Fundamentos da Administração

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FUNDAMENTOS DAFUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
Me. Leonardo Aparecido Santos Si lva
IN IC IAR
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introdução
Introdução
As áreas funcionais de uma organização são as suas divisões decorrentes do
próprio tamanho da organização. Assim, quanto maior a empresa, maior a
necessidade de divisão em diferentes áreas funcionais. Essas áreas vão desde
o processo produtivo de utilização de insumos até a produção �nal, passando
pelas áreas de compra de insumos, logística de suprimentos e distribuição
dos produtos, área comercial, responsável pela comercialização dos produtos
no mercado, e também o setor �nanceiro, responsável por toda a
movimentação de capital na organização.
Agora vamos entender cada uma destas áreas funcionais da organização?
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Caro estudante, toda organização compra suprimentos para apoiar suas
operações.  Historicamente as compras eram  percebidas como uma atividade
de funcionários administrativos ou de gerentes de níveis inferiores que
tinham a responsabilidade de executar e processar pedidos feitos por outros
setores da organização (BOWERSOX et al ., 2014).
Recursos administrativos: todos os meios pelos quais as atividades
empresariais são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas
a �m de  atingir os objetivos propostos. Incluem todos os processos
de tomada de  decisão, coordenação e integração da empresa.
Correspondem ao termo  management, utilizado pelos norte-
americanos. (CHIAVENATO, 2014, p. 9).
O papel do setor de compras era obter de um fornecedor o recurso desejado
pelo menor  preço possível, minimizando o custo da organização. Atualmente,
o foco é dado pelo custo total e no desenvolvimento de relacionamentos
entre compradores e  vendedores (atividade estratégica) devido ao elevado
gasto existente no setor da organização (BOWERSOX et al ., 2014).
Áreas Funcionais: ComprasÁreas Funcionais: Compras
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Em decorrência de sua atividade estratégica, o setor de compras é
fundamental na gestão dos suprimentos na organização, isso porque a falta
de estoque de insumos pode interromper os planos de produção (e eventual
prejuízo), resultando em custo inesperado e prejuízos no planejamento
logístico (BOWERSOX et al., 2014).
Nessa perspectiva, uma meta das compras é manter a continuidade do
suprimento com o mínimo possível de investimento em estoques. Desse
modo, o planejamento ideal é aquele que consegue fazer com que os
insumos demandados cheguem no exato momento em que estão
programados para ser usados no processo industrial ( just-in-time ), conforme
explica Bowersox et al . (2014).
Por essa lógica de trabalho, em suma, a execução com e�ciência da estratégia
de compras depende da logística, portanto, a relação entre a logística e as
atividades de suprimentos vincula uma empresa com seus fornecedores.
Assim, just-in-time , a terceirização e a logística baseada no desempenho
representam três aspectos críticos da interface entre logística e suprimentos
dentro de uma empresa (BOWERSOX et al ., 2014).
Áreas Funcionais: Logística
O setor de compras é o responsável pelas diferentes negociações que existem
na empresa para a aquisição dos insumos necessários a �m de que a
produção possa, de fato, ocorrer durante determinado período de tempo.
Além disso, outro fator importante para que a produção ocorra, é desenvolver
uma logística e�ciente na condução de toda a estrutura da empresa.
A logística tem como base ser um processo ligado à toda organização, na
medida em que é a responsável por interligar as diferentes áreas funcionais
das organizações que são essenciais para o bom desempenho (e�ciência e
e�cácia) de suas atividades. Desse modo, o funcionamento da logística é
conseguir atender às necessidades e exigências do mercado desde seu
processo interno até o fornecimento do produto correto, em determinada
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localização e no tempo programado durante o processo de negociação entre
as organizações (OLIVEIRA, 2010). Ainda segundo o autor,
Logística é o processo estruturado e integrado que considera todas
as atividades que têm relação entre si e uma sequência lógica,
desde o planejamento das necessidades expectativas de mercado,
passando por todos os insumos, transformações, vendas, entregas,
até o pós-venda do produto ou serviço colocado no mercado.
 (OLIVEIRA, 2010, p. 351).
Dentro da gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa, a logística é a
função necessária para transportar e posicionar geogra�camente o estoque.
Dessa forma, a logística é o processo que cria valor pela gestão e pelo
posicionamento do estoque e combina o gerenciamento de pedidos, do
estoque, do transporte, do depósito, do manuseio de materiais e da
embalagem, integrados por meio de uma rede de instalações (BOWERSOX et
al ., 2014).
O planejamento logístico integra as demandas gerais de movimentação,
disponibilidade de veículos e custos de movimentação relevantes em um
sistema comum de apoio à decisão que busca minimizar as despesas gerais
de frete, o que tem como consequência a minimização dos custos da
organização. Assim,  o planejamento logístico é fundamental para a utilização
e�caz dos recursos organizacionais (BOWERSOX et al ., 2014).
Para obter integração logística dentro de um contexto de cadeia de
suprimentos, seis objetivos operacionais têm de ser atingidos
simultaneamente: (1) capacidade de resposta; (2) redução da
variação; (3) redução de estoques; (4) consolidação de cargas; (5)
qualidade; e (6)  suporte ao ciclo de vida. A importância relativa de
cada um está diretamente associada à estratégia logística da
empresa. (BOWERSOX et al ., 2014, p. 44).
Estudante, a área de suprimentos tem como foco as compras e o arranjo da
movimentação de recebimento (logística) de estoque de insumos de
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fornecedores para fábricas de produção, depósitos ou lojas. A logística, nesse
sentido, é um processo de gestão integrada dentro de uma empresa. Assim,
um dos desa�os da gestão da cadeia de suprimentos é integrar as operações
entre diferentes empresas. Em um esforço para facilitar as operações
logísticas, os participantes da  cadeia de suprimentos devem planejar e
implementar operações em conjunto de modo a sincronizar a cadeia de
suprimentos (BOWERSOX et al ., 2014).
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Figura 3.1 - Integração logística
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 42).
#PraCegoVer Fluxograma em forma retangular com quatro caixas retangulares de
fundo azul e textos em branco e ao centro mais quatro retângulos em azul claro e
textos em branco. No lado externo um retângulo ao centro com o tema: �uxo de
estoque saem duas setas uma para a direito e outra para esquerda contornando
em forma de retângulo na parte superior e aos lados. A seta que segue a
esquerda encontra o retângulo com o tema: fornecedores. A seta que segue a
direita encontra com o retângulo menor com o tema: clientes. No lado inferior do
retângulo externo ao centro, encontra-se um retângulo com o tema: �uxo de
informações que por baixo segue com uma seta a direita e outra a esquerda onde
se encontra do lado direito o tema: clientes e no lado esquerdo o tema
fornecedores, formando um retângulomaior. Assim completamos o retângulo
externo. No �uxograma interno temos uma caixa retangular, acima e ao centro
com o tema: empresa que representa o título. O primeiro retângulo tem o tema
suprimentos e inicia com uma seta dupla na mesma linha de fornecedores a
esquerda. Seguindo na mesma linha, a direta de suprimentos temos um retângulo
com o tema manufatura e na sequência atendimento ao cliente chagando ao
retângulo externo com o tema clientes. Todos estão na mesma linha e interligados
por setas com duplo sentido.
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Tipos de Logística de Suprimentos
As técnicas just‑in‑time (JIT) tem como objetivo coordenar atividades de modo
que os materiais e os produtos adquiridos cheguem ao local de produção ou
 montagem exatamente no momento em que são necessários para o
processo de transformação. Em uma relação ideal, os estoques de insumos e
produtos em processo seriam minimizados como resultado da redução ou
eliminação dos estoques de reserva (BOWERSOX et al ., 2014).
O problema com esse tipo de logística é a dependência de e�ciência e e�cácia
por parte dos fornecedores, padrão e qualidade dos insumos que já
chegariam para ser utilizados e uma operação logística muito e�ciente para
que evite falta de insumos na organização. Nesse sentido, deve  haver
cooperação e comunicação muito próximas entre o fabricante e os
fornecedores (BOWERSOX et al ., 2014).
Em muitas situações, fornecedores líderes são usados pelos fabricantes para
classi�car, segregar e sequenciar materiais à medida que eles �uem para as
operações de montagem. O objetivo é reduzir o manuseio e facilitar o  JIT
contínuo. Em um caso limite, os funcionários de outra organização poderiam
ser levados para dentro da própria organização com o objetivo de
potencializar a cadeia de suprimentos logísticos (BOWERSOX et al ., 2014).
Agora outra forma de logística de suprimentos é através da aquisição de
serviços de logística. Essa forma já foi considerada um gasto indireto e não
recebendo a mesma  ênfase estratégica. No entanto, com o permanente
crescimento da terceirização das  competências secundárias, a aquisição de
serviços de logística vem recebendo cada vez mais atenção (BOWERSOX et al .,
2014).
O gerenciamento da aquisição dos serviços de logística deve receber as
mesmas considerações estratégicas de qualquer outra categoria de produtos,
visto que o mal desempenho logístico, mesmo que por uma empresa
terceirizada, atrapalha a cadeia de suprimentos da organização e pode
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resultar também em atrasos para o cliente e consequente prejuízo para a
imagem da organização (BOWERSOX et al ., 2014).
Por �m, a logística baseada no desempenho é utilizada para comprar apoio
logístico, isto é, a organização compra resultados de desempenho no lugar de
transações individuais de�nidas por especi�cações de produtos. Desse modo,
com a logística baseada no desempenho, a organização diz ao fornecedor
quais são os resultados desejados e lhe permite determinar a melhor maneira
para cumprir esses requisitos. No entanto, cabe destacar que esse tipo de
serviço ainda não é utilizado em massa pelas organizações privadas, sendo
um modelo mais utilizado pelo governo (BOWERSOX et al ., 2014).
praticar
Vamos Praticar
A organização é um ambiente amplo e complexo, por isso acaba sendo
departamentalizada em diferentes áreas (divisão dos colaboradores em setores)
com o objetivo central de melhorar a sua e�ciência e e�cácia. Assim, assinale a
alternativa que nos apresenta o motivo de existir uma relação entre o setor de
compras e logística de suprimentos.
a) A logística é a responsável por comprar os bens e serviços necessários
para a organização.
b) A logística de suprimentos é capaz de organizar a produção para não faltar
insumos para a fabricação de produtos.
c) A área de compras é a responsável pelo planejamento de logística de
entregas de produtos fabricados na organização.
d) A modi�cação da logística da empresa não tem impactos sobre o
planejamento da produção na organização.
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e) A área de compras é a responsável por oferecer a logística interna e a
produção para o consumidor �nal.
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A área comercial da empresa está relacionada ao processo de venda dos
produtos produzidos pela organização, fazendo com que a produção seja de
fato realizada no mercado. Assim, o setor de vendas está muito próximo do
marketing na medida em que proporcionar demanda para os produtos da
organização, ou seja, a organização não tem nada para vender se não tiver
alguém disposto a ser sua contraparte na operação (comprador).
Nesse sentido, a comunicação entre as áreas de vendas e marketing faz com
que seja possível desenvolver estratégias importantes para a tomada de
decisão da organização no momento de escolher o melhor modelo de
produção, quais produtos produzir, a que preço será rentável a operação,
como deve ser a relação com o cliente, dentre diversas outras alternativas
que uma boa comunicação organizacional pode fornecer para o ambiente de
trabalho, potencializando os resultados.
O que é venda?  É o ato de induzir alguém a trocar algo – como
dinheiro – por mercadorias ou serviços.  Para os autores de
marketing, a venda signi�ca o encontro bem-sucedido do agente de
 oferta com o agente de procura. Juntar a oferta com a procura:
Área Funcional: ComercialÁrea Funcional: Comercial
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este é o principal desa�o  do marketing. E essa é a função central
da venda. Colocar o produto da empresa nas  mãos do cliente
satisfeito com o valor adquirido. (CHIAVENATO, 2014, p. 38).
Desse modo, o departamento de vendas é mais uma das divisões que existem
no ambiente da organização, através da divisão do trabalho, para conseguir
uma maior especialização do setor com o objetivo de alavancar as vendas e,
consequentemente, as receitas provenientes de seus produtos quando são de
fato comprados no mercado. Portanto, o departamento de vendas tem a
função primordial de “encontrar” demanda para os produtos fabricados na
organização.
A gerência de vendas exerce um papel fundamental na empresa.
Conforme esclarecem Moreira el al. (2001, p. 60). os pro�ssionais
dessa área têm entre suas atribuições a necessidade de conhecer o
mercado, assim como de levantar informações sobre os clientes.
Também atua na elaboração e/ou atualização do PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO da empresa. Para tanto, o gerente deve identi�car os
pontos fortes e fracos e as ameaças e oportunidades
mercadológicas da empresa. (HILLMANN, 2013, p. 38 apud
MOREIRA et al., 2001, p. 60).
Em relação às possíveis divisões (departamentalização) que podem ocorrer na
organização no setor de vendas, Izidoro (2016) ressalta que a estrutura de
gestão de vendas pode ser separada em: I) cadastro de clientes; II) equipe de
vendas; III) gestão de pedidos; IV) depósito e distribuição; V) assistência ao
cliente. Este tipo de divisão é importante por causa da vantagem que
proporciona aos colaboradores da empresa ao deixar bem claro o papel de
cada agente na organização.
O foco da orientação de vendas parte do princípio de que os consumidores e
as empresas podem não comprar os produtos da organização em quantidade
su�ciente para sua viabilidade de produção. Assim, a organização deve
impulsionar seu esforço de forma agressiva nas vendas e promoção.
Portanto, a orientação de vendas é praticada de maneira mais agressiva com
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produtos pouco procurados que os compradores di�cilmente pensam em
comprar (KOTLER; KELLER, 2006).
Frisa-se que, quando a organização dispõe de excesso de  capacidade, a
maioria das empresas pratica a orientação de vendas com o objetivo de
vender aquilo que fabrica em vez de ter de optar por fabricar algum tipo de
produto que o mercado demanda, por exemplo. Mas o marketing
fundamentado em venda agressiva esconde altos riscos em relação à
possibilidade de compra e não satisfação do cliente, tais como: I) possibilidade
de devolução; II) propaganda negativa do produto; III) reclamação para órgão
regulador (defesa do consumidor), dentre outros (KOTLER; KELLER, 2006).
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Gestão de Vendas
A gestão de vendas tem sua importância em decorrência de envolver todo um
planejamento estratégico com o objetivo de tornar a empresa viável na
medida em que as vendas é uma fonte de receita e �nanciamento da
atividade organizacional. Desse modo, a gestão de vendas está relacionada
com diversas áreas da organização, como o planejamento, direção, dentre
outros. Nesse sentido, Chiavenato (2014, p. 13) explica que:
A gestão de vendas envolve o planejamento, a organização, a
direção e  o controle das atividades de vendas, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, previsão de
vendas, de�nição de cotas e de�nição  de zonas de vendas, na
medida em que essas atividades se aplicam diretamente ao
pessoal de vendas.
Além disso, as empresas, em seu processo de gestão de vendas, podem
incluir diferentes atividades, por exemplo: I) promoção de vendas; II)
propaganda; III) distribuição; IV) logística. Estes diferentes tipos de atividades
também dependem de alguns outros fatores, como é o caso do tamanho da
empresa, tipos de produtos ofertados, ambiente do mercado, dentre outras
(CHIAVENATO, 2014).
O objetivo da promoção é impulsionar as vendas da organização, colocando
em evidência seu produto para que sejam comercializados de maneira
e�ciente, portanto, utilizar de um bom sistema de propaganda é uma
ferramenta útil para o gestor de vendas melhorar a colocação dos produtos
da organização no mercado. Alguns exemplos de ações promocionais podem
ser encontrados em TV, rádio, cartazes, internet, dentre outros (IZIDORO,
2016).
No entanto, o gestor também deve analisar o planejamento de propaganda e
promoção com os limites que a empresa tem para a produção, distribuição e
logística, já que realizar as vendas esperadas mas não conseguir cumprir os
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compromissos relacionados a prazo de entrega no sistema de pós-venda
pode atrapalhar a reputação da organização no mercado.
A gestão de vendas pode ser entendida como um processo sistêmico, visto
que implica em: I) previsão de vendas; II) organização de vendas adequada
(para realização da previsão); III) pós-venda, destacando que o processo deve
focar na relação com o cliente e o mercado. Nessa perspectiva, alguns meios
auxiliares que podem facilitar e incrementar as vendas são a promoção de
vendas, a propaganda e a distribuição dos produtos/serviços,  bem como
todas as demais áreas do marketing (CHIAVENATO, 2014).
Outra questão importante na gestão da venda é a organização entender os
tipos de vendas possíveis e qual se adequa melhor ao seu tipo de produto
(bem ou serviço). Por exemplo: a empresa pode vender diretamente para o
consumidor (venda direta), isto é, não necessita de um intermediador na
operação. Outra opção de venda pode ocorrer através de um varejista, que é
o responsável por disponibilizar os produtos da organização no mercado
(IZIDORO, 2016).
Além desses, a modalidade de venda atacadista ou distribuidor é aquela que,
antes de chegar ao consumidor, passa pelo intermédio do varejista (cabe
ressaltar que existe modalidades de mercados que trabalham na modalidade
de atacado). Por �m, outra forma de venda ocorre quando o produto
fabricado pela organização serve de insumo para outra organização, não
chegando diretamente para o consumidor �nal (IZIDORO, 2016).
Desse modo, a Figura 3.2 mostra a gestão de vendas como um processo
 sistêmico devido ao grande leque de opções e interligações que existentes.
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Estudante, lembre-se que a estrutura organizacional está relacionada à forma
como os órgãos e os cargos são distribuídos para o funcionamento e�ciente
da organização em direção aos objetivos propostos. Assim, representa a
plataforma intangível que proporciona conectividade entre os órgãos e as
pessoas dentro da empresa, ressaltando que existe a proximidade entre
gestão de vendas e marketing, inclusive com a primeira podendo estar
subordinada a última (CHIAVENATO, 2014).
Nesse contexto, a gestão de vendas representa a área responsável pela
intermediação entre a empresa e o  cliente, entregando valor ao cliente.
Portanto, a gestão de vendas proporciona sucesso ao negócio na medida em
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que promove as saídas de seus  produtos ou serviços e garante o
faturamento e capital provenientes das vendas (CHIAVENATO, 2014).
Estudante, cabe re�etir que a área de vendas, de responsabilidade do gestor
de vendas, é a parte decisiva para os relacionamentos e intercâmbios entre
organização e agentes externos. No entanto, a venda não deve ser vista como
parte �nal do processo organizacional, uma vez que o pós-venda também é
importante para a satisfação do cliente. Isso porque o cliente deve ter
garantias de assistência necessária após a efetivação da transação
(CHIAVENATO, 2014).
Em suma, um gestor de vendas, em seu trabalho para desempenhar a gestão
das forças de venda, deve seguir algumas etapas para que os colaboradores
desempenhem suas atividades com e�ciência e e�cácia devido à elevada
quantidade de tempo e capital existentes na força de venda. Portanto, deve-
se recrutar os agentes corretos para o trabalho, com treinamento adequado
para a efetivação das vendas, desenvolver ações de motivação entre os
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colaboradores e avaliações periódicas através de relatórios de vendas
(IZIDORO, 2016).
Ademais, um bom relacionamento entre a equipe de vendas e seus clientes é
importante para a organização manter o cliente em sua estrutura de vendas,
ampliar o entendimento do cliente sobre os produtos negociados pela
organização e conseguir manter um relacionamento dinâmico e e�ciente com
o cliente após a realização da venda, isto é, o pós-venda (IZIDORO, 2016).
Ainda, o gestor de vendas pode utilizar de um sistema de recompensas para
motivar a equipe de vendas a atingir o objetivo planejado pela organização
em sua decisão estratégica comercial na medida em que trabalha com
remunerações �xas e variáveis, como é o caso de comissões por vendas,
bônus por metas atingidas (de�nidas pela organização) durante determinado
período de tempo (IZIDORO, 2016).
praticar
Vamos Praticar
Um dos departamentos da organização é o setor de vendas, que permite a ligação
entre a organização e os clientes através da realização da produção na medida em
que consegue entregar valor para o cliente. Assim, assinale a alternativa que nos
apresenta o que é venda.
a) Relacionada ao ato de utilizar dinheiro para adquirir algum produto.
b) Ato de gerenciar a organização no transporte de insumos adquiridos.
c) Área comercial da organização para negociaçãode insumos.
d) É o ato de induzir alguém a trocar dinheiro por mercadorias ou serviços.
e) Responsável por armazenar os produtos na organização.
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A organização necessita que suas áreas sejam separadas em diferentes
departamentos de modo a potencializar a divisão do trabalho e,
consequentemente, melhorar a e�ciência e e�cácia da organização ao longo
do tempo, inclusive na produção, visto que existem tempo e quantidade
determinados para a produção. Desse modo, Moreira (2012) ressalta que a
administração da produção tem foco na gerência no sentido do
planejamento, da organização e do controle da produção industrial e da
prestação de serviços.
A produção envolve a tarefa de transformação de insumos deliberadamente
com o objetivo central de gerar novos produtos, agregando valor durante o
processo produtivo. Desse modo, a transformação de recursos iniciais para
um novo estado (produto acabado) envolve a utilização de materiais e
informações para a produção do produto (SUZANO, 2013).
Administração da produção é a atividade que se responsabiliza
pela transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas
(de bens e serviços), gerenciando todas as atividades necessárias
para que isso ocorra. A literatura especializada também se refere
Áreas Funcionais:Áreas Funcionais:
ProduçãoProdução
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ao estudo de administração da produção como gerência de
operações. (SUZANO, 2013, p. 3).
Nesse contexto, a administração da produção tem a função primordial de
criar valor por meio da utilização de insumos em seu processo de
transformação na direção do produto �nal de modo a aumentar o bem-estar
da sociedade de maneira geral na medida em que esses produtos são
comprados no mercado e consumidos pela população. Assim, a produção
também tem um aspecto econômico importante que é o de ofertar produtos
acabados no mercado para a sociedade.
saiba mais
Saiba mais
“Tal é a proliferação das organizações na
sociedade atual, a variedade de suas
estruturas e �nalidades, que o seu estudo
tornou-se muito complexo. As  organizações
podem dedicar-se tanto à produção de bens
e produtos (como a maioria das empresas
industriais), como a serviços especializados
muito  diversi�cados (hospitais,
universidades e escolas, clínicas médicas,
partidos políticos, clubes e associações, lojas
e supermercados, bancos e �nanceiras,
seguradoras, igrejas e instituições religiosas,
 empresas de transportes aéreos,
ferroviários,  rodoviários, marítimos, �uviais),
empresas de informação e comunicações,
divertimento e lazer, organizações não
governamentais (ONG) etc. Existe  uma
variedade incrível de organizações.”
Fonte: Chiavenato (2014, p. 39).
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Na mesma direção, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) argumentam que
a administração da produção ocupa-se da criação de serviços e produtos que
a sociedade necessita. Os autores ressaltam que todas as organizações criam
e entregam alguma combinação de produtos (bens ou serviços),
independentemente de serem organizações grandes ou pequenas, públicas
ou privadas.
Desse modo, as saídas dos processos produtivos das operações são os
produtos que constituem determinado valor, considerando-se os produtos
fabricados e entregues ao cliente. Assim, o objetivo da produção, oferta e
venda no mercado é criar, no consumidor, uma percepção favorável de
satisfação em relação a suas expectativas. Portanto, a gestão de operações
tem como foco primário como as funções e os processos são gerenciados
(CORRÊA, H.; CORRÊA, C.,  2017).
O planejamento da produção no ambiente organizacional e�caz oferece o
potencial de melhorar simultaneamente a e�ciência e o atendimento ao
cliente. Isso porque a função da produção é voltada para a parte da
organização responsável por essa atividade, em que o gerente de produção é
responsável pela coordenação do processo produtivo na organização, tendo
em vista que administram parte ou a totalidade dos recursos pertencentes à
produção. Assim, é possível garantir a produção e�ciente com determinado
padrão de qualidade para os consumidores (SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2018).
A manutenção de um processo produtivo da operação é de grande
importância para servir bem ao cliente, visto que a de�nição de um processo
produtivo impacta diretamente sobre uma escolha estratégica da
organização, o que, por sua vez, apresenta uma escolha em detrimento de
outra ( trade-o� ), ou seja, a organização pode escolher uma estratégia de
qualidade, con�abilidade ou preço em sua produção (CORRÊA, H.; CORRÊA, C.,
2017).
Normalmente a função da produção está relacionada com o lucro da
organização, mas pode ser entendida também como criar valor para a
sociedade de modo a bene�ciá-la quando se trata de organizações sem �ns
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lucrativos. Por exemplo, a administração da produção de bens pode trabalhar
por meio da linha de montagem, também pode utilizar pessoas para “criar”
serviços para a sociedade (médicos, marketing , �nanceiro), dentre outros
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Isso posto, a operação da produção (operação) tem alguma importância em
consequência de alguns fatores, tais como: I) envolve normalmente a maior
fatia do investimento em capital das organizações; II) a maioria das decisões
inclui recursos físicos que têm inércia decisória, isto é, decorre tempo entre
investimento e efetividade de produção; III) as decisões de produção são
normalmente difíceis e caras para serem revertidas; IV) as opções estratégicas
adotadas, quando se decide por determinada alternativa, impactam
diretamente nas opções futuras da organização (CORRÊA, H.; CORRÊA, C.,
2017).
Nessa perspectiva trabalhada ao longo da seção, a administração da
produção é responsável por trabalhar com os insumos (entrada ou input )
utilizados na produção para a transformação de produtos (saída ou output )
para o mercado, servindo como base para todas as operações. Em suma, o
modelo input-output envolve operações compostas por um conjunto de
recursos de input que são usados para transformar algo ou que se
transformam em output de produtos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON,
2018).
Um conjunto de inputs de quaisquer processos operacionais forma os
recursos transformados. Esses são recursos tratados, transformados ou
convertidos no processo. Por outro lado, o output ocorre após a etapa
produtiva de transformação, fazendo com que um bem ou serviço seja
desenvolvido pela organização (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Os processos de produção possuem diferentes características do produto (
output ) conhecido como 4Vs. Suzano (2013) apresenta os 4Vs da seguinte
forma: I) volume (alto grau de repetição de tarefas e especialização do
trabalho); II) variedade (confronto entre produtos padronizados e produtos
�exíveis ou costumizáveis); III) variabilidade (contraposição entre setores com
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alta e estável demanda); IV) visibilidade (quanto maior o contato com o
cliente, maior a exigência de habilidades de interação dos colaboradores).
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Figura 3.3 - Empresa como sistema de subsistemas
Fonte: Chiavenato (2014, p. 47).
#PraCegoVer Fluxogramacom oito elipses em torno de uma elipse central com
fundo em azul e temas em branco. Este conjunto está contido em um círculo
maior que engloba este �uxograma com fundo azul claro. Partindo da elipse
central acima temos o tema: subsistema de marketing. Seguindo em sentido
horário a segunda elipse tem o tema: logística; a terceira elipse: subsistema de
produção barra operações; a quarta elipse abaixo a direita tem o tema: pesquisa e
desenvolvimento; a quinta elipse abaixo tem o tema: subsistema de recursos
humanos; a sexta elipse abaixo e a esquerda tem o tema: distribuição; a sétima
elipse o tema subsistema �nanceiro e a oitava elipse acima e a esquerda o tema
jurídico. Todas as elipses possuem setas de duplo sentido que interligam todas as
elipses, incluindo a elipse central que tem o tema: subsistema administrativo.
Externamente temos uma seta no meio do círculo maior no lado esquerdo com o
tema: entrada. No lado direito uma seta no meio do círculo com o tema saída.
Partindo-se do tema saída, segue uma seta em formato de semi retângulo até o
tema entrada com a seta neste sentido e na parte abaixo o tema desta seta:
retroação.
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Como pode ser observado através da Figura 3.3, a empresa é composta de
diversos subsistemas ou departamentos que permitem uma melhor
coordenação de cada setor. Assim, agora é necessário avançar no
entendimento da logística no setor empresarial e, por �m, a área funcional
ligada ao setor �nanceiro da organização.
Áreas Funcionais: Logística
reflita
Re�ita
“Nossa história começa a partir de 1776, com a  invenção da
máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicação
à produção. Com esta máquina surgiu uma nova concepção
de trabalho que veio modi�car completamente a estrutura
social  e comercial da época, provocando profundas e rápidas
mudanças de ordem econômica, política e social que, em um
período de aproximadamente um século, foram maiores do
que todas as  mudanças ocorridas em todo o milênio anterior.
 É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou
na Inglaterra e rapidamente se  alastrou por todo o mundo
civilizado da época.  A Revolução Industrial provocou a
substituição do precário e incipiente artesanato das o�cinas
pela industrialização, preparando o caminho para o
aparecimento das modernas indústrias e  dos desa�os de sua
administração.”
Fonte: Chiavenato (2014, p. 41).
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Lembre-se, caro estudante, de que a logística é a área pertencente à
organização que cuida da administração relativa aos transportes e
armazenamento das mercadorias. Suzano (2013, p. 6) ressalta que a logística
é o conjunto de “[...] planejamento, operação e controle do �uxo de materiais,
mercadorias, serviços e informações da empresa, integrando e racionalizando
as funções sistêmicas desde a produção até a entrega [...]”.
Por essa lógica, a logística de distribuição tem como atividade central
distribuir a produção da organização no mercado de maneira adequada com
e�ciência e e�cácia de modo a manter a operação dessa organização viável ao
longo do tempo. Desse modo, é necessário que exista um planejamento
muito bem estruturado para que se possa distribuir a produção na
quantidade, data e local corretos durante a negociação com os clientes.
A logística tem um papel muito importante no processo de disseminação da
informação, sendo positivo quando bem efetuado e negativo em momentos
de imperfeições no planejamento. Isso porque a logística é o setor que
fornece condições para a realização das metas de�nidas pelo setor de
marketing, por exemplo. Consequentemente, sem esse setor, as metas
de�nidas na tomada de decisão estratégica não têm condições de serem
concretizadas com e�ciência e e�cácia (NOVAES, 2015).
Desse modo, a cadeia de distribuição tem grande importância, tendo em vista
que possíveis imperfeições ao longo do processo de fabricação de
determinado produto na organização até a sua chegada ao consumidor �nal,
mesmo que todo processo não dependa apenas da própria organização,
acaba por prejudicar sua imagem. Essas imperfeições podem abrir margem
para que o consumidor procure por outra organização que cumpra com os
compromissos assumidos na negociação (NOVAES, 2015).
Os administradores estão, cada vez mais, melhorando as práticas
tradicionais de marketing, manufatura, compras e logística. Nessa
nova ordem dos negócios, os produtos podem ser fabricados de
acordo com especi�cações exatas e rapidamente entregues a
consumidores em locais espalhados pelo mundo. Já existem
sistemas logísticos com capacidade para entregar produtos em
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horários exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de
uma variedade de produtos pode ser de horas. (BOWERSOX et al.,
2014, p. 3).
Os pedidos perfeitos para entregar a variedade e a quantidade desejadas de
produtos no local certo pontualmente, sem danos e com fatura correta que já
foi exceção um dia, atualmente são pautadas pela pontualidade. Assim, a
logística é a principal forma de conduzir os produtos dentro do arranjo da
cadeia de suprimentos da organização, sendo que cada empresa inserida
nessa cadeia deve realizar alguns aspectos da logística em geral (BOWERSOX
et al ., 2014).
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Figura 3.4 - Estrutura da cadeia de suprimentos integrada
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 7).
#PraCegoVer Figura com uma seta de duplo sentido de fundo vermelho, logo
abaixo um retângulo de fundo rosa e texto em preto. Acima da seta, uma caixa de
texto retangular de fundo roxo e texto em branco com o tema gestão do
relacionamento. No lado direito uma coluna de fundo azul e tema em branco com
o texto materiais e ao lado direito o mesmo modelo de coluna com o texto
consumidores. Abaixo da seta de duplo sentido, um retângulo de fundo rosa e
texto em preto com o tema: �uxos de informação, produtos, serviços, recursos
�nanceiros e conhecimento. Abaixo o mesmo modelo de retângulo com o tema:
restrições da capacidade, informação, competências essenciais, capital e recursos
humanos, as colunas em azul e a caixa de texto em rosa formam um retângulo
onde ao centro tem-se três retângulos um ao lado do outro de fundo azul claro.
No primeiro retângulo da esquerda para direita tem o título rede de fornecedores
e está interligado com a coluna a esquerda com três conjuntos de setas para a
direita e para esquerda indicando sentidos de estrada e saída. Internamente tem-
se cindo círculos amarelos de tamanho médio e três de tamanho pequeno todos
com setas de ida e volta, demonstrando um �uxo de materiais de informação. O
segundo retângulo possui o título de empresa integrada. Ao centro um retângulo
menor de fundo azul e texto em branco com o tema logística. Ao redor três
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A Figura 3.4 apresenta o funcionamento da cadeia de suprimentos da
organização desde a rede de distribuidores e fornecedores até o consumidor
�nal. Assim, o  processo integrado de criação de valor deve ser alinhado e
administrado desde a compra dos insumos até a entrega do produto de
modo a garantir e�cácia, e�ciência, relevância e sustentabilidade (BOWERSOX,
2014).
Isso posto, para que a logística de distribuição seja e�ciente é necessário que
exista instalações físicas adequadas para manter as mercadorias até seu
transporte, isto é, mantendo um estoque de produto que esteja disponível
para envio no tempo acordado. Além disso, é necessário que exista o
transportepara os produtos da organização e utilização de softwares
e�cientes para que as informações importantes estejam disponíveis para a
organização no processo de planejamento logístico da distribuição das
mercadorias (PONTES; ALBERTIN, 2017).
praticar
Vamos Praticar
círculos de fundo verde e texto em preto em intersecção com o tema central. Do
círculo acima e a esquerda temos o tema suprimento, ao lado atendimento ao
cliente e abaixo manufatura. As setas do retângulo anterior têm os sentidos de
estrada e de saída tanto a direita, como a esquerda. O ultimo retângulo em
sequencia tem o título de rede de distribuição para o mercado e contem dois
círculos médias a esquerda e três círculos menores a direita de fundo azul, todos
com setas com sentido a direita e a esquerda em forma crescente. Dois médios e
na sequência três pequenos, e estes interligados com a coluna a direita com o
tema consumidores.
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Para que a existência da organização seja possível é necessário que ocorra a
produção de bens ou serviços ao longo do tempo de forma e�ciente e e�caz,
permitindo que seu produto seja ofertado no mercado. Assim, para que a logística
seja feita de forma e�ciente na entrega dos produtos, assinale o que é necessário.
a) Descontrole do planejamento de produção interno.
b) Descumprimento dos acordos no momento da negociação.
c) Recebimentos de suprimentos insu�cientes para a produção.
d) Compra dos insumos de empresas sem estrutura.
e) Transporte das mercadorias para o consumidor.
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Em relação às �nanças, Suzano (2013) explica que a arte e a ciência da gestão
do dinheiro são responsáveis por administrar os recursos �nanceiros da
organização e por tomar determinadas decisões sobre: I) preço; II) controle de
gastos; III) custos diretos e indiretos; IV) orçamentos, dentre outros.
O termo �nanças pode ser de�nido como a ciência e a arte de
administrar o dinheiro [...] Em um contexto empresarial, �nanças
envolvem os mesmos tipos de decisões: como as empresas
levantam fundos com os investidores, como investem dinheiro na
tentativa de obter lucro e como decidem reinvestir os lucros ou
distribuí-los aos investidores. Aprender as técnicas de uma boa
análise �nanceira [...] ajudará [...] a entender as consequências
�nanceiras das importantes decisões pro�ssionais que você
precisará tomar [...] (GITMAN; ZUTTER, 2017 p. 4).
Desse modo, o objetivo da administração �nanceira é ganhar dinheiro ou
agregar valor para os proprietários de tal forma que permita atingir os
objetivos da organização, por exemplo: I) sobreviver; II) evitar problemas
�nanceiros e falência; III) superar a concorrência; IV) maximizar as vendas ou a
Áreas Funcionais:Áreas Funcionais:
FinanceiroFinanceiro
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participação de mercado; V) minimizar os custos; VI) maximizar os ganhos; VII)
manter o crescimento constante dos lucros (ROSS et al ., 2015).
Nesse contexto, a função primordial do setor �nanceiro da organização deve
ser garantir uma rentabilidade positiva dos investimentos feitos pelo
proprietário do capital, seja uma economia aberta ou fechada, não
importando o tamanho da organização, isto é, a função ou o objetivo principal
é maximizar o valor dos proprietários atuais da organização (ROSS et al .,
2015).
Gitman e Zutter (2017) apresentam a área �nanceira da organização como a
responsável por interagir com todas as suas demais áreas, uma vez que as
demandas das outras áreas necessitam de respaldo �nanceiro para que seja
possível realizar os possíveis gastos/investimentos. Assim, a comunicação
entre a área �nanceira e os demais setores é de suma importância para que a
tomada de decisão seja e�ciente na organização. Portanto, a função da
administração �nanceira: “[...] pode ser genericamente descrita considerando
seu papel na organização; sua relação com a economia e a contabilidade; e as
principais atividades do administrador �nanceiro.” (GITMAN; ZUTTER, 2017, p.
16).
A gestão �nanceira lida com diversos conceitos relacionados às �nanças.
Assim, observe o Quadro 3.1 a seguir.
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Ativo Conjunto de bens e direitos detidos pela empresa.
Ativo circulante
Conjunto de bens ou direitos de curto prazo e com
elevada liquidez (ex.: depósitos bancários e estoques).
Ativo
permanente
Conjunto de bens ou direitos de longo prazo que são
utilizados na geração de receitas e lucros (ex.: imóveis e
equipamentos).
Passivo
Conjunto de obrigações e dívidas da empresa perante
terceiros.
Passivo
circulante
O passivo circulante são as dívidas e obrigações que
toda empresa tem em curto prazo, normalmente
dentro do mês corrente, tendo prazo máximo para
liquidação de até 12 meses (ex.: Fornecedores, salários
a pagar, impostos à pagar, etc).
Passivo
permanente
São dívidas e obrigações de longo prazo do passivo e
representa a fontes permanentes de recursos
�nanceiros da empresa. É igual à soma do exigível a
longo prazo com o patrimônio líquido (ex.: Empréstimos
e �nanciamentos, Capital, Lucros acumulados).
Patrimônio
líquido
Valor contábil dos recursos próprios aplicados no
negócio pelos sócios ou acionistas.
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Quadro 3.1 - Conceitos especí�cos de �nanças
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 558).
A tomada de decisão de investimentos e �nanciamento é uma das atividades
principais do administrador �nanceiro, sendo que as decisões de
investimento determinam os tipos dos ativos que a empresa detém e as
Balanço
patrimonial
Demonstrativo da situação patrimonial da empresa,
indicando a composição do seu ativo, patrimônio
líquido e passivo.
Estrutura de
capital
Composição das fontes de �nanciamento de longo
prazo de uma empresa, identi�cando a relação entre
recursos de terceiros (passivo permanente) e próprios
(patrimônio líquido).
Orçamento de
capital
Processo de seleção e avaliação dos investimentos de
longo prazo que são compatíveis com o objetivo de
maximização do valor da empresa.
Dividendos
Parcela do lucro líquido que é distribuído aos
acionistas.
Capital de giro
líquido
Folga �nanceira da empresa calculada pela diferença
entre ativo circulante e passivo circulante.
Fluxos de caixa
Recursos �nanceiros (caixa) gerados pela atividade da
empresa, ou seja, a diferença entre receitas recebidas e
despesas pagas.
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decisões de �nanciamento constituem a forma como a organização levanta
fundos para os possíveis investimentos (GITMAN; ZUTTER, 2017).
Além da função de tomada de decisão sobre investimento e �nanciamento,
Sobral e Peci (2013) argumentam que a administração �nanceira, no contexto
empresarial, também tem como função a análise, o planejamento e o controle
�nanceiro da organização. Por isso, esse setor deve coordenar, monitorar e
avaliar as atividades e �uxos �nanceiros da organização por meio dos
diferentes relatórios e orçamentos �nanceiros existentes para impulsionar a
e�ciência estratégica.
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Em relação à Figura 3.5, Gitman e Zutter (2017) explicam que a diferença
entre as decisões de investimentos e �nanciamentos é que a primeira refere-
se aos fatos apresentados do lado esquerdo da �gura e o �nanciamento
ocorre ao lado direito do balançopatrimonial. Ainda, os autores destacam
que os administradores concentram-se na tomada de decisão quanto a como
essas decisões se darão sobre o valor da empresa.
Figura 3.5 - Atividades �nanceiras
Fonte: Gitman e Zutter (2017, p. 20).
#PraCegoVer Bloco com quatro divisões em fundo vermelho e temas em branco,
sendo dividido em duas colunas sendo dois blocos a direita e dois a esquerda.
Acima compondo as duas colunas de blocos possui fundo azul e tema em branco.
O tema é balanço patrimonial. Nos blocos a esquerda temos o primeiro com o
tema: ativo circulante e o segundo abaixo o tema: ativo imobilizado. A esquerda
no lado externo um colchete com os dois blocos e o tema: tomada de decisões de
investimento. Do lado direito o primeiro bloco tem o tema: passivo circulante e
logo abaixo o tema: dívidas de longo prazo e patrimônio líquido. A direita
externamente temos um colchete que engloba os dois blocos com o tema:
tomada de decisões de �nanciamento.
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No momento da tomada de decisão do novo investimento, a gestão �nanceira
deve analisar se o investimento será na expansão, substituição, renovação ou
algum outro fator que seja capaz de agregar valor à organização, dada
determinada oportunidade de investimento. Para que seja realizado o
investimento, é necessária uma avaliação �nanceira do projeto desejado pela
organização e que seja feita a avaliação do �nanciamento necessário, ou seja,
se o �nanciamento será feito através de crédito de curto ou longo prazo
(SOBRAL; PECI, 2013).
Desse modo, para que o administrador �nanceiro consiga analisar as
possibilidades de �nanciamento e viabilidade de �nanciamento, é necessário
dispor de algumas ferramentas �nanceiras, como é o caso dos índices
�nanceiros (GITMAN; ZUTTER, 2017). Logo, Gitman e Zutter (2017, p. 70)
explicam que a análise de índices envolve: “[...] métodos de cálculo de
interpretação de índices �nanceiros com a �nalidade de analisar e monitorar
o desempenho da empresa. Os insumos básicos para a análise de índices são
a demonstração de resultados e o balanço patrimonial da empresa.”
saiba mais
Saiba mais
Estudante, uma questão importante para a
organização é a governança corporativa. Para
mais informações sobre esse tema e sua
relação entre os diversos departamentos que
compõem a organização, consultar o site do
Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC).
ACESSAR
https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa
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Índice de liquidez
“A liquidez de uma empresa é medida por sua
capacidade de saldar suas obrigações de curto prazo
no vencimento. A liquidez refere-se à solvência da
posição �nanceira geral da empresa [...] esses índices
podem fornecer sinais antecipados de problemas de
�uxo de caixa e insolvência iminente da empresa”
(GITMAN; ZUTTER, 2017, p. 74).
Índices de
atividade
“[...] medem a velocidade com que várias contas são
convertidas em vendas ou caixa - entradas ou saídas
[...] medem a e�ciência com que a empresa opera em
uma série de dimensões, tais como gestão de
estoque, desembolsos e recebimentos” (GITMAN;
ZUTTER, 2017, p. 76).
Índice de
endividamento
“[...] indica o volume de dinheiro de terceiros usado
para gerar lucros. Em geral, o analista �nanceiro está
mais preocupado com as dívidas de longo prazo,
porque elas comprometem a empresa com uma série
de pagamentos contratuais no longo prazo [...] A
alavancagem �nanceira é a ampli�cação do risco e do
retorno pela utilização de �nanciamento de custo �xo
[...]” (GITMAN; ZUTTER, 2017, p. 79).
Índice de
rentabilidade
“Existem muitas medidas de rentabilidade. Quando
agrupadas, essas medidas permitem aos analistas
avaliar o lucro da empresa em relação a um dado
nível de vendas, a um dado nível de ativo ou ao
investimento dos proprietários. Sem lucro, a empresa
não poderia atrair capital externo. Proprietários,
credores e administradores prestam muita atenção
no aumento da lucratividade por causa da grande
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Quadro 3.2 - Índices �nanceiros
Fonte: Adaptado de Gitman e Zutter (2017, p. 74-87).
Por �m, após todo o processo de análises existentes no setor �nanceiro da
empresa para possíveis investimentos e sobre o �nanciamento, deve-se
também analisar o diagnóstico �nanceiro sobre o desempenho da
organização ao longo do tempo. Portanto, é necessário analisar a
rentabilIdade da organização, seu equilíbrio �nanceiro e analisar a e�ciência
da atividade desempenhada pela organização ao longo do tempo (SOBRAL;
PECI, 2013).
praticar
Vamos Praticar
O setor �nanceiro geralmente tem relações com diversos outros setores da
organização na medida em que é o responsável por gerenciar o capital da
importância que o mercado dá para o lucro” (GITMAN;
ZUTTER, 2017, p. 83).
Índice de valor
de mercado
“[...] relacionam o valor de mercado de uma empresa,
medido pelo preço corrente da ação, a certos valores
contábeis. Esses índices fornecem informações sobre
como os investidores no mercado acreditam que a
empresa está atuando em termos de risco e retorno”
(GITMAN; ZUTTER, 2017, p. 86).
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organização, permitindo ou não possíveis gastos, investimentos, dentre outros.
Assim, em relação aos investimentos, analise as a�rmativas a seguir.
I. O investimento pode ser feito na expansão, substituição e renovação da
organização.
II. O índice de rentabilidade indica o volume de dinheiro de terceiros usado para
gerar lucros.
III. A liquidez de uma empresa é medida por sua capacidade de saldar suas
obrigações de curto prazo no vencimento.
IV. O administrador �nanceiro é o responsável por determinar as compras e a forma
de transporte na organização.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a(s) alternativa(s) correta(s).
a) I e II.
b) III e IV.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II e III.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Princípios de Administração Financeira
Gitman e Zutter
Editora: Pearson Education do Brasil
ISBN: 978-85-430-0674-1
Comentário: Um livro muito bom para avançar no
entendimento da administração �nanceira da
organização, que apresenta muitos conceitos e trabalha
diversos índices para melhor entendimento do
estudante em relação à temática.
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FILME
A Procura da Felicidade
Ano: 2006
Comentário: Brilhante �lme que demonstra a
importância do pensamento estratégico, foco nas
vendas e até mesmo a logística que o personagem deve
desenvolver para conseguir desempenhar sua função
e�cientemente.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Estudante, conforme os aspectos apresentados ao longo da unidade, foram
apresentados áreas funcionais da organização desde a aquisição de insumos
até a venda do produto para o consumidor �nal, ressaltando a importância do
processo logístico tanto para a chegada de suprimentos necessários para a
produção quanto para o transporte �nal de mercadorias com e�ciência e
e�cácia. Além disso, foi trabalhado o setor �nanceiro e como está relacionado
ao resto da organização, destacando a possibilidade de investimentos e sua
forma de �nanciamento.
referências
Referências
Bibliográ�cas
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia desuprimentos . 4.  ed.
Porto Alegre: AMGH, 2014.
CHIAVENATO, I. Gestão de vendas: uma abordagem introdutória:
transformando o pro�ssional de vendas em um  gestor de vendas. 3. ed.
Barueri: Manolo, 2014.
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______. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole,
2014.
CORRÊA, H. L; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações:
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