68 CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
As antigas estruturas organizacionais da era industrial estão sendo questionadas. Quando 
dizemos estrutura, estamos falando sobre os fundamentos da cultura organizacional que trata 
desde processos e ferramentas, à estratégia, gestão e liderança. As empresas da era digital, 
também conhecidas como startups, estão balançando os paradigmas que acreditamos até há 
pouco tempo serem inabaláveis: o sentido de qualidade, serviço, missão, valores e visão, 
cliente e mercado sofreram e estão sofrendo uma reviravolta de 360º graus e a sabedoria 
convencional está virada de cabeça para baixo. Mas, afinal, o que tem provocado essa 
mudança? E como empresas mais tradicionais podem se adaptar a esse novo mindset? O que é 
preciso fazer para que estruturas arcaicas consigam atingir a mesma velocidade e disrupção 
propostas pelas soluções inovadoras de empresas tão enxutas quanto ágeis? A cultura 
organizacional pode ser a resposta. Perceber, sentir e conhecer as diferenças, os modelos 
mentais, a dinâmica de negócios, o novo perfil de consumidor, a descentralização do poder e a 
horizontalização das relações pode ser a chave para que negócios prosperem e seus resultados 
sejam percebidos e aproveitados por todos os stakeholders. Como vimos nos capítulos 
anteriores, a liderança possui diversas abordagens e a cada dia surgem novas. Também vimos 
alguns elementos fundamentais da boa gestão, como a delegação, o feedback a motivação e o 
trabalho em equipe e o quanto esses influenciam nas pessoas e os resultados organizacionais. 
Essa combinação de elementos tem um impacto gigantesco na cultura de uma organização, 
para o bem ou para o mal. Questionar os modelos atuais é uma das condições para a 
construção de uma cultura de inovação, agilidade e disrupção, centrada no ser humano de 
modo a dar cada vez mais empoderamento ao indivíduo. Existem inúmeras definições de 
cultura organizacional e nossa proposta não é chegar a um consenso, mas apenas provocar 
reflexão de modo que cada um consiga perceber a importância do seu papel na construção de 
uma cultura sólida, qualquer que seja o modelo de negócio, o ambiente, os valores e a visão da 
empresa. Segundo Schein (1982), cultura organizacional é a composição de questões 
compartilhadas por um grupo que encontrou maneiras de resolver seus problemas de ajustes e 
adaptações internos ou externos e que funciona bem de modo que seja aceita, desejada e 
comunicada aos novos integrantes sobre o melhor meio de perceber, sentir e pensar a respeito 
desses mesmos problemas. Ou seja, numa boa cultura organizacional, as pessoas encontram as 
melhores estratégias de resolverem seus conflitos de modo a permanecerem mais focadas nos 
propósitos e objetivos organizacionais. Para Pereira e Gomes (2007), o conflito gerado pelo 
desacordo de ideias, valores opostos, interpretações variadas sobre os mesmos 
acontecimentos demonstra o caráter mais difícil da organização. Saber lidar de modo maduro 
com esses conflitos ajuda as pessoas a construírem relacionamentos fortes que fortalecem a 
cultura organizacional. Além da liderança e seus elementos, das relações, da forma de lidar 
com conflitos, aspectos como burocracia, regras, normas e a própria história da empresa 
ajudam na construção da cultura. Também os aspectos de comunicação, responsabilidade 
social, cuidados com o meio ambiente, uso de tecnologia dentre outros devem ser 
considerados. Cada organização possui uma cultura própria. É o seu DNA, que se mantém 
mesmo com as constantes trocas de seus principais personagens, as pessoas que ali trabalham. 
Ainda assim, alguns autores arriscam sugerir algumas caraterísticas básicas que compõem uma 
cultura organizacional. Autores como Chatman e Caldwell (apud ROBBINS, 2005), propõem 
sete dessas características: Riscos e Inovação: o quanto a empresa incentiva seus funcionários a 
assumir riscos e a serem de fato inovadores; Percepção do detalhe: o quanto cada pessoa está 
atenta e focada nos mínimos detalhes, com precisão e análise profunda; Foco no resultado: 
mais importante que as técnicas e os processos, é atingir os resultados produzidos a despeito 
dos meios; Foco nas pessoas: o quanto cada decisão da liderança é tomada tendo em vista o 
aspecto humano e os reflexos sobre as pessoas na empresa; Foco na equipe: o quanto o 
trabalho é organizado pensando nas equipes em vez de apenas nos indivíduos; Agressividade: 
o grau de competitividade versus o grau de compreensão e complacência; Estabilidade: diz 
respeito ao quanto a empresa prioriza o status quo quando ao encontro do crescimento. Em 
que pese tais características tenham sido propostas recentemente (2005), ao considerarmos o 
mindset digital atual, podemos encontrar outro olhar sobre algumas questões, tais como o 
último item, estabilidade. Uma cultura mais preparada para enfrentar os desafios de agilidade 
e mudanças contemporâneos, deve buscar ser menos presa ao status quo e mais aberta à 
inovação e à tecnologia, por exemplo. Do mesmo modo, agressividade pode ser importante, 
desde que haja lealdade na relação proposta pela organização e seus stakeholders. Orientação 
ou foco no resultado, não pode ser a qualquer custo, como assim foi durante todo o século 
passado e, ainda hoje, vemos o lucro e a busca por poder dominar as decisões empresariais 
sem levar em conta aspectos práticos como as questões sociais e ambientais, apenas para citar 
dois. Outros autores irão propor características semelhantes ou diferentes que as apresentadas 
acima, mas, assim como a liderança, é impossível chegar a uma conclusão sobre quais 
características ou modelos são os que de fato compõem e garantem uma cultura 
organizacional sólida e competitiva. Quando surge alguma crise ou necessidade de mudança na 
organização, uma cultura bem estabelecida é capaz de suportar as pressões e as tensões, sem 
perder o foco no que deve ser feito e em como fazê-lo. Podemos não ter todas as respostas, 
mas não será pretensão se chegarmos à conclusão de que uma cultura baseada no medo, na 
hierarquia, no controle e na verticalização das relações deve ser substituída pelo 
relacionamento, pela sinergia entre equipes interdependentes, pela colaboração, conexão e 
cocriação, pelo incentivo à criatividade e a inovação. Ver o ambiente empresarial não mais 
como uma máquina, mas como um organismo vivo, dinâmico e produtivo. O lema agora é 
construção mútua, descentralização, visão sistêmica e aprendizado constante. Quando líderes 
perderem o medo de “perder o controle” e darem mais autonomia para as pessoas, resistirem 
à tentação de dominar e incentivarem o risco sem medo do fracasso, então teremos empresas 
com culturas fortes, dinâmicas e que fomentam a inovação com agilidade e com foco que vai 
além de suas fronteiras e interesses próprios, antes entendem seu papel na sociedade, no meio 
ambiente e na transformação do meio com ganhos reais e sustentáveis. Nesse novo mindset 
ninguém ganha sozinho. Em um mundo volátil e ambíguo, a única certeza é a de que juntos, 
somos exponencialmente mais fortes, sábios e produtivos que individualmente. O preço? Uma 
vontade genuína de colocar os interesses alheios à frente dos nossos próprios, seja você no 
papel de líder ou de liderado.