Gestão Estratégica de Recursos Humanos com Balanced Scorecard

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Gestão Estratégica de 
Recursos Humanos
Formando a Equipe em Consistência 
com o Planejamento Estratégico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Vanda Maria Martins Oliveira
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Alessandra Fabiana Cavalcante
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução;
• Metodologia Balanced Scorecard.
Fonte: Getty Im
ages
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Formando a Equipe em Consistência 
com o Planejamento Estratégico
UNIDADE 
Formando a Equipe em Consistência com o Planejamento Estratégico
Introdução
Vamos então conhecer uma ferramenta que acompanha o desempenho organizacio-
nal como método de gestão. Antes de iniciarmos com a formação de equipes.
Metodologia Balanced Scorecard
Inicialmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, o 
balanced scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão de desempenho das 
empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão 
eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão da estratégia da empresa 
e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo 
prazo, sustentada em um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, 
cuja prática permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir em todos os níveis 
da organização, inclusive na área de Gestão de Pessoas.
Contrastando com os sistemas de medição tradicionais, baseados exclusivamente na 
vertente financeira, o bsc direciona a organização para o sucesso no futuro, definindo 
quais objetivos a atingir e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas 
distintas. São elas: de aprendizagem e crescimento, do cliente, financeira e dos proces-
sos internos.
As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, que de 
forma sintética, são apresentados a seguir.
Esclarecendo e
traduzindo a missão e estratégia
- Esclarecendo a visão
- Estabalecendo o consenso
Comunicando e estabelecendo
vinculações
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas
- Vinculando recompensas a 
medidas de desempenho
Feedback e aprendizado
estratégico
- Articulando a visão
compartilhada
- Fornecendo feedback estratégico
- Facilitando a revisão e o 
aprendizado estratégico
Balanced
Scorecard
Planejamento e 
estabelecimento de metas
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas
- Alocando recursos
- Estabelecendo marcos de 
referência
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BSC já direcionado para a estratégia
Financeiro
Para ter sucesso �nanceiramente, 
como nós devemos aparecer para 
os nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão, como
devemos ser vistos pelos clientes?
Processos Internos 
do Negócio
Para satisfazer os clientes, em
quais processos devemos 
nos sobressair?
Visão e 
Estratégia
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão, como
sustentar a habilidade de 
mudar e progredir?
Perspectivas
• Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Pessoas/organização: desenvol-
vimento de competências da equipe, infra-estrutura tecnológica, cultura organiza-
cional e clima de ação.
• Perspectiva de cliente/mercado – Participação no mercado, retenção de clientes, 
aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, quali-
dade do produto, relacionamento com os clientes, imagem e reputação.
• Perspectiva financeira – Acionistas/negócios: lucro, crescimento e composição da 
receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estra-
tégia de investimentos.
• Perspectiva dos processos internos/operações – Inovação (desenvolvimento de 
novos produtos e processos), operação, (produção, distribuição e vendas), serviços 
pósvenda (assistência técnica, atendimento e solicitações dos clientes).
Esta metodologia enfatiza, portanto, a utilização da ferramenta como forma de sus-
tentar a gestão e a estratégia da empresa, com indicadores financeiros e não financeiros. 
Como um método que direciona a empresa para o futuro.
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UNIDADE 
Formando a Equipe em Consistência com o Planejamento Estratégico
E como vamos formar esta equipe direcionada 
e desenvolvida para o futuro?
Na sociedade do conhecimento este é um dos bens intangíveis da organização.
Segundo Davenport e Pruzak (1998:20), “ao contrário dos ativos materiais que dimi-
nuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias 
geram novas idéias e o conhecimento é compartilhado com o doador, ao mesmo tempo 
em que enriquece o recebedor”. Ou seja, o conhecimento vira ativo da empresa e não 
só a propriedade do indivíduo, ou do grupo de profissionais.
Como se vê, no mundo dos negócios, a informação passa a constituir um forte dife-
rencial competitivo, nas organizações.
Podemos até mencionar Bohlander e outros (2003:9), que, citando Lewis Platt, dizem 
que “as empresas de sucesso do século XXI serão aquelas que conseguirem captar, ar-
mazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem”.
Por fim, nessa sociedade, o trabalho tende a ser cada vez mais de natureza intelectual, trans-
formando gradativamente o trabalhador manual tradicional no trabalhador do conhecimento.
Em cima desta premissa que devemos então constituir nossa equipe.
Gestão Estratégica de Pessoas: https://goo.gl/bkcKRc
Podemos afirmar, portanto, que equipes são conjuntos de indivíduos reunidos como 
desígnio explícito, ou não de gerar sinergia que leve a resultados melhores do que os 
obtidos por meio da soma ou simples agregação de resultados individuais, adicionado 
ao conhecimento.
Um dos grandes problemas enfrentados atualmente pelas corporações é a necessi-
dade de satisfazer plenamente seus clientes, manter mercados conquistados, apresentar 
diferencial que as distinga dos concorrentes e acompanhar o desenvolvimento tecnoló-
gico. Isso exige que sejam flexíveis em suas ações, rápidas e altamente competentes no 
que fazem.
Para manter este diferencial competitivo, a organização precisa descobrir como ob-
ter a adesão das pessoas e fazer com que se disponha a aprender e a mudar conforme 
as exigências do contexto. Nenhuma equipe de trabalho nasce pronta; ela cresce, 
aprende e se desenvolve continuamente.
As equipes trabalham com interdependência de ações; isto faz com que o compro-
metimento com a execução das tarefas, dos objetivos e dos resultados seja maior com 
as equipes que tendem a ter uma solidariedade grupal aflorada com o mesmo câmbio 
de interesses, que geram as responsabilidades, pois eleva a possibilidade de realização, 
pessoal do trabalho.
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Harris e Barnes-Farrel (1997) afirmam que a equipe de trabalho é uma coleção de 
indivíduos que compartilham responsabilidades para os resultados organizacionais.
Contudo, a premissa básica para formar equipes altamente capazesé de que as ca-
racterísticas individuais dos membros do grupo deverão ser:
1. Saber trabalhar em equipe, ou seja, saber trabalhar com outras pessoas;
2. Encarar um desafio, assim desperta o potencial individual e polariza as emoções 
e competências individuais no sentido desejado para a organização;
3. Comunicação aberta;
4. Comportamento transparente;
5. Busca de metas significativas;
6. Informação clara;
7. Exigência no cumprimento dos padrões acertados;
8. Direcionamento de todos os esforços para o alcance dos objetivos;
9. Confiança recíproca e cooperação mútua;
10. Compartilhamento de oportunidades e responsabilidades;
11. Posse do conhecimento;
12. Disposição de estabelecer alianças;
13. Respeito às pessoas;
14. Interação sinérgica;
Todos estes tópicos tornam as equipes coesas e fortes buscando os resultados pres-
critos no planejamento estratégico da empresa.
Estas equipes superam padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resul-
tados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como 
estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da 
performance que oferecem. Nem sempre possuem todas as condições ambientais de 
que precisam, mas ainda assim conseguem realizar muito. O perfil desta equipe faz com 
que se suplantem todas as dificuldades ambientais. Pois, as pessoas que integram essas 
equipes tem clara noção da potencialidade que possuem e buscam desenvolvimento em 
todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual.
As equipes conhecem muito bem o negócio no qual estão. Fato que lhes permite 
modelar os cenários presentes e projetar os cenários futuros e, conseqüentemen-
te, romper ultrapassar limites atingidos e ousar em áreas ainda não exploradas.
Além disso, colocam em primeiro plano os interesses dos clientes para os quais 
trabalham, sejam eles externos aqueles que são o último alvo da organização; ou seja, 
internos, os que fazem as coisas acontecerem para que a organização cumpra suas fina-
lidades e objetivos.
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UNIDADE 
Formando a Equipe em Consistência com o Planejamento Estratégico
Mas, estas equipes devem ser acompanhadas para dar suporte ao desenvolvimento 
das mesmas, e deve ser feito no dia-a-dia das organizações, por gerentes ou líderes em 
suas rotinas de trabalho, através de estratégias e ferramentas que estão divididas como: 
empowerment ou delegação e atribuição de atividade e desafios, o coaching e o portfó-
lio de desempenho, como estratégias; e o feedback, acompanhamento sistematizado do 
desempenho, como ferramenta.
Nos novos mundos de negócios e do trabalho de hoje, terão maiores probabilidades 
de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de realizar a transformação de estra-
tégias em ações, de afrontar a incerteza e a ambigüidade e de atuar com visão global, 
perspectiva de longo prazo, capacidade de correr riscos e gestão por missões. Então, 
utilizamos a gestão estratégica de pessoas.
Fechando o assunto, as pessoas levam seus conhecimentos trazidos de outras or-
ganizações como aporte no conhecimento e no desenvolvimento de novas idéias para 
manter as empresas competitivas. Através do planejamento estratégico definido pela 
empresa com seus planos de ação e metas a serem alcançadas, as pessoas direcionam 
seus esforços em busca de uma realização pessoal transformada em esforço coorporati-
vo. Buscando assim o resultado almejado pela companhia.
Mas antes do fechamento geral precisamos entender que as pessoas ficam inseridas 
dentro da empresa através de sua cultura e clima organizacional.
Entende-se por cultura um conjunto de idéias, conhecimentos, formas de agir, pensar 
e sentir, expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou 
uma organização, com certa regularidade no tempo e no espaço.
Compreende-se com clima organizacional um conjunto de percepções, opiniões e 
sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, 
em um determinado momento ou situação.
Assim poderemos demandar um processo de gestão de pessoas com uma gradação 
evolutivo cultural, através de políticas e praticas que cultivem os valores centrais da 
organização; divergência no pensar, flexibilidade no agir, coesão no comprometimento 
com as ações e com o esforço para alcançar objetivos e obter resultados; e , ainda, o 
desenvolvimento de programas permanentes de socialização e educação corporativa.
Administração de Recursos Humanos: https://goo.gl/6ceabg
Desta feita, precisamos agora conhecer quais são as atividades permanentes para o 
sucesso da gestão estratégica das pessoas, assunto que trataremos na próxima unidade.
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Referências
COSTA, Tarcizio Diniz – Qual o Futuro Para a Área de Recursos Humanos nas 
Empresas? – São Paulo: Pearson Makron Books, 2000.
DESSLER, Gary – Human Research Management – 2ª Ed. – São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2003.
GRAMIGNA, Maria Rita – Modelo de competências e Gestão de Talentos – São 
Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
LACOMBE, Francisco J. Masset – Recursos Humanos Princípios e Tendências. São 
Paulo: Saraiva, 2005.
MORGAN, Garret – Imagens da Organização – São Paulo : Atlas, 2006.
REIS – TONET – BECKER JR – COSTA, – Desenvolvimento de Equipes – São Paulo: 
FGV editora.
TEIXEIRA – SILVEIRA – BASTOS NETO – OLIVEIRA, – Gestão Estratégica de Pes-
soas – São Paulo: FGV Editora.
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