na etapa de alinhamento dos objetivos dos colaboradores à estratégia, o objetivo é 
fazer com que haja alinhamento entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais 
(GHEMAWAT, 2010). Trata-se de buscar a contribuição da parte para o todo, garantindo 
consistência no conjunto de contribuições. A organização deve buscar aderência entre as 
responsabilidades de cada indivíduo na sua posição na estrutura organizacional e o que é 
requerido pelos desafios corporativos. 
O fundamental da convergência da parte para o todo, é despertar nos colaboradores 
o seu potencial de contribuição e a importância desta parcela com a estratégia da empresa, 
de modo a selar um compromisso a ser assumido com o futuro da organização da qual 
fazem parte. De acordo com Frezatti (2009, p.24) desenvolver tais instrumentos sem a 
preocupação de monitorar o ambiente de uma organização, desenvolve a consciência das 
suas oportunidades e ameaças e também oportunidades do surgimento dos pontos fortes e 
fracos para o cumprimento da sua missão e, por meio desta consciência, estabelece o 
propósito de direção que a organização deveráseguir para aproveitar as oportunidades 
evitando assim os riscos. 
A contribuição do empregado pode ser gerida pela organização através de um 
sistema de gestão de desempenho, o qual irá determinar suas metas pessoais e de equipe 
que irão compor a estratégia e desta forma poderão ser negociada e acompanhada neste 
processo. 
Segundo Mansur (2010, p.17), o sucesso do planejamento estratégico consiste no 
controle e avalição isto só é possível com a existência de ferramentas cujo resultado é 
seguro e confiável, como o BSC. Neste sentido a adequação Gerencial proporcionaria apoio 
necessário ao processo de planejamento como um todo. Com isso percebe-se que há uma 
ligação entre planejamento estratégico e o tático e para atender tal requisito os gestores 
devem possuir todas as informações como: premissas, plano de Marketing, plano de 
produção, suprimentos e estocagens, planos de recursos humanos, plano de investimentos e 
projeções contábeis. 
A definição de direcionadores de gestão trata do estabelecimento e revisão da 
Missão e Visão, mantendo o alinhamento constante com o Plano Estratégico da empresa. 
Com base nos direcionadores de gestão são formuladas as Estratégias que são desdobradas 
em iniciativas estratégicas. Cada iniciativa estratégica possui um gestor responsável pela sua 
condução e sua situação atual pode ser acompanhada através das informações 
disponibilizadas em um painel de desempenho. (FREZZATI, 2009) 
A figura três apresenta os elementos constantes do planejamento estratégico de uma 
empresa. O quanto uma entidade possa estar alinhada aos elementos é variável, 
7 
 
dependendo da visão de custo benefício que os gestores tenham do processo como um 
todo. 
 
Figura 3 – Elementos da visão de planejamento e controle do negócio
 
Fonte: Frezatti (2009) 
 
3 Materiais e Métodos 
 
O objetivo do trabalho é avaliar o Desempenho da Gerência em termos de 
atingimento dos Objetivos Estratégicos formulados no Desdobramento das Estratégias por 
meio do estudo de caso. 
Os dados utilizados foram obtidos através de pesquisas na intranet da Petrobras, 
local que divulga mensalmente seus resultados. O acesso é apenas para a força de trabalho e 
serve para medir o desempenho das gerências em relação ao desdobramento das metas em 
função do orçamento disponibilizado pelo governo para ser aplicado em P&D. 
O resultado deste trabalho proporcionará a estruturação da gestão da atividade da 
Gerência de forma sintetizada, através do mapa estratégico. Os objetivos, indicadores e 
metas estarão representados no BSC para auxiliar no alinhamento dos objetivos. Portanto o 
desdobramento dos objetivos da Gerência, em indicadores (descrição e fórmula), metas e 
iniciativas serão indicados como ações de melhoria, na avaliação do estudo de caso. 
 
3.1 Contextualização 
 
Grande parte das métricas de desempenho está alinhada com a estratégia do 
negócio como os setores de Saúde, Recursos Humanos e de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D) que está subdividida em: 
 P&D em Geociências; 
 P&D em Geoengenharia e Engenharia de Poço; 
8 
 
 P&D Produção; 
 Engenharia Básica de Exploração e Produção; 
 P&D Abastecimento e Biocombustíveis 
 P&D em Gás, Energia e Desenvolvimento Sustentável; 
 Engenharia Básica de Abastecimento, Gás e Energia; 
 Gestão Tecnológica 
A Visão da Gerência ODG é monitorar o sistema organizacional e estruturar o sistema 
de desempenho. 
Inicialmente é feito o mapeamento dos macroprocessos da gerência para ter uma 
visão geral dos processos e interfaces do setor. Neste momento é possível identificar os 
gargalos (processos intermediários anteriores que atrasam os processos posteriores) e ter a 
oportunidade de saná-los. O sistema de desempenho irá auxiliar as áreas a identificar seu 
papel e atribuição dentro da gerência, organizando através de indicadores (BSC), emitindo 
relatórios de análises e fazendo o desdobramento de metas para os funcionários, visando a 
melhoria da qualidade nos serviços prestados, conforme indicado na figura quatro. 
 
Figura 4 – Fluxo de desempenho ODG 
 
Fonte: http://sig.cenpes.petrobras.com.br/ (2014) 
 
3.2 Situação Problema 
 
Para obter cada vez mais controle do que está sendo planejado e também, cada vez 
mais, justificar o que está sendo realizado, faz-se necessário uso das mais variadas 
ferramentas de acompanhamento, entre elas o BSC. 
O presente estudo pretende mostrar com o auxílio do uso da ferramenta de gestão 
do BSC, como é possível estruturar a gestão da atividade da ODG, de forma a garantir o 
alinhamento e a integração aos princípios estratégicos da Petrobras que visa determinar 
como o P&D agrega valor aos processos, encontrar indicadores de inovação e comparações 
aplicáveis, desenhar um sistema de causa e efeito das ações (sistema de desempenho), 
considerar os dados e informações mais relevantes, alcançar o nível do indivíduo e analisar 
os dados e informações de forma integrada. 
 
9 
 
 
4 Estudo de Caso 
 
Foi observado que existem processos e indicadores na atividade da ODG, metas de 
desempenho pessoal, porém, não há um alinhamento estratégico dos objetivos da ODG para 
a Petrobras. A estrutura de processos da ODG necessita de formatação e alinhamento 
estratégico com a Petrobras, para que possa servir como base para a gestão de desempenho 
individual e plano de capacitação da equipe. 
 
4.1 Planejamento 
 
Após a avalição corporativa da qualidade, iniciou-se o plano de ação das 
oportunidades de melhoria da gestão. Tal plano de ação faz parte do ciclo de melhoria 
contínua que tem como fundamento a melhoria da gestão. Com isso, foi feito um 
levantamento dos macroprocessos do CENPES. Os macroprocessos são processos que 
envolvem mais de uma função na empresa e sua operação possui um impacto significativo 
nas demais áreas. 
Partindo deste pressuposto, foi feito um levantamento dos macroprocessos para 
enfim realizar o desdobramento das estratégias e das práticas de gestão, a Tabela um 
apresenta os principais macroprocessos mapeados pela gerência entre os quais está o 
denominado FTEC – Função Tecnologia que será objeto de estudo. 
 
Tabela 1 – Macroprocessos da ODG 
Macroprocesso Descrição Produtos
Assessoria à Organização 
das Gerências
Consultorias as gerências com 
foco em Organização 
Estudo de organizacional
FTEC - Função Tecnologia
Relação entre o Orçamento 
Planejado e o Orçamento 
Realizado
Relatório final em Excel 
baseado em dados BSC
Assessoria à Gestão das 
gerências
Consultorias as gerências com 
foco em Gestão
Estudo de gestão
Análise e desenho dos 
processos
Avaliar os processos com 
insumos de outras avaliações e 
elaborar desenhos e interfaces.
Mapeamento de processos
Identificação de interfaces
Desempenho de Processo
Análise e definição de 
indicadores dos processos 
críticos do CENPES
Indicadores
Metodologia de medição
Sistemática de 
acompanhamento
Treinamento e 
Desenvolvimento
Elaboração e Acompanhamento 
do Plano de Desenvolvimento 
Individual
Passagem do Bastão
Comunicar o BSC
Divulgação do novo mapa 
estratégico do CENPES para a 
força de trabalho
Noticia disponibilizada ( 
portal, e-mail ….)
Acompanhamento de 
Marcos Críticos
Aprimorar a rotina de 
acompanhamento dos marcos 
críticos.
Marcos críticos atualizados
Realização de 
benchmarking
Orientar a atuação das 
consultorias contratadas 
visando obter novas 
informações sobre avaliação de 
desempenho tecnológico.
Informações relevantes 
obtidas de mercado 
 
Fonte: Autoria Própria 
10 
 
 
4.1 Desenvolvimento 
 
Com base no macroprocesso FTEC – Função Tecnologia, apresentado no quadro um, 
foi feito um estudo visando uma informação mais clara e defácil interpretação para os 
gestores, seguindo a orientação da diretoria, foi elaborado um relatório com os gráficos das 
curvas Orçamentárias - Planejado x Realizado. 
Utilizando as informações no sistema da intranet denominado Pan de Gastos, que 
possui todo planejamento orçamentário anual e os valores dos custos realizado, custos estes 
que são alimentados mensalmente, é extraída uma grande base de dados para ser usada na 
composição do relatório. O sistema fornece apenas uma grande em forma de tabela com os 
lançamentos, isso aumenta muito a resistência e torna difícil interpretação por parte dos 
gestores. 
Figura 5 – Base de Dados – Pan de Gastos 
 
Fonte: Sistema Pan de Gastos 
O Sistema Pan de Gastos permite a extração ou download dos dados diretamente 
para o Microsoft Office Excel. Desta forma, é feita uma análise e a respectiva validação dos 
dados e assim a base de dados pode ser formatada para gerar o gráfico. 
 
Tabela 2 – Base formatada do Pan de Gastos 
Gerência Geral OAI Descrição Carteira Descrição Projeto
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
PDEP 20LE P&D PT-149 E&P PT-149.60.10899
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Utilizando as funções do Microsoft Excel é gerada uma tabela que busca as 
informações na base de dados e as convertem no indicador Gráfico ou Curva “S”, conforme 
indicado na Tabela três. 
 
 
11 
 
 
Tabela 3 – Base do Indicador Gráfico 
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Planejado 45 84 304 1.594 1.640 1.680 3.326 3.366 3.581 3.772 3.812 3.851
Realizado 327 844 547 621 918 1762 2.559 2.700 2.706 3.154 3.154 3.301
 Fonte: Autoria Própria 
 A figura seis indica algumas das funções utilizadas, que podem ser usadas para gerar 
outros indicadores; 
Figura 6 – Base de Dados – Pan de Gastos 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Após realizar as etapas de consulta e extração da base no Sistema Pan de Gastos, 
formatação da base e criação da tabela para o gráfico, é gerado o gráfico com os valores 
orçamentários planejados em função do realizados. 
 
Figura 7 – Acompanhamento Orçamentário - Curva “S” (Visão Gerencial) 
 
Fonte: Autoria própria 
4 Resultados 
 
O produto obtido através do BSC visa elucidar de uma forma mais simples a análise 
gerencial, uma vez, que por se tratar de um setor orçamentário o gestor constantemente 
precisa justificar seus desvios para a diretoria. O sistema Pan de Gastos gera uma base de 
12 
 
dados bastante híbrida e de difícil análise principalmente para quem não é do setor 
financeiro. 
Ao analisar o gráfico em curva “S”, sem precisar olhar nem um valor, apenas pelo 
comportamento do gráfico, é possível perceber se as curvas do orçamento Planejado em 
função do orçamento Realizado estão: iguais, convergentes ou divergentes. Além de uma 
interface mais amigável, a ideia é que o gestor possa analisar diversos dados em curva “S”, 
por exemplo: Gráfico com valor total da gerência, Gráfico com valor por Carteira (projetos 
agrupados). 
 
 A figura oito indica a capa do relatório e cada botão em azul representa um relatório 
extraído do sistema Pan de Gastos. 
 
Figura 8 – Capa do Gráfico Orçamentário 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
 A figura nove é a curva “S” das Carteiras de Projetos, ou seja, cada projeto possui um 
determinado subgrupo e este grupamento é denominado carteira. Este relatório indica 
se o grupo está dentro do planejamento orçamentário. 
 
Figura 9 – Curva “S” por Carteira 
 
Fonte: Autoria Própria 
13 
 
 A figura dez indica a Curva “S” por projeto, cada projeto possui um responsável 
direto pela sua realização orçamentária e reporta para o gestor da carteira, com esse 
gráfico o gestor da carteira pode visualizar o andamento ou até mesmo entender melhor 
quando questionar o responsável do projeto em relação a não realização ou “estouro” 
orçamentário. 
 
Figura 10 – Curva “S” por Projetos 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Com isso, ao invés de analisar inúmeras tabelas com valores em linha e ter que ficar 
fazendo cálculos ou comparando percentuais, os Gráficos em curva “S”, apresentam os 
possíveis desvios visualmente e de forma rápida dando assim mais tempo para o gestor 
detalhar os desvios e assim poder justificá-los. 
O relatório Orçamentário em Curva “S” foi desenvolvido de maneira sistêmica, 
podendo ser aplicado em várias gerencias. Com o uso de um tutorial, descrevendo 
detalhadamente os passos apresentados, ele pode ser criado e atualizado mensalmente. 
 
5 Conclusão 
 
O estudo de caso apresentou um problema evidenciado pela falta de alinhamento 
específico dos processos da ODG, com os objetivos estratégicos da Petrobras. Em 
consequência disto o trabalho objetivou a estruturação do processo de análise financeira 
das Gerências, mediante o uso da ferramenta de suporte do Balanced Scorecard. Desta 
forma, através da criação do Gráfico Orçamentário ou Curva “S”, buscou-se demonstrar o 
alinhamento entre os objetivos estratégicos dos níveis gerenciais na gestão orçamentária. 
Em síntese, este foi o objeto do trabalho; a partir da estruturação dos processos no 
modelo de gestão do BSC, verificou-se o alinhamento dos objetivos das gerências e a partir 
daí, como a delimitação do estudo era voltada para a área da ODG, traçou-se um plano de 
processos visando à melhoria contínua, orientando as mudanças necessárias a serem 
feitas nos objetivos estratégicos, plano de metas e plano de capacitação. 
Outro produto bastante expressivo alcançado com a aplicação desta metodologia e 
vinculado ao que preconiza o BSC é a visualização do desempenho projetado para cada 
perspectiva do mapa estratégico, contribuindo desta forma com as gerências em aumento 
na disciplina orçamentária. 
 
 
 
 
14 
 
Referências bibliográficas 
 
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