O Futuro da Remuneração

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Capítulo 8
O futuro da 
remuneração
O cenário econômico atual cada vez mais obrigará as empresas as 
buscarem novas alternativas de se relacionarem com seu capital hu-
mano: novas políticas de gestão de pessoas serão necessárias, entre 
elas, sistemas estratégicos de remuneração que busquem, por meio da 
criatividade e da flexibilidade, atender às particularidades dos negócios 
e às necessidades dos trabalhadores. 
Sabemos, no entanto, que a tarefa para a construção e a implemen-
tação de um sistema de remuneração estratégico é árdua, exigirá da 
organização uma ampliação do conceito de remuneração de pessoal 
e, principalmente, flexibilidade para atender às novas demandas dos 
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mercados e trabalhadores, mas, sem dúvidas, ela se configura na atuali-
dade como um grande diferencial competitivo para as organizações, na 
medida em que potencializa o desempenho dos trabalhadores e viabili-
za os incrementos de resultados para os negócios.
Nesse sentido, apresentaremos, neste capítulo, algumas boas práti-
cas e tendências da área de remuneração, com um olhar mais estraté-
gico para ajudar você a ampliar seus conceitos sobre remuneração de 
pessoal e vislumbrar novas possibilidades de utilização dessa impor-
tante ferramenta de gestão de pessoas em sua atuação profissional. 
1 A remuneração estratégica 
Para acompanhar as pressões competitivas do mercado atual, as 
organizações precisam mudar e modernizar seus sistemas de gestão. 
As pesadas estruturas hierarquizadas estão desaparecendo, dando lu-
gar a formatações mais enxutas e flexíveis, nas quais os trabalhadores 
passam a ter mais responsabilidades e autonomia de trabalho. Com 
isso, nada mais natural do que as políticas de gestão de pessoas acom-
panharem essa evolução que se anuncia.
Acompanhando essa tendência, por exemplo, a Usina Coruripe, que 
é parte do Grupo Tércio Wanderley e foi fundada em 1925, dobrou os re-
sultados do negócio com a implementação de uma gestão de pessoas 
estratégica. Ao reformular as políticas de recursos humanos, a empresa 
dobrou o faturamento, melhorou a satisfação dos empregados e redu-
ziu acidentes, entre outros significativos ganhos obtidos com as novas 
políticas de gestão de pessoal. Até o ano de 2013, a empresa mantinha 
os seis membros da família tocando o negócio, mas decidiu, a partir 
dessa data, profissionalizar a gestão. 
Se o objetivo da Coruripe é ser uma das mais rentáveis do setor 
sucroalcooleiro, então os programas de recursos humanos devem 
estar alinhados com essa meta. Ao alinhar a gestão de pessoas 
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com a estratégia de negócios, a Usina Coruripe colheu bons resul-
tados. (MANSO, 2018)
Assim, cada vez mais, a equipe de recursos humanos será chamada 
em cena para contribuir com sistemáticas de gestão de pessoas que 
atendam aos novos desafios organizacionais, de modo que os siste-
mas de remuneração de pessoal precisarão ser adaptados às novas 
configurações organizacionais e ao novo perfil do trabalhador e deverão 
ser criadas políticas de compensação estratégicas, que atendam a essa 
nova realidade organizacional.
Denomina-se remuneração estratégica aquela que representa um 
modelo de compensação que permite premiar aqueles emprega-
dos da empresa que, por uma razão ou por outra, se destacaram 
dos demais num determinado período. Essa afirmativa considera, 
portanto, que a remuneração estratégica faz com que os emprega-
dos passem a ser considerados em concordância a um conjunto 
de fatores que possuem e que podem influenciar diretamente nos 
resultados oferecidos à companhia. (MARRAS; NETO, 2012, p. 23) 
Ainda, segundo Wood e Filho (1999), faz-se necessário que as em-
presas reformulem seu entendimento e sua prática de remuneração de 
pessoal e criem sistemáticas que sejam de fato efetivas no contexto 
atual. Os autores defendem também a adoção de um sistema de remu-
neração estratégico para atender a essa nova configuração organiza-
cional. Eles reforçam: um sistema estratégico de remuneração deve ser-
vir como ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.
Wood e Filho (1999) acrescentam, ainda, que um sistema de remu-
neração estratégico deve considerar necessariamente o contexto orga-
nizacional, estando em conformidade com a estrutura, a estratégia e o 
estilo gerencial presentes na companhia. Além disso, deve considerar 
os desafios futuros que se projetam para a organização. Para os tra-
balhadores, um sistema estratégico de remuneração deve considerar 
os conhecimentos, as habilidades, o desempenho e os resultados. Os 
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profissionais precisam ser remunerados pelo seu perfil laboral e por 
suas entregas, os resultados alcançados; só assim o sistema de remu-
neração atingirá um patamar estratégico e poderá ser considerado um 
diferencial competitivo para a organização.
E, para finalizar, os autores defendem:
A remuneração estratégica é também um catalisador para a con-
vergência de energias na organização. À medida que o sistema de 
remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, 
constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar 
consensos e atuando como alavanca de resultados. (WOOD; FI-
LHO, 1999, p. 45)
Em resumo, um sistema estratégico de remuneração deve ser cons-
truído de forma flexível e dinâmica, considerando as especificidades e 
os desafios organizacionais, avaliando o contexto econômico e compe-
titivo externo à companhia e, acima de tudo, privilegiando os melhores 
desempenhos dos trabalhadores, tudo isso em prol da obtenção do tão 
almejado diferencial competitivo organizacional.
Na prática, como se dá a construção de um sistema de remuneração 
estratégico de pessoal? Para Wood e Filho (1999), a implementação de 
um sistema de remuneração estratégico deve considerar alguns aspec-
tos essenciais, a saber:
1. Será necessária a realização de um diagnóstico micro e macro-
econômico da organização, considerando seu posicionamento 
estratégico e avaliando os cenários internos e externos à atuação 
do negócio. A empresa deve analisar seus desafios presentes e 
futuros, oportunidades e ameaças que se anunciam para a cons-
trução de um sistema de remuneração estratégico.
2. Será necessário um conhecimento mais profundo das práticas de 
remuneração por parte dos idealizadores dos planos de remune-
ração estratégicos. Serão os conhecimentos das sistemáticas e 
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as metodologias de remuneração a base para a escolha das me-
lhores práticas de remuneração de pessoal. Conhecer as ações é 
o que habilita a praticá-las.
3. A escolha de um sistema de remuneração estratégico que de fato 
atenda às necessidades do negócio. Os objetivos organizacionais 
devem se fazer fortemente presentes nos sistemas de remune-
ração estratégicos, pois eles é que vão sustentar todas as ações 
para o incremento dos resultados e, ao mesmo tempo, garantirão 
os recursos para os incrementos salariais.
4. Garantir que o sistema seja exequível, funcional e transparente, 
para que ele possa ser aceito por todos os trabalhadores da em-
presa. Todo e qualquer sistema de remuneração de pessoal deve 
ser amplamente aceito e validado por todos os envolvidos, só as-
sim ele garantirá a credibilidade necessária à sua implementação.
Como vimos, a implementação de um sistema de remuneração es-
tratégico passa pela mudança de paradigma sobre o conceito de remu-
neração e a participação das políticas de gestão de pessoas no resulta-
do do negócio. Cada vez mais, os sistemas de recursos humanos serão 
fundamentais e necessários para suportar os desafios que se anunciam 
para as organizações. Pense nisso!
IMPORTANTE 
Fatores críticos de sucesso para a implementação de um sistema de 
remuneração estratégico:
• Os objetivos estratégicos da organização devem ser os princípios 
norteadores para a construção do sistema de remuneração.
• O sistema de remuneração estratégico deve ser pautado em metas 
desafiadoras mais exequíveis.
• O sistema de remuneração estratégico deve ter flexibilidade para 
atender às particularidades da organização e dos trabalhadores.
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• Os programas de compensação estratégicos devem ser constan-
temente atualizados e revisados, estando sempre alinhados aos 
objetivos organizacionais.
• Eles devem respeitar as diferenças presentes dentro da própria 
organização.
• Devem ser conceitualmente coerentes com a proposta e respeitar 
os preceitos legais vigentes no país.
• Acima de tudo, devem prezar pela simplicidade, ser de fácil enten-
dimento e de fácil aplicação para todos os envolvidos no processo.
 
2 Boas práticas em remuneração
O contexto competitivo atual no qual estão inseridas as companhias 
obrigam-nas a buscarem alternativas para a construção das sistemáti-
cas de remuneração. Um dos temas mais discutidos nesse campo é o 
conceito de meritocracia. Grande parte das empresas passaram a ado-
tar essa premissa para embasar suas práticas de gestão do desempe-
nho e remuneração de pessoal.
Mas, afinal, o que é meritocracia? Como esse conceito se aplica nas 
políticas de remuneração de pessoal? 
Para Barbosa, “a meritocracia é definida como um sistema de gover-
no ou outra organização que considera o mérito (aptidão) a razão para 
se atingir determinada posição” (2003, p. 12).
Já para Duarte, o conceito de meritocracia pode ser definido como “a 
fórmula utilizada por organizações, como estímulo profissional, ofere-
cendo recompensas aos seus integrantes que proporcionem melhorias 
importantes para elas ou para sua clientela” (2005, p. 744).
Assim, o conceito de meritocracia está intimamente relaciona-
do ao resultado obtido pelo profissional. Aqueles trabalhadores que 
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apresentam melhores desempenhos, de alguma forma, precisam ser 
reconhecidos, para que essa prática possa impulsioná-los a alcançar 
constantemente resultados superiores. Com isso, as recompensas atri-
buídas a eles estão de acordo com sua capacidade laboral e desem-
penho demonstrado, não estando atrelado ao cargo, à hierarquia ou 
a qualquer outro atributo social. Serão os resultados obtidos em sua 
prática profissional os desencadeadores da recompensa e do reconhe-
cimento profissional. 
Contudo, para que as organizações possam estabelecer políticas de 
recursos humanos que tenham na meritocracia seu referencial teórico, 
é fundamental que as companhias tenham definido seus objetivos, suas 
metas e as competências necessárias aos trabalhadores, só assim as 
políticas de recursos humanos conseguirão dar o suporte necessário à 
sua gestão organizacional. Planejamento estratégico e recursos huma-
nos juntos em prol dos melhores resultados.
E como andam as práticas corporativas no campo da remuneração? 
É o que veremos agora:
A Cielo, empresa líder do setor de meios de pagamento em toda a 
América Latina, foi eleita no ano de 2018 pela Revista Exame como uma 
das melhores empresas para trabalhar. Entre as políticas de gestão de 
pessoas que mais se destacaram está a busca da companhia pelo for-
talecimento da comunicação e o reconhecimento de seus talentos. Uma 
das iniciativas implementadas pela empresa é o programa Key People, 
“no qual profissionais com melhor desempenho são recompensados 
com ações da empresa equivalentes a três vezes o valor do salário, 
além de uma congratulação pública na presença dos familiares”. Além 
do reconhecimento e da recompensa financeira pelo bom desempenho, 
a empresa oferece a seus empregados subsídio educacional de 60% 
para graduação, pós-graduação e idioma, licença não remunerada de 
12 meses, entre outros incentivos. A meritocracia e a transparência com 
a qual a companhia trata seus programas de gestão do desempenho e 
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remuneração estão entre as ações que mais ganham elogios por parte 
dos profissionais que nela atuam (LIMA, 2019).
Como vimos no relato, a empresa Cielo adotou a meritocracia para 
operacionalizar seu programa de reconhecimento de seus melhores 
talentos, inclusive sendo essa uma ação amplamente elogiada pelos 
profissionais que lá trabalham. Além disso, a empresa mescla reconhe-
cimento financeiro e reconhecimento não financeiro como forma de re-
compensar os bons resultados obtidos pelos empregados. Esse é um 
bom exemplo de boas práticas em remuneração, e ele pode ser observa-
do também em outras companhias de diferentes portes e segmentos: a 
adoção de objetivos claros e transparentes, tendo como base o conceito 
de meritocracia e a diversificação das formas de reconhecimento, aten-
dendo às diferentes necessidades dos trabalhadores. Resumidamente, 
para ter sucesso, uma política de recompensa deve ser percebida pelos 
trabalhadores como justa, apresentar critérios transparentes e objetivos 
e oferecer recompensas agregadoras para os trabalhadores.
Outro bom exemplo de boas práticas de remuneração vem da em-
presa Ultracargo, companhia pertencente ao grupo Ultra, empresa 
brasileira que atua no segmento de combustíveis. Nos últimos anos, a 
empresa vem fazendo a reavaliação das metas dos 600 empregados 
no intuito de aumentar o alinhamento delas com o planejamento estra-
tégico da companhia. 
Agora que pretende estender seus negócios para o mercado latino-a-
mericano, cada vez mais, a empresa deverá alinhar os objetivos dos traba-
lhadores a suaestratégia para alavancar os resultados. “Historicamente, 
as metas coletivas aqui no grupo têm um peso muito grande. Com isso, 
a tendência é reconhecer e bonificar todo mundo na média”, diz Daniela 
Simi, gerente executiva de RH da Ultracargo. Ela completa:
“Como queremos imprimir um aspecto mais forte de meritocracia, 
diferenciando e reconhecendo aqueles que estão acima do espera-
do e tomando medidas mais cautelosas com quem frequentemen-
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te não atinge os resultados, nossa intenção é aumentar um pouco 
o percentual dos objetivos individuais”. (KEDOUK, 2017)
Hoje, a empresa pratica indicadores coletivos com peso de 60% a 70% 
e tem a intenção de modificar esse percentual. Outra mudança que pre-
tende adotar é o balanceamento entre indicadores quantitativos e quali-
tativos para, assim, focar além dos resultados, mas também o desenvol-
vimento das pessoas (KEDOUK, 2017).
O exemplo da empresa Ultracargo nos remete a outras boas práticas 
em remuneração: o balanceamento de metas individuais e coletivas e 
objetivas e comportamentais. Essas iniciativas contribuem para que as 
empresas privilegiem a superação dos resultados individuais, estimu-
lando os bons resultados dos trabalhadores, mas sem perder de vista as 
metas e as entregas coletivas, cada vez mais requeridas nos processos 
de trabalho. A questão da dosagem entre metas objetivas (numéricas) 
e metas comportamentais também se faz necessária, haja vista que os 
resultados (objetivos) devem ser perseguidos, mas também deve ha-
ver potencialização do desenvolvimento dos profissionais, por meio de 
programas educacionais que supram as necessidades dos trabalhado-
res. Um modelo de gestão do desempenho e remuneração que mescle 
metas objetivas individuais e coletivas, com indicadores quantitativos 
(resultados) e qualitativos (competências) certamente trará bons resul-
tados para as organizações. Enfim, o equilíbrio nas práticas de gestão 
de pessoas parece ser uma boa prática para as organizações.
Neste tópico, apresentamos alguns bons exemplos em práticas de 
recompensa e reconhecimento dos trabalhadores. Estas não são as 
únicas possíveis, mas servem como bons exemplos de práticas de re-
muneração. O que definitivamente não deve ocorrer é a falta de reco-
nhecimento. Caso o trabalhador não perceba esforços da organização 
em recompensá-lo por bons desempenhos obtidos, sua tendência será 
parar de se esforçar para superar suas metas, o que, certamente, im-
pactará diretamente o resultado do negócio.
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Algumas práticas de gestão de pessoas que poderão ter seus resulta-
dos potencializados utilizando o conceito de meritocracia na sua for-
matação: 
• Plano de carreira: os critérios de ascensão profissional para seus 
trabalhadores devem ser transparentes. Todos os profissionais 
devem saber claramente o que é esperado deles em termos de 
desempenho profissional. Padrões de desempenho, perfil profissio-
nal, características comportamentais, enfim, quais as expectativas 
da organização em termos de resultados para que o trabalhador 
possa ter crescimento na estrutura organizacional. E a meritocracia 
é fundamental nessa política de gestão de pessoas, reconhecendo 
e promovendo os melhores desempenhos entre os trabalhadores.
• Plano de cargos e salários: quando a empresa estabelece uma 
política salarial justa e equilibrada, privilegiando resultados e perfil 
profissional, principalmente tendo como base a meritocracia, 
os sistemas de remuneração atendem a seu princípio básico de 
recompensar os esforços dos trabalhadores.
• Remuneração variável: quando a empresa estabelece, com base na 
meritocracia, sistema de recompensa por bons desempenhos, ela 
estimula o incremento nos resultados da organização e nos ganhos 
dos trabalhadores, tornando-se sustentável no médio e no longo 
prazo e melhorando o poder de compra e a qualidade de vida dos 
trabalhadores.
 
3 Tendências em remuneração
Como vimos no decorrer dos capítulos, a formatação organizacional 
e o perfil dos trabalhadores estão mudando a passos largos, principal-
mente motivados pelas pressões econômicas externas às organiza-
ções. As empresas estão abandonando suas estruturas fortemente hie-
rarquizadas e verticalizadas para a adoção de modelos organizacionais 
dinâmicos e flexíveis. Os trabalhadores inovam em suas competências 
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e carreiras, não mais se enquadrando nos tradicionais e engessados 
planos de cargos e salários. Nesse sentido, os sistemas de remunera-
ção precisam mudar.
Está mais do que provado que um sistema de remuneração que 
contemple apenas o salário básico não atende às necessidades das 
organizações e dos trabalhadores. Para as empresas, será impossível 
reajustar indiscriminadamente os ganhos dos trabalhadores para acom-
panhar suas necessidades em comprometer sua sustentabilidade. Para 
os trabalhadores, o salário básico, à medida que o tempo passa, per-
de seu poder de compra, mesmo sendo reajustado anualmente pelas 
convenções coletivas de trabalho, cujo intuito principal é recompor as 
perdas inflacionárias dos sistemas de remuneração, deixando também 
de atender às necessidades dos profissionais. Assim, o futuro dos sis-
temas de remuneração é incerto, precisa urgentemente ser ajustado e 
reformulado para atender a essa nova ordem econômica mundial. 
Nesse sentido, uma das tendências que presenciamos no campo da 
remuneração é a remuneração variável por resultados. Esse sistema pri-
vilegia o desempenho e os resultados superiores dos trabalhadores e se 
torna um programa de remuneração sustentável para a organização, na 
medida em que os incrementos salariais ocorrem em função da melho-
ria nos resultados.
O sistema de remuneração variável por resultados também cumpre 
o papel de engajar os trabalhadores em prol dos objetivos organizacio-
nais, já que, em sua formatação, as metas e os objetivos organizacio-
nais são vinculados aos meios de pagamento, tornando as atividades 
profissionais mais desafiadoras e motivadoras e, assim, mais interes-
santes para os trabalhadores.
Por fim, esse sistema variável de remuneração não limita os ganhos 
dos trabalhadores. Uma vez formatados com metas claras e objetivas, 
os profissionais poderão compor seus ganhos na medida em que forem 
obtendo o desempenho projetado para eles.
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Outra tendência em remuneração que presenciamos atualmente é
o fortalecimento dos pacotes de benefícios. Hoje, ele cumpre um im-
portante papel nas políticas de recursos humanos no quesito atração
e retenção de talentos. Como? Os trabalhadores se sentem atraídos e
desejam permanecer em estruturasorganizacionais que proporcionam
bens e serviços que facilitam seu dia a dia de trabalho, cultivam um sen-
timento de gratidão para com empresas que melhoram sua qualidade
de vida. Além disso, à medida que a empresa supre as necessidades
básica dos trabalhadores com os benefícios, o poder de compra deles
aumenta, já que o desembolso com os benefícios não mais vai ocor-
rer, possibilitando que eles invistam em outros campos que julguem
necessário.
Há ganhos também para as empresas no incremento das políticas
de benefícios. Quando elas oferecem um rol de facilidades para seus
trabalhadores, conseguem atender a suas necessidades básicas a um
custo reduzido, pois o investimento em benefícios é menos oneroso
para as organizações do que o pagamento de salários in pecunia devido
à ausência dos encargos sociais e tributários presentes nos salários. 
Enfim, ajustes no campo da remuneração são fundamentais para as
organizações acompanharem as tendências de mercado. Os velhos e
tradicionais sistemas de remuneração não cabem mais nas dinâmicas
e flexíveis estruturas organizacionais, cabendo, assim, a cada organi-
zação elaborar a metodologia que mais se adéqua a sua realidade e à
necessidade de seus trabalhadores. 
PARA SABER MAIS 
Você já ouviu falar no conceito de salário emocional? É do que vamos 
falar agora!
Diferentemente do salário comum, o salário emocional não é constituído 
monetariamente e não está descrito na carteira profissional do trabalha-
dor. Refere-se, na verdade, a um conjunto de fatores emocionais e motiva-
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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cionais que contribuem para que os indivíduos queiram permanecer em 
uma empresa. Por ser algo subjetivo, deve ser definido para cada ambien-
te de trabalho ou perfil profissional, assim, sua composição acaba sendo 
personalizada para cada realidade organizacional. Na prática, o salário 
emocional se configura em um bom ambiente de trabalho, boas relações 
entre líderes e liderados, oportunidades de crescimento e aprendizagem, 
responsabilidades compartilhadas entre os membros das equipes, enfim, 
refere-se à qualidade das estruturas, ambientes e relacionamento presen-
tes nos espaços de trabalho. É claro que ele não substitui as estratégicas 
políticas de remuneração de pessoal, mas, sem dúvida, poderá contribuir 
para o engajamento dos trabalhadores para com a organização e melho-
ria das relações de trabalho e qualidade de vida dos indivíduos.
 
Considerações finais
As organizações dispõem de várias metodologias para concretizar 
a recompensa a seus trabalhadores. Tradicionais e estratégicas meto-
dologias de remuneração estão disponíveis entre as políticas de gestão 
de pessoas. 
São ações que contemplam salários fixos e variáveis, reconhecimen-
tos, elogios, benefícios, prêmios, até mesmo um aumento de salário ou 
uma promoção para cargos com desafios superiores. A questão-chave 
que deve ser considerada nas sistemáticas de recompensa são os crité-
rios a serem utilizados para tanto. Estes devem ser coerentes entre si e 
alinhados com os objetivos das organizações e dos trabalhadores. 
Padrões de equidade são fundamentais para garantir justiça aos sis-
temas de remuneração e contribuir para que os trabalhadores possam 
ampliar suas contribuições para com as estratégias organizacionais. As 
formas de concretizar as recompensas devem estimular o atendimento 
das necessidades organizacionais e dos trabalhadores em prol de um 
objetivo comum: a sustentabilidade do negócio e a perpetuação das re-
lações de trabalho. 
156 Valorização e remuneração de pessoas: cargos e salários M
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Assim, construir um sistema de remuneração justo e efetivo é uma 
tarefa árdua a seus idealizados, mas necessária às estratégias orga-
nizacionais. Esforços devem ser reunidos no intuito da elaboração da 
metodologia de remuneração mais adequada à realidade organizacio-
nal. Fácil? Sabemos que não, mas necessário para a longevidade das 
organizações e a construção de uma economia sólida, que contribua 
para o crescimento econômico do país.
Referências
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dades modernas. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FVG, 2003.
DUARTE, Geraldo. Dicionário de administração e negócios. Fortaleza: CRA/CE 
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LIMA, Luciana. Para se modernizar, a Cielo mudou sua cultura – e agradou os 
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MARRAS, Jean Pierre; NETO, Pietro M. Remuneração estratégica. São Paulo: 
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WOOD, Thomaz.; FILHO, Vicente P. Remuneração estratégica: a nova vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.
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Sobre a autora
Daniela Conte é mestre em administração de empresas pela 
Universidade Presbiteriana Mackenzie e pós-graduada em gestão estra-
tégica de pessoas pela Fundação Getulio Vargas. Graduou-se em psicolo-
gia pela Universidade Estadual Paulista. É executiva com mais de 20 anos 
de experiência no mercado, ocupando cargos de liderança em empresas 
nacionais e multinacionais de médio e grande porte. Atualmente, é sócia-
-diretora da consultoria Oficina do Conhecimento, executando trabalhos 
na área da gestão de pessoas, com ênfase nas estratégias para atração, 
desenvolvimento, retenção de talentos e sistemas de remuneração. Além 
disso, atua como professora em cursos de pós-graduação em algumas 
universidades brasileiras e é escritora na temática de gestão de pessoas.