APOSTILA UNIDADE I - RELAT RIOS E CONTROLES

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DIRETOR 
GEAN WAGNER DE SOUZA 
EDITOR 
MATEUS DIAS TIBÚRCIO DA 
SILVA 
PROJETO GRÁFICO E 
DIAGRAMAÇÃO 
DARLAN TOBIAS ALMEIDA DA 
SILVA 
COORDENADOR DE COLEÇÃO 
MATEUS DIAS TIBÚRCIO DA 
SILVA 
 
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1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................. 4 
1.1 Conceituação: ......................................................................................... 4 
1.1.1 Empresa .................................................................................................. 4 
1.1.2 Fatores de Produção ............................................................................. 4 
1.1.3 Produtos e serviços ................................................................................ 5 
1.1.4 O que é Administração da Produção? .............................................. 6 
1.2 Produção na organização ...................................................................... 7 
1.3 Sistemas de Produção ................................................................................ 8 
1.3.1 Modelo de Transformação ..................................................................... 8 
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................ 9 
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações ................................... 11 
2.2 Objetivos de desempenho da produção .............................................. 12 
2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho ................. 13 
3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................. 16 
3.1 Medidas de Desempenho ....................................................................... 16 
3.2 Padrões de Desempenho ........................................................................ 17 
3.3 Índices de desempenho .................................................................... 17 
4. REFERENCIAS .......................................................................................... ..... 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Conceituação: 
 
1.2.1 Empresa 
As empresas são exemplos de organizações. Na realidade, são 
organizações sociais porque são constituídas de pessoas que trabalham 
em conjunto em uma divisão de trabalho. Podemos então dizer que as 
empresas são organizações sociais que reúnem e utilizam recursos para 
atingir determinados objetivos. 
Em relação ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da 
seguinte forma: 
- Empresas primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem 
atividades extrativas como as agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc. 
- Empresas secundárias ou de transformação – são aquelas que 
processam as matérias-primas e as transformam em produtos acabados 
como as indústrias em geral. 
- Empresas terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que 
executam e prestam serviços especializados como os bancos, comércio 
em geral, hospitais, etc. 
- Empresas do terceiro setor – são as organizações não-
governamentais (ONGs) que prestam serviços sem fim lucrativos. 
 
1.1.2 Fatores de Produção 
 
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende 
de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho, integrados por 
um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos 
necessários, a matéria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro 
necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho 
é realizado pela mão-de-obra que transforma, através de operações 
manuais ou através de máquinas e equipamentos, os insumos em 
produtos acabados ou serviços prestados. 
Hoje, na era da informação e na busca constante pela melhoria 
da produtividade e competitividade as empresas incorporam a esses três 
fatores tradicionais outros três importantes elementos: conhecimento, 
habilidade e competência. 
 
1.1.3 Produtos e serviços 
 
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado 
produto ou prestar determinado serviço. O produto produzido ou o 
serviço prestado constitui o resultado de todas as operações da empresa. 
 Podemos considerar que o fruto da produção de uma empresa é o 
produto, e que esse produto pode ser distinguido como bens 
(mercadorias) e serviços. 
Bens: são produtos físicos, tangíveis e visíveis. 
Bens de consumo – quando os bens são destinados direta ou 
indiretamente ao consumidor ou usuário final. (roupas, 
eletrodomésticos, etc.) 
Bens de produção: quando os bens são destinados à produção de 
outros bens ou serviços. Também são chamados de bens de capital 
e bens industriais. (máquinas e equipamentos de produção) 
 
Serviços: são atividades especializadas que as empresas oferecem ao 
mercado. 
 
Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços? 
 
As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, 
cujo objetivo principal é a fabricação de um bem físico, tangível, tal 
como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc. Como exemplo 
podemos citar as fábricas, montadoras, etc. 
 
As Organizações de serviços atuam predominantemente na 
prestação de serviços, que consistem em uma ação que tenha alguma 
utilidade para os consumidores. Como exemplo podemos citar os 
hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc. 
Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito 
diferentes, apresentam várias interseções entre si. Muitas empresas de 
manufatura oferecem serviços como parte das ofertas para a compra 
do seu produto como muitas empresas de serviço produzem produtos 
que são utilizados para a realização do serviço. 
 
BENS SERVIÇOS 
Tangíveis 
Pode ser estocado 
Produção precede o consumo 
Baixo nível de contato com o 
consumidor 
Pode ser transportado 
A qualidade é evidente 
 
Intangível 
Não pode ser estocado 
A produção e o consumo são simultâneos 
Alto nível de contato com o consumidor 
Não pode ser transportado 
É difícil julgar a qualidade 
 
 
1.1.4 O que é Administração da Produção? 
A Gestão da Produção e Operações é a função empresarial que planeja, 
coordena e controla todos os recursos necessários para que sejam 
produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso significa 
gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais 
recursos necessários para a produção dos bens e serviços. 
 
 1.2 Produção na organização 
 
A gestão de Operações e Produção é a principal função de 
qualquer empresa. Isso ocorre seja a empresa grande ou pequena, de 
manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A função produção 
é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o 
fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As 
outras funções da empresa existem principalmente para apoiar a função 
de produção e operações. 
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três 
funções básicas: Finanças, Produção e Marketing. O sucesso de um 
sistema produtivo depende da forma como essas três funções se 
relacionam. 
. 
A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização 
empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1 As principaisfunções empresariais 
Fonte: Adaptado de Reid (2005) 
 
A função produção é central para a organização porque produz 
os bens e serviços que são a razão da sua existência, mas não é a única 
PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer) 
MARKETING 
 
Vendas 
dos bens e 
serviços 
PRODUÇÃO 
 
Produção 
dos bens e 
serviços 
FINANÇAS 
 
Investimentos 
de capitais 
nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações 
possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na 
prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e 
definirão funções também diferentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização. 
Fonte: Slack(1997) 
1.3 Sistemas de Produção 
 
1.3.1 Modelo de Transformação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção 
Fonte: Adaptado de Slack(2002) 
 
(INPUT) 
Entrada de 
recursos. 
 
 
 
 
PROCESSO 
DE 
TRANSFORMAÇÃO 
(OUTPUT) 
Saídas de 
produtos e 
serviços 
 
CONSU - 
MIDORES 
Meio Ambiente 
Meio Ambiente 
RECURSOS A SEREM 
TRANSFORMADOS 
 
-Materiais ( matéria 
prima) 
-Informações 
-Consumidores 
 
RECURSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO 
Instalações 
Máquinas 
Equipamentos 
Mão-de-obra 
 
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
 
1 - INPUT 
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos 
necessários para a obtenção dos produtos. Segundo Slack (2002) os 
Inputs podem ser classificados em recursos transformados e recursos de 
transformação. 
 
a) Recursos a serem transformados 
São aqueles elementos que elementos que serão transformados, 
tratados ou convertidos, de alguma forma, para a obtenção dos outputs 
(bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou consumidores. 
b) Recursos de transformação 
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos 
transformados em bens e serviços. É composto pela mão-de-obra 
(funcionários) e instalações (equipamentos, prédio, terreno, processo, 
etc.). 
 
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a 
execução das atividades produtivas da organização. 
 
3. OUTPUT 
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela 
transformação dos recursos. 
 
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos 
de input-transformação-output 
 
Operação 
 
Recursos de Input 
Processo de 
transformação 
 
Outputs 
 
 
Linha aérea 
Aeronave 
Pilotos e equipe 
de bordo 
Equipe de terra 
Passageiros e 
cargas 
 
Movimentação 
de passageiros e 
cargas ao redor 
do mundo 
Passageiros e 
cargas 
transportados. 
 
Fábrica de 
eletrodomésticos 
Matérias-primas 
Componentes 
Equipamentos 
Instalações 
Mão-de-obra 
Montagem 
Inspeção 
Armazenagem 
Expedição 
Liquidificadores 
Batedeiras 
Torradeiras 
 
 
 
 
Dentista 
 
Cirurgiões 
dentistas 
Equipamento 
dentário 
Enfermeiras 
Pacientes 
 
 
Exame de 
tratamento 
dentário 
Orientação 
preventiva 
 
Pacientes com 
dentes e 
gengivas 
saudáveis 
 
 
Contabilidade 
Funcionários 
Informações 
Sistema de 
computador 
 
Escrituração de 
contas 
Orientação 
contábil 
Contas e 
demonstrativos 
publicados e 
certificados 
 
 
Hospital 
Instalações 
Equipamentos 
Recepção 
Exame 
Terapia 
Medicação 
 
 
Pacientes 
curados 
Médicos, 
enfermeiros, 
ajudantes. 
Medicamentos 
Laboratórios 
Cirurgia 
 
Fonte: Adaptado de Slack (2002) e Tubino (2000) 
 
 
Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o 
desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a 
criação de competências para que a organização possa ter níveis 
sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como 
parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas 
estratégicas porque: 
- Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da 
organização à qual a estratégia se refere; 
- Definem a posição da organização relativamente a seu 
ambiente; 
- Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack 
(2002) como; 
o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os 
objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e 
contribuam para a estratégia de negócios da organização”. 
 
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações 
 
A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da 
gestão de operações tendo sempre atenção com os impactos 
estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que 
possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma 
que “não há uma melhor forma de se gerenciar operações”. 
Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso 
porque há situações em que gestor deve optar por renunciar a níveis de 
desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros. 
 
2.2 Objetivos de desempenho da produção 
 
Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser 
bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é 
vital. São definidos então “cinco objetivos de desempenho” básicos que 
podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens 
competitivas. 
 
I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa 
de bens ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente 
atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser julgados pelo 
cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom 
atendimento, higiene, etc.) 
 
II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os 
clientes no menor tempo possível. 
 
III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. 
As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser 
estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e 
cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou 
promoção oferecida deve ser rigorosamente cumprida. 
IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. 
Isto é, estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de 
produção para enfrentar circunstâncias inesperadas (um consumidor 
mudando de ideia ou talvez, consumidores além do esperado exigindo 
seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, 
de maneira que a variedade dos bens e serviços produzidos precisa ser 
ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. 
V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, 
produzir bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados 
ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. 
 
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e 
internos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e 
flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de 
produção. 
 
Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma 
operação 
 
Objetivos Subobjetivos Descrição 
 
Preço/custo Custo de 
produzir 
Custo de produzir o produto 
 Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente 
 
 Rapidez 
Acesso 
Tempo e facilidade para ganhar 
acesso à operação 
(Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento 
 
Cotação 
Tempo para cotar preço, prazo, 
especificação 
 Entrega Tempo para entregar o produto 
 
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos 
acordados 
 Integridade Cumprimento de promessas feitas 
 
Segurança 
Segurança pessoal ou de bens do 
cliente 
 
Robustez 
Manutenção do atendimento 
mesmo que algo dê errado 
 
Qualidade 
Desempenho 
Características primárias do 
produto 
 
Conformidade 
Produto conforme as 
especificações 
 
Consistência 
Produto sempre conforme 
especificações 
 
Recursos 
Características acessóriasdo 
produto 
 Durabilidade Tempo de vida útil do produto 
 
Confiabilidade 
Probabilidade de falha do produto 
no tempo 
 
Limpeza 
Asseio das instalações da 
operação 
 
Conforto 
Conforto físico do cliente oferecido 
pelas instalações 
 
Estética 
Características (das instalações e 
produtos) que afetam os sentidos 
 
Comunicação 
Clareza, riqueza, precisão e 
frequência da informação 
 
Competência 
Grau de capacitação técnica da 
operação 
 
Simpatia 
Educação e cortesia no 
atendimento 
 Atenção Atendimento atento 
 
Flexibilidade 
Produtos 
Habilidade de introduzir/modificar 
produtos economicamente 
 
Mix 
Habilidade de modificar o mix 
produzido economicamente 
 
Entregas 
Habilidade de mudar datas de 
entrega economicamente 
 
Volume 
Habilidade de alterar volumes 
agregados de produção 
 
Horários 
Amplitude de horários de 
atendimento 
 
Área 
Amplitude de área geográfica na 
qual o atendimento pode ocorrer 
 
Fonte: Correa (2004. p.60) 
 
2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho 
 
O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha 
(conflito) entre duas situações. 
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é 
necessário prejudicar um dos outros objetivos. Em algumas situações, por 
exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao cliente com 
equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do 
serviço. Nesse caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo. 
A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o 
que garante a qualidade e consistência dos produtos/ serviços. Em 
compensação não é permitido ao cliente personalizar os seus sanduíches 
de acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de 
escolha. 
Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a 
“gangorra” de Slack. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack. 
Fonte: Corrêa (2004.p.67) 
 
 
3.1 Medidas de Desempenho 
 
Não basta para o gerente de operações identificar e priorizar os 
objetivos de desempenho. É necessário estabelecer os padrões a serem 
alcançados e planejar as ações necessárias para atingi-los. Ao se colocar 
em prática as ações planejadas é imprescindível realizar um controle 
periódico para verificar se o desempenho está alcançando o padrão 
desejado. Esse controle ou monitoração do desempenho é realizado 
através das medições. 
Slack (2002) define “Medida de desempenho” como sendo o 
processo de quantificar a ação, no qual medida significa o processo de 
quantificação, e o desempenho da produção é presumido como 
derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui 
é definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos 
de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus 
consumidores. 
Cada um dos cinco objetivos de desempenho – qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo - é composto de várias 
medidas menores. 
 
Objetivo de 
Desempenho 2 
Objetivo de 
Desempenho 1 
3.2 Padrões de Desempenho 
 
Depois que a operação realizou um conjunto de medidas parciais, 
ela precisa fazer um julgamento se seu desempenho é bom ou mau ou 
se está atingindo as metas traçadas. É necessário então utilizar um 
padrão como referência para realizar as comparações necessárias. 
Quatro tipos de padrões são comumente utilizados. 
Padrões históricos – comparar o desempenho atual com 
desempenhos anteriores. 
Meta de desempenho – comparar com as metas estabelecidas. 
Padrões da concorrência – comparar com desempenho dos 
concorrentes. 
Padrões absolutos - são padrões teóricos tipo “zero defeito”, 
“estoque zero”, que na realidade nunca são atingidos, mas obriga à 
operação buscar uma melhoria constante. 
 
3.3 Índices de desempenho 
 
Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das 
medições efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os 
objetivos de cada empresa. Vários são os indicadores calculados pelas 
empresas, mas vamos exemplificar dois deles imprescindíveis em 
qualquer operação que são a Qualidade e a Produtividade. 
 
Índice de Qualidade 
A medida da qualidade na produção de bens geralmente está 
relacionada com o atendimento às especificações do produto. Na 
produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação do 
cliente. 
 
Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 
100 
 Total de produtos trabalhados (total de clientes 
atendidos) 
Exercícios: 
1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa 
revelou que apenas 48 clientes ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o 
índice de qualidade da empresa? 
 
2) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 
650 unidades para serem montadas. Após a montagem as unidades são 
submetidas à inspeção de qualidade onde, em média, são reprovadas 
diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) 
Qual o índice de qualidade da fábrica? 
Índice de Produtividade 
 
Um dos principais objetivos de um gerente de operações é 
alcançar a máxima produtividade, ou seja, a utilização mais produtiva 
dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é 
determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens 
produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, 
materiais, etc) na produção e é expresso como a razão entre o input e o 
output. 
 
 
 
A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade 
ou o custo dos bens e serviços pela quantidade ou o custo dos recursos 
utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade pode ser medida 
por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os 
recursos utilizados. 
 
a) Produtividade em relação à mão-de-obra 
 
O fator de entrada individual mais utilizado para medição da 
produtividade é a mão-de-obra que geralmente é representada das 
seguintes formas: 
 
1. Número de funcionários 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o 
custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo número de funcionários 
utilizados. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 
unidades por dia de um determinado produto. A produtividade diária 
será: 
 
 
2. Homem.hora (Hh) 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o 
custo dos bens e serviços obtidos (output) pela quantidade de 
Homens.horas trabalhados. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 
horas por dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será: 
 
 3. Custo da mão-de-obra 
 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o 
custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo da mão-de-obra. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 
horas por dia, a um custo médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 
1000 unidades diariamente. A produtividade será: 
b) Produtividade Total 
 
A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou 
o custo dos bens e serviços obtidos (output) pelo custo de todos os 
recursos de entrada. 
É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de 
entrada. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada 
na produção da saída. 
 
 
 
CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e 
serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
 
HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001 
 
MAYER, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990. 
 
MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998. 
 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Pioneira,1995. 
 
ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron 
Books, 1995. 
 
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: 
Pioneira, 1995. 
 
SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2001. 
 
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São 
Paulo: Atlas, 2000.