Aula 07 Discursivas p/ Receita Federal

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Aula 07 
Discursivas p/ Receita Federal (Analista
Tributário) - Sem Correção - 2021 -
Pré-Edital
Autores:
Carlos Roberto, Fábio Dutra,
Marcio Damasceno
Aula 07 
22 de Fevereiro de 2021
85667350483 - Rafael Barbosa Lima
 
 
 
 
 
Segunda rodada de temas .........................................................................................................................4 
Direito Tributário .......................................................................................................................................4 
Tema 23 .................................................................................................................................................4 
Proposta de solução ...............................................................................................................................4 
Tema 24 ................................................................................................................................................ 5 
Proposta de solução ...............................................................................................................................6 
Legislação Tributária .................................................................................................................................6 
Tema 25 ................................................................................................................................................6 
Proposta de solução ............................................................................................................................... 7 
Terceira rodada de temas ..........................................................................................................................8 
Administração Geral e Pública ...................................................................................................................8 
Tema 26 ................................................................................................................................................8 
Abordagem teórica ................................................................................................................................9 
Tema 27 ............................................................................................................................................... 12 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 12 
Tema 28 .............................................................................................................................................. 16 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 17 
Tema 29 .............................................................................................................................................. 21 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 22 
Mapa mental ....................................................................................................................................... 23 
Tema 30 ............................................................................................................................................... 25 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 26 
Tema 31 ............................................................................................................................................... 28 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 29 
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Tema 32 ............................................................................................................................................... 33 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 34 
Tema 33 ............................................................................................................................................... 39 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 39 
Legislação aduaneira ............................................................................................................................... 44 
Tema 34 ............................................................................................................................................... 44 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 45 
Tema 35 ............................................................................................................................................... 46 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 46 
Tema 36............................................................................................................................................... 47 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 48 
Tema 37 ............................................................................................................................................... 48 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 49 
Tema 38 ............................................................................................................................................... 50 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 50 
Tema 39............................................................................................................................................... 51 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 51 
Tema 40 .............................................................................................................................................. 52 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 52 
Tema 41 ............................................................................................................................................... 53 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 53 
Tema 42 .............................................................................................................................................. 54 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 54 
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Tema 43 ...............................................................................................................................................55 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 56 
Tema 44 .............................................................................................................................................. 56 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 57 
Tema 45 .............................................................................................................................................. 59 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 59 
Tema 46 .............................................................................................................................................. 61 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 61 
Tema 47 ............................................................................................................................................... 63 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 64 
Tema 48 .............................................................................................................................................. 64 
Abordagem de solução ........................................................................................................................ 65 
Tema 49 ..............................................................................................................................................66 
Abordagem teórica ..............................................................................................................................66 
Tema 50 .............................................................................................................................................. 67 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 68 
Tema 51 ............................................................................................................................................... 70 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 70 
Tema 52 .............................................................................................................................................. 71 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 72 
Tema 53 ............................................................................................................................................... 73 
Abordagem teórica .............................................................................................................................. 73 
 
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SEGUNDA RODADA DE TEMAS 
 
DIREITO TRIBUTÁRIO 
Tema 23 
Carlos recebeu em sua casa um auto de infração, lavrado em 15/05/2019, relativo ao imposto de renda da 
pessoa física (IRPF) referente ao ano-calendário 2017, por ter omitido rendimentos tributáveis. Ao observar 
o valor do imposto, percebeu que a multa aplicada correspondia a 50% do valor do imposto não recolhido 
tempestivamente. 
A Lei X, que previa a multa de 50%, havia sido revogada em 2018 pela Lei Y, que passou a prever a multa de 
75% pelo inadimplemento do imposto. 
Decidido a impugnar a exação fiscal por entender que o rendimento por ele auferido seria isento, procurou 
um escritório de advocacia para orientá-lo quanto aos procedimentos cabíveis. 
Elabore um texto dissertativo, apontando necessariamente os seguintes pontos à luz do Código Tributário 
Nacional (CTN). 
A) O percentual de multa aplicado no auto de infração está em consonância com as normas gerais de direito 
tributário ou não? Por quê? 
B) Após apresentar a impugnação e durante o contencioso administrativo, Carlos estará em situação 
irregular perante a Fazenda? 
C) Quais são as situações que ensejam a emissão de certidão positiva com efeitos de negativa? 
Proposta de solução 
 O Código Tributário Nacional (CTN) estabelece que, como regra, deve-se aplicar a 
lei vigente na data do fato gerador, ainda que posteriormente modificada ou revogada. 
Em matéria de infrações e penalidades, existe a possibilidade de a lei nova se aplicar a ato 
pretérito, desde que não definitivamente julgado e que seja em benefício do contribuinte, 
ou seja, reduzindo o percentual da multa ou mesmo deixando de tratá-lo como infração. 
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 À época da infração cometida por Carlos, vigorava a Lei X, que previa um 
percentual de 50% aplicado sobre o valor do imposto inadimplido, correspondendo ao 
percentual utilizado pela autoridade fiscal quando da lavratura do auto de infração. 
Como a nova Lei Y majorou o percentual de multa aplicável, não deveria ser utilizada, de 
modo que a multa aplicada está em consonância com o que dispõe o CTN. 
 É relevante citar que, diante dessa exação, Carlos possui o direito de apresentar sua 
impugnação dentro do prazo legal, tendo tal impugnação o condão de suspender 
temporariamente a exigibilidade do crédito tributário. Tal medida põe o contribuinte em 
situação regular perante a Fazenda durante o curso do processo administrativo, fazendo 
jus à certidão positiva com efeitos de negativa. 
 Para concluir, deve-se destacar que o CTN estabelece três situações em que a 
certidão positiva possui os mesmos efeitos de negativa: créditos com exigibilidade 
suspensa (situação em que Carlos se encontra), créditos não vencidos, bem como aqueles 
em curso de cobrança executiva em que já tenha sido efetivada a penhora. 
 
Tema 24 
IESES/ TJ –RO (Notário e registrador/2017) 
O município X instituiu, por meio de decreto, isenção do pagamento de ISS (Imposto sobre Serviço) para 
um determinado grupo de empresas de tecnologia que tem se desenvolvido na região. No mesmo ato 
também concedeu anistia total em relação à cobrança do crédito tributário, juros e multa para os devedores 
de IPTU nos últimos 2 (dois) anos. Com base nas informações acima narradas e com subsidio na Constituição 
Federal e nas prescrições do Código Tributário Nacional, responda, em um único texto, aos seguintes 
questionamentos: 
 a) Quais as diferenças fundamentais entre isenção e anistia? 
 b) Qual o erro cometido pelo município X que poderá invalidar a isenção concedida? Indique o dispositivo 
constitucional e o legal que fundamentam sua resposta. 
 c) Qual a abrangência de uma anistia? O município X respeitou a limitação legal com relação ao objeto da 
anistia concedida? Fundamente com o respectivo dispositivo legal. 
 
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Proposta de solução 
 O Município X concedeu isenção do Imposto Sobre Serviços (ISS) por meio de 
decreto, além de conceder, pelo mesmo ato do Poder Executivo, anistia em relação ao 
Imposto Sobre a Propriedade Territorial Urbana (IPTU), que foi estendida aos juros 
moratóriose multas tributárias. 
A isenção e a anistia são benefícios fiscais concedidos pelos entes federativos, que 
constituem hipóteses de exclusão do crédito tributário, conforme preceitua o Código 
Tributário Nacional (CTN). A isenção se refere à dispensa legal do pagamento do tributo, 
e a anistia se refere às penalidades pecuniárias (multas tributárias). Destaque-se que a 
isenção se refere aos fatos geradores futuros, e a anistia abrange exclusivamente infrações 
cometidas anteriormente à vigência da lei que a concede. 
 Em relação à situação apresentada, o Poder Executivo do Município X cometeu o 
erro de conceder isenção por meio de decreto, pois o CTN prevê que a isenção é sempre 
decorrente da lei. Ademais, a própria Constituição Federal (CF) determina que o referido 
benefício fiscal seja concedido por meio de lei específica. 
 Por fim, no tocante à anistia concedida pelo Município X, deve ser considerado que 
só poderia abranger as penalidades, e não o IPTU e os encargos moratórios. Tal limitação, 
contudo, não foi respeitada pelo poder municipal, além, é claro, de conceder a exclusão por 
meio de decreto, o que contraria o art. 150, da CF e o art. 180, do CTN. 
 
LEGISLAÇÃO TRIBUTÁRIA 
Tema 25 
A respeito do Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas, elabore um texto considerando, necessariamente, 
os seguintes pontos: 
A) Os três regimes de tributação definidos no Regulamento do Imposto de Renda (Decreto 9.580/2018), 
destacando o elemento cujo valor é impactado conforme a definição do regime de tributação. 
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B) Conceito de Lucro Real, opção e/ou obrigatoriedade, base de cálculo do IRPJ, período de apuração e a 
forma como se dá a apuração do lucro real por meio das estimativas mensais. 
C) Conceito de Lucro Presumido, opção e/ou obrigatoriedade, base de cálculo do IRPJ e períodos de 
apuração. 
Proposta de solução 
 O Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas (IRPJ) é um imposto de competência da 
União, instituído com a previsão legal de três regimes de tributação distintos: lucro real, 
lucro presumido e lucro arbitrado. Basicamente, a diferença entre os regimes de tributação 
se dá na forma de apuração da sua base de cálculo, já que a alíquota básica e o respectivo 
adicional previsto na lei não sofrem alterações. 
 O lucro real é conceituado como o lucro líquido do período de apuração ajustado 
pelas adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas na legislação 
tributária. Qualquer pessoa jurídica pode optar pela tributação com base nesse regime, 
porém algumas pessoas estão obrigadas a apurar o IRPJ pelo lucro real, como ocorre com 
as empresas que auferem anualmente receita bruta superior a setenta e oito milhões de 
reais. 
 O lucro real, em regra, é apurado trimestralmente, porém a legislação admite que a 
pessoa jurídica realize a apuração anual do imposto, desde que realize mensalmente 
antecipação do seu pagamento por meio de estimativas. O cálculo dessas estimativas, 
porém, não ocorre da mesma forma que o do lucro real anual, considerando-se como base 
a receita bruta mensal auferida pela pessoa jurídica. 
 O lucro presumido, por sua vez, é apurado com base em uma presunção do lucro, 
obtida com base na receita bruta auferida pela pessoa jurídica, semelhantemente ao 
cálculo das estimativas mensais do lucro real, devendo ser aplicado um percentual de 
presunção previsto na legislação, conforme a atividade da pessoa jurídica. Na apuração 
dessa base de cálculo, são deduzidas as devoluções e as vendas canceladas, bem como os 
descontos incondicionais porventura concedidos. 
 Por último, destaque-se que o lucro presumido é opcional, mas apenas para a pessoa 
jurídica que não esteja obrigada à tributação pelo lucro real. A sua escolha é definitiva e 
irretratável durante todo o ano-calendário. Desse modo, a pessoa jurídica optante pelo 
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lucro presumido deve apurar o IRPJ por períodos de apuração trimestrais, encerrados nos 
dias 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário. 
 
TERCEIRA RODADA DE TEMAS 
 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
Tema 26 
O Setor de Planejamento de determinado órgão elaborou o seu plano estratégico junto a sua alta 
administração. Do ponto de vista administrativo, o plano foi bem elaborado, no entanto a estratégia não 
está sendo alcançada. A maioria dos servidores não tem conhecimento da missão, da visão de futuro, dos 
valores, nem sabe associar ao plano estratégico as atividades que executa no dia a dia do órgão. O mapa 
estratégico passou a ser um mero cartaz sem significado nas paredes do órgão. 
Considerando que o princípio constitucional da eficiência vem ganhando cada vez mais destaque nos 
processos de gestão nos órgãos públicos brasileiros; e considerando ainda que, para o alcance da eficiência, 
é necessário que os órgãos revisem suas estruturas, sua forma de funcionamento e, sobretudo, disponham 
de um plano bem estruturado para executar adequadamente a estratégia e garantir a qualidade dos serviços 
prestados à população, redija um texto dissertativo a respeito do referido plano estratégico. Ao elaborar seu 
texto, faça o que se pede a seguir. 
a) Discorra sobre planejamento estratégico e sua finalidade. 
b) Características dos princípios gerais de planejamento e dos princípios específicos de planejamento. 
c) Defina missão, visão e valores organizacionais. 
d) Explique o que são objetivos estratégicos. 
e) Aponte as possíveis falhas na execução da estratégia e as possíveis ações a serem adotadas para que a 
estratégia seja alcançada. 
 
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Abordagem teórica 
Meus amigos, entendo que esse é um tema introdutório, que deve ser do conhecimento de cada um de vocês. 
Assunto sempre muito lembrado para os cargos de Administração. 
Nas questões apresentadas, o último item sempre cobrará a apresentação de uma solução para o problema 
apresentado, na forma prevista pelo seu edital, ok? 
1. Planejamento 
O planejamento está inserido nos quatro principais processos administrativos (os demais são a 
organização, a direção e o controle). É por meio dele que a empresa define aonde quer chegar, em que 
prazo, com quais recursos e como fará para atingir estes objetivos. 
O processo de planejamento deve acontecer em todos os níveis da instituição, contudo eles serão 
diferenciados em função das suas abrangências, prazos e detalhamentos. Em virtude dessas 
especificidades, o planejamento divide-se em estratégico, tático e operacional. Na nossa revisão, 
trataremos sobre o planejamento estratégico, abordado pela questão a ser respondida. 
O planejamento estratégico é o de caráter mais amplo e abrangente. É de responsabilidade dos níveis 
hierárquicos mais elevados da empresa e é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e 
desdobramentos projetados por vários anos à frente. É compreensivo, deve envolver a empresa em todos 
os seus níveis, abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos da 
organização como um todo. 
Possui como principal finalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Em outras palavras, 
pode-se afirmar que o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão 
das organizações e influenciar processo decisóriode seus dirigentes. 
No processo de planejamento, define-se ou revisa-se a missão da organização, sua visão de futuro, seus 
valores e seus objetivos estratégicos, ou seja, formula-se a estratégia. Veremos do que se trata cada um 
desses pontos no tópico seguinte. 
2. Princípios Gerais e específicos do Planejamento 
Nessa questão cobrou-se a doutrina do professor Djalma de Oliveira1, segundo o qual a atividade de 
planejamento deve estar fundamentada em princípios gerais e específicos. 
 
1 OLIVEIRA, Djalma DE. Planejamento Estratégico. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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São Princípios Gerais: 
1. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve visar o alcance dos objetivos máximos 
da empresa. Assim, ao planejar, deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos, procurando alcançá-
los em sua totalidade, dada a interligação entre eles; 
2. Princípio da precedência do planejamento: conforme vimos acima, o planejamento é uma função 
administrativa que antecede as demais (organização, direção e controle). Nesse sentido, de forma 
geral, o planejamento deverá ser elaborado no início do processo administrativo, assumindo, por 
conseguinte, maior importância em relação às demais funções; 
3. Princípio da maior penetração e abrangência: se relaciona com as mudanças que o planejamento 
provoca nas características e atividades da organização. O planejamento deverá levar em conta as 
atividades mais influentes e abrangentes, pois estas poderão provocar modificações na organização, 
notadamente nos seguintes aspectos: pessoas, tecnologias e sistemas. 
a. Nas pessoas, essas modificações podem corresponder à necessidade de treinamento, 
substituição, transferências, avaliações etc.; 
b. Na tecnologia, pela evolução dos conhecimentos, de acordo com as novas maneiras de fazer os 
trabalhos etc.; e 
c. Nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de 
autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc. 
4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve procurar maximizar os 
resultados e minimizar as deficiências. Importante conhecermos as diferenças entre cada um desses 
conceitos: 
a. Eficiência: considera principalmente a dimensão dos recursos a serem empregados. Preconiza 
que as atividades devem ser realizadas de modo adequado, com redução dos custos e 
cumprimento dos deveres e responsabilidades. Relaciona-se com maior intensidade às 
atividades no nível operacional da empresa, lidando com questões sobre como realizar 
operações com menos recursos, menos tempo, menos pessoal, etc. 
b. Eficácia: considera principalmente a dimensão referente ao alcance dos resultados. Expressa-se 
pelo alcance dos objetivos e metas, independentemente dos custos implicados; 
c. Efetividade: é o impacto das ações, dos programas e projetos, avaliando se trouxeram algo 
positivo para os clientes, usuários e sociedade em geral; é o grau de satisfação das necessidades 
e dos desejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição. 
São Princípios Específicos: 
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1. Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o 
plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é 
simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria organização; 
2. Planejamento coordenado: relaciona-se com a necessidade de ser adotada uma abordagem 
sistêmica para a realização do planejamento. Considera que nenhum aspecto da empresa pode ser 
planejado eficientemente se for feito de forma independente dos demais. Exige que todos os aspectos 
envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente; 
3. Planejamento integrado: o planejamento dos vários escalões de uma empresa deve ser integrado. 
De acordo com Oliveira2 (2010, p. 335) nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos 
empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de “cima para 
baixo” e os meios para atingi-los, “de baixo para cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido 
em uma empresa cuja função primária seja a servir a seus membros; 
4. Planejamento permanente: refere à continuidade necessária no processo de planejamento. Devido 
ao dinamismo em que se insere o ambiente empresarial, considera que nenhum plano mantém seu 
valor e utilidade com o tempo. 
São essas as informações necessárias para responder à questão. Agora, é com vocês. 
3. Missão, visão, valores e objetivos estratégicos 
A missão de uma organização é a sua razão de existência. Funciona como o propósito orientador para 
atuação de uma organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Outrossim, comunica aos 
públicos internos e externos qual o papel da organização na sociedade. 
Na visão, define-se o que a organização pretende ser no futuro, isto é, o sonho da organização, a maneira 
como ela quer ser vista no futuro. Auxilia na definição dos objetivos organizacionais mais relevantes. Sob 
pena de perder sua credibilidade, deve ser elaborada de maneira consistente com a realidade da empresa, 
ou seja, as situações sonhadas, expressadas pela visão, precisam ser possíveis, factíveis. 
Os valores são referências norteadoras da conduta dos colaboradores e informam qual o comportamento 
esperado no ambiente desta empresa. São definidos pela alta administração e revelam suas preferências e 
ideologias pessoais. Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a 
atuação da organização e que devem ser internalizados e incorporados por toda a equipe. 
Os objetivos estratégicos devem expressar o resultado que a organização como um todo pretende 
alcançar, exprimindo o que é essencial para o cumprimento da missão e o alcance da visão. São os alvos 
 
2 OLIVEIRA, Djalma de. Planejamento Estratégico. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
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prioritários e convergentes para a organização e encontram-se atrelados às questões estratégicas e à visão 
de futuro organizacional. 
Uma vez conhecidos os pontos mencionados nesta revisão, acredito ser possível resolver à questão. Mãos à 
obra. 
 
Tema 27 
A transição da era industrial para a era da informação ocasionou muitas mudanças nos ambientes 
organizacionais, sejam eles públicos ou privados. Preocupados com essa ruptura no modelo de negócio até 
então vigente, Kaplan e Norton elaboraram uma ferramenta capaz de medir o desempenho organizacional, 
condição essencial para definir as estratégias organizacionais e verificar se os planos traçados são efetivos 
ou não. Tendo em vista que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador, e considerando 
que o Balanced ScoreCard (BSC) e um instrumento para medir o desempenho organizacional a partir de 
quatro perspectivas ou categorias de informações, redija um texto dissertativo que contemple, 
necessariamente, os seguintes aspectos: 
a. Qual a importância e quais os benefícios do BSC como um todo? 
b. Identifique cada uma das quatro perspectivas ou categoriasde informações que norteiam o BSC e 
esclareça em que consiste cada uma delas. 
c. A possibilidade de aplicação do BSC na Administração Pública. 
Abordagem teórica 
1. Balanced ScoreCard (BSC) – importância e benefícios 
Tradicionalmente, o foco dos sistemas e medidas utilizados nas organizações concentrava-se em aspectos 
financeiros ou quantitativos. No entanto, diante do aumento da concorrência e da complexidade do 
ambiente e do dinamismo das organizações, esse controle baseado unicamente em indicadores e medidas 
financeiras passou a não mais responder adequadamente, haja vista que a geração de valor por parte da 
empresa passou a considerar outros aspectos. Face a essa realidade, foi necessário que a mediação do 
desempenho organizacional integrasse outros itens, tais como satisfação dos clientes, motivação dos 
funcionários, eficiência dos processos internos e qualidade do produto/serviço ofertado. 
Dessa necessidade surge o Balanced Scorecard ou BSC, proposto por Kaplan e Norton em 1992, como um 
modelo de desempenho ou gestão estratégica, cuja principal característica é promover o relacionamento 
de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações de causa-efeito entre seus 
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indicadores de forma sistêmica. Permite o alinhamento das estratégias, ações e indicadores aos objetivos 
da organização, proporcionando ampla visão do desempenho e ligando as estratégias de longo prazo 
com as de curto prazo. 
Atualmente, o campo de atuação do BSC é muito mais abrangente do que aquele imaginado pelos seus 
criadores, Kaplan e Norton. O BSC tornou-se essencialmente uma ferramenta de gestão capaz de 
operacionalizar as estratégias organizacionais levando em consideração diferentes grupos de interesse 
em sua análise e execução, além de auxiliar no processo de formulação do plano estratégico ao estabelecer 
metas, objetivos e indicadores. Ele é capaz de retroalimentar o sistema, apresentando feedbacks constantes 
para monitoramento e ajustes dos planos da instituição. Adicionalmente, permite comunicar a estratégia 
de forma clara para toda a instituição, além de ser direcionado e focado em ações concretas. 
2. Perspectivas ou categorias de informações que norteiam o BSC 
O BSC considera quatro categorias de informações sobre o desempenho da empresa: financeira (interesse 
dos acionistas); interesse dos clientes; eficiência dos processos internos; e aprendizagem e crescimento 
organizacional. 
1. Financeira: a vertente financeira abrange o crescimento e o perfil de receita, a melhoria da 
produtividade e a redução de custos, além das ações diretamente relacionadas à alocação de recursos 
monetários da instituição. Apesar de ser considerada muitas vezes como principal perspectiva do BSC, 
dependendo do tipo de organização em que o sistema é aplicado, ela pode acabar em segundo plano; 
esse é o caso das instituições governamentais, assim como daquelas pertencentes ao terceiro setor, 
cujo objetivo não está ligado à geração de lucro. 
2. Clientes: essa perspectiva leva em consideração o maior elo de interação em que uma organização 
pode atuar, no caso, seus clientes. Analisa-se como a organização é vista pelo cliente e como ela pode 
atendê-lo da melhor maneira possível. Pode ser mensurada pelos seguintes indicadores: participação e 
crescimento no mercado; retenção, captação e satisfação dos clientes, etc. 
3. Processos internos: aprimorar os processos de trabalho, o modelo de produção e a forma de operação 
de um negócio é uma obrigação de qualquer organização, independentemente do setor em que ela 
atue. Por isso, essa é uma perspectiva primordial para a adoção do BSC, uma vez que os dirigentes 
precisam conhecer os pontos críticos que devem ser melhorados na instituição para garantir a 
sustentabilidade do seu negócio. São os processos internos que criam valor para os clientes, que podem 
aumentar a produtividade e trazer melhores resultados para proprietários, acionistas e demais 
interessados. Os indicadores e medidas podem ser: qualidade, produtividade, inovação, logística, 
comunicação interna, etc. 
4. Aprendizagem e crescimento: refere-se aos ativos intangíveis que constituem a essência da 
organização e que dão o necessário suporte para a consecução dos objetivos e metas propostos pelos 
dirigentes, tais como pessoas, sistemas/informação e clima/motivação. São exemplos ele indicadores: 
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retenção e satisfação dos colaboradores; motivação; cultura; clima; liderança; sistemas de informação 
e de infraestrutura tecnológica. 
3. O BSC na Administração Pública 
Embora o BSC tenha sido originalmente projetado para uso em relação às organizações do setor privado 
(com fins lucrativos), o BSC pode ser adaptado à gestão pública, não obstante a presença de algumas 
particularidades. A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no contexto da nova Administração 
Pública iniciada com a reforma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento estratégico – 
amplamente utilizado pelos órgãos públicos no âmbito federal. Outrossim, possui grande relevância na 
medição do desempenho das instituições públicas, visto que, no seu caso, os indicadores tradicionais de 
desempenho revelam-se insuficientes ou inapropriados. 
A principal adaptação refere-se à arquitetura das perspectivas. Segundo Paludo3 (2015, 362), enquanto para 
o setor privado, a financeira é a mais importante, no meio público o cumprimento da missão 
institucional (prestar serviços à sociedade) é a principal perspectiva, e deve estar no topo do BSC. 
A perspectiva financeira numa instituição pública corresponde ao orçamento, pois é através deste que uma 
organização obtém seus recursos. Por isto, no setor público, esta perspectiva é a base que dá suporte para 
as outras perspectivas. 
A perspectiva do cliente é mais bem definida como cliente-cidadão ou cidadão-cliente, visto que, nas 
instituições públicas, o cidadão é o elemento central, visto que é o financiador, como usuário dos serviços 
ofertados e como verdadeiro titular da coisa pública. Há que se ressaltar, no entanto, a importância de se 
ater ao princípio da impessoalidade, o que impede que seja dado tratamento diferente aos cidadãos. 
Quanto aos processos internos, não há grandes diferenças. É digno de menção o fato de que a busca pela 
eficiência é um dos princípios da administração pública, cuja importância se eleva no cenário atual de 
escassez de recursos e de necessidade de melhoria dos serviços públicos a serem ofertados à sociedade. 
No que concerne à perspectiva de aprendizado e crescimento, é necessário destacar a dificuldade em 
estabelecer mecanismos que valorizem os bons servidores e penalizem aqueles cujo desempenho é aquém 
das expectativas, haja vista a existência de normas legais específicas que, por um lado, garantem 
estabilidade ao servidor público, e, por outro, acabam por dificultar a flexibilidade necessária às inovações 
– além da cultura existente no meio público, que em regra é refratária a mudanças. Tudo isso repercute 
diretamente nos aspectos clima e motivação. 
 
3 PALUDO, Augustinho. Administração pública. – 4. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier. 
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Por fim, mencione-se que, segundo Paludo (2014, 371), não existe um modelo único para toda e qualquer 
entidade pública, havendo necessidade de cada uma delas adaptá-lo ao seu contexto. Para a sua referência, 
de modo a evidenciar boa parte do que foi falado, segue o Mapa Estratégico4 da ANAC. Importante perceber 
que o referido Mapa tem como base os recursos financeiros, que possibilitarão a alocação, a capacitação e 
a retenção das pessoas, e que executarão processos internos, de suporte e finalísticos, voltados para a 
entrega de resultados concretos à sociedade (topo do Mapa). 
 
 
Mapa estratégico da ANAC. Disponível em: www.anac.gov.br/A_Anac/institucional/ANAC_Planj_estrategico_2015_2016.pdf 
 
4 O Mapa Estratégico representa, por meio do arranjo visual dos Objetivos Estratégicos, o encadeamento em relações de causa e 
efeito das principais etapas de construção de valor de uma organização. 
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Acredito que possuímos informações suficientes para resolver à questão. Agora é com vocês! 
 
Tema 28 
A liderança tem sido definida sob diferentes perspectivas no transcorrer da evolução humana. Embora seja 
foco de muitos estudos, não há uma conclusão universal a respeito do conceito de liderança, assim como do 
comportamento e do estilo do líder (BURNS, 1978; BOWDITCH e BUONO, 2002; ROBBINS, 2005). 
O termo “liderar” foi utilizado, pela primeira vez, em 825 d.C. A palavra tem origem inglesa e foi conceituada 
como o ato de “conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, 
atravessar” (HOUAISS, 2001). 
É neste quadro, fundado sobre um amplo conjunto de significados, que Robbins (2005) salienta que, na 
literatura atual, não há consenso acerca do que vem a significar o termo “liderança”. Não há consonância 
entre as abordagens quanto à origem da liderança, se esta é inata, desenvolvida ou adquirida. Muito menos 
há consenso em relação aos principais pontos que influenciam o processo de liderar. Não se sabe se o 
determinante é a figura do líder, ou o simbolismo que essa figura representa, se é a natureza da situação 
que possibilita a liderança, ou se são as características dos liderados que proporcionam o ato de liderar. 
LIMA, Gustavo & CARVALHO NETO, Antônio. Uma leitura da evolução 
das teorias sobre liderança à luz da teoria da estruturação de Giddens. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnGPR227.pdf>. 
Acesso em: 26 jun. 2018, com adaptações. 
Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador, redija um texto 
dissertativo sobre o tema liderança. Aborde, necessariamente os seguintes tópicos: 
 As teorias de liderança: teoria dos traços de personalidade, teorias comportamentais e teorias 
situacionais; 
 Os estilos de liderança: autocrática, liberal e democrática; 
 04 Estilos de Liderança de Likert; 
 Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton; 
 As principais diferenças entre liderança transacional e transformacional. 
 
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Abordagem teórica 
1. Teorias a respeito de liderança 
Apesar de haver diversos conceitos de liderança, não há uma definição unânime. De forma geral, aceita-se 
que liderança é a capacidade de influenciar, persuadir, convencer pessoas para perseguirem um 
determinado objetivo. 
Há diversas teorias a respeito de liderança que tentam explicar como se processa essa capacidade do líder 
de interferir na escolha das pessoas. Dentre essas teorias, pode-se mencionar: 
1. As relativas aos traços de personalidade, enfatizando que o sucesso do líder é decorrência das suas 
características pessoais, intelectuais e emocionais. Assim, a liderança é considerada como algo 
inato, desconsiderando-se a possibilidade de ser desenvolvida por meio da aprendizagem. Essa é uma 
teoria que, atualmente, está bastante desacreditada. 
2. De maneira oposta, nas teorias comportamentais (estilos de liderança), o que predomina não são os 
traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança. De acordo com essa teoria, a liderança pode 
ser aprendida por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal. Assim, o líder não nasce líder, mas é 
alguém que foi moldado para o ser. 
3. Por fim, o terceiro grupo concentra as teorias situacionais ou contingenciais, cujo aspecto 
diferenciador é a maneira como o líder adequa o próprio comportamento às circunstâncias. Assim, 
o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com as situações e para cada um 
dos membros da sua equipe. Nesse modelo, a liderança é explicada de forma mais ampla e parte da 
premissa de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. 
2. Estilos de Liderança 
Quanto aos estilos de liderança, segundo Chiavenato5 (2011, p.121), um líder pode adotar uma postura 
autocrática, liberal ou democrática. 
No primeiro caso, tem-se um líder centralizador: todas as principais decisões são tomadas de maneira 
unilateral, não permitindo que os demais membros da equipe opinem, cabendo-lhes, apenas, obedecerem 
às ordens sem questionamento. Além disso, o líder determina qual a tarefa que cada membro da equipe 
deverá executar e com quem ela será feita. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada um. 
 
5 Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Elsevier. 
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No caso de uma liderança liberal, o líder dá ampla liberdade aos seus subordinados para decidir, 
participando de modo muito discreto e comentando apenas quando perguntado. Tanto a divisão das tarefas 
como a designação dos grupos para a sua realização ficam por conta do próprio grupo. O líder não faz 
nenhuma tentativa de avaliar ou regular o desempenho do grupo. 
Por último, tem-se a liderança democrática, o líder incentiva a equipe a participar do processo de tomada 
de decisão. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O 
próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. 
Outrossim, o líder procura ser um membro normal do grupo, age de forma objetiva e o estimula com fatos, 
elogios ou críticas. 
3. Os quatro estilos de Liderança de Likert 
O modelo desenvolvido por Rensis Likert divide, conforme o grau de autoridade do líder, os estilos de 
liderança em quatro tipos: 
 Autoritário Coercivo: líder autocrático, centralizador, fortemente arbitrário e que organiza e controla 
rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. Para exercer a sua coerção, são usadas ameaças 
e punições, o que gera um ambiente de insegurança e medo. A comunicação é precária e “top-
down”. Os subordinados não influenciam a tomada de decisão e não estão envolvidos nesse processo. 
Como consequências negativas deste modelo, pode-se mencionar a falta de criatividade, a 
dependência, a desmotivação e a deterioração do clima organizacional. Uma consequência positiva é 
a rapidez na tomada de decisões. Ocorre geralmente em organizações de mão-de-obra intensiva e 
não especializada e com pouca tecnologia. 
 Autoritário Benevolente: nesse sistema o líder aindaé autoritário e impositivo, mas numa 
intensidade inferior à do modelo anterior. Aqui já se esboça já alguma consulta, delegação e certa 
liberdade para a realização de tarefas e, apesar da existência de ameaças, há recompensas. 
A comunicação entre diferentes níveis hierárquicos não flui adequadamente, mas o alto escalão 
considera algum tipo de feedback fornecido pelos subordinados. 
As consequências são semelhantes àquelas do modelo anterior, apesar de menos intensas. Acontece 
em organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada. 
 Consultivo: mais participativo e menos arbitrário. Há discussão dos objetivos e tarefas com os 
membros da equipe, o que torna o processo mais consultivo e menos descentralizado que nos modelos 
anteriores. A comunicação, ainda que não seja plena, já flui dos subordinados para os superiores, 
havendo, inclusive um ambiente mais propício para o desenvolvimento do trabalho de grupo. A 
organização deposita maior confiança nas pessoas. Usualmente empregada em empresas de serviço, 
como os bancos. 
 Participativo: modelo mais democrático e participativo. Processo decisório bastante descentralizado. 
Há boa comunicação em todos os sentidos. Enfatizam-se os relacionamentos interpessoais e o 
trabalho em equipe. Ameaças e punições são extremamente raras, formando um ambiente de 
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motivação, segurança coletiva e de interdependência. Utilizada em empresas de elevada tecnologia e 
pessoal especializado, como agências de publicidade e consultorias de engenharia. 
4. Teoria do Grid Gerencial 
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram a Grade Gerencial, também chamada de grade de liderança. 
Segundo eles, os estilos de liderança podem ser identificados com base na preocupação do gerente por 
pessoas e produção. Nesse sentido: 
 Preocupação com as pessoas: é o grau em que um líder considera as necessidades, os interesses e as 
áreas de desenvolvimento pessoal dos membros da equipe ao decidir a melhor forma de realizar uma 
tarefa. 
 Preocupação com os resultados: este é o grau em que um líder enfatiza objetivos concretos, eficiência 
organizacional e alta produtividade ao decidir a melhor forma de realizar uma tarefa. 
Com base nisso, Blake e Mouton definiram cinco estilos de liderança, conforme ilustrado no diagrama 
abaixo6. 
 
1. Gestão empobrecida/ (1,1): O gerente empobrecido ou "indiferente" é principalmente ineficaz. 
Com pouca consideração pela criação de sistemas que realizam o trabalho e com pouco interesse 
em criar um ambiente de equipe satisfatório ou motivador, seus resultados são inevitavelmente 
desorganização, insatisfação e desarmonia. 
 
6 Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Grid_gerencial. Acesso em: 25/09/2019 
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2. Gerenciamento de tarefas (9,1): Aqui, o líder está mais preocupado com a produção e coloca menos 
ênfase nas necessidades pessoais de seus subordinados. Esse tipo de gerente é autocrático, possui 
regras, políticas e procedimentos rígidos de trabalho e pode ver a punição como uma maneira eficaz 
de motivar os membros da equipe. Nesse estilo de liderança, a produção no curto prazo pode 
aumentar drasticamente, mas devido a regras e procedimentos rigorosos, pode haver uma alta 
rotatividade de mão-de-obra. 
3. Meio da estrada (5,5): O gerente com esse estilo tenta manter um equilíbrio entre os objetivos 
organizacionais e as necessidades pessoais de seus subordinados. Aqui, o líder se concentra em um 
desempenho adequado por meio de um equilíbrio entre os requisitos de trabalho e o moral 
satisfatório. As necessidades de pessoal e de produção não são completamente atendidas e, 
portanto, a organização atinge um desempenho médio. 
4. Country Club (1,9): Aqui, o líder coloca mais ênfase nas necessidades pessoais dos subordinados e 
dá menos atenção à produção. O gerente adota esse estilo de liderança com a intenção de ter um 
ambiente de trabalho amigável e confortável para os subordinados, que se motivam e trabalham 
mais por conta própria. Porém, menos atenção à produção pode afetar adversamente as metas de 
trabalho e levar a resultados insatisfatórios. 
5. Gerenciamento de equipe (9,9): Segundo Blake e Mouton, é o estilo de liderança mais eficaz em 
que o líder leva as pessoas e a produção de mãos dadas. Esse estilo é baseado na Teoria Y de 
McGregor, onde acredita-se que os funcionários estejam comprometidos com a consecução dos 
objetivos e não precisam da intervenção do gerente a cada passo. 
Gerentes de equipe comprometem-se com os objetivos e a missão de sua organização, motivam as 
pessoas que se reportam a eles e trabalham duro para fazer com que as pessoas se esforcem para 
obter grandes resultados. Mas, ao mesmo tempo, são figuras inspiradoras que cuidam de suas 
equipes. 
O líder considera que capacitação, comprometimento, confiança e respeito são os elementos-chave 
na criação de um ambiente de equipe que resultará automaticamente em alta satisfação e produção 
dos funcionários. 
5. Liderança transacional vs. liderança transformacional 
Na liderança transacional, estabelece-se um processo de troca entre o líder e os liderados. Esse estilo 
baseia-se em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e 
desempenho. De um lado, o líder se beneficia ao obter o comprometimento dos subordinados para o 
cumprimento das tarefas e, por outro lado, os liderados são recompensados na proporção do empenho 
empregado na execução das tarefas. Trata-se de um líder com perfil tradicional, que conduz os 
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subordinados para o cumprimento dos objetivos e oferece em troca, como forma de motivá-los, incentivos 
materiais. 
Segundo CARRANZA7 (2016, p. 210), liderança transformacional é processo de construção do 
comprometimento organizacional através do empoderamento dos seguidores para acompanhar esses 
objetivos; ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados, garantindo a aceitação dos 
propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensarem além de seus interesses em prol 
dos interesses da organização. 
O líder está preocupado com as necessidades dos seus subordinados, inspirando-os a transcenderem os 
seus próprios objetivos e interesses. Trata-se de um tipo de liderança com perfil revolucionário, inspirador 
e transformador, capaz de promover mudanças e transformar a vida dos seus liderados. 
Por meio do empoderamento ou “empowerment” dá-se maior autonomia aos liderados, de forma que se 
sintam parte do processo e se comprometam com os resultados e metas organizacionais. O que se busca é 
criar um ambiente que proporcione o pleno desenvolvimento das capacidades da equipe, permitindo que 
cada membro possa alcançar o máximo do próprio potencial. 
Acredito que possuímos informações suficientes para resolver à questão. Agora é com vocês! 
 
Tema 29 
Motivação no trabalho sempre foi um assunto de grande importância na área da administração. De fato, 
diversas teorias foram propostas para explicar como se desenvolve a motivação humana no ambiente 
corporativo. 
Nesse sentido, redija um texto dissertativo acerca das teorias de motivação, abordando, necessariamente,o 
que se pede a seguir: 
a) Indique o autor, as premissas básicas da teoria dos dois fatores, descreva os elementos que caracterizam 
cada um dos fatores dessa teoria e apresente exemplos específicos de cada um deles. 
b) Explique a teoria da expectância de Victor Vroom e como as suas variáveis interferem na motivação do 
indivíduo. 
 
7 Carranza, Giovana. Administração Geral e Pública - Para Técnico e Analista. 4.ed. Salvador: Juspodivm; 2016. 
 
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c) Explique como o modo de ver as pessoas na organização pode interferir no estilo de liderança adotado 
segundo a Teoria X e Y de McGregor. 
Abordagem teórica 
1. Teoria dos dois fatores 
A teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, com base em entrevistas 
feitas com duzentos engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh. Com essas entrevistas, Herzberg 
buscava identificar as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos 
entrevistados, visando determinar os fatores que os fizeram se sentir excepcionalmente felizes na situação 
de trabalho e os que os tornaram infelizes nessa mesma situação. 
Dois tipos de acontecimentos ou fatores foram propostos com base nos dados colhidos das entrevistas: os 
fatores higiênicos e os motivacionais. Seus estudos levaram à conclusão de que os fatores que influem na 
produção de satisfação profissional são desligados e distintos dos fatores que levam à insatisfação 
profissional. 
Os fatores higiênicos são também chamados de fatores extrínsecos, pois estão localizados no ambiente 
que rodeia as pessoas e abrangem as condições nas quais elas desempenham seu trabalho. Como essas 
condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário; os benefícios 
sociais; o tipo de chefia a que estão subordinadas e(ou) a supervisão que as pessoas recebem de seus 
superiores; as condições físicas e ambientais de trabalho; as políticas e diretrizes da empresa; o clima de 
relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham (relacionamentos pessoais); os regulamentos 
internos etc. 
De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a 
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando 
os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. 
Os fatores motivacionais são também conhecidos como fatores intrínsecos, pois estão relacionados com 
o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão relacionadas às 
necessidades de mais alto nível, tais como reconhecimento que ele recebe pela realização da tarefa, à 
natureza da tarefa (ou conteúdo do trabalho) e à capacidade de melhor executá-la, ao exercício da 
responsabilidade e à possibilidade de crescimento profissional. 
Segundo Herzberg, os fatores motivacionais podem gerar a satisfação ou a não satisfação. Para o autor, 
o contrário de satisfação não é insatisfação, e sim a não satisfação. De forma análoga, o contrário de 
insatisfação é a não insatisfação. 
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Assim, para motivar o funcionário, não é suficiente que os fatores causadores de insatisfação (ambientais) não 
estejam presentes. Além deles, é necessário criar fatores motivadores para que os funcionários atinjam um 
elevado grau de desempenho. 
Mapa mental 
 
2. Teoria dos dois fatores 
A teoria da expectativa foi proposta por Victor Vroom, da Escola de Administração de Yale, em 1964. Para 
Vroom, o comportamento humano é sempre voltado para resultados (e não para necessidades, como Maslow 
e Herzberg). Assim, as pessoas desempenham tarefas sempre esperando receberem algo em troca. 
Os três principais fatores nesta teoria são: valência, instrumentalidade e expectativa. A teoria da expectativa 
afirma que a motivação do funcionário é o resultado de quanto um indivíduo deseja uma recompensa 
(valência), a avaliação de que a probabilidade de que o esforço leve ao desempenho esperado (expectativa) e 
a crença de que o desempenho levará à recompensa (instrumentalidade). 
Resumidamente: 
Fatores HIGIÊNICOS: interferem na INSATISFAÇÃO
• Salário
• Benefícios sociais
• Tipo de chefia 
• Condições físicas e ambientais de trabalho
• Políticas e diretrizes da empresa
• Relacionamentos pessoais
Fatores MOTIVADORES: interferem na SATISFAÇÃO
• Reconhecimento
• Conteúdo do trabalho
• Responsabilidade
• Realização profissional
• Crescimento pessoal
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 Valência: é o significado associado por um indivíduo ao resultado esperado. É o grau de atratividade que 
a recompensa tem para o indivíduo. 
 Expectativa: é a crença que melhores esforços resultarão em melhor desempenho. A expectativa é 
influenciada por fatores como posse de habilidades apropriadas para a execução do trabalho, 
disponibilidade de recursos certos, disponibilidade de informações e obtenção do suporte necessário 
para a conclusão do trabalho. 
 Instrumentalidade é a fé de que, se o desempenho for satisfatório, haverá o resultado desejado. A 
instrumentalidade é afetada por fatores como acreditar nas pessoas que decidem quem recebe qual 
resultado, a simplicidade do processo de decidir quem obtém qual resultado e a clareza do 
relacionamento entre desempenho e resultados. 
Assim, a teoria da expectativa concentra-se nos três relacionamentos a seguir: 
 Relação esforço-desempenho: qual é a probabilidade de o esforço do indivíduo ser reconhecido em sua 
avaliação de desempenho; 
 Relação desempenho-recompensa: trata sobre até que ponto o funcionário acredita que obter uma boa 
avaliação de desempenho leva a recompensas organizacionais; 
 Relação recompensas-objetivos pessoais: trata-se da atratividade ou apelo da recompensa potencial ao 
indivíduo. 
Vroom acredita que os funcionários decidem conscientemente se executam ou não no trabalho. Essa decisão 
depende apenas do nível de motivação do empregado, que por sua vez depende de três fatores de 
expectativa, valência e instrumentalidade. 
Segundo Chiavenato, o modelo de expectância é um modelo contingencial de motivação: o nível de motivação 
de uma pessoa é contingente em relação às valências que cada pessoa percebe e à instrumentalidade que 
acredita ter o seu comportamento ou desempenho no trabalho. 
Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte forma: 
Motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valência] 
3. Teoria X e Y (de McGregor) 
Na década de 1960, o psicólogo Douglas McGregor desenvolveu duas teorias contrastantes que explicavam 
como as crenças dos gerentes sobre o que motiva seu pessoal podem afetar seu estilo de gestão. Ele rotulou 
essas teorias X (autoritária) e Y (participativa). 
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Se o gestor entende que a equipe não gosta do trabalho e têm pouca motivação, então, de acordo com 
McGregor, esse gerente, provavelmente, usará um estilo autoritário, baseado nahierarquia e supervisão 
rigorosa. McGregor chamou isso de teoria X. 
A teoria X parte do pressuposto de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, querem evitar o máximo de 
trabalho possível, não desejam assumir responsabilidades, não têm ambição e preferem ser 
supervisionadas. Se isso é verdade, segundo esta teoria, o estilo de liderança autoritário é, portanto, o mais 
apropriado. 
Nessa linha, a motivação pura para o trabalho consiste em incentivos financeiros. As pessoas querem evitar o 
trabalho e devem ser continuamente coagidas e controladas. Portanto, o sistema de recompensas e punições 
funciona melhor para eles. Além disso, as tarefas e como elas devem ser executadas devem ser detalhadas 
minuciosamente, haja vista a falta de iniciativa das pessoas. 
Por outro lado, se houver a crença de que os funcionários trabalham com orgulho, vendo-o como um desafio, 
provavelmente, o gestor adotará um estilo de gerenciamento participativo. Os gerentes que usam essa 
abordagem confiam que as pessoas possuem capacidade para realizarem de seu trabalho por si 
mesmos. McGregor chamou essa teoria de Y. 
Pela Teoria Y, parte-se da suposição de que as pessoas têm necessidades diferentes e que as pessoas são 
inerentemente felizes em trabalhar, querem se esforçar e são motivadas a buscar objetivos. Não há 
necessidade do sistema que envolva recompensas e punições, pois as pessoas são capazes de exercitar a 
autogestão e o autocontrole na execução dos objetivos com os quais estariam comprometidos. 
A teoria Y se tornou mais popular entre as organizações, o que reflete o crescente desejo dos trabalhadores 
por carreiras mais significativas que lhes fornece mais do que apenas dinheiro. É concebida por McGregor 
como superior à Teoria X, que, segundo ele, reduz os trabalhadores a "engrenagens de uma máquina", 
desmotivando as pessoas a longo prazo. Trata-se, portanto, de uma visão mais compatível com os dias atuais. 
 
Tema 30 
Cespe – TCE-PR/ 2016 e FCC TCE-GO/2013 
A comunicação organizacional refere-se ao intercâmbio da informação entre os servidores de uma 
organização. Embora o processo de comunicação organizacional esteja sujeito a eventuais contratempos, é 
fundamental que ele seja estabelecido de modo a contribuir para que a organização alcance seus objetivos. 
Para tanto, é necessário que o administrador tenha conhecimentos a respeito desse processo. 
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Considerando que o texto acima tem caráter unicamente motivador, redija, de maneira sucinta, um texto 
dissertativo a respeito do processo de comunicação organizacional. Ao elaborar seu texto, faça o que se pede 
a seguir. 
1. Discorra sobre o processo de comunicação dentro de uma organização; 
2. Explique sucintamente sobre os elementos do processo de comunicação; 
3. Explique o que são os canais formais e informais; 
4. Explique as principais barreiras no processo de comunicação. 
Abordagem teórica 
1. Processo de comunicação 
Comunicação é o processo de transmissão de informações entre duas ou mais pessoas. Trata-se de função 
fundamental para a existência e sobrevivência dos seres humanos, bem como para uma organização. É um 
processo de criação e compartilhamento de ideias, informações, pontos de vista, fatos, sentimentos etc. entre 
as pessoas para alcançar um entendimento comum. A comunicação é a chave para a função Direção. 
O processo de comunicação refere-se à transmissão ou passagem de informações ou mensagens do 
remetente por meio de um canal selecionado para o receptor, superando barreiras que afetam seu fluxo. O 
processo de comunicação é cíclico, pois começa com o remetente e termina também com ele, por meio do 
feedback na forma de alguma mensagem ou sinal dentro do prazo determinado. 
São elementos do processo de comunicação: 
1. Emissor: O remetente ou o comunicador é a pessoa que inicia o processo de comunicação. É o 
responsável por transmitir alguma informação, por meio de uma mensagem. Depois de ter gerado a 
ideia, a informação, entre outras, o remetente a codifica de uma maneira que possa ser bem 
compreendida pelo destinatário. 
2. Codificação: codificar é colocar a mensagem direcionada no meio apropriado, que pode ser verbal ou 
não verbal, dependendo da situação, tempo, espaço e natureza da mensagem a ser enviada. O 
remetente coloca a mensagem em uma série de símbolos, figuras ou palavras que serão comunicadas 
ao destinatário pretendido. A codificação permite que a mensagem atravesse o canal e chegue ao 
receptor. 
3. Mensagem: é o conteúdo que o remetente deseja enviar para o destinatário, produto físico da 
codificação da ideia. Pode ser verbal (escrita ou falada) ou não verbal (gestos corporais, silêncio, 
suspiros, sons etc.). 
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==1c136e==
 
 
 
 
 
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4. Canal de Comunicação: são os meios utilizados para transmitir a mensagem do emissor ao receptor. A 
mensagem pode ser transmitida através de um memorando, um computador, telefone, telefone celular, 
aplicativos ou televisões. O canal pode ser formal ou informal. Vamos aprofundar um pouco nessa 
conversa. 
 O canal formal é a definida pela empresa para transmitir mensagens afetas ao serviço. Existem 
três tipos de canais formais: as comunicações descendentes ou verticais, as ascendentes e as 
horizontais ou laterais. As comunicações descendentes referem-se às mensagens e informações 
enviadas dos administradores para os subordinados. É um tipo de comunicação vertical cuja 
finalidade é impulsionar o trabalho conjunto e encontrar soluções para os problemas e 
necessidades da organização. As comunicações ascendentes são transmitidas dos níveis menores 
para os níveis mais elevados da hierarquia organizacional. Geralmente tratam de problemas, 
exceções, sugestões para melhorias, relatórios de desempenho, greves, reclamações, 
informações contábeis e financeiras. As comunicações horizontais são disseminadas entre pares 
ou colegas, de maneira lateral ou diagonal. Ocorrem dentro ou ao longo das unidades e 
departamentos e têm o propósito de informar e solicitar atividades de suporte e coordenação. 
 Os canais informais são aqueles desenvolvidos espontaneamente, fora dos canais oficiais da 
organização. Veicula informações que podem ou não ser relativas à empresa. Por meio da 
estrutura informal e fora dos canais de comunicação estabelecidos pelo organograma de 
comunicação funcionam de maneira independente dos canais formalmente autorizados e nem 
sempre seguem uma hierarquia de autoridade. As comunicações informais coexistem com as 
formais e podem ultrapassar níveis hierárquicos e quebrar cadeias de comando para conectar 
qualquer pessoa dentro da organização 
5. Receptor: é a parte que recebe a mensagem emitida. É a pessoa para quem a mensagem é destinada ou 
direcionada. 
6. Decodificação: processo no qual o receptor interpreta a mensagem do remetente. Em outras palavras, 
consiste em traduzir a mensagem em um significado que possa ser entendido pelo receptor. 
7. Ruído: perturbação não desejada que distorce, deturpa ou altera, de forma imprevisível, a mensagem 
que está sendo transmitida. O ruído decorre, frequentemente, das barreiras nas comunicações. 
Segundo Chiavenato, há três tipos de barreiras à comunicação humana: 
 Barreiras pessoais: originam-se das limitações, emoções e valores de cada pessoa. As mais comuns são 
a preocupação, a falta de atenção, deficiência para ouvir, os preconceitos, as percepções, as emoções e 
os sentimentos pessoais. 
 Barreiras físicas: originam-sedo ambiente onde ocorre o processo de comunicação, a exemplo de 
ruídos de portas que, no decorrer de uma aula ou palestra, se abrem, falhas mecânicas, a distância física, 
um canal congestionado etc. 
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  Barreiras semânticas: decorrem dos símbolos, por meio dos quais a comunicação é realizada. Estas 
barreiras podem ser verificadas não só por palavras, mas também por gestos, sinais, os quais podem ter 
diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo. Por exemplo: decodificação dos gestos e 
gírias. 
8. Feedback: é a resposta do receptor sobre o sucesso do processo de comunicação, que garante que o 
receptor tenha recebido a mensagem e a interpretado corretamente como foi planejado pelo 
remetente. Aumenta a eficácia da comunicação, pois permite ao remetente conhecer a eficácia de sua 
mensagem. A resposta do receptor pode ser verbal ou não verbal. 
Acredito que possuímos informações suficientes para resolver à questão. Agora é com vocês! 
 
Tema 31 
“As discussões envolvendo o modelo de gestão por competências foram desenvolvidas inicialmente na 
esfera privada, onde a gestão por competências está associada à maior competitividade entre os 
concorrentes. No setor público, a concorrência é menos evidente, mas já está presente em várias áreas tais 
como, no recrutamento da força de trabalho, no acesso aos recursos ou na busca de resultados, o que talvez 
explique, de certa forma, o interesse sobre o tema nas organizações públicas.” 
Hondeghem, Annie.; Horton, Sylvia; Scheepers, Sarah Modelos de 
gestão por competências na Europa. Revista do Serviço Público. 
Brasília, v. 57, n. 2, p. 241-258, 2006. 
Considerando que o texto acima tem caráter meramente motivador, responda, fundamentadamente aos 
seguintes questionamentos: 
a. Indique as principais características e objetivos da referida metodologia, bem como as etapas para a sua 
aplicação. 
b. Aponte o relacionamento entre o modelo de gestão por competências e os processos de gestão 
estratégica de pessoas. 
c. Aponte três barreiras à implementação da gestão por competências na Administração Pública; 
d. Justifique a viabilidade da aplicação do modelo de gestão por competências à Administração Pública. 
 
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Abordagem teórica 
1. Gestão por competências 
Segundo Chiavenato8, a gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando 
pontos de excelência e os pontos de carência, suprimindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base 
certos critérios objetivamente mensuráveis. Ainda segundo o autor, a gestão por competência procura 
substituir o tradicional levantamento de necessidades de carências de treinamento por uma visão das 
necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor às empresas. 
De forma mais resumida, pode-se afirmar que a gestão por competências é um sistema de gestão 
organizacional que adota como referencial a estratégia da organização, orientando suas ações de capacitação, 
avaliação, remuneração recrutamento e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das 
competências necessárias para atingir seus objetivos. 
As competências, conceito chave desse modelo, são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) – características individuais essenciais para o desempenho da atividade profissional e que diferenciam 
enormemente o desempenho das pessoas. Os conhecimentos referem-se a um “saber”: bagagem teórica de 
conhecimentos. As habilidades referem-se a um “saber fazer”: aplicação do conhecimento, domínio da forma 
de fazer; finalmente as atitudes nos informam a respeito da vontade de fazer ou “saber fazer acontecer”. 
Assim, pode-se afirmar que o objetivo da gestão por competências é fazer com que os recursos humanos da 
entidade possuam atributos que preencham a necessidade da organização em termos dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes imprescindíveis para a realização das suas atividades e que, em última instância, 
permitirão que a instituição atinja os objetivos delineados no seu planejamento estratégico. 
Segundo Carbone, Brandão e Leite9, as fases da implantação da gestão por competências são as seguintes: 
1. Formulação da estratégia da organização (definição da missão, visão, valores, objetivos estratégicos); 
2. Mapeamento por competências; 
3. Desenvolvimento e captação dessas competências; 
4. Avaliação. 
 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e Pública. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2012, p. 188. 
9 CARBONE, Pedro Paulo, BRANDÃO, Hugo Pena, LEITE, João Batista Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3. 
Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009. 
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O mapeamento de competências visa a identificar os famosos gaps ou lacunas de competências, que se refere 
à diferença existente entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas 
já existentes na organização. Compõe-se de duas fases, descritas abaixo. 
O passo inicial do mapeamento é a identificação das competências necessárias à organização para que alcance 
os seus objetivos estratégicos. Para a identificação das competências poderão ser utilizados diferentes 
métodos, técnicas e instrumentos, ou a combinação deles, tais como, análise documental, entrevista 
semiestruturada, grupo focal, questionários, entre outros. 
O segundo passo seria o inventário das competências existentes na organização, de modo que seja possível 
aferir os gaps de competência, ou seja, a diferença entre o que se tem e o que se precisa ter de competências, 
para concretizar a estratégia organizacional. 
Uma vez diagnosticado o gap, pode-se iniciar o planejamento do desenvolvimento e da captação dessas 
competências. Isso pode ser feito por meio da captação e integração das competências externas à organização 
e/ou desenvolvimento de competências internas. 
Fechando as etapas apresentadas, deve-se compreender este modelo como algo cíclico, que deverá ser 
constantemente monitorado e avaliado, como forma de indicar se a estratégia adotada está adequada ou se 
há necessidade de ajustes e correções de rota. A análise de coerência e conformidade das etapas concorre 
para a efetividade do processo e garante, de forma significativa, a transferência do aprendizado para o 
ambiente organizacional. 
2. O Modelo de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas 
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição de perfis profissionais e quantidade de pessoas 
de cada perfil necessários à organização e contempla o estabelecimento de políticas para assegurar a 
sustentabilidade da gestão. Para que essas políticas possam garantir tal sustentabilidade, é essencial que elas 
contemplem e integrem aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de desenvolvimento 
profissional e pessoal, à realocação e redistribuição de pessoas, à estrutura de carreira, à avaliação de 
desempenho, à remuneração, dentre outros (Shickmann, 2010). 
Todas essas etapas relacionam-se à gestão por competências que, se adotada, é capaz de proporcionar 
processos mais