G OPERAÇÕES PRODUTIVAS

Prévia do material em texto

Autores: Prof. Rodolpho Wilmers
 Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Rachel Niza Brandão
Gestão das 
Operações Produtivas
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Professores conteudistas: Rodolpho Wilmers / Livaldo dos Santos
Rodolpho Wilmers
É engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá, pós‑graduado em Marketing Industrial pela FGV – 
Fundação Getúlio Vargas – e Mestre em Administração pela UNIP – Universidade Paulista. Foi professor na Escola de 
Engenharia Mauá. Leciona como professor universitário desde 1985, atuando de forma efetiva e muito contributiva 
para o Projeto Pedagógico da Universidade Paulista, como líder de das disciplinas: Gestão de Suprimento e Logística e 
Gestão de Operações Produtivas.
Atualmente, coordena cursos de Administração da Unip, tendo trabalhado em diversos campi da Universidade 
Paulista. É engenheiro profissional há mais de 35 anos, com grande experiência no mercado industrial brasileiro. 
Exerceu atividades profissionais em empresas como Leroy Somer Division na Emerson, como gerente de área; na 
Wilmers Consultoria Gerencial e Corretora de Seguros Vida Ltda., como Diretor Técnico; e na Marques & Wilmers 
Consultoria e Comércio Exterior Ltda., como diretor técnico.
Livaldo dos Santos
É mestre em Ciências Sociais em Administração de Empresas pela UNG – Universidade de Guarulhos – SP, 
pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu – SP e administrador profissional 
formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá – SP (habilitação em Comércio Internacional). Leciona há mais de 18 anos 
e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
Coordena cursos de Administração da Unip – Cidade Universitária, matutino – e, atualmente, é membro ativo da 
CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista. Especialista em cursos de ensino a distância, hoje, 
atua como professor e coordenador de TC do curso de Administração de Empresas da Unip Interativa.
Consultor e assessor de empresas, possui experiência empresarial de mais de 35 anos, concentrando seus serviços 
às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos 
e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Também é empresário com 
experiência no varejo e em prestação de serviços.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
W743g Wilmers, Rodolpho.
Gestão das operações produtivas. / Rodolpho Wilmers, Livaldo 
dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
108 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XX, n. 2‑071/14, ISSN 1517‑9230.
1. Operações produtivas. 2. Planejamento da produção. 3. 
Controle da produção. I. Santos, Livaldo dos. II. Título.
CDU 658.5
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Cristina Fraracio
 Amanda Casale
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Sumário
Gestão das Operações Produtivas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS ................................................................................9
1.1 Administração da produção ................................................................................................................9
2 O PAPEL ESTRATÉGICO E OS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO ................................................................ 16
2.1 Estratégia da produção ...................................................................................................................... 21
Unidade II
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE 
APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS ............................................................................................................ 29
3.1 Projeto em gestão da produção ..................................................................................................... 29
3.2 Projetos de produtos e serviços ...................................................................................................... 37
4 ARRANJO FíSICO E FLUXO ........................................................................................................................... 40
Unidade III
5 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................................... 53
6 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE? ................................................................................................ 53
6.1 Planejamento e controle da capacidade .................................................................................... 65
6.2 Planejamento e controle Just In Time (apenas a tempo) ..................................................... 76
Unidade IV
7 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS ......................................... 82
7.1 Melhoramento da produção ............................................................................................................ 82
7.2 Prevenção e recuperação de falhas .............................................................................................. 91
8 QUALIDADE TOTAL .......................................................................................................................................... 95
7
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
APRESENTAÇÃO
Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, e uma das melhores formas de 
analisarmos as instituições é comparando‑as a seres vivos, organismos: se nos organismos um órgão 
não pode funcionar sem o apoio dos demais, conclui‑se que o mesmo deve ocorrer nas organizações.
Todavia, a maioria dos livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo 
de simplificação, acaba por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. 
A ideia pode ser válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada 
função ou determinado departamento de forma bastante clara e completa.
O estudo da administração da produção e operações não foge do modelo anteriormente descrito. 
Tradicionalmente, estudar essa disciplina era sempre focar a análise do “piso de fábrica”, ou seja, aquela 
região ondeos bens são produzidos, utilizando‑se máquinas e por meio de processos pré‑estudados. 
Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços.
Tratava‑se de um estudo aplicado ao modelo industrial, que apareceu nos primórdios do século XX, 
totalmente voltado a processos de produção e engenharia. No entanto, com o surgimento de novas formas 
de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 1970, o enfoque 
de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, 
que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós‑venda, entre outros apareceram 
para receber soluções de administração da “produção”, que, nesse caso, muitas vezes, é entendida como a 
prestação de um serviço. Assim sendo, a proposta que apresentaremos nesse material é fundamentada nas 
ideias de Nigel Slack e outros pensadores e cumpre os objetivos de ensinar as funções da administração de 
operações nas organizações, sua utilidade e os resultados delas esperados.
Este livro‑texto trata das decisões estratégicas e operacionais envolvidas na gestão de operações 
produtivas, como possíveis prioridades competitivas das organizações. Abrange a elaboração e o 
projeto dos produtos ou serviços, o planejamento da capacidade produtiva, da localização, os processos 
produtivos e o layout organizacional.
No que tange às decisões operacionais, são tratadas as questões do planejamento e controle da 
produção, envolvendo os planos agregados e a programação da produção, bem como o controle dos 
custos, compras e manutenção.
Serão enfocadas, também, a qualidade na forma tradicional, a gestão da qualidade total, as 
certificações ISO e as tendências contemporâneas da administração de operações.
Bom Trabalho!
INTRODUÇÃO
Conforme afirma Nigel Slack (2009), toda vez que você fizer uma análise de um caso qualquer, para 
entender a função produção, faça as seguintes perguntas:
8
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
•	 Como	essa	organização	está	tentando	competir?
•	 O	que	a	produção	pode	fazer	para	ajudar	a	organização	a	competir	mais	eficazmente?
•	 Porém,	como	fazemos	para	entender	essa	função	dentro	do	todo	organizacional?	Como	ela	se	
relaciona? Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo sua falta de decisão?
A melhor sugestão seria buscar compreender cada função, mas observando as reações de cada uma 
de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, é preciso 
desenvolver a capacidade de avaliar o todo de forma holística, porém partindo de cada uma das partes 
desse todo.
Deve‑se mostrar a função produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo 
de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente com uma área de produção.
A sugestão para uso eficaz das definições que serão apresentadas é a de procurar identificar todas 
as relações entre as distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação 
entre as funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos.
E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da 
organização pode ser muito efetivo. Durante o estudo deste livro‑texto, procure exemplos de decisões 
ou de atividades de produção na mídia, ou então observe quando for a um restaurante, banco ou 
supermercado como ocorre a função produção e como você pode percebê‑la.
Que você tenha muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição lhe ajude a melhor 
entender as organizações.
9
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) 
ou prestadoras de serviços torna‑se imprescindível à apresentação desta primeira unidade, que ajudará 
a identificar os objetivos a se alcançar na administração da produção para atender os consumidores e a 
influência da estratégia da produção nessa busca.
1.1 Administração da produção
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Estratégia 
de produção
Projeto Melhoria
Planejamento 
e controle
Papel e 
posição competitiva 
da produção
Input
Recursos a serem 
transformados
•	materiais
•	informações
•	consumidores
Input
Recursos de 
transformação
•	instalações
•	pessoal
Bens
e/ou
serviços
Input output
Ambiente
Ambiente
Processo de transformação
Figura 1 – Modelo geral da administração da produção
 Saiba mais
Entender um modelo é imprescindível para a compreensão da dinâmica 
e procedimentos inseridos em um processo. Leia mais sobre o modelo 
preconizado por Nigel Slacks em:
GUEDES, R. Administração da produção. Administradores, João Pessoa, 
2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
tecnologia/administracao‑da‑producao/25634/>. Acesso em: 10 maio 
2014.
10
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas organizações para 
a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem os bens que ela se propõe a 
comercializar ou os serviços que prestam. De comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos 
celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido (entendendo‑se que serviço também pode ser 
produzido) por alguma organização, e seguindo algum método (que é o processo de fabricação ou 
de prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o 
modelo geral da administração da produção incluído anteriormente.
Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na 
transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo 
imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global.
Quando se pensa em produção, deve‑se imaginar a reunião de todos os recursos que serão utilizados 
na produção de bens ou na prestação de serviços.
Administrar a produção engloba todas as atividades, decisões e responsabilidades daqueles que têm 
a responsabilidade pela gestão da produção (gerentes de produção, entre tantas outras denominações 
possíveis para tal função).
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização:
•	 função	marketing (inclui vendas): que é o elo de comunicação entre a organização e o mercado no 
qual a organização pretende atuar, informando sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, 
gerando pedidos por parte dos consumidores;
•	 função	finanças:	 que	auxilia	nas	decisões	 econômicas	 e	 administra	os	 recursos	financeiros	da	
organização;
•	 função	 produção:	 que	 é	 quem	 satisfaz	 as	 necessidades	 dos	 clientes,	 por	 meio	 da	 produção	 e	
entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos.
 Observação
As demais funções de apoio em uma operação são as de Gestão de 
Recursos Humanos, Gestão de Serviços, Gestão de Suprimentos e Gestão 
Empresarial.
11
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
 Saiba mais
As funções centrais de uma organização movem e viabilizam a operação 
como um todo. Leia mais sobre estas funções no contexto industrial de 
confecções:
ADMINISTRAÇÃO da produção e operações – ramo de confecção. 
Administradores, João Pessoa, 2007. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/marketing/administracao‑da‑producao‑ 
e‑operacoes‑ramo‑de‑confeccao/13512/>. Acesso em: 10 maio 2014.
Todas as demais funções da organização são também importantes, pois sem elas não seria possível 
a existência da mesma. Destacam‑se:
•	 função	 pesquisa	 e	 desenvolvimento	 (P&D): responsável pela criação denovos produtos ou 
serviços, a fim de garantir futuros pedidos por parte dos consumidores, e
•	 função	 recursos	 humanos	 (RH):	 garantindo	 a	 disponibilidade	 dos	 recursos	 de	 mão	 de	 obra,	
encarregando‑se também de seu bem– estar.
Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho 
de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto característico 
de situações, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela 
simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em 
grandes corporações.
Modelo de transformação
O modelo de transformação apresentado na figura anterior procura descrever a natureza da 
produção. A produção envolve um conjunto dos recursos denominados de entrada (input), usados 
para transformar algo (recursos de transformação) ou para serem transformados (recursos a serem 
transformados) em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou 
serviços) pode ser analisada por este modelo entrada – transformação – saída.
Entradas (inputs) dos processos de transformação:
•	 Recursos	 (a	 serem)	 transformados: os que passarão por uma transformação, por um 
tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de 
transformação. Podem ser:
— materiais (madeira, ferro, bauxita etc.);
12
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
— informações (de origem bancária, ou de censo populacional, de crescimento da riqueza – PIB 
etc.) ou
— consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.).
•	 Recursos	de	transformação:	os	que	a	organização	necessita	receber	(entrada	–	input) para poder 
agir sobre os recursos transformados. São:
— as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc.);
— os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção).
•	 Processo	de	transformação:
O processo de transformação é o que entendemos por produção propriamente dita, ou seja, o 
conjunto de máquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de executar sobre os recursos 
a serem transformados as transformações pensadas (projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, 
aumentando o valor do material, informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim 
comercializá‑lo com uma margem que cobre os custos da produção (da transformação) e ainda gerar 
um lucro.
Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser transformado, 
como segue:
•	 Processamento	de	materiais:
— transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua maioria;
— mudança de localização: operações de entrega de encomendas;
— mudança de posse: operações de varejo;
— armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns.
•	 Processamento	de	informações:
— transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por 
exemplo, o trabalho dos contadores;
— posse da informação: empresas de pesquisa de mercado;
— estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas;
— mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação.
13
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
•	 Processamento	de	consumidores:
— mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos;
— “estocar” ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis;
— mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou 
aéreas.
— mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais;
— mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como música, teatro, 
televisão, cinema, rádio e parques temáticos.
As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que podem ser 
vistos em diferentes sentidos:
•	 tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens;
•	 estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens;
•	 transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, 
serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem);
•	 simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são 
produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine‑se 
tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!);
•	 contato	 com	 o	 consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos 
consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto 
(alto nível de contato);
•	 qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, 
resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral, o 
consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas 
também aspectos de como foi prestado.
 Lembrete
O processo consiste no conjunto de atividades organizadas para 
transformar insumos em produtos/serviços, de acordo com especificações 
prévias, para atender às necessidades de um cliente.
14
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
Tipologia das operações de produção
As operações de produção, segundo Slack (2009), diferem entre si em função de quatro aspectos:
1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída (quantidade de itens 
produzidos, número de clientes atendidos etc.), e esta característica resulta em distintas soluções para 
o processo produtivo.
•	 Volume	alto:
— alto grau de repetição das tarefas;
— especialização;
— sistematização;
— uso intensivo de capital;
— custos unitários baixos.
•	 Volume	baixo:
— baixo grau de repetição das tarefas;
— maior participação dos funcionários;
— menor sistematização;
— maior custo unitário.
2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem 
especializadas em determinado tipo de negócio.
•	 Alta	variedade:
— a produção deve ser muito flexível;
— deve oferecer ampla gama de soluções;
— atende às necessidades dos clientes;
— apresenta alto custo unitário.
•	 Baixa	variedade:
— a produção é muito bem definida;
— é rotineira e padronizada;
15
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
— tem constância regular;
— baixo custo unitário.
3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, que resultam 
em variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada ano.
•	 Alta	variação:
— a capacidade de produção deve ser adaptável;
— a produção deve ser antecipada;
— deve ser extremamente flexível;
— ajustável à demanda;
— resultando em um alto custo unitário.
•	 Baixa	variação:
— a produção torna‑se rotineira, estável, previsível;
— resulta em uma alta utilização da capacidade;
— resulta em um baixo custo unitário.
4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de distintas 
características.
•	 Alta	visibilidade:
— a tolerância de espera é limitada;
— a satisfação é definida pela percepção do usuário;
— deve existir habilidade no trato com o consumidor;
— a variedade recebida é alta;
— e resulta em um alto custo unitário.
•	 Baixa	visibilidade:
— existe tempo entre a produção e o consumo;
— permite a padronização;
16
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
— não exige habilidade no trato com o consumidor;
— alta utilização de funcionários;
— centralização de decisões e de produção;
— baixo custo unitário.
2 O PAPEL ESTRATéGIcOE OS ObjETIVOS DA PRODUÇÃO
Segundo Slack (2009), para que se entenda a contribuição da função produção deve‑se responder a 
duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos 
de desempenho específicos à organização utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a 
estratégia organizacional.
A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial:
•	 Implementadora	 da	 estratégia	 empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de 
estratégia, mas é a produção quem a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia 
mais original e brilhante pode se tornar um retumbante fracasso por causa de uma produção 
inepta ou ineficiente.
•	 Apoiadora	da	estratégia	empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando 
nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, 
treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc.
•	 Impulsionadora	da	estratégia	empresarial: produção de serviços ou produtos melhores, feitos 
rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em 
uma vantagem competitiva em longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no 
longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial.
 Observação
O projeto do sistema de produção, a melhoria e a instalação de sistemas 
integrados de homens, máquinas e equipamentos, com o fim de especificar, 
predizer e avaliar os resultados a serem obtidos, representam o papel 
principal da Engenharia da Produção.
17
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Produção como seguidora
“apropriada”, “adequada” 
para a estratédia proposta
Produção Estratégia
Produção apoiando a 
estratégia da organização, 
atraés de objetivos 
apropriados aplicados a 
seus recursos.
Produção como 
executora
“implementadora” da 
estratégia
Estratégia
Produção Produção
Produção “faz” a 
estratégia acontecer, 
através da realidade 
operacional
Produção como lider
“impulsionadora” da 
estratégia
Estratégia Produção
Produção fornecendo os 
meios para conseguir a 
vantagem competitiva
Figura 2– Papéis da função produção em relação à estratégia empresarial
 Lembrete
O objetivo é o alvo eleito para ser perseguido e atingido pela operação, 
sendo a estratégia o caminho, procedimentos e recursos necessários para 
atingi‑lo.
Objetivos de desempenho da produção
Sociedade
‑ Aumentar o nível de emprego
‑ Aumentar o bem‑estar da comunidade
‑ Produzir produtos sustentáveis
‑ Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores
‑ Continuar o negócio
‑ Desenvolver capacidade 
de fornecimento
‑ Fornecer informação 
transparente
Acionistas
‑ Valor econômico/retorno 
sobre o investimento
‑ Valor ético/retorno sobre o 
investimento
Consumidores
‑ Especificação 
apropriada de produto 
/ serviço
‑ Qualidade consistente
‑ Entrega rápida
‑ Flexibilidade
‑ Preço aceitável
Empregados
‑ Continuidade de emprego
‑ Pagamento justo
‑ Boas condições de trabalho
‑ Desenvolvimento pessoal
Figura 3 – Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse
Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em que se 
encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo 
18
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura anterior mostra os 
objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders.
É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de 
seus grupos de interesse e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades.
Os objetivos a perseguir para satisfazer os stakeholders resultam no processo decisório da produção. 
Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que são, para que 
servem e como devem ser aplicados os métodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse. Deve‑se 
assim adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho 
para a função produção, e que se aplica a todos os tipos da mesma.
1. Objetivo qualidade: “fazer as coisas direito”, abordagem que varia conforme o tipo de operação 
produtiva observada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer 
grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Por meio da qualidade pode‑se 
conseguir:
•	 satisfação	dos	clientes	externos	e	internos;
•	 redução	de	custos;
•	 aumento	da	confiabilidade.
2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva 
entrega ao consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços 
para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, 
movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. 
Rapidez resulta em:
•	 redução	de	estoque;
•	 redução	de	risco	de	produzir	algo	errado.
3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores 
recebam seus bens ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o que foi encomendado. A 
confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com 
os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna 
resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em:
•	 economia	de	tempo;
•	 economia	de	dinheiro;
•	 estabilidade.
19
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
4.	Objetivo	flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, como faz ou 
quando faz. Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos mais comuns de visões sobre 
flexibilidade são os seguintes:
•	 flexibilidade	de	produto/serviço;
•	 flexibilidade	de	composto	(mix);
•	 flexibilidade	de	volume;
•	 flexibilidade	de	entrega;
•	 flexibilidade	na	operação	interna:
— agilizando respostas;
— economizando tempo;
— mantendo a confiabilidade.
5. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, 
tendo o custo como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e 
serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores. Ou a redução no custo de 
produção será acrescida aos seus lucros. Basicamente, a produção utiliza capital em:
•	 custo	de	funcionários	(salários	mais	benefícios);
•	 custo	de	instalações,	tecnologia	e	equipamentos;
•	 custo	de	materiais.
 Observação
A função produção tem com principal objetivo externo o de suprir as 
necessidades humanas, sejam elas de que natureza forem, por meio do 
fornecimento de bens e serviços.
20
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
Tempo de 
entrega reduzido
Efeitos	externos	dos	cinco	objetivos	de	desempenho
Alta produtividade 
total
Preço baixo, margem 
alta ou ambos
Entrega 
confiável
Produtos / serviços 
sob especificação
Frequência de novos produtos/serviços
Ampla variação de produto/serviço
Ajustamentos de volume de entrega
Efeitos internos dos cinco 
objetivos de desempenho
Rapidez
Custo
Confiabilidade
Produção 
rápida
Operação 
confiável
Processos 
sem erros
Habilidade 
para mudar
Qualidade Flexibilidade
Figura 4 – Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho
 Lembrete
Os custos correspondem aos gastos para colocar os produtos acabados 
nas prateleiras, e as despesas, aos gastos para tirá‑los de lá e levá‑los ao 
mercado.
 Saiba mais
Os objetivos de desempenho são gerais e contribuem significativamentepara a melhoria da qualidade de quaisquer processos. Leia mais sobre os 
objetivos de desempenho no texto:
BARBOSA, R. F. et al. Os objetivos de desempenho da produção e a 
utilização do método PDCA como estratégia de padronização de processos 
em uma empresa de suprimentos em informática. [s.d.]. Disponível em 
<http://www.aedb.br/seget/artigos09/436_436_SEGET_padronizacao.
pdf>. Acesso em: 10 maio 2014.
21
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Observando a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende‑se seu 
valor para os clientes externos e internos (figura anterior). Cada um deles afeta custos de forma distinta:
•	 operações	de	alta	qualidade	evitam	desperdício	de	tempo,	retrabalho	ou	serviços	imperfeitos;
•	 operações	rápidas	reduzem	o	estoque	em	processo;
•	 operações	confiáveis	garantem	entregas	como	planejado;
•	 operações	flexíveis	adaptam‑se	rapidamente	às	condições	de	rápidas,	dramáticas	e	incontroláveis	
mudanças por que passamos no ambiente global.
Assim, pode‑se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar 
o desempenho dos outros objetivos operacionais.
2.1 Estratégia da produção
Quando uma empresa escolhe determinado caminho, está articulando o que se chama de estratégia. 
A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes 
mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida.
Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica.
Decisões estratégicas significam:
•	 efeito	abrangente	e	duradouro	na	organização;
•	 definição	da	posição	da	organização	em	seu	ambiente;
•	 aproximação	da	organização	com	seus	objetivos	de	longo	prazo.
Conforme Slack (2009), estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e ações 
que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê‑la atingir seus objetivos de 
longo prazo.
Ao entendermos estratégia por tal definição – padrão global de decisões – fica mais claro entender 
como identificar a participação da função produção na estratégia definida.
O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas 
algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma:
•	 a	estratégia	da	produção	reflete	o	que	a	alta	direção	do	negócio	ou	da	corporação	ao	qual	ele	
pertence pretende fazer;
22
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
•	 a	 estratégia	 da	 produção	 deve	 saber	 somar	 as	 vantagens	 implementadas	 pelas	 melhorias	 na	
produção, que ajudam a construir a estratégia do chão de fábrica para a alta direção;
•	 a	estratégia	da	produção	deve	tomar	decisões	tendo	por	base	as	necessidades	do	mercado;
•	 a	estratégia	da	produção	deve	saber	utilizar	com	eficácia	(sem	desperdícios)	as	capacidades	dos	
recursos de produção.
A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de desempenho, 
mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (ver 
figura a seguir).
 Observação
A visão holística ou sistêmica da organização é imprescindível para o 
desdobramento correto dos objetivos estratégicos em objetivos táticos, 
internos das áreas funcionais da empresa, dentre elas, a função produção.
Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam...
Preço baixo
Alta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços 
inovadores
Grande variedade de 
produtos e serviços
Habilidade de alterar prazo 
de entrega e qualidade de 
produtos e serviços
Objetos de desempenho
Então, a operação terá de se 
superar em...
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
(produtos e serviços)
Flexibilidade
(composto ou mix)
Flexibilidade
(volume e/ou entrega)
Figura 5 – Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes
Nenhuma operação produtiva que apresente falhas de forma continuada no atendimento a seu 
mercado irá sobreviver a longo prazo. Se a administração da produção não consegue compreender os 
requisitos do mercado, torna‑se impossível garantir que a produção atinja a composição necessária e o 
nível correto em seus objetivos de desempenho.
Do lado do mercado, as exigências dos clientes (ver figura anterior) são denominadas fatores 
competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores 
competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção.
23
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é fazer 
uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar” um pedido. Segundo Slacks (2009), esses objetivos 
são os seguintes:
•	 Critérios	ganhadores	de	pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a concretização 
de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de 
pedidos, maior a chance de ganhar mais pedidos.
•	 Critérios	qualificadores:	aqueles que, se a organização tiver, participa da negociação. Se não 
tiver, estará fora! Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de 
empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, 
pode participar.
•	 Critérios	menos	importantes: os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando 
o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos.
Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas 
envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se a Pizza Hut 
anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que você. Obrigatoriamente você 
terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade, aos custos e, obviamente, à qualidade. Ou 
seja, suas prioridades mudam.
Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma 
organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas 
dos objetivos de desempenho da produção.
A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida dos produtos 
ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes 
estágios do ciclo de vida (ver figura a seguir).
 Lembrete
Delivery é um termo adotado pelas operações comerciais nos dias atuais 
e designa o serviço de entrega de produtos ou mercadorias no domicílio do 
consumidor.
24
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
introdução
cre
sci
men
to
maturidade
declinio
Tempo
Vo
lu
m
e
Figura 6 – Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O produto ou serviço acaba 
de ser lançado no mercado
O produto ou serviço 
ganha aceitação no 
mercado
Necessidades do 
mercado começam a 
ser atendidas
Necessidades do mercado 
amplamente atendidas
Volume Crescimento lento das 
vendas
Crescimento rápido no 
volume de vendas
Vendas atingem um 
patamar
Declínio de vendas
Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia de 
mercado
Retardatários
Concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável Número em declínio
Variedade dos 
projetos de 
produto ou serviço
Possível customização ou 
muitas mudanças no projeto
Cada vez mais 
padronizado
Surgimento de tipos 
dominantes
Possível movimento para 
padronização
Prováveis 
ganhadores de 
pedidos
Características do produto 
/serviço, desempenho ou 
novidade
Disponibilidade de 
produtos/serviços de 
qualidade
Preço baixo, 
fornecimento 
confiável
Preço baixo
Prováveis 
qualificadores
Qualidade,gama de 
produtos e serviços
Preço, gama de 
produtos e serviços
Gama de produtos e 
serviços, qualidade
Fornecimento confiável
Principais objetivos 
de desempenho 
das operações
Flexibilidade e qualidade Rapidez, confiabilidade 
e qualidade
Custo e 
confiabilidade
Custo
Figura 7 – O que acontece em cada fase da curva de vida dos produtos ou serviços
 Saiba mais
Existem muitos artigos científicos produzidos, mediante pesquisas de 
campo, abordando a competitividade e os seus principais fatores. Leia o 
artigo:
RICARTE, M. A. C.; CARVALHO, G. G. F.; SILVA, C. B. Fatores de desempenho 
competitivo no gerenciamento da cadeia de suprimento têxtil no estado 
do Ceará. 2005. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2005_Enegep0705_0586.pdf>. Acesso em: 10 maio 2014.
25
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na produção 
baseando‑se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico 
acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido 
às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões 
estruturais e infraestruturais (ver figura anterior):
•	 decisões	estruturais: as que influenciam as atividades de projeto;
•	 decisões	infraestruturais:	as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, 
controle e melhoria.
 Observação
As estruturas organizacionais são compostas por elementos que 
definem os seus sistemas de responsabilidades, autoridades, decisões e 
comunicação.
Uso de recursos
Ob
je
tiv
os
 d
e 
de
se
m
pe
nh
o
Qualidade Equipamento de 
monitoramento da 
qualidade especializado 
pode ser desenvolvido 
em um local
Co
m
pe
tit
iv
id
ad
e 
de
 m
er
ca
do
Rapidez O planejamento e 
controle comuns 
permitem que os 
pedidos urgentes 
recebam prioridade
Confiabilidade Sistemas de 
monitoramento 
de desempenho 
alertam cedo sobre 
prazos perdidos
Flexibilidade A escala aumentada em 
um único local permite a 
produção simultânea de 
diferentes produtos
Custo Concentrar toda a 
manufatura em um local 
reduz custo
Decisões estruturais Decisões 
infraestruturais
Decisões estratégicas
Figura 8 – Matriz da estratégia de operações
26
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
 Lembrete
A estrutura consiste nas normas e formas de funcionamento da 
organização, enquanto que a infraestrutura consiste nos recursos 
físicos, instalações, máquinas e equipamentos utilizados para o seu 
funcionamento.
As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, 
uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da 
produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado com os 
recursos da produção.
A figura anterior foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que nem todas as 
intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são 
particularmente críticas.
O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial.
Anos de experiência com certeza ajudam na realização dessa tarefa!
 Resumo
Foi discutida a ideia da função produção dentro das mais distintas 
organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos 
administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando 
compreender a interferência da estratégia aplicada à produção nas 
atividades dos administradores da organização.
A função produção exerce um papel importante ao desempenhar uma 
das atividades fins de quaisquer operações. As operações existem para que 
sejam gerados produtos e/ou serviços – função produção –, para que sejam 
disponibilizados no mercado e satisfaçam as necessidades dos clientes e 
consumidores finais – função comercial.
Da mesma forma que as demais funções da organização – 
comercial, financeira, serviços gerais, recursos humanos, contabilidade, 
gestão de suprimentos e logística e gestão empresarial –, a produção 
estabelece os seus objetivos funcionais, por meio do desdobramento 
dos Objetivos Estratégico Globais da Organização, contribuindo, assim, 
para a consecução dos objetivos organizacionais, através do alcance 
dos seus objetivos e metas.
27
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
O modelo geral da administração da produção (SLACKS, 2009) resume 
todos os elementos envolvidos na viabilização do funcionamento do 
macroprocesso produtivo. São apresentados os recursos de entrada, que 
compreendem os recursos transformadores, máquinas, equipamentos 
e mão de obra, bem como os recursos a serem transformados, 
matéria‑prima e insumos, de forma geral. Constam também os processos 
transformadores, representados pelos subprocessos e atividades 
que realizarão a manufatura, produzindo as saídas do modelo, aqui 
denominadas Produtos, Serviços e Informações.
Atendeu‑se à necessidade de compreensão da função produção 
em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de 
serviços, bem como os objetivos a alcançar nessa função, visando atender 
aos consumidores finais; para tanto, é preciso entender a influência da 
estratégia da produção nessa busca.
 Exercícios
Questão 1. Enade (2006) Leia as afirmativas a seguir:
Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades 
interpessoais.
Porque
Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de 
atendimento e o cliente.
Analisando as afirmações acima, conclui‑se que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
28
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta. 
Justificativa: o contato com o cliente e a subjetividade com que cada consumidor julga a qualidade 
do serviço exigem habilidade interpessoal, obtida por meio de treinamento.
II – Afirmativa: correta.
Justificativa: é característica dos serviços a simultaneidade entre a produção e o consumo, ou a 
entrega. Essa característica torna o contato com o consumidor elevado, consequentemente tornando 
obrigatório o treinamento das habilidades interpessoais dos responsáveis pelo atendimento ao cliente.
Questão 2. (Enade 2009) Leia as afirmativas a seguir:
A hospedagem no setor de hotelaria é intangível e depende da participação do consumidor.
Porque
As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) as duas afirmações são falsas. 
Resolução desta questão na plataforma.
29
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Unidade II
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O QUE SÃO, COMO 
SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS
Entender o que é o projeto de produtos e serviços, e os processos que os produzem, leva à compreensão 
dos diferentes níveis decisórios dentro da organização. Projeto de processos em produçãosignifica 
projetar toda a cadeia de operações produtivas, que efetivamente faz os produtos e serviços que serão 
entregues para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo 
físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender a atividade 
de projeto envolve muito mais do que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de 
determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo.
3.1 Projeto em gestão da produção
O que é projeto?
Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), “projeto é o processo conceitual através do qual 
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso 
de um produto ou sistema que representa a tradução física do conceito”. Exemplos:
•	 produtos:	automóvel,	televisão,	rádio,	geladeira,	meias,	fraldas;
•	 manifestações	de	artistas	que	podem	ser	denominadas	produtos:	música,	pinturas,	esculturas;
•	 sistemas:	telefonia,	ferrovia,	rodovia,	supermercado,	orquestra.
Dessa forma, na atividade de projeto, deve‑se considerar que:
•	 o	objetivo	da	atividade	de	projeto	é	satisfazer	a	necessidade	dos	consumidores;
•	 projeto aplica‑se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (chamados na administração 
da produção de processos):
—	projeto	de	produtos;
—	projeto	de	serviços;
—	projeto	de	sistemas;
— projeto de processos.
30
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
•	 a	atividade	de	projeto	é,	em	si,	um	processo	de	transformação;
•	 projetos	começam	com	conceitos	que	serão	traduzidos	em	especificações.
 Lembrete
Projeto consiste num conjunto de atividades organizadas para produzir 
um resultado, de acordo com uma especificação prévia e aprovação de 
um cliente, com restrições de recursos materiais, humanos, tecnológicos, 
de tempo e de custo. As atividades do projeto têm data de início e de fim, 
previamente determinadas.
Objetivo de 
desempenho
Influência do projeto bem-elaborado do produto 
ou serviço
Influência do projeto bem-elaborado do 
processo
Qualidade Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que 
podem provocar erros do produto ou serviço
Resulta em recursos convenientes para produzir o 
produto ou serviço conforme suas especificações
Rapidez Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente 
(usando projeto modular, por exemplo), ou serviços que 
evitam demoras desnecessárias
Movimenta materiais, informações ou clientes 
através de cada estágio do processo, sem demoras
Confiabilidade Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao 
exigir padronização e previsibilidade
Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis
Flexibilidade Permite reduzir o custo de cada peça que compõe 
o produto ou serviço, assim como reduz o custo de 
combiná‑los
Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a 
processos eficientes e de baixo custo
Custo Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o 
produto ou serviço, assim como reduz o custo de 
combiná‑los
Assegura alta utilização de recursos, o que leva a 
processos eficientes e de baixo custo
Figura 9 – Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho
 Saiba mais
Os projetos são instrumentos muito utilizados em empresas nos dias 
atuais. Leia mais sobre projetos no texto:
GERVAZONI, T. P. Conceitos básicos de gerenciamento de projetos. 
Linha de código, 2014. Disponível em: <http://www.linhadecodigo.com.
br/artigo/1167/conceitos‑basicos‑de‑gerenciamento‑de‑projetos.aspx>. 
Acesso em: 15 maio 2014.
Projeto é uma atividade que, originalmente, busca a eficácia: satisfazer as necessidades dos 
consumidores.
31
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar projetos esteticamente agradáveis, que 
atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que apresentem bom desempenho e sejam 
confiáveis	durante	sua	vida	útil.
Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos 
disponíveis na organização.
Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas 
expectativas. O novo serviço deverá usar o que está disponível em termos de capacidades da operação 
produtiva e resultar em um custo razoável.
O projetista de processo (aquele que irá definir como o produto ou o serviço serão feitos, quase 
igual a quem escreve uma “receita de bolo”) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade 
da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, 
tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz.
A figura anterior mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado 
pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz.
É importante observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, 
é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como “ilhas em 
um arquipélago”, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores 
emotivos levam a tal situação.
A ideia anterior leva as organizações a tratarem frequentemente do projeto do produto ou serviço 
separadamente do projeto do processo que os produz.
Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades dos consumidores, torna‑se imperativo 
reconhecer que as duas atividades são claramente inter‑relacionadas. Pequenas mudanças no projeto 
de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi‑los, assim como o 
projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço.
A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto 
que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza 
e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente 
está submetido.
32
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Os produtos e 
serviços devem ser 
projetados a fim 
de que possam 
ser produzidos 
eficientemente
Os processos devem ser 
projetados de forma que 
resultem em uma produção 
flexível, que produza todos os 
produtos ou serviços lançados 
pela organização
Projeto do 
produto 
ou serviço
Projeto do 
processo que 
será utilizado 
para produzir 
o produto ou 
serviço
Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão 
impacto sobre os processos que irão produzi‑los, e vice‑versa
Figura 10 – Projetos de produtos/serviços e processos: inter‑relação e necessidade de tratamento simultâneo
 Observação
Os desenvolvimentos dos projetos de produto e de processo devem 
ser simultâneos, devido à interdependência das duas especificações. As 
definições de especificações do projeto de produto dependem das do 
projeto de processo, e vice‑versa.
 Saiba mais
A simultaneidade é uma característica importante para diferenciar os 
processos que geram produtos dos que geram serviços. Leia mais sobre 
as características específicas dos processos em operações de prestação de 
serviços em:
GRUPO DE ENGENHARIA E ANÁLISE DO VALOR (GAV). Serviço & 
valor: conceitos básicos. [s.d.]. Disponível em: <http://www.lgti.ufsc.br/
planejamento/aulas/servicos1a3.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada 
um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, de mercado e de tempo, 
assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de 
projetos acabados, que são ou possuem alta qualidade, baixo custo e que sejamproduzidos com rapidez, 
confiabilidade e flexibilidade.
33
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia brilhante logo na primeira vez na imaginação 
dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, genérica e mal definida daquilo que 
poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brainstorm – “toró 
de parpites” ou tempestade cerebral – auxilia na sugestão de diferentes ideias que possam resolver as 
necessidades observadas.
A partir de então, todas as ideias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas 
por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada 
etapa	de	análise	diminui	ou	descarta	certo	número	de	sugestões	geradas	no	brainstorm, e as que sobram 
para a próxima etapa são progressivamente refinadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue‑se 
reduzir	 as	 opções	 de	 projeto	 a	 uma	 única,	 definitiva,	 que	 conterá	 informações	 suficientes	 para	 ser	
transformada no produto, serviço ou processo real final.
Filtros de 
avaliação e 
escolha:
‑ Marketing
‑ Produção
‑ Finanças
‑ Tecnologia
‑ Etc.
Incerteza em 
relação ao 
projeto final
Certeza em 
relação ao 
projeto final
Te
m
po
Grande	número	
de opções de 
projeto
Um projeto final válido
Figura 11	–	A	filtragem	de	ideias	para	o	projeto,	reduzindo	o	número	de	alternativas	e	chegando	ao	projeto	final
Deve‑se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção/concepção, pois, uma vez 
iniciado o processo, havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará a 
necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que 
decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no 
entanto, as decisões inter‑relacionadas e cumulativas tornam‑se cada vez mais dispendiosas se tiverem 
de ser mudadas.
34
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
 Saiba mais
Existem critérios importantes a serem considerados para a filtragem e 
seleção de ideias e projetos. Leia mais sobre os critérios de sucesso de um 
projeto em:
BAHIA,	 F.	 D.;	 FARIAS	 FILHO,	 J.	 R.	 Análise de critérios de sucesso em 
projetos de engenharia, suprimentos e construção (EPC). 2010. Disponível 
em: <http://www.bbbrothers.com.br/files/pdfs/artigos/criterios_de_
sucesso.pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
Efeito volume-variedade no projeto
Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação 
do efeito volume/variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta 
variedade, ou alto volume significa baixa variedade).
 Lembrete
Quanto mais decorre o tempo do projeto, mais aumenta a certeza em 
relação ao projeto final. Inversamente, quanto mais recente é o início do 
projeto, maior é a incerteza em relação ao projeto final.
Volume Variedade Ênfase do projeto
Padronização 
do produto 
ou serviço
Localização Fluxo
Tecnologia 
do 
processo
Habilidade 
dos 
funcionários
Baixo Alta Projeto do produto 
ou serviço Baixa Pode ser 
descentralizado Intermitente Propósito 
geral Tarefa
Alto Baixa Projeto do processo Alta Geralmente 
centralizado Contínuo Específico Sistema
Figura 12 – Volume/variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto
É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população – tipicamente, um 
serviço médico de massa deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante 
de órgãos, tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito 
além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de 
utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. A figura anterior 
mostra o impacto da relação volume–variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto.
35
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Projeto do processo
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz‑se 
necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde 
o início, no projeto de produto ou projeto de processo chega o momento de determinar a abordagem 
geral para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e 
outra para serviços.
É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a 
construção de um navio, de um lado, até a geração de eletricidade, do outro. Devido à sobreposição, 
tanto nas operações de manufatura como nas de serviços, de diferentes tipos de processos, as 
organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar.
Quadro 1 – Operações de manufatura e de serviços
Tipos de processos
Operações de manufatura Operações de serviços
Processo Descrição Processo Descrição
Projeto Geram	produtos	únicos,	
customizados, com longo 
tempo de manufatura.
Serviços 
profissionais
São organizações de alto contato, 
onde os clientes despendem muito 
tempo, sendo customizados, 
adaptáveis. Baseiam‑se em pessoas.
Jobbing Utilizam uma mesma linha de 
produção para fazer produtos 
distintos, compartilhando 
recursos.
Lojas de 
serviços
Têm níveis de contato com o 
consumidor, customização, volume 
de clientes e liberdade de decisão 
do pessoal, ficando entre o serviço 
profissional e o de massa.
Lotes É produzido mais de um 
produto por vez, fato que se 
repete periodicamente. Para 
lotes pequenos, confunde‑se 
com jobbing.
Serviços de 
massa
Envolvem tempo de contato 
limitado e pouca customização. 
Predominantemente baseados em 
equipamentos.
Produção 
em massa
São os que produzem altos 
volumes de bens com variedade 
relativamente estreita.
Contínuo São os que produzem altos 
volumes com variedade muito 
baixa ou praticamente um 
único	produto.
36
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Serviços 
profissionais
Lojas de 
serviços
Serviços de 
massa
Baixo volume alto Baixo volume alto
Alta
Baixa
Va
rie
da
de
Figura 13 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços
Matriz produto/processo
A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright, 
de Harvard, buscam mostrar as consequências para a operação em função da seleção do processo 
empregado. Denominada “Matriz Produto–Processo”, tem a relação volume‑variedade em uma dimensão 
e o tipo de processo na outra dimensão (ver figura a seguir).
Serviço 
profissional
Serviço de 
massa
Loja de 
serviço
Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Maior flexibilidade 
do processo do que o 
necessário, resultando em 
alto custoMenor 
flexibilidade do 
processo do que o 
necessário, resultando 
em alto custo
Nenhum
Nenhum
Tipos de 
processos de 
operações de 
manufatura
Tipos de 
processos de 
operações de 
serviços
Variedade
Volume
Linha “natural” de ajuste do processo às características 
de volume/variedade de produtos/serviços
Figura 14 – Produto‑processo e as consequências dos desvios da diagonal “natural”
A maior parte das operações tende para a diagonal “natural” da matriz e nenhuma ou poucas 
operações são encontradas nos cantos extremos da matriz.
37
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
3.2 Projetos de produtos e serviços
Vantagem competitiva do bom projeto
Produtos e serviços são as primeirascoisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o 
projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos 
também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização.
Pode‑se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto:
•	 um	conceito:	conjunto	de	benefícios	esperados	que	o	consumidor	está	comprando;
•	 um	pacote	de	produtos	e	serviços: conjunto de componentes que proporcionam o benefício 
definido	no	conceito;
•	 um	processo: que define a relação entre os componentes do pacote.
Etapas do projeto
Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma 
sequência aproximada:
Geração do 
conceito
Triagem
Projeto 
preliminar
Avaliação
de melhoria
Protótipo
e projeto final
Conceito
Pacote
Processo
Figura 15
 Observação
A vantagem competitiva consiste no conjunto de característica e valores 
que diferencia o produto ou serviço, de acordo com a visão e preferências 
do cliente, comparativamente ao resultado oferecido pela concorrência.
38
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Geração do conceito
As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de 
fontes internas (ver figura a seguir).
Ideias de pesquisa e 
desenvolvimento
Sugestões do 
pessoal de contato 
com os clientes
Departamento 
de marketing
Análise das 
necessidades dos 
consumidores
Ações dos 
concorrentes
Sugestões 
dos clientes
Pesquisa de 
mercado
Geração do conceito
Fontes 
internas
Fontes 
externas
Figura 16 – Ideais surgem dentro e fora da organização
Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem 
todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos clientes como 
uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a 
comunicação ou para transmitir boas ideias.
Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas precisam ser transformadas em conceitos, 
de forma que possam ser avaliadas e, então, “operacionalizadas” pela organização. Conceitos são 
diferentes das ideias pelo fato de englobarem a ideia e indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus 
benefícios globais.
 Lembrete
O volume produzido no processo de geração de ideias em um projeto 
é um importante indicador de desempenho. Quanto maior for o volume 
de ideias e alternativas geradas, antes da seleção e escolha, melhor é o 
processo criativo adotado.
O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira que todos na organização possam 
entendê‑lo, realizá‑lo e vendê‑lo.
Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto, em produtos e serviços. Como vimos 
anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão 
trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo.
39
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais: 
marketing, finanças e produção: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade.
Ideia
Conceito
Forma
A forma global do produto ou serviço
Função
A maneira como o produto ou serviço 
funciona
Propósito
A necessidade que o produto ou 
serviço deve satisfazer
Benefícios
As vantagens que o produto ou 
serviço trarão aos consumidores
Figura 17 – Transformação de uma ideia em um conceito
 Saiba mais
As etapas de um projeto são planejadas lógica e sequencialmente, de 
forma a se obter o melhor aproveitamento dos recursos humanos, materiais 
e tecnológicos aplicados. Estude as etapas de um projeto lendo o texto:
FABRÍCIO,	M.	M.;	BAÍA,	 J.	 L.;	MELHADO,	S.	B.	Estudo da sequência de 
etapas do projeto na construção de edifícios: cenário e perspectivas. [s.d.]. 
Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_art230.
pdf>. Acesso em: 15 maio 2014.
Quadro 2 – Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças
Critério de avaliação Marketing Produção Finanças
Viabilidade Será o mercado 
suficientemente grande?
Possuímos as capacitações para 
produzir?
Temos acesso a financiamento suficiente 
para desenvolver e lançar?
Aceitabilidade Quanto do mercado 
poderemos ganhar?
Quanto teremos que organizar 
nossas atividades para produzir?
Qual o retorno econômico que 
conseguiremos sobre nosso investimento?
Vulnerabilidade
Qual o risco de fracasso 
no mercado?
Qual é o risco de não 
conseguirmos produzir de 
forma adequada?
Quanto dinheiro poderemos perder 
se os desenvolvimentos não forem os 
planejados?
Fonte: Slacks (2009).
40
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Benefícios dos projetos interativos
O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os produz é chamado, 
às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a 
atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market), 
ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode‑se ter uma vantagem competitiva, pois permite uma 
revisão do projeto do produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as 
empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços.
Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a 
introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda.
Exemplo de aplicação
Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na 
configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva.
Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a 
qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante 
produtos produzíveis, com processos desenvolvidos levando em conta as necessidades de longo prazo.
4 ARRANJO fíSICO E fLUxO
O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação produtiva que se preocupa com o posicionamento 
dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar:
•	 instalações;
•	 máquinas;
•	 equipamentos;
•	 pessoal	de	produção.
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos 
em	um	supermercado	podem	afetar	o	fluxo	de	materiais	ou	de	pessoas;	desse	modo,	podendo	afetar	
positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação.
As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes:
•	 mudanças	de	arranjo	físico	são	frequentemente	atividades	difíceis	e	de	longa	duração,	por	causa	
das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em 
termos	de	alimentação	de	energia,	entre	outras;
41
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
•	 o	rearranjo	de	uma	operação	existente	pode	 interromper	seu	funcionamento	suave,	 levando	à	
insatisfação	do	cliente	ou	a	perdas	na	produção;
•	 um	arranjo	físico	errado	gera	padrões	de	fluxo	confusos	e	longos,	estoques	de	materiais,	filas	de	
clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis 
e altos custos.
Procedimentos de arranjo físico
A figura seguinte mostra as etapas de decisão de arranjo físico.
Processo por projeto Serviços profissionais
Processos jobbing Lojas de serviços
Processo em lotes Serviços em massa
Processo em massa
Processo contínuo
Volume e 
variedade
Tipos de 
processos
Decisão 1
Tipos básicos 
de arranjo 
físico
Decisão2
Projeto 
detalhado do 
arranjo físico
Decisão 3
Objetivos 
de 
desempenho 
estratégico
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Posição física de todos os 
recursos de transformação
Fluxos de 
recursos 
transformados 
pela produção
Figura 18 – A decisão de arranjo físico
 Observação
Um estudo de layout visa auxiliar o administrador no projeto de 
instalação ou ampliação de unidades produtivas, na racionalização de 
espaços, na melhoria de condições de trabalho ou na redução de riscos de 
acidentes de trabalho.
Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a cada tipo de processo, porém não há como dizer que 
essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização ou seu ponto na 
evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as 
decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações.
42
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Dessa forma, deve ficar claro que, na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório 
que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou adaptações, caso a caso. A 
figura a seguir mostra algumas relações entre processos e arranjos físicos possíveis:
Tipos de processos 
de manufatura
Tipos básicos de arranjo 
físico
Tipos de processos 
de serviços
Processo por projeto Arranjo físico posicional
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico por processo
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico celular
‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑
Arranjo físico por produto
Serviços profissionais
Processo tipo jobbing
Processo tipo batch Lojas de serviços
Processo em massa
Serviços de massa
Processo contínuo
Figura 19 – Relação processos versus arranjos físicos
 Observação
O processo batch flow, ou fluxo em lote, consiste em uma configuração 
mista em que um só produto é fabricado. Por razões econômicas, é montado 
um lote (batch) em vez de um só item.
Tipos básicos de arranjo físico
Arranjo físico posicional
É o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo transformados – materiais, informações ou 
consumidores – não se movem, enquanto todos os recursos de transformação – equipamentos e pessoal 
– devem se mover para e na região onde está sendo feito o processo de produção. Aplica‑se nos casos 
em que o recurso a ser transformado é muito grande, ou, ao contrário, é muito delicado para ser movido, 
ou ainda não quer ser movido!
•	 Construção	de	uma	rodovia.
•	 Restaurante	de	alta	classe	(em	geral,	não	oferece	refeição	por	quilo).
•	 Cirurgias	(não	podem	ser	feitas	com	o	paciente	andando).
•	 Estaleiro	(construção	de	navios).
Arranjo físico por processo
É bastante comum encontrarmos operações nas quais os processos de transformação são muito 
importantes na tomada de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, dentro dessas operações, 
ainda podem ser identificadas aquelas nas quais existem muitos recursos de transformação 
43
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
(equipamentos e instalações) similares, que, por conveniência de controle e administração, devem 
ficar juntos:
•	 Nos	hospitais,	os	equipamentos	de	raios‑x,	em	geral,	são	colocados	em	uma	única	região,	devido	
às necessidades de proteção. Os laboratórios também se concentram em uma região, assim como 
centros	cirúrgicos,	e	uma	ampla	gama	de	outros	exemplos	que	podem	ser	citados.
•	 Na	 fabricação	 de	 componentes	 mecânicos,	 alguns	 processos	 exigem	 instalações	 e	 pessoal	
específico e treinado, sendo, portando, mais fácil a administração desses equipamentos se forem 
colocados juntos, conforme suas características.
•	 Nos	supermercados,	não	vemos	carne	misturada	com	peixe,	ou	verduras	misturadas	com	pães.	Os	
setores são separados conforme o tipo de produto oferecido.
 Lembrete
Pequenas alterações na disposição de máquinas ou das mercadorias, no 
ponto de venda, podem afetar significativamente tanto o fluxo de materiais 
e de pessoas, como os custos, eficiência e eficácia em uma operação.
Sala de 
acesso 
on‑line e 
CD‑ROM
Periódicos 
encadernados
Livros para empréstimo organizados por assunto
Periódicos 
recentes
Relatórios de 
empresas
Coleção 
reservada
Balcão de atendimento
In
fo
rm
aç
õe
s
Seção de 
referências
Depósito Área de 
copiadoras
Entrada Saída
Mesas de estudo
Figura 20 – Arranjo físico por processo – biblioteca
44
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Arranjo físico celular
Apesar de, no estudo das técnicas japonesas, podermos chegar à conclusão de que o arranjo físico 
celular foi inventado pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi inventada pelos russos ainda no 
século XX, nos anos 30, mas acabou sendo implementada com sucesso pelos japoneses.
Os recursos a serem transformados são separados em famílias de peças que possuem processos de 
fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os recursos de transformação necessários 
para sua produção sejam colocados juntos, permitindo a produção sem interrupção de determinado 
lote de peças. Terminada a operação em uma célula, o lote de peças segue para outra célula, e assim por 
diante, até sua conclusão. Como resultado, o tempo total de fabricação é extremamente reduzido, assim 
como o estoque em processo.
Figura 21 – Família de peças e típico arranjo físico celular em forma de “U”
Caixa
Corredores
Seção de 
esportivos
Livros e 
vídeos Calçados
Perfumes 
e jóias
Malas e 
presentes
Roupas 
femininas
Roupas masculinas
Doces, jornais, 
revistas e 
papelaria
Elevadores
Entrada
Entrada
Figura 22 – Loja de departamentos com diferentes células de serviços
Arranjo físico por produto
No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações 
e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo 
de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma 
45
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Gestão das operações produtivas
na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite‑se, assim, a produção em larga escala com 
baixos custos.
Cozimento Limpeza Refinamento
Mistura
AlinhamentoRolos de 
pressão
SecagemEmbobinamento
Figura 23 – Arranjo físico por produto – fabricação de papel
Sala de 
aula
Médico
Médico
Médico Médico
Médico
Médico Teste de 
sangue
Teste de 
sangue
Teste de 
sangue
Raio‑x
Raio‑x
Raio‑x
Área de 
entrega 
de 
uniformes
Depósitos de 
uniformes
Sala de 
espera
Sala de 
espera
Registro de 
histórico 
pessoal e 
médico
Figura 24 – Arranjo físico por produto – centro de alistamento militar
Arranjo físico misto
Dependendo	do	grau	de	complexidade	das	operações,	pode	acontecer	de	a	utilização	de	um	único	
modelo de arranjo físico não resolver completamente o problema, e assim nasce a necessidade do uso 
de mais de um modelo. Tais casos recebem a denominação de arranjos físicos mistos.
46
Re
vi
sã
o:
 B
ea
tr
iz
/C
ris
tin
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: J
ef
fe
rs
on
 -
 1
1/
07
/1
4
Unidade II
Arranjo físico em linha = bandeijão
Arranjo físico celular = buffet
Arranjo físico posicional = à la carte
Figura 25 – Exemplo de restaurante com arranjo físico misto
A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação passa pela análise da relação 
volume/variedade. A movimentação dos materiais, das informações ou dos clientes ao longo do processo 
depende diretamente do tipo de arranjo físico selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade 
não têm no fluxo dos recursos a serem transformados o real foco da atenção, mas sim no fluxo dos 
equipamentos