GESTOR DE MICROEMPRESA - CADERNO DE ESTUDOS

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GESTOR DE MICROEMPRESA 
Coordenação: Ana Luísa Komora 
 
CADERNO DE ESTUDOS 
 
ÍNDICE 
 
APRESENTAÇÃO 
 
1 EMPREENDER 
1.1 Empreendedorismo 
1.2 Conhecendo o Plano de Negócios 
1.3 Legislação de microempresas 
 
2 DESENVOLVENDO MEU NEGÓCIO 
2.1 Oportunidades de negócios 
2.2 Análise e pesquisa de mercado 
2.3 Conhecendo concorrentes e fornecedores 
2.4 Desenvolvendo as características dos produtos e serviços 
 
3 ADMINISTRANDO MEU NEGÓCIO 
3.1 Compreender o que é administrar 
3.2 Identificar aspectos essenciais da gestão do seu pequeno negócio 
3.3 Selecionar os fatores de sucesso de um empreendimento 
 
4 FINANÇAS 
4.1 Análise financeira 
4.2 Planejamento orçamentário 
4.3 Contabilidade e controladoria 
 
5 GESTÃO DE PESSOAS 
5.1 Gestão de recursos humanos 
5.2 Rotinas de departamento pessoal 
 
6 PRECIFICAÇÃO 
6.1 Administração de custos 
6.2 Formação de preços 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Saber fazer a gestão de micro e pequenas empresas é um aprendizado importante não só para que o negócio 
não desapareça, mas porque esse tipo de empreendimento é uma importante fonte de emprego e crescimento 
econômico no Brasil. 
 
Uma micro ou pequena empresa é uma organização que tem número reduzido de funcionários e um 
faturamento limitado. Ou seja, elas são, como o nome já diz, empreendimentos pequenos. Apesar disso, 
desempenham um papel vital na economia do país, contribuindo para a geração de emprego e renda. Por 
exemplo, segundo dados do SEBRAE, 72% dos empregos formais do país em 2021 eram promovidos por 
micro e pequenas empresas. Elas são uma força a serem reconhecidas, mas isso não significa que não 
enfrentam desafios. 
 
Dentre o tipo de barreiras contra as quais as micro e pequenas empresas precisam lutar estão: acesso limitado 
a financiamentos, concorrência desleal, falta de capacitação empresarial e complexidade burocrática. Tudo 
isso acaba sendo responsabilidade do gestor deste micro ou pequeno negócio, o profissional que administra 
as operações da pequena organização. 
 
Como funciona a gestão de micro e pequenas empresas 
O processo de gestão de micro e pequenas empresas é complexo pois envolve todas as atividades de uma 
empresa em funcionamento, porém em escala reduzida e com menos pessoal. Para gerir uma organização 
deste porte é preciso: planejar, organizar, dirigir e controlar as operações para que se alcance os objetivos e 
metas. A gestão de micro e pequenas empresas é um processo complexo que vai de ponta a ponta dentro da 
organização. 
 
Confira alguns dos principais passos da gestão de micro e pequenas empresas: 
 
• Planejamento estratégico: este deve ser sempre o primeiro passo do processo, o desenvolvimento de 
um plano de longo prazo contendo caminhos (metas e objetivos) para o crescimento do negócio. Aqui 
também entram oportunidades de mercado, estratégias para alcançar sucesso e também os principais 
desafios da empresa. 
 
• Planejamento financeiro: este também é um passo essencial, pois envolve fluxo de caixa, orçamento, 
contas a pagar e receber e demais aspectos financeiros do negócio. Manter as finanças em ordem é 
importante para garantir que sempre haja dinheiro suficiente para cobrir as despesas, mas também para 
investir no futuro da empresa. 
 
• Recursos Humanos: se a empresa tem porte suficiente para precisar de funcionários, será necessário 
se preocupar com a contratação, treinamento e gerenciamento desses colaboradores. Isso requer 
 
 
investimento, pois é apenas com pessoas motivadas e qualificadas que as operações funcionarão como 
devem. 
 
• Marketing e Vendas: um passo muito importante também é desenvolver e implementar estratégias de 
marketing e vendas para atrair novos clientes e chegar em novos públicos. É sempre importante cuidar 
da sua comunicação de marca e sua comunicação com os próprios clientes também. 
 
• Operações: este é um passo que lida com o dia a dia da empresa, que se preocupa em garantir que as 
operações diárias serão eficazes e eficientes. Aqui, entram cuidados com logística, gerenciamento de 
estoque e outras tarefas operacionais. 
 
• Gerenciamento de riscos: por fim, este é um passo que muitos gestores deixam de fora, mas que é 
essencial para garantir o futuro da organização. Fazer gerenciamento de risco significa identificar e 
gerenciar potenciais riscos para o negócio, significa ter um plano de ação preparado caso algo que 
pode prejudicar a empresa aconteça. 
 
Os principais desafios enfrentados pelos micro e pequenos empresários no Brasil 
 
Por si só, a gestão é um processo desafiador, mas os micro e pequenos empresários brasileiros também 
enfrentam outros desafios. 
 
Confira abaixo alguns dos principais: 
 
• Acesso a financiamentos e linhas de crédito: embora a oferta de instituições financeiras seja abundante, 
conseguir um financiamento ou uma boa linha de crédito ainda é um desafio para micro e pequenas 
empresas. De acordo com o SEBRAE, este ainda é uma grande dificuldade para empresários do porte. 
 
• Concorrência com grandes empresas: micro e pequenas empresas também passam pelo desafio de 
concorrência com empresas maiores e mais bem estabelecidas, que conseguem margens de descontos 
melhores em produtos e serviços. 
 
• Complexidade burocrática: no Brasil, os processos regulatórios e fiscais são bastante complexos, 
extensos e costumam ser um desafio para o micro e pequeno empresário. De acordo com uma pesquisa 
divulgada pelo SEBRAE, esse é a maior barreira para 86% dos empresários brasileiros. 
 
• Instabilidade econômica: não é novidade que a economia brasileira vem passando por dificuldades, e 
isso reflete como um desafio para o micro e pequeno empreendedor. Durante a Pandemia de Covid-19 
em 2020, por exemplo, cerca de 30 mil empresas fecharam as portas devido à instabilidade econômica. 
 
 
 
• Falta de capacitação empresarial: outra dificuldade que tem impacto direto no funcionamento de uma 
micro ou pequena empresa é a capacitação de seu gestor. Devido à cultura brasileira de trabalhos 
informais que acabam se tornando pequenos negócios, é comum que a gestão dessas empresas não 
tenha formação e nem capacitação o suficiente, o que acaba trazendo riscos. 
 
O que faz um gestor de micro e pequenas empresas? 
 
O papel do gestor de uma micro e pequena empresa é encabeçar o processo de gestão. Ou seja, o gestor é 
responsável por gerenciar e supervisionar as operações do negócio. Ele é o líder da empresa e tem a tarefa de 
tomar decisões estratégicas para garantir que a organização consiga atingir seus objetivos. 
 
Debaixo de seu guarda-chuva está a responsabilidade de elaborar o planejamento estratégico, manter as 
finanças no positivo, responder pelos recursos humanos, implementar ações de marketing e vendas, 
supervisionar operações e gerir riscos. 
 
 
 
 
 
1. EMPREENDER 
 
 
1.1 Empreendedorismo 
 
O empreendedorismo é um processo de identificar oportunidades de negócio, desenvolver ideias inovadoras 
e criar um novo empreendimento. Seu objetivo é criar valor econômico, social e ambiental, através da criação 
de produtos, serviços ou soluções que atendam às necessidades do mercado e gerem lucro e impacto positivo. 
O conhecimento da formação e gestão de empresas floresceu no último século com foco na gestão e estratégia 
de gestão. 
 
O empreendedorismo tornou-se assim uma atividade que contribui para o desenvolvimento do país de várias 
formas. A veia empreendedora das pessoas que querem desenvolver projetos, abrir empresas, gerar renda para 
si e seus funcionários. E uma característica do brasileiro é ter a iniciativa do querer fazer. 
 
Qual a importância do empreendedorismo? 
 
O empreendedorismo é uma atividade essencial para o desenvolvimento do país. Empreendedores são agentes 
de inovação, criando negócios que geram empregos, melhoram a qualidade de vida e impulsionam o 
crescimento econômico. Eles também promovem a transformação social, diversificação de negócios e 
inspiram talentos, contribuindo para um futuro próspero e sustentável.Somente recentemente, o empreendedorismo se consolidou como um campo de estudo formal, com revistas 
especializadas, cursos de pós-graduação e núcleos de estudos nas universidades. 
 
Quais são as principais formas de empreendedorismo? 
 
O empreendedorismo é uma jornada multifacetada, com várias formas e abordagens. Aqui, exploramos sete 
tipos distintos de empreendedorismo que estão moldando o mundo dos negócios hoje: 
 
1. Empreendedorismo Social: Impacto Além do Lucro 
O empreendedorismo social vai além do lucro, focando em criar soluções para problemas sociais. Esses 
negócios geram benefícios para segmentos específicos da sociedade, podendo também contribuir para a 
geração de renda na comunidade. 
 
2. Empreendedorismo de Negócios: A Escolha Tradicional 
Esta é a forma mais reconhecida de empreendedorismo, onde o foco está na criação de empresas com fins 
lucrativos para atender às demandas do mercado consumidor. 
 
 
 
 
3. Empreendedorismo Feminino: Poder e Inovação 
O empreendedorismo feminino está crescendo no Brasil, promovendo o empoderamento das mulheres e 
destacando sua habilidade em liderar empresas de todos os tamanhos e setores. 
 
4. Empreendedorismo Verde: Negócios Sustentáveis 
Com a sustentabilidade em seu núcleo, o empreendedorismo verde busca aliar rentabilidade com 
responsabilidade ambiental, criando soluções que protegem o planeta. 
 
5. Empreendedorismo Informal: Flexibilidade e Agilidade 
O empreendedorismo informal, comum no Brasil, refere-se a negócios operados sem formalização legal. Essa 
abordagem oferece flexibilidade, mas também vem com seus próprios desafios e riscos. 
 
6. Empreendedorismo Digital: A Revolução Online 
A era digital trouxe uma explosão de oportunidades, desde lojas virtuais e provedores de conteúdo até 
infoprodutos e aplicativos. O empreendedorismo digital está redefinindo como fazemos negócios. 
 
7. Empreendedorismo Cooperativo: Colaboração e Comunidade 
Baseado na economia colaborativa, o empreendedorismo cooperativo une empreendedores com objetivos 
comuns. Trabalhando juntos, eles podem alcançar mais do que conseguiriam individualmente. 
 
O que é ter uma atitude empreendedora? 
 
O empreendedor é alguém com capacidade de gerar ideias, identificar oportunidades no mercado, agir 
transformando essas ideias em ações e assumir riscos visando ao sucesso. 
 
O empreendedorismo requer habilidades e características essenciais, como criatividade, inovação, capacidade 
de assumir riscos, persistência, visão estratégica, liderança, networking e comunicação eficaz. 
 
Como empreender? 
 
Para empreender é essencial seguir etapas-chave que garantam o êxito do empreendimento. 
 
 Identifique uma ideia ou oportunidade de negócio. 
 Realize uma pesquisa de mercado para validar sua viabilidade. 
 Elabore um plano de negócios consistente. 
 Busque recursos financeiros, se necessário. 
 Desenvolva um produto/serviço de alta qualidade. 
 Promova e divulgue sua oferta de forma eficaz. 
 Gerencie seu empreendimento com eficiência. 
 Esteja aberto a aprender e se adaptar ao longo do caminho. 
 
 
O número de novas empresas cresce a cada ano no Brasil. Isso demanda um número cada vez maior de 
profissionais capacitados em negócios, administração e empreendedorismo. Por ser um mercado altamente 
competitivo, é preciso encontrar formas de torná-las estáveis e ao mesmo tempo inovadoras para sobreviver. 
 
Como se tornar empreendedor? 
 
Para se tornar empreendedor busque por conhecimentos que desenvolvam habilidades como criatividade, 
resiliência, capacidade de liderança e networking. Mantenha-se atualizado com as tendências do mercado e 
busque apoio e orientação de mentores ou instituições que promovam o empreendedorismo. 
 
A importância do empreendedorismo. 
 
Os economistas percebem que o empreendedor é essencial ao processo de desenvolvimento econômico, e em 
seus modelos estão levando em conta os sistemas de valores da sociedade, em que são fundamentais os 
comportamentos individuais dos seus integrantes. Em outras palavras, não haverá desenvolvimento 
econômico sem que na sua base existam líderes empreendedores. 
 
Não adianta mais acumularmos um estoque de conhecimentos. É preciso que saibamos aprender. Sozinhos e 
sempre. Como realiza o empreendedor na vida real: fazendo, errando, aprendendo. O bom empreendedor, ao 
agregar valor a produtos e serviços, está permanentemente preocupado com a gestão de recursos e com os 
conceitos de eficiência e eficácia. Os empreendedores vêm explorando as oportunidades que as mudanças 
criam (na tecnologia, na preferência dos consumidores, nas normas sociais etc.). Isso define empreendedor e 
empreendedorismo: o empreendedor busca a mudança, e responde e explora a mudança como uma 
oportunidade. “O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o 
aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da 
sociedade” (Baggio & Baggio, 2014). Empreendedorismo é um domínio específico. Não se trata de uma 
disciplina acadêmica com o sentido que se atribui habitualmente a Sociologia, a Psicologia, a Física ou a 
qualquer outra disciplina já bem consolidada. Referimo-nos ao empreendedorismo como sendo, antes de tudo, 
um campo de estudo. Isto porque não existe um paradigma absoluto, ou um consenso científico. Sabemos que 
o empreendedorismo se traduz num conjunto de práticas capazes de garantir a geração de riqueza e uma 
melhor performance àquelas sociedades que o apoiam e o praticam, mas sabemos também que não existe 
teoria absoluta a este respeito. Vale frisar que é de fundamental importância que se compreenda esta premissa 
básica para que seja possível interpretar corretamente o que se escreve e se publica sobre esta temática. Embora 
o empreendedorismo tenha sido um assunto tratado há séculos, foi na década de oitenta que se tornou objeto 
de estudos em quase todas as áreas do conhecimento em grande parte das nações. O empreendedorismo, em 
todos os seus aspectos, vem assumindo lugar de destaque nas políticas econômicas dos países desenvolvidos 
e em vias de desenvolvimento. 
 
O comportamento empreendedor impulsiona o indivíduo e transforma contextos. Neste sentido, o 
empreendedorismo resulta na destruição de velhos conceitos, que por serem velhos não têm mais a capacidade 
 
 
de surpreender e encantar. A essência do empreendedorismo está na mudança, uma das poucas certezas da 
vida. Por sito o empreendedor vê o mundo com novos olhos, com novos conceitos, com novas atitudes e 
propósitos. O empreendedor é um inovador de contextos. As atitudes do empreendedor são construtivas. 
Possuem entusiasmo e bom humor. Para ele não existem apenas problemas, mas problemas e soluções. 
 
Habilidades e competências dos empreendedores. 
 
O quadro a seguir, apresenta o comparativo das habilidades técnicas, administrativas e empreendedoras das 
pessoas. 
 
 
 
Para ser empreendedor não basta possuir habilidades técnicas e administrativas. É necessário ter, também, 
habilidades empreendedoras, conforme está evidenciado no quadro anterior. Estas habilidades relacionam-se 
com a gestão de mudanças, liderança, inovação, controle pessoal, capacidade de correr riscos e visão de futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
1.2 Conhecendo o Plano de Negócios 
 
O plano de negócios é um documento ou relatório de planejamento que descreve os objetivos de uma empresa 
— com ele é possível identificar os custos de implementação de uma ideia, reduzir vulnerabilidades, riscos e 
incertezas que afetam o desenvolvimento mais sustentável de uma organização. 
 
Existem quatro etapas importantes para a operacionalização de um negócio antes do início efetivo das 
atividades corporativas: a identificação de oportunidades, a elaboração do plano de negócios, a captação de 
recursos e o gerenciamento da empresa. Todas essas etapas são cruciais para o sucesso de um novo 
empreendimento, contudo, o plano de negócios tem maior destaque. Isso porque a ferramentabaseia os demais 
requisitos, auxiliando no planejamento e na análise de viabilidade da empresa, prevenindo riscos e 
combatendo obstáculos que possam impedir o crescimento da organização. Além disso, ao projetar 
perspectivas com um plano de negócios bem estruturado, o empreendedor consegue determinar em qual 
momento os seus esforços serão recompensados, além do estágio em que será necessário 
fazer investimentos para não limitar o desenvolvimento sustentável da empresa. 
 
O que é um Plano de Negócios? 
 
O plano de negócios descreve quais caminhos precisam ser percorridos para que os objetivos e metas de 
lucratividade e de crescimento da empresa sejam alcançados. Com essa ferramenta é possível identificar se 
uma ideia de negócio é viável ou não, o que diminui riscos e incertezas para o empreendedor. 
 
As informações compartilhadas nesse documento baseiam decisões estratégicas e ações no dia a dia das 
organizações. Além disso, muitas vezes, ele é exigido por bancos e investidores para atestar a viabilidade de 
uma empresa. Logo, o documento contém todas as etapas exigidas durante a estruturação de uma empresa, 
assim como atesta a viabilidade do empreendimento e possíveis ocorrências sob o ponto de vista estratégico, 
mercadológico, operacional e financeiro, por exemplo. 
 
Por que um Plano de Negócios é importante? 
 
Entendemos, portanto, que o plano de negócios é uma ferramenta indispensável, pois oferece caminhos viáveis 
para que a empresa concretize objetivos como lucratividade e crescimento no mercado. A importância de um 
plano de negócio está diretamente relacionada com as funções desse documento. Com ele, o empreendedor 
toma decisões de investimento e gerenciamento mais estratégicas. Além disso, por meio de um plano de 
negócios, o gestor conquista investidores, adquire empréstimos e contrata financiamentos. É importante 
ressaltar que o documento não elimina os riscos no futuro. Entretanto, ele tem um grande potencial de reduzir 
a ocorrência de erros. Mesmo porque, sem uma análise aprofundada sobre a empresa e o monitoramento de 
todos os elementos que interferem na viabilidade do negócio — variáveis de mercado, eficiência de processos, 
qualificação da força de trabalho, efetividade no controle financeiro, entre outros, nenhum planejamento será 
suficiente para trazer os resultados esperados pela equipe gerencial. 
 
 
 
Veja a seguir, os motivos pelos quais um plano de negócios é extremamente funcional, tanto no início das 
operações corporativas quanto em outras fases de crescimento da empresa. 
 
 Compreender o nível de competitividade do seu mercado 
Quais são as tendências ou maiores ameaças em seu setor? O mercado em que você atua está se desenvolvendo 
ou retraindo? Qual é o tamanho do mercado-alvo para o produto ou serviço que você pretende comercializar? 
Um plano de negócios bem estruturado pode viabilizar uma compreensão mais profunda do seu mercado de 
atuação — isso permitirá que você utilize essas informações para tomar decisões estratégicas que viabilizam 
e potencializam fatores competitivos que edificam a permanência da sua empresa no mercado e a liderança 
em relação aos seus concorrentes. 
 
 Delimitar o perfil do seu consumidor ideal 
Você conhece a persona do seu negócio? Essa é uma representação semi-fictícia do seu cliente ideal, aquele 
que integra o público pelo qual os seus esforços de marketing e de vendas devem ser direcionados. 
Quais diferenciais competitivos e motivos influenciam o consumo desse público? Uma análise aprofundada 
do cliente é essencial para o sucesso da empresa e o plano de negócios pode ser uma boa ferramenta para isso. 
Ao compreender melhor o seu público, você consegue criar produtos e serviços mais adequados e atraentes 
para eles e ainda reduzir o budget e o ROI dos esforços de marketing e vendas da empresa. 
 
 Avaliar a viabilidade da empresa 
Quão boa é essa ideia? Como essa oportunidade se tornará um negócio reconhecido no mercado? Como parte 
do processo de estruturação de um plano de negócios, a pesquisa do mercado-alvo e do cenário competitivo 
da empresa aumenta a percepção de viabilidade das operações. 
 
 Documentar o modelo de negócios 
“De que forma a sua empresa gerará lucro?” Além de responder a essa pergunta para tomar melhores decisões, 
você terá que demonstrar isso aos investidores e prováveis parceiros da sua empresa. Com essa documentação 
você também será capaz de enfrentar os desafios mais comuns associados ao seu modelo de negócios. 
 
 Determinar necessidades financeiras 
A sua empresa precisa levantar capital junto a instituições financeiras e terceiros ou você tem reservas para 
arcar com os custos e o capital de giro necessário para que as operações sejam mantidas durante essa primeira 
fase? Você também precisa definir o percentual desse capital para cada setor e o quanto essa alocação de 
investimento é crítica e favorece o crescimento sustentável da empresa. 
 
 Atrair investidores 
Que tal atrair várias propostas de investimento para que os seus objetivos sejam alcançados com mais rapidez? 
O plano de negócios responde às principais perguntas de potenciais investidores interessados na sua marca. 
 
 
Com ele você cria e perpetua as projeções financeiras do seu negócio, define a melhor estratégia de saídas de 
capital e edifica o nível de confiabilidade da sua empresa no mercado. 
 
 Atrair talentos 
Para atrair e reter talentos na empresa, é necessário ter um plano de negócios abrangente. Esse documento 
pode inspirar os colaboradores e demonstrar a solidez necessária para o desenvolvimento profissional da 
equipe de trabalho. 
 
Com um plano de carreira atraente, muitos talentos serão atraídos para a sua equipe, aumentando a 
produtividade e a eficiência de suas operações. Aos poucos, o seu negócio entrará em um círculo virtuoso 
baseado na motivação, no engajamento e na colaboração dos profissionais com os resultados globais da 
empresa. 
 
 Sanar dúvidas de gerenciamento 
O plano de negócios é como um roteiro que pode ser consultado a qualquer momento para basear decisões e 
sanar dúvidas, tanto para projetos de curto prazo quanto para planos de longo prazo. 
 
 Atrair parceiros de negócio 
Os parceiros de negócio são fornecedores e terceiros que não atuam no core da empresa, porém, são essenciais 
para a operacionalidade dos processos. Quanto mais qualificados, melhor será a contribuição desses agentes 
para o crescimento da organização. 
 
A documentação de informações estratégicas também permite que a sua empresa conquiste a confiança de 
fornecedores, assim como prazos mais interessantes e promoções exclusivas. 
 
 Posicionar a sua marca 
Como o plano de negócios delimita o papel da sua empresa no mercado, você também consegue posicionar a 
sua marca junto aos seus clientes, investidores, parceiros e outros stakeholders. Assim, é possível colocar em 
prática boas práticas de branding que ajudam a aumentar o reconhecimento da sua marca e o processo de 
fidelização dos consumidores. 
 
 Reposicionar a empresa em casos de mudança 
As eventualidades acontecem em qualquer segmento e tamanho de negócio. São variáveis de mercado, falta 
de mão de obra qualificada, problemas de adaptação com a entrada de um concorrente direto e outros 
acontecimentos que afetam a lucratividade da sua empresa. 
 
Quais ações permitem que a sua empresa reaja adequadamente aos acontecimentos imprevistos? Como 
aumentar a previsibilidade das suas operações para que, ao ocorrer qualquer problema, seja possível contorná-
lo sem gerar prejuízos? Essas questões serão respondidas com o seu plano de negócio. 
 
 
 
 Encontrar oportunidades de crescimento 
Por meio de informações sobre a sua empresa você também consegue criar projeções mais precisas sobre o 
comportamento do seu negócio frente a todas as variáveis que influenciam o seu mercado. 
Com um plano de negócios você será capaz de assumir novos projetos e oportunidades de crescimento com 
potencial para aumentar a rentabilidadee a lucratividade da sua organização. 
 
Quais elementos integram um Plano de Negócios? 
 
Para elaborar um plano de negócios é necessário pensar a respeito de alguns pontos que tangem a ideia do 
empreendimento. Primeiro, é recomendável que o empreendedor saiba quais os diferenciais buscar, pois, suas 
ideias e projeções devem se destacar no mercado. Inclusive, é importante ressaltar que cada projeto tem as 
suas particularidades. Por conta disso, o plano de negócio pode variar de um empreendimento para outro. 
A seguir, você encontrará alguns elementos que podem embasar a criação desse planejamento. De forma geral, 
um plano de negócios integra o sumário executivo, uma análise profunda do mercado, planos operacionais e 
de marketing, projeções financeiras e mercadológicas. 
 
 Sumário executivo 
O documento tem como primeira parte um sumário executivo que reúne os tópicos de cada sessão, assim como 
um resumo da ideia do empreendimento e uma breve descrição da empresa. O sumário executivo precisa ser 
simples e conciso, mas deve abranger todas as informações tratadas no plano de negócios. 
 
 Análise de mercado 
Na análise de mercado, você vai identificar o segmento de mercado que sua empresa pretende atuar, assim 
como qual a necessidade do seu público alvo (clientes), quais são seus principais concorrentes e fornecedores. 
Por meio do conhecimento profundo do seu mercado você também determina os melhores canais de 
distribuição do seu produto ou serviço. Além disso, uma análise competitiva identifica lacunas que podem se 
tornar potenciais de venda, ajuda a criar um portfólio mais adequado para o perfil de consumo do seu público, 
permite descobrir tendências de venda e oportunidades de crescimento. Para efetivar essa avaliação 
mercadológica, é necessário: 
 
● determinar os seus principais concorrentes; 
● definir quais produtos ou serviços os seus concorrentes oferecem e competem de forma direta com o seu 
portfólio; 
● pesquisar novas táticas de vendas e outras usadas de forma eficiente pelos seus concorrentes; 
● avaliar preços praticados; 
● mapear as vantagens competitivas de outros negócios; 
● analisar a logística de distribuição mais usada no seu mercado; 
● estudar a estratégia de conteúdo, presença em mídias sociais e SEO usadas pelos seus concorrentes; 
● identificar a infraestrutura de TI que suporta os processos de outras empresas em seu nicho de atuação; 
● observar promoções; 
 
 
● executar uma análise SWOT e mapear pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do seu negócio. 
Já em relação à segmentação de clientes, processo pelo qual a empresa classifica o seu público em grupos com 
base em características e condições específicas (localização geográfica, interesses, hábitos, expectativas, 
dados demográficos, ou renda, por exemplo) , é possível melhorar os esforços de marketing, atendimento e 
vendas para as necessidades identificadas, aumentando o probabilidade de conversões e fidelização dos 
consumidores. 
 
 Plano de marketing 
O plano de marketing é uma ferramenta estratégica que o empreendedor utilizará para alcançar suas metas de 
vendas e crescimento da empresa. 
 
Nesta etapa, é importante estruturar as estratégias com base em 4 pilares: 
● Produto; 
● Preço; 
● Praça; 
● Promoção. 
 
Os 4 P´s apresentados acima, também são conhecidos como mix de marketing, devem ser trabalhados em 
conjunto para influenciar a resposta do consumidor perante a sua marca, produto ou serviço. 
 
 Plano operacional 
O plano operacional descreve a localização da sua empresa, as características específicas da sua infraestrutura 
(tipos de ativos, funcionalidades desejáveis, recursos para viabilizar o funcionamento desses equipamentos, 
entre outros aspectos), além de informações sobre a força de trabalho, a capacidade produtiva e o tempo 
necessário para a realização de cada etapa produtiva, por exemplo. Ou seja, nessa seção são listadas 
informações para o pleno e correto funcionamento do negócio, tanto em relação ao arranjo físico (ou layout), 
que define a distribuição dos setores, equipamentos, móveis e funcionários no espaço físico da empresa, 
quanto às etapas e processos exigidos para que os produtos e serviços cheguem até os clientes. 
 
 Projeções financeiras 
No plano financeiro, é possível realizar projeções de custos iniciais, investimento inicial, capital de giro, 
análise comparativa entre receitas e custos, entre outros. Com os valores apurados é possível construir o 
demonstrativo de resultados – relatório gerencial do plano financeiro. Com esse relatório, o empreendedor 
analisa as receitas e despesas e, assim, faz projeções para saber se a empresa pode operar com lucro ou 
prejuízo. 
 
 Projeções mercadológicas 
Esta é a última etapa de um plano de negócio e consiste em analisar possíveis cenários futuros para o negócio, 
sejam positivos, sejam negativos, assim como quais caminhos podem minimizar prejuízos e potencializar o 
lucro da empresa. 
 
 
Logo, o plano de negócio permite construir cenários e simular situações variadas, preparando o negócio tanto 
para os resultados pessimistas (queda em vendas ou aumento dos custos, por exemplo) quanto para as 
ocorrências mais otimistas (aumento de faturamento e diminuição de despesas, por exemplo). Com o plano de 
negócios elaborado de forma estratégica, é possível trilhar um rumo mais objetivo e seguro para começar 
um empreendimento. 
 
É perceptível que com a criação deste documento, o futuro empresário pode seguir um caminho mais seguro, 
baseado em dados. Ou seja, elaborar um plano de negócio é um dos primeiros passos para um empreendimento 
sustentável e mais lucrativo. Entretanto, sempre tenha atenção, para que o mesmo esteja constantemente 
atualizado. 
 
 
1.3 Legislação de Microempresas 
 
Nesta unidade falaremos especificamente da legislação que regulamenta e rege as microempresas. 
 
Em 2003 foi lançado o Estatuto da Microempresa, que nada mais é que um manual que apresenta toda a 
legislação referente a microempresas até aquela data, revogando legislações anteriores, mas também 
apresentando as mesmas. Posteriormente, em 2006, foi lançada a Lei Complementar 123, alterando alguns 
dispositivos das leis pregressas e, em 2008, a Lei Complementar 128, criando a figura do microempreendedor 
individual. Novas alterações legais foram realizadas através das Leis Complementares 147/2014, 155/2016, 
167/2019 e 188/2021. As demais alterações, ao longo dos anos, ajustam basicamente os valores teto de 
faturamento para enquadramento na legislação. 
 
Todos estes instrumentos buscam, principalmente, regulamentar negócios já existentes, porém irregulares, 
informais. Com esta formalização incentivada por benefícios em taxas de impostos e demais vantagens, não 
somente os prestadores de serviço e comerciantes passam a atuar de forma lícita e digna, como o governo 
também se beneficia com a arrecadação formal dos impostos. 
 
 
LEI No 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999 (Estatuto da Microempresa) 
 
 
Institui o Estatuto da Microempresa e da 
Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o 
tratamento jurídico diferenciado, simplificado e 
favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da 
Constituição Federal. 
 
 
 
 
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte 
Lei: 
 
CAPÍTULO I 
Do Tratamento Jurídico Diferenciado 
 
Art. 1o Nos termos dos arts. 170 e 179 da Constituição Federal, é assegurado às microempresas e às empresas 
de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, 
previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe 
esta Lei e a Lei no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alterações posteriores. 
 
Parágrafo único. O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta Lei, visa facilitar a 
constituição e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o 
fortalecimentode sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social. 
 
CAPÍTULO II 
Da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte 
 
Art. 2o Para os efeitos desta Lei, ressalvado o disposto no art. 3o, considera-se: 
 
I – Microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior 
a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais); 
 
II – Empresas de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual 
superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um 
milhão e duzentos mil reais). 
 
§ 1o No primeiro ano de atividade, os limites da receita bruta de que tratam os incisos I e II serão proporcionais 
ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma mercantil individual tiver exercido atividade, 
desconsideradas as frações de mês. 
 
§ 2o O enquadramento de firma mercantil individual, ou de pessoa jurídica em microempresa ou empresa de 
pequeno porte, bem como o seu desenquadramento, não implicarão alteração, denúncia ou qualquer restrição 
em relação a contratos por elas anteriormente firmados. 
 
§ 3o O Poder Executivo atualizará os valores constantes dos incisos I e II com base na variação acumulada 
pelo IGP-DI, ou por índice oficial que venha a substitui-lo. 
 
Art. 3o Não se inclui no regime desta Lei a pessoa jurídica em que haja participação: 
 
 
 
I – De pessoa física domiciliada no exterior ou de outra pessoa jurídica; 
II – de pessoa física que seja titular de firma mercantil individual ou sócia de outra empresa que receba 
tratamento jurídico diferenciado na forma desta Lei, salvo se a participação não for superior a dez por cento 
do capital social de outra empresa desde que a receita bruta global anual ultrapasse os limites de que tratam 
os incisos I e II do art. 2o . 
 
Parágrafo único. O disposto no inciso II deste artigo não se aplica à participação de microempresa ou de 
empresas de pequeno porte em centrais de compras, bolsas de subcontratação, consórcios de exportação e 
outras formas de associação assemelhadas, inclusive as de que trata o art. 18 desta Lei. 
 
CAPÍTULO III 
Do Enquadramento 
 
Art. 4o A pessoa jurídica ou firma mercantil individual que, antes da promulgação desta Lei, preenchia os 
seus requisitos de enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte, excetuadas as já 
enquadradas no regime jurídico anterior, comunicará esta situação, conforme o caso, à Junta Comercial ou ao 
Registro Civil das Pessoas Jurídicas, para fim de registro, mediante simples comunicação, da qual constarão: 
 
I – A situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte; 
 
II – O nome e demais dados de identificação da empresa; 
 
III – a indicação do registro de firma mercantil individual ou do arquivamento dos atos constitutivos da 
sociedade; 
 
IV – a declaração do titular ou de todos os sócios de que o valor da receita bruta anual da empresa não excedeu, 
no ano anterior, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2o, conforme o caso, e de que a empresa não se 
enquadra em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no art. 3o. 
 
Art. 5o Tratando-se de empresa em constituição, deverá o titular ou sócios, conforme o caso, declarar a 
situação de microempresa ou de empresa de pequeno porte, que a receita bruta anual não excederá, no ano da 
constituição, o limite fixado no inciso I ou II do art. 2o , conforme o caso, e que a empresa não se enquadra 
em qualquer das hipóteses de exclusão relacionadas no art. 3o desta Lei. 
 
Art. 6o O arquivamento, nos órgãos de registro, dos atos constitutivos de firmas mercantis individuais e de 
sociedades que se enquadrarem como microempresa ou empresa de pequeno porte, bem como o arquivamento 
de suas alterações, é dispensado das seguintes exigências: 
 
I – Certidão de inexistência de condenação criminal, exigida pelo inciso II do art. 37 da Lei no 8.934, de 18 
de novembro de 1994, que será substituída por declaração do titular ou administrador, firmada sob as penas 
 
 
da lei, de não estar impedido de exercer atividade mercantil ou a administração de sociedade mercantil, em 
virtude de condenação criminal; 
 
II – Prova de quitação, regularidade ou inexistência de débito referente a tributo ou contribuição de qualquer 
natureza, salvo no caso de extinção de firma mercantil individual ou de sociedade. 
 
Parágrafo único. Não se aplica às microempresas e às empresas de pequeno porte o disposto no § 2o do art. 
1o da Lei no 8.906, de 4 de julho de 1994. 
 
Art. 7o Feita a comunicação, e independentemente de alteração do ato constitutivo, a microempresa adotará, 
em seguida ao seu nome, a expressão “microempresa” ou abreviadamente, “ME”, e a empresa de pequeno 
porte, a expressão “empresa de pequeno porte” ou “EPP”. 
 
Parágrafo único. É privativo de microempresa e de empresa de pequeno porte o uso das expressões de que 
trata este artigo. 
 
CAPÍTULO IV 
Do Desenquadramento e Reenquadramento 
 
Art. 8o O desenquadramento da microempresa e da empresa de pequeno porte dar-se-á quando excedidos ou 
não alcançados os respectivos limites de receita bruta anual fixados no art. 2º. 
 
§ 1o Desenquadrada a microempresa, passa automaticamente à condição de empresa de pequeno porte, e esta 
passa à condição de empresa excluída do regime desta Lei ou retorna à condição de microempresa. 
 
§ 2o A perda da condição de microempresa ou de empresa de pequeno porte, em decorrência do excesso de 
receita bruta, somente ocorrerá se o fato se verificar durante dois anos consecutivos ou três anos alternados, 
em um período de cinco anos. 
 
Art. 9o A empresa de pequeno porte reenquadrada como empresa, a microempresa reenquadrada na condição 
de empresa de pequeno porte e a empresa de pequeno porte reenquadrada como microempresa comunicarão 
este fato ao órgão de registro, no prazo de trinta dias, a contar da data da concorrência. 
 
Parágrafo único. Os requerimentos e comunicações previstos neste Capítulo e no Capítulo III poderão ser 
feitos por via postal, com aviso de recebimento. 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO V 
Do Regime Previdenciário e Trabalhista 
 
Art. 10. O Poder Executivo estabelecerá procedimentos simplificados, além dos previstos neste Capítulo, para 
o cumprimento da legislação previdenciária e trabalhista por parte das microempresas e das empresas de 
pequeno porte, bem como para eliminar exigências burocráticas e obrigações acessórias que sejam 
incompatíveis com o tratamento simplificado e favorecido previsto nesta Lei. 
 
Art. 11. A microempresa e a empresa de pequeno porte são dispensadas do cumprimento das obrigações 
acessórias a que se referem os arts. 74; 135, § 2o; 360; 429 e 628, § 1o , da Consolidação das Leis do Trabalho 
– CLT. 
 
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não dispensa a microempresa e a empresa de pequeno porte 
dos seguintes procedimentos: 
 
I – Anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS; 
 
II – Apresentação da Relação Anual de Informações Sociais – RAIS e do Cadastro Geral de Empregados e 
Desempregados – CAGED; 
 
III – arquivamento dos documentos comprobatórios de cumprimento das obrigações trabalhistas e 
previdenciárias, enquanto não prescreverem essas obrigações; 
 
IV – Apresentação da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à 
Previdência Social – GFIP. 
 
Art. 12. Sem prejuízo de sua ação específica, as fiscalizações trabalhista e previdenciária prestarão, 
prioritariamente, orientação à microempresa de pequeno porte. 
 
Parágrafo único. No que se refere à fiscalização trabalhista, será observado o critério da dupla visita para 
lavratura de autos de infração, salvo quando for constatada infração por falta de registro de empregado, ou 
anotação da Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS, ou ainda na ocorrência de reincidência, fraude, 
resistência o embaraço à fiscalização. 
 
Art. 13. Na homologação de rescisãode contrato de trabalho, o extrato de conta vinculada ao trabalhador 
relativa ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS poderá ser substituído pela Guia de Recolhimento 
do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social – GFIP pré-impressa no mês 
anterior, desde que sua quitação venha a ocorrer em data anterior ao dia dez do mês subsequente à sua emissão. 
 
 
 
 
CAPÍTULO VI 
Do Apoio Creditício 
 
Art. 14. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos fiscais e financeiros de estímulo às instituições 
financeiras privadas no sentido de que mantenham linhas de crédito específicas para as microempresas e para 
as empresas de pequeno porte. 
 
Art. 15. As instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado manterão linhas de 
crédito específicas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte, devendo o montante 
disponível e suas condições de acesso ser expressas, nos respectivos documentos de planejamento, e 
amplamente divulgados. 
 
Parágrafo único. As instituições de que trata este artigo farão publicar, semestralmente, relatório detalhado 
dos recursos planejados e aqueles efetivamente utilizados na linha de crédito mencionada neste artigo, 
analisando as justificativas do desempenho alcançado. 
 
Art. 16. As instituições de que trata o art. 15, nas suas operações com as microempresas e com as empresas 
de pequeno porte, atuarão, em articulação com as entidades de apoio e representação daquelas empresas, no 
sentido de propiciar mecanismos de treinamento, desenvolvimento gerencial e capacitação tecnológica 
articulados com as operações de financiamento. 
 
Art. 17. Para fins de apoio creditício à exportação, serão utilizados os parâmetros de enquadramento de 
empresas, segundo o porte, aprovados pelo Mercado Comum do Sul – Mercosul para as microempresas e para 
as empresas de pequeno porte. 
 
Art. 18. (VETADO). 
 
CAPÍTULO VII 
Do Desenvolvimento Empresarial 
 
Art. 19. O Poder Executivo estabelecerá mecanismos de incentivos fiscais e financeiros, de forma simplificada 
e descentralizada, às microempresas de pequeno porte, levando em consideração a sua capacidade de geração 
e manutenção de ocupação e emprego, potencial de competitividade e de capacitação tecnológica, que lhes 
garantirão o crescimento e o desenvolvimento. 
 
Art. 20. Dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área 
empresarial, no mínimo vinte por cento serão destinados, prioritariamente, para o segmento da microempresa 
e da empresa de pequeno porte. 
 
 
 
Parágrafo único. As organizações federais atuantes em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica 
deverão destacar suas aplicações voltadas ao apoio às microempresas e às empresas de pequeno porte. 
 
Art. 21. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido no que 
diz respeito ao acesso a serviços de metrologia e certificação de conformidade prestados por entidades 
tecnológicas públicas. 
 
Parágrafo único. As entidades de apoio e de representação das microempresas e das empresas de pequeno 
porte criarão condições que facilitem o acesso aos serviços de que trata o art. 20. 
 
Art. 22. O Poder Executivo diligenciará para que se garantam às entidades de apoio e de representação das 
microempresas e das empresas de pequeno porte condições para capacitarem essas empresas para que atuem 
de forma competitiva no mercado interno e externo, inclusive mediante o associativismo de interesse 
econômico. 
 
Art. 23. As microempresas e as empresas de pequeno porte terão tratamento diferenciado e favorecido quando 
atuarem no mercado internacional, seja importando ou exportando produtos e serviços, para o que o Poder 
Executivo estabelecerá mecanismos de facilitação, desburocratização e capacitação. 
 
Parágrafo único. Os órgãos e entidades da Administração Federal Direta e Indireta, intervenientes nas 
atividades de controle da exportação e da importação, deverão adotar procedimentos que facilitem as 
operações que envolvam as microempresas e as empresas de pequeno porte, otimizando prazos e reduzindo 
custos. 
 
Art. 24. A política de compras governamentais dará prioridade à microempresa e à empresa de pequeno porte, 
individualmente ou de forma associada, com processo especial e simplificado nos termos da regulamentação 
desta Lei. 
 
CAPÍTULO VIII 
Da Sociedade de Garantia Solidária 
 
Art. 25. É autorizada a constituição de Sociedade de Garantia Solidária, constituída sob a forma de sociedade 
anônima, para a concessão de garantia a seus sócios participantes, mediante a celebração de contratos. 
 
Parágrafo único. A sociedade de garantia solidária será constituída de sócios participantes e sócios 
investidores: 
 
I – Os sócios participantes serão, exclusivamente, microempresas e empresas de pequeno porte com, no 
mínimo, dez participantes e participação máxima individual de dez por cento do capital social; 
 
 
 
II – Os sócios investidores serão pessoas físicas ou jurídicas que efetuarão aporte de capital na sociedade, com 
objetivo exclusivo de auferir rendimentos, não podendo sua participação, em conjunto, exceder a quarenta e 
nove por cento do capital social. 
 
Art. 26. O estatuto social da sociedade de garantia solidária deve estabelecer: 
 
I – Finalidade social, condições e critérios para admissão de novos sócios participantes e para sua saída e 
exclusão; 
 
II – Privilégio sobre as ações detidas pelo sócio excluído por inadimplência; 
 
III – proibição de que as ações dos sócios participantes sejam oferecidas como garantia de qualquer espécie; 
e 
 
IV – Estrutura, compreendendo a Assembleia-Geral, órgão máximo da sociedade, que elegerá o Conselho 
Fiscal e o Conselho de Administração, que, por sua vez, indicará a Diretoria Executiva. 
 
Art. 27. A sociedade de garantia solidária é sujeita ainda às seguintes condições: 
 
I – Concessão a um mesmo sócio participante de garantia superior a dez por cento do capital social ou do total 
garantido pela sociedade, o que for maior; 
 
II – Proibição de concessão de crédito a seus sócios ou a terceiros, e 
 
III – dos resultados líquidos, alocação de cinco por cento, para reserva legal, até o limite de vinte por cento do 
capital social; e de cinquenta por cento da parte correspondente aos sócios participantes para o fundo de risco, 
que será constituído também por aporte dos sócios investidores e de outras receitas aprovadas pela Assembleia 
Geral da sociedade. 
 
Art. 28. O contrato de garantia solidária tem por finalidade regular a concessão da garantia pela sociedade ao 
sócio participante, mediante o recebimento da taxa de remuneração pelo serviço prestado, devendo fixar as 
cláusulas necessárias ao cumprimento das obrigações do sócio beneficiário perante a sociedade. 
 
Parágrafo único. Para a concessão da garantia, a sociedade de garantia solidária poderá exigir a contra garantia 
por parte do sócio participante beneficiário. 
 
Art. 29. As microempresas e as empresas de pequeno porte podem oferecer as suas contas e valores a receber 
como lastro para a emissão de valores mobiliários a serem colocados junto aos investidores no mercado de 
capitais. 
 
 
 
Art. 30. A sociedade de garantia solidária pode conceder garantia sobre o montante de recebíveis de seus 
sócios participantes, objeto de securitização, podendo também estar a serviço de colocação de recebíveis junto 
a empresa de securitização especializada na emissão dos títulos e valores mobiliários transacionáveis no 
mercado de capitais. 
 
Parágrafo único. O agente fiduciário de que trata o caput não tem direito de regresso contra as empresas 
titulares dos valores e contas a receber, objeto de securitização. 
 
Art. 31. A função de registro, acompanhamento e fiscalização das sociedades de garantia solidária, sem 
prejuízo das autoridades governamentais competentes, poderá ser exercida pelas entidades vinculadas às 
microempresas e às empresas de pequeno porte,em especial o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas – SEBRAE, mediante convênio a ser firmado com o Executivo. 
 
CAPÍTULO IX 
Das Penalidades 
 
Art. 32. A pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, sem observância dos requisitos desta Lei, pleitear 
seu enquadramento ou se mantiver enquadrada como microempresa ou empresa de pequeno porte estará 
sujeita às seguintes consequências e penalidades: 
 
I – Cancelamento de ofício de seu registro como microempresa ou como empresa de pequeno porte; 
 
II – Aplicação automática, em favor da instituição financeira, de multa de vinte por cento sobre o valor 
monetariamente corrigido dos empréstimos obtidos com base nesta Lei, independentemente do cancelamento 
do incentivo de que tenha sido beneficiada. 
 
Art. 33. A falsidade de declaração prestada objetivando os benefícios desta Lei caracteriza o crime de que 
trata o art. 299 do Código Penal, sem prejuízo de enquadramento em outras figuras penais. 
 
CAPÍTULO X 
Disposições Finais 
 
Art. 34. Os órgãos fiscalizadores de registro de produtos procederão a análise para inscrição e licenciamento 
a que estiverem sujeitas as microempresas e as empresas de pequeno porte, no prazo máximo de trinta dias, a 
contar da data de entrega da documentação ao órgão. 
 
Art. 35. As firmas mercantis individuais e as sociedades mercantis e civis enquadráveis como microempresa 
ou empresa de pequeno porte que, durante cinco anos, não tenham exercido atividade econômica de qualquer 
espécie, poderão requerer e obter a baixa no registro competente, independentemente de prova de quitação de 
 
 
tributos e contribuições para com a Fazenda Nacional, bem como para com o Instituto Nacional do Seguro 
Social – INSS e para com o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS. 
 
Art. 36. A inscrição e alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte em órgãos da Administração 
Federal ocorrerá independentemente da situação fiscal do titular, sócios, administradores ou de empresa de 
que estes participem. 
 
Art. 37. As microempresas e as empresas de pequeno porte são isentas de pagamento de preços, taxas e 
emolumentos remuneratórios de registro das declarações referidas nos arts. 4o , 5o e 9o desta Lei. 
 
Art. 38. Aplica-se às microempresas o disposto no § 1o do art. 8o da Lei no 9.099, de 26 de setembro de 1995, 
passando essas empresas, assim como as pessoas físicas capazes, a serem admitidas a proporem ação perante 
o Juizado Especial, excluídos os cessionários de direito de pessoas jurídicas. 
 
Art. 39. O protesto de título quando o devedor for microempresário ou empresa de pequeno porte, é sujeito às 
seguintes normas: 
 
I – Os emolumentos devidos ao tabelião de protesto não excederão um por cento do valor do título, observado 
o limite máximo de R$ 20,00 (vinte reais), incluídos neste limite as despesas de apresentação, protesto, 
intimação, certidão e quaisquer outras relativas à execução dos serviços; 
 
II – Para o pagamento do título em cartório, não poderá ser exigido cheque de emissão de estabelecimento 
bancário, mas feito o pagamento por meio de cheque, de emissão de estabelecimento ban- 22 cário ou não, a 
quitação dada pelo tabelionato de protesto será condicionada à efetiva liquidação do cheque; 
 
III – o cancelamento do registro de protesto, fundado no pagamento do título, será feito independentemente 
de declaração de anuência do credor, salvo no caso de impossibilidade de apresentação do original protestado; 
 
IV – Para os fins do disposto no caput e nos incisos I, II e III, caberá ao devedor provar sua qualidade de 
microempresa ou de empresa de pequeno porte perante o tabelionato de protestos de títulos, mediante 
documento expedido pela Junta Comercial ou pelo Registro Civil das Pessoas Jurídicas, conforme o caso. 
 
Art. 40. Os arts. 29 e 31 da Lei no 9.492, de 10 de setembro de 1997, passam a vigorar com a seguinte redação: 
 
“Art. 29. Os cartórios fornecerão às entidades representativas da indústria e do comércio ou àquelas 
vinculadas à proteção do crédito, quando solicitadas, certidão diária, em forma de relação, dos protestos 
tirados e dos cancelamentos efetuados, com a nota de se cuidar de informação reservada, da qual não se 
poderá dar publicidade pela imprensa, nem mesmo parcialmente” 
 
 
 
“§ 1o O fornecimento da certidão será suspenso caso se desatenda ao disposto no caput ou se forneçam 
informações de protestos cancelados.” 
 
“§ 2o Dos cadastros ou bancos de dados das entidades referidas no caput somente serão prestadas 
informações restritivas de crédito oriundas de títulos ou documentos de dívidas regularmente protestados 
cujos registros não foram cancelados.” 
 
“§ 3o Revogado.” 
 
“Art. 31. Poderão ser fornecidas certidões de protestos, não cancelados, a quaisquer interessados, desde que 
requeridas por escrito.” 
 
Art. 41. Ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior compete acompanhar e avaliar a 
implantação efetiva das normas desta Lei, visando seu cumprimento e aperfeiçoamento. 
 
Parágrafo único. Para o cumprimento do disposto neste artigo, o Poder Executivo é autorizado a criar o Fórum 
Permanente da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, com participação dos órgãos federais 
competentes e das entidades vinculadas ao setor. 
 
Art. 42. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de noventa dias, a contar da data de sua 
publicação. 
 
Art. 43. Revogam-se as Leis no 7.256, de 27 de novembro de 1984, e no 8.864, de 28 de março de 1994. 
 
 
LEIS COMPLEMENTARES 
 
123/2006 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm 
128/2008 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp128.htm 
147/2014 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/Lcp147.htm#art1 
155/2016 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/Lcp155.htm#art1 
167/2019 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp167.htm 
188/2021 - https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/Lcp188.htm#art1 
 
 
 
2. DESENVOLVENDO MEU NEGÓCIO 
 
 
2.1 Oportunidades de Negócios 
 
Empreendedorismo e Educação empreendedora 
 
A investigação acerca dos possíveis impactos da educação empreendedora sobre os níveis e as possibilidades 
de empreendedorismo não é tema recente na literatura especializada, tendo sido analisado sob diferentes 
perspectivas. Para tal análise, busca-se definir o que seria o próprio conceito de empreendedorismo e, a partir 
dessas conclusões, avaliar o que seria uma educação empreendedora apta a propiciar seu desenvolvimento. 
 
A maioria das definições de empreendedorismo propõe visões relacionadas a funções sociais, econômicas, 
ocupacionais e comportamentais. O empreendedorismo é, acima de tudo, uma característica e está relacionado 
a um conjunto de comportamentos competitivos que impulsionam o processo de mercado. 
 
Para definir o que diferenciaria o intento empreendedor, o estudo da chamada “teoria do comportamento 
planejado” – theory of planned behavior (TPB) –, segundo a qual o indivíduo é tomado como um ser racional, 
de modo que suas intenções e escolhas podem ou não levar a certo comportamento. Três seriam os conceitos 
determinantes das intenções de uma pessoa: (1) a intenção direcionada a certa conduta, indicando o nível de 
propensão do indivíduo a assumir um comportamento específico; (2) a norma subjetiva, representando as 
pressões sociais a influenciar o indivíduo a assumir, ou não, um comportamento; e (3) a percepção sobre os 
controles sobre a conduta, referindo-se à noção do indivíduo sobre a facilidade ou a dificuldade de realizar 
certo comportamento. 
 
Os elementos supramencionados como componentes da TPB poderiam ser considerados, segundo Zhang et 
al. (2014), como antecessores do intento empreendedor. Além disso, especificamente em relação ao terceiro 
elemento, de percepção sobre a factibilidade e a conveniência de um comportamento, aponta-se que 
representariam causas diretas à expressão, formação, do empreendedorismo por um indivíduo, 
correspondendoa mais de metade da variância relativa ao intento empreendedor. 
 
Para tanto, a exposição direta dos potenciais futuros empreendedores à experiência empreendedora seria 
essencial à formação do intento empreendedor, favorecendo a percepção acerca da conveniência e da 
factibilidade do respectivo comportamento. Do mesmo modo, a educação empreendedora desempenharia 
importante papel na formação do intento empreendedor, sobretudo, considerando que o ensino superior teria 
impacto sobre as escolhas profissionais dos estudantes. Assim, associa-se o empreendedorismo ao 
comportamento de um indivíduo, sendo pertinente avaliar e estudar quais os elementos influenciam a 
formação da conduta do futuro empreendedor. Moldando certos caracteres do comportamento de uma pessoa, 
seria possível, propiciar e facilitar a formação de seu intento empreendedor. 
 
 
Neste contexto, o empreendedor poderia ser diferenciado pela inovação que marca seu comportamento, de 
postura ativa e direcionada a influenciar o meio em que o empreendimento é desenvolvido. O empreendedor 
então procura reunir os recursos necessários à sua atividade e deles obter o maior montante possível de retorno; 
para tanto, apoia-se em um conjunto de habilidades pessoais e na busca de novas e melhores combinações de 
seus insumos. Assim, o empreendedorismo seria um conjunto de comportamentos cujo propósito é a criação 
de valor por meio da realocação de recursos econômicos que podem mitigar ineficiências nas economias dos 
países. Dessa forma, um espírito empreendedor pode potencializar o crescimento econômico por meio de 
transformações decorrentes da introdução de novos produtos, inovações nos processos e evoluções 
tecnológicas. 
 
Considerando as vantagens e os benefícios associados ao estímulo ao espírito empreendedor, indaga-se acerca 
da possibilidade de se ensinar alguém a empreender, sobretudo, diante do contexto contemporâneo a demandar 
dos indivíduos a posse de habilidades associadas ao empreendedorismo. Em adição, é pertinente questionar e 
avaliar em quais etapas do ensino, bem como quais os respectivos métodos – tradicionais ou não –, seria mais 
propenso a incutir o intento empreendedor nos alunos. Em sua maioria, as pesquisas têm se centrado sobre o 
ensino superior, principalmente em cursos de administração, engenharias, e cursos de enfoque tecnológico, os 
quais partilham, como ponto de contato, a presença da conjugação de negócios e inovação tecnológica. 
Formulou-se o conceito de “universidade empreendedora”, a qual, movida pelas progressivas exigências 
trazidas pela globalização dos mercados, se empenharia a cultivar o intento empreendedor em seus estudantes 
e a eles proporcionar uma grade curricular hábil para promover o desenvolvimento de habilidades relacionadas 
ao empreendedorismo. 
 
O conhecimento criado nesse contexto, dotado de potencial comercial, seria tomado como um importante 
ativo a favorecer o desenvolvimento e o crescimento de empresas nascentes, impactando a economia local e 
regional. Assim, a universidade empreendedora contribui para o crescimento econômico do país tanto direta 
quanto indiretamente. 
 
Em relação aos métodos de ensino, aponta-se a necessidade de estimular o desenvolvimento de capital 
humano, sendo destacados aqueles relacionados ao empreendedorismo. Segundo a teoria do capital humano, 
indivíduos – ou mesmo grupos de indivíduos – dotados de conhecimento, habilidades e competências mais 
aguçados, alcançariam melhores resultados em relação àqueles menos favorecidos. 
 
As características empreendedoras de um indivíduo poderiam ser divididas em chamados “domínios de 
competências-chave”. Sua composição abrangeria diferentes atributos pessoais, conhecimento e habilidades. 
Outros comportamentos refletem tais competências, de modo que as competências empreendedoras poderiam 
ser consideradas como produto de uma série de nuances entre as competências do indivíduo e as etapas da 
existência de uma empresa, desde sua criação, passando pela sua necessária sobrevivência e seu crescimento. 
Para tanto, a educação empreendedora deveria ser balizada pelos valores do empreendedorismo, distanciando-
se de métodos mais tradicionais de ensino). Assim, deve haver clara definição dos objetivos educacionais, 
evitando a propagação de métodos de ensinos genéricos. 
 
 
Seria necessário, assim, possibilitar aos estudantes o contato direto com o mundo do empreendedorismo, 
permitindo que aprendam mediante a resolução de casos e problemas práticos reais e rotineiramente 
enfrentados pelos empreendedores. O confinamento às salas de aulas, com aulas puramente teóricas e 
expositivas não seria, portanto, suficiente ou adequado. 
 
Havendo o contato direto, tanto dos estudantes quanto dos potenciais empreendedores, com experiências reais 
sobre inovadores empreendimentos que impactaram o mercado, a formação do intento empreendedor seria 
refinada pelas informações vivenciadas. Ao presenciarem, na prática, a execução de ideias inovadoras e sua 
transformação em empreendimentos de sucesso, os elementos de percepção acerca da factibilidade ou 
dificuldade de execução de um comportamento empreendedor, as pressões sociais sobre ele existentes e a 
predisposição do indivíduo em assumir o mencionado papel de inovar, os estudantes se encontrariam em 
ambiente propício ao empreendedorismo, bem como munidos de recursos e experiências que facilitariam sua 
jornada. Contudo, a literatura, embora apresente certa concordância em relação aos possíveis impactos 
positivos da educação empreendedora sobre o desenvolvimento do empreendedorismo, ressalva a existência 
de poucas pesquisas empíricas contundentes a comprovar esses elementos. 
 
Existem pesquisas que não identificaram efeitos positivos sobre o empreendedorismo originados pela 
educação empreendedora. Afirmam, ao contrário, que poderia haver um efeito negativo, o que levaria a um 
menor número de estudantes, após finalizarem um curso sobre empreendedorismo, propensos a iniciar um 
empreendimento. Além disso, há uma lacuna na literatura no que diz respeito à educação empreendedora do 
ensino médio e básico. Mesmo em relação ao ensino superior, existe certa controvérsia dos impactos da 
educação empreendedora sobre o empreendedorismo, havendo questionamentos sobre o caráter positivo dessa 
interação. 
 
A compreensão do empreendedorismo permite avaliar as formas pelas quais a educação empreendedora 
influencia a identificação de oportunidades de negócio. 
 
Educação Empreendedora e Identificação de Oportunidades de Negócios 
 
A forma pela qual a educação empreendedora pode influenciar a habilidade de um potencial empreendedor 
em identificar oportunidades de negócio requer que se considere, como ponto de partida, o que motiva um 
agente a empreender. A motivação inicial permitiria delinear o que é percebido como oportunidade de negócio 
aos olhos daquele que conscientemente deseja se aventurar no mercado e, consequentemente, o perfil do 
empreendimento resultante. 
 
A atividade empreendedora pode se iniciar a partir de dois motivos: o primeiro envolve o empreendedorismo 
por oportunidade, que representa um intento voluntário de iniciar um negócio com base na percepção de que 
existe uma oportunidade a ser explorada; e o segundo é o empreendedorismo por necessidade, na qual a ação 
de empreender seria a única opção disponível para o indivíduo conseguir um emprego. Dessa forma, a 
atividade empreendedora motivada por oportunidade possui potencial de inovação capaz de contribuir para o 
 
 
crescimento econômico, enquanto a motivação por necessidade caracteriza-se pela abertura de pequenas 
empresas, pouco produtivas e que geram baixo nível de renda. Esse pensamento de que o empreendedorismo 
por oportunidade é positivamente relacionado com o desenvolvimento econômico de um país, enquanto o 
empreendedorismo por necessidade tem relação nula. O empreendedorismo por necessidade prevalece em 
países de menor renda, já que a falta de trabalho motiva as pessoasa uma ocupação alternativa ao desemprego, 
enquanto o empreendedorismo por oportunidade ocorre predominantemente em países de renda mais elevada. 
Outra possível explicação para o empreendedorismo por necessidade estar mais presente em países de baixa 
renda é de que os empreendedores nesses países são menos capacitados em comparação aos empreendedores 
dos de maior renda, o que dificultaria a busca pela identificação de oportunidades. 
 
O empreendedorismo por necessidade, no qual o trabalhador constitui uma empresa para atender suas 
necessidades, não pode ser confundido com o empreendedorismo por oportunidade, que possui uma atividade 
de alto crescimento com capacidade de geração de empregos e valor econômico. Além disso, mesmo dentre 
os países mais desenvolvidos, nos quais o empreendedorismo seria motivado pela oportunidade, haveria 
diferentes níveis de inovação. 
 
O nível de suporte oferecido pelo Estado aos seus cidadãos, influenciando seu padrão de vida, impactaria na 
sua propensão à assunção de riscos e, consequentemente, ao desenvolvimento de novos empreendimentos. A 
título de exemplo, menciona-se a comparação entre os Estados Unidos da América e os países europeus. 
Embora ambos apresentem empreendedorismo majoritariamente motivado pela oportunidade, verifica-se que 
sua progressão se deu de forma mais lenta dentre os países europeus. Esse fato seria justificado diante da 
existência, na Europa, de um sistema de apoio e de previdência social mais protetivo, levando a uma menor 
propensão à assunção de riscos pelos indivíduos. 
 
Aos potenciais empreendedores situados em países mais desenvolvidos haveria condições mais propícias ao 
empreendedorismo movido pela oportunidade e, assim, a possibilidade de buscar maior inovação: com a 
abundância de recursos, a eles seria possível a criação de novas estruturas, sem a necessidade de se limitarem 
à busca de maior eficiência de algum negócio já existente e consolidado. Portanto, em relação ao perfil da 
execução das atividades do empreendimento, intrinsecamente ligado ao perfil do país em que se insere, há 
também a diferenciação entre economias movidas pela eficiência e economias movidas pela busca de 
inovação. 
 
O primeiro perfil de países, o de eficiência, apresenta economias em etapas mais primordiais de 
desenvolvimento, cujos fomentos ao empreendedorismo são menores e menos impactantes que aqueles 
oferecidos aos países do segundo perfil, de inovação. Nesse último grupo, estão as economias mais 
desenvolvidas do mundo, os quais apresentam ambientes mais favoráveis ao empreendedorismo. Isso se 
reflete nos standards de educação observados em cada país. 
 
A literatura aponta que o ensino do empreendedorismo requer métodos menos tradicionais de produção e 
compartilhamento do conhecimento. Seria preciso ir além da sala de aula com aulas expositivas e ocasionais 
 
 
seminários, devendo ser oferecida aos alunos uma gama de oportunidades a envolver a possibilidade de 
obtenção de apoio individualizado, proporcionando contato direto com a realidade e os desafios do mundo 
empreendedor. Os referidos recursos menos tradicionais de ensino e de fomento do empreendedorismo são 
oferecidos em maior proporção aos alunos dentre os países de economia movida pela inovação. Dessa forma, 
o perfil do país em que um potencial empreendedor está o influenciaria de diversas formas, não apenas o tipo 
de motivação ao empreendedorismo, como também o acesso a uma educação moldada de forma a incluir 
empreendedorismo, estímulo às habilidades e às competências a ele necessárias, em sua grade curricular. 
 
Esses elementos acabam a afetar também a percepção dos alunos em relação ao ensino do empreendedorismo, 
seu nível de satisfação em relação ao oferecimento daquele, além de refletir nas chances de sucesso futuro de 
novos negócios. Àqueles com acesso a menores oportunidades de aprendizagem sobre como empreender, 
situados em países menos propícios ao seu desenvolvimento, cada oportunidade de negócio tem importância 
valorizada e proporcionalmente superior àquela identificada por potenciais empreendedores mais 
privilegiados. Assim, não apenas a motivação, como também o ambiente econômico e institucional propiciado 
por cada país influencia os níveis de empreendedorismo. 
 
Essas questões traduzem a importância de o empreendedor buscar identificar uma boa oportunidade de 
negócio. Essa identificação está relacionada com a busca ativa pelas oportunidades, prontidão para atendê-las 
e conhecimento prévio. No caso da motivação por necessidade, os indivíduos nem sempre estão em uma busca 
ativa, ao passo que, no empreendedorismo por oportunidade, que prevalece em países de maior renda, os 
empreendedores podem ser mais criteriosos e menos imediatistas na abertura de negócios. 
 
Diante do exposto, argumenta-se que a educação empreendedora pode contribuir para o aumento da 
capacitação e para o fornecimento de melhores competências e habilidades comportamentais, que podem 
influenciar na identificação de oportunidades de negócios. Consequentemente, dispondo de educação 
empreendedora com métodos ativos e que possibilitem o contato direto dos estudantes com experiências 
empreendedoras reais, seria possível refinar seu leque de competências e habilidades, melhor preparando-os 
para a execução futura de novos empreendimentos. 
 
Dessa forma, a capacitação profissional e suas habilidades pessoais podem permitir ao empreendedor adquirir 
uma visão abrangente e, consequentemente, enxergar oportunidades que muitos indivíduos, menos 
preparados, não conseguiriam identificar. Diante disso, a educação empreendedora pode ser considerada um 
fator de desenvolvimento econômico, podendo-se concluir que o sistema educacional desempenha um papel 
importante para o desenvolvimento e o avanço da causa empreendedora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2 Análise e Pesquisa de Mercado 
 
Conhecer o mercado onde se atua ou pretende atuar é muito importante para se traçar um bom planejamento 
de abertura de negócio ou mesmo de análise e diagnóstico de um negócio já existente, buscando sempre a 
saúde e longevidade deste negócio. O uso de ferramentas simples, mas eficazes, é extremamente difundido e 
qualquer bom gestor deve conhecer as principais, começando pela Análise SWOT. 
 
FERRAMENTA: ANÁLISE SWOT (CLÁSSICO) 
 
INDICADO PARA organizações de todos os portes. 
 
SERVE PARA analisar os pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças de um negócio. Em seguida, 
o empreendedor pode organizar um plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da 
empresa. 
 
É ÚTIL PORQUE incentiva o empreendedor a analisar sua empresa sob diversas perspectivas de forma 
simples, objetiva e propositiva. 
 
SOBRE A FERRAMENTA: A Análise SWOT é considerada uma ferramenta clássica da administração. Não 
há executivo de grande empresa que não a conheça. Mas a ferramenta ainda é pouco conhecida - e 
consequentemente pouco usada - por quem tem empresas de menor porte. A Análise SWOT não tem um pai 
ou mãe definidos, mas muitos acreditam que ela tenha sido desenvolvida na década de 1960 por professores 
da Universidade Stanford, a partir da análise das 500 maiores empresas dos Estados Unidos. Portanto, como 
qualquer outra ferramenta considerada clássica na administração, a Análise SWOT também foi pensada 
considerando o contexto da grande empresa e, posteriormente, passou a ser adotada também em outras 
situações, como em empresas de menor porte. A Análise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o 
empreendedor de empresas de menor porte pode empregá-la como uma ferramenta de autoconhecimento 
(nesse caso, o conhecimento mais aprofundado a respeito do seu negócio), análise contextual e guia para a 
definição de um plano de ação. SWOT é uma sigla em inglês dos termos Strengths (pontos fortes), Weaknesses 
(pontos fracos), Opportunities (oportunidades para o seu negócio) e Threats (ameaças para o seu negócio). Os 
pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro da própriaempresa, enquanto as oportunidades e as ameaças, na 
maioria dos casos, têm origem externa. 
 
COMO USAR: O uso da ferramenta Análise SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é identificar os 
reais pontos fortes e fracos da empresa, as oportunidades mais vantajosas e as ameaças mais importantes do 
ambiente competitivo em que o negócio está enquadrado. Tendo esta preocupação em mente, use o quadro da 
página seguinte e responda: 
 
S: Quais são os reais pontos fortes do seu negócio? Empreendedores tendem a ser otimistas por natureza. Por 
isso, reflita bem se o que você está escrevendo neste tópico é um ponto forte real ou se é apenas a sua opinião. 
 
 
Valide sua lista com pessoas que conhecem bem você e o seu negócio. Diversos itens podem ser considerados 
pontos fortes. Alguns exemplos: um bom local com muito trânsito de pessoas que formam o público-alvo pode 
ser um ponto forte para uma loja varejista; ter a patente de um produto ou acesso a um excelente canal de 
distribuição. Ter uma marca conhecida e querida ou uma equipe realmente comprometida com a estratégia da 
empresa também são pontos fortes. Não é fácil levantar todos eles, mas tente pensar nas vantagens 
competitivas de sua empresa. 
 
W: Quais os reais pontos fracos do seu negócio? O otimismo excessivo do empreendedor pode impedi-lo de 
refletir sobre os pontos fracos do negócio. Outros se sentem mais confortáveis se listarem as oportunidades de 
melhoria (e não os pontos fracos) do seu negócio. Aqui não importa o termo, desde que você reconheça que 
sua empresa não faz bem tudo aquilo que poderia fazer e/ou poderia fazer muito melhor. Mesmo as melhores 
empresas conseguem elaborar uma grande lista de pontos fracos (ou oportunidades de melhoria). Quanto mais 
esforço em identificar esses pontos, mais sua empresa tende a se tornar melhor, desde que elabore um plano 
de ação para tratar cada ponto fraco. Neste tópico, liste tudo que está fazendo seu negócio perder vendas ou 
aumentaros custos (despesas, gastos, perdas). 
 
O: Quais são as oportunidades para o seu negócio? Muito cuidado ao elaborar a lista deste tópico porque 
empreendedores veem oportunidades em todos os lugares. Para elaborar a lista, é preciso que a empresa tenha 
uma estratégica clara, com objetivos, indicadores e metas bem definidos. Isso permitirá fazer com que as 
oportunidades vislumbradas para o negócio sejam priorizadas de acordo com a estratégia da empresa. 
 
T: Quais são as ameaças para o seu negócio? Comece sua lista pelos problemas que o seu negócio pode 
enfrentar (ou está enfrentando) com a concorrência. Que atitudes de seus concorrentes podem contribuir para 
reduzir as vendas ou aumentar os custos da sua empresa? Além disso, use outra ferramenta clássica, a Análise 
PEST, para listar outras ameaças para o seu negócio que podem ter origens políticas, econômicas, sociais e 
tecnológicas. A Análise PEST também pode ser usada para identificar oportunidades para o seu negócio. 
 
 
 
 
 
 
DICAS DE USO DA FERRAMENTA 
 
 Prepare-se para a guerra! A Análise SWOT tem forte influência da escola militarista de formulação 
estratégica. Isso significa analisar detalhadamente o adversário e o ambiente em que se realizará o 
combate, para identificar as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e fracos da tropa. Com base 
nessa análise, busca-se o melhor posicionamento e a definição do melhor plano de ação para o ataque 
e a defesa. Empreendedores não podem ser ingênuos e deixar de imaginar que sua empresa está em 
uma guerra com seus concorrentes para conquistar seu espaço no mercado consumidor. Por mais que 
se fale de temas como competição cooperativa (“coopetição”) ou organização dos competidores em 
arranjos produtivos locais, sempre sua empresa terá um (ou muitos) competidor(es)que pensa(m) que 
concorrente bom é concorrente morto. Se você não concorda com isso, é melhor pensar que “si vis 
pacem, para bellum”. Ou em bom português, se quer a paz, prepare-se para a guerra. 
 
 A arte da guerra: Depois de tanto tempo publicada (século IV a.C.), a obra A Arte da Guerra, de Sun 
Tzu, virou até livro de autoajuda, mas seus ensinamentos podem ser úteis para qualquer empreendedor. 
A máxima do livro é: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado 
de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma 
derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. Em tempos 
de internet e globalização, está cada vez mais difícil conhecer o “inimigo” e até o “autoconhecimento” 
é uma prática pouco exercitada entre os empreendedores. Por isso é tão complicado ganhar “todas” as 
batalhas. 
 
 Otimismo e imbecilidade: Empreendedores são otimistas por princípio. Nenhum pessimista abre um 
negócio próprio. Num primeiro momento, esse otimismo pode levar o empreendedor a identificar 
vários pontos fortes e oportunidades, mas poucos pontos fracos e ameaças durante a criação da 
empresa. Depois de algum tempo, já como empresário experiente, a lista de pontos fracos e ameaças 
aumenta consideravelmente. Nesse momento, o sentimento de imbecilidade pode prevalecer com a 
pergunta: Por que não pensei nisso antes? 
 
 Otimismo e ingenuidade: Apesar de útil em diversas situações, a Análise SWOT pode ser uma 
ferramenta venenosa para muitos negócios nascentes, em especial, os mais inovadores. Se alguns 
grandes empreendedores tivessem feito a Análise SWOT no início de seus empreendimentos, 
provavelmente não tomariam a decisão de continuar. Walt Disney, por exemplo, não teria vislumbrado 
quase nenhum ponto forte (ele nem desenhava tão bem) e nenhuma grande oportunidade (desenhos 
animados eram um nicho de mercado se comparados aos grandes filmes épicos de Hollywood). O 
negócio tinha vários pontos fracos (não tinha dinheiro ou acesso aos grandes distribuidores) e um 
monte de ameaças não previstas (como o roubo do personagem Coelho Oswald). Da mesma forma, 
Henry Ford não teria criado uma empresa para fabricar a “carruagem sem cavalos”. Depois que os 
negócios fazem sucesso, esses empreendedores são chamados de visionários, mas no início, eram 
 
 
considerados ingênuos. Não encare esse argumento para deixar de fazer a Análise SWOT para o seu 
negócio. Ela se torna mais imprescindível na medida em que a empresa evolui. 
 
 Peça a revisão de terceiros: Quando o empreendedor elabora a Análise SWOT para o negócio, é bem 
possível que a análise não seja totalmente imparcial. Nenhum pai ou mãe consegue fazer uma avaliação 
de seu filho ou sua filha sem destacar os pontos fortes e deixar os fracos com um destaque menor. 
Assim, peça a pessoas que o(a) conhecem e também estão familiarizados com o negócio para avaliar 
sua análise. 
 
 Preenchi os quadrantes SWOT e agora? A principal falha no uso da Análise SWOT é imaginar que 
basta preencher os quadrantes. Esse é só o começo da Análise SWOT. Depois do preenchimento, é 
preciso analisar o que a empresa poderá (ou deverá) fazer para aproveitar seus pontos fortes e as 
oportunidades, melhorar seus pontos fracos e tentar extinguir ou minimizar o efeito das ameaças 
potenciais. Em outras palavras, é necessário um plano de ação. 
 
 
2.3 Conhecendo Concorrentes e Fornecedores 
 
Um modelo muito utilizado para analisar a influência de concorrentes e fornecedores, além dos próprios 
clientes, é o modelo das 5 forças de Michael Porter, que analisa não somente os impactos da concorrência 
existente, como planeja estratégias para evitar novos concorrentes, a substituição por outros negócios e 
inclusive acende uma luz sobre os impactos da relação com os próprios clientes e os fornecedores. Conhecer 
todos os envolvidos no modelo ajuda a empresa a se blindar contra o efeito de todas estas ameaças. 
 
FERRAMENTA: 5 FORÇAS DE PORTER (CLÁSSICO) 
 
INDICADO PARA organizações de todos os tamanhos. 
 
SERVE PARA analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e para determinar o 
melhor