Cadeia de Suprimento

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
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Sumário 
 
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 3 
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................ 9 
BUSINESS INTELLINGENCE (BI) ........................................................ 10 
EVOLUÇÃO DO BI .......................................................................................................11 
BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING ....................... 12 
DATA MINING ...................................................................................... 12 
METODOS TRADICIONAIS DE DATA MINING ................................... 13 
Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS ....................... 16 
Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS .................. 17 
Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS ..................... 20 
Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS ............. 21 
A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos ......................................... 23 
Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos ................................................25 
Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento ................................25 
Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação
........................................................................................................................ 27 
Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de suprimentos ..........31 
Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management ................ 31 
Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos ....................... 36 
REFERÊNCIAS .................................................................................... 45 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços 
educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além 
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Nos tempos atuais muito se fala em Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
Trata-se de uma ferramenta eficiente que possibilita a uma empresa colocar-se 
a frente de seus concorrentes no mercado global, reduzindo custos operacionais, 
aproximando-as de seus fornecedores buscando melhorias tanto na qualidade 
dos serviços prestados como na redução de custos operacionais e nos conflitos 
de informações gerados ao longo de toda cadeia de suprimentos. O maior 
desafio encontrado é como gerir de forma eficiência a montante e a jusante ao 
longo de toda cadeia, ou seja, como trabalhar de forma a proporcionar um 
aumento de lucratividade e excelência nas operações da empresa não 
importando o segmento desenvolvido. São várias as ferramentas e soluções em 
software de gerenciamento disponíveis no mercado. 
As aplicações em T.I prometem revolucionar os mercados, mas, um dos 
maiores problemas é como saber qual delas utilizar, ou melhor, qual deles se 
encaixa melhor dentro dos processos de cada empresa. Discute a utilização do 
Business Intelligence (B.I) ou Inteligência em Negócios na Gestão da Cadeia de 
Suprimentos. Tem o foco na ferramenta Data Mining, ferramenta essa que tem 
como função operacional o processo “Mineração de Dados”, ou seja, busca tratar 
os dados gerados ao longo da cadeia de suprimentos, dar-lhes especificações 
transformando-os em informações valiosas, que após serem tratadas e 
conceituadas, norteiam a empresa direcionando seus investimentos, melhorias 
e reduzindo os custos operacionais. 
Antes de falar sobre a cadeia de suprimentos, faz-se necessário conhecer 
um pouco o conceito de logística. O termo logística é utilizado desde a década 
de 40 quando foi mencionado pelas forças armadas norte-americanas.Na época 
esteconceito relacionava-se com todo processo de aquisição e fornecimento de 
materiais, durante a segunda guerra mundial foi utilizado por militares para 
atender os objetivos de combate (CHING 2010). Segundo Rogers eTibben-
Lembke (1999) logística é o processo de planejamento, implementação e 
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controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos 
acabados, como também de seu fluxo de informação, desde o ponto de consumo 
até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte 
final adequado. 
Na visão de Gomes (2004) a logística é a área organizacional responsável 
pelo fluxo de operações nos sistemas produtivos, a qual atua se comunicando 
com diversos setores da organização, afim de gerenciar os conflitos existentes 
no processo. Assim, esta função interage com as áreas demarketing, finanças, 
produção, tecnologia da informação, engenharia, entre outras a depender da 
atividade empresarial e do tipo de departamentalização adotado. Para Severo 
Filho (2006) a logística envolve diretamente as funções de compras, 
planejamento e controle de produção (PCP). 
A logística deve envolver toda movimentação de materiais tanto externa 
quanto interna a empresa, no que diz respeito à chegada de matérias primas, 
estoque, produção e distribuição. Ela deve ser a interface entre áreas envolvidas 
nestes processos, é desta integração que surge a supply chain – cadeia de 
suprimentos (CHING 2010). A gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain 
Management– SCM) é constituída por um conjunto de abordagens, que integra 
fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comercias com eficiência. Esta 
integração permite que os produtos/serviços sejam produzidos e distribuídos nas 
quantidades corretas, no prazo correto, com a qualidade requerida, de modo que 
haja a minimização dos custos totais sem que o nível de serviço seja 
comprometido (SIMCHI-LEVI et.al., 2010). 
Para Ballou (2006) a cadeia de suprimentos abrange todas as atividades 
relacionadas com o fluxo de transformação de mercadorias, ou seja, desde a 
compra da matéria prima, até o consumidor final, bem como os fluxos de 
informações da cadeia. Assim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é 
dado pela integração destas atividades, diante de um aperfeiçoamento do 
relacionamento entre seus elos. Este processo de integração tem como 
finalidade a busca por vantagem competitiva. 
Para Lambert et al. (2000) a integração dos elos envolvidos na cadeia de 
suprimentos é de suma importância e faz parte da estrutura da cadeia, 
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estruturação esta composta pelos membros da cadeia e suas interligações. 
Segundo Severo Filho (2006) a cadeia de suprimentos vai além de uma simples 
amplificação da logística integrada, englobando um conjunto de processos de 
negócios que ultrapassam as atividades relacionadas a logística, ampliando a 
abrangência da integração das operações para além das fronteiras da 
organização. 
A cadeia de suprimentos integrada é possível por meio da colaboração 
entre empresas dentro de uma estrutura de fluxos de restrições e recursos 
essenciais. Diante disso,a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos são 
resultado de esforços para alinhar a organização com os clientes, como também 
redes de apoio de distribuidores e fornecedores para obter vantagem competitiva 
(DONALD et. al., 2014). 
A figura 1 evidenciada abaixo mostra a estrutura da cadeia de suprimentos 
e seus elementos constituintes. Mentzeret. al. (2001) definem a cadeia de 
suprimentos como um conjunto de três ou mais entidades (organização e 
indivíduos) diretamente envolvidos nos fluxos a montante (no sentido de seus 
fornecedores) ou a jusante (no sentido do cliente final) de produtos, serviços, 
financeiro e de informação, desde a fonte de matéria prima até o cliente final. 
Para Pires (2013) estes sentidos tem uma semelhança direta do fluxo de 
materiais, com a correnteza de um rio, onde o sentido a jusante é considerado o 
sentido rio abaixo e o sentido a montante é demonstrado como o sentido rio 
acima. Vale salientar que na cadeia de suprimentos também existe fluxo de 
materiais à montante, chamado de fluxos reversos, o qual compõe a logística 
reversa pós-venda e pós-consumo (LEITE, 2009). No que concerne ao sentido 
de informações, este geralmente ocorre nos dois sentidos, visto que as mesmas 
são primordiais em todas as fases do processo e mesmo que as relacionadas a 
demanda venham do cliente existem outras informações que podem advir dos 
vários elos. 
 
 
 
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Figura 1: Fluxo de produtos e Informações 
Para a cadeia de suprimentos ser integrada o Fritz Institute apud Bornia, 
Lorandi e Alberton, (2006) propõe que as competências organizacionais sejam 
desenvolvidas em três níveis (ver figura 2). O nível I, diz respeito a atividades e 
sub processos, ligados diretamente a logística. Neste nível as organizações 
buscam desenvolver competências nas suas atividades internas, tais como: 
suprimentos, controle de demanda, expedição e transporte. As empresas têm 
que enfrentar muitas barreiras internas que impedem que áreas como estas 
estejam bem planejadas, possibilitando a integração da cadeia de suprimentos. 
Para atingir o nível II é preciso remover essas barreiras tornando o setor de 
logística em geral coeso e produtivo (BORNIA; LORANDI e ALBERTON, 2006). 
O Nível II, refere-se a competência na cadeia de suprimentos, relacionada 
a integração da logística com os processos internos. Desse modo, estas 
atividades são integradas e os desempenhos combinados desde a aquisição de 
matéria prima até o consumidor final, a fim de possibilitar a otimização dos 
processos. Neste nível, a logística é vista como fluxos integrados ao longo da 
cadeia, onde cada elo envolvido requer um planejamento integrado dentro dos 
processos internos (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006). Pode-se destacar 
no nível II as áreas de marketing, produção e TI, por serem áreas essenciais que 
integram as atividades logísticas na cadeia de suprimentos. Neste nível o 
planejamento estratégico, passa a ser mais visto e reconhecido na cadeia, tendo 
assim um valor maior (BORNIA, LORANDI, ALBERTON, 2006), pois, é através 
deste planejamento estratégico na organização que as atividades internas se 
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interrelacionam e possibilitam o andamento das atividades em direção ao 
alcance do objetivo da organização como um todo. 
O último nível demonstrado por Bornia, Lorandi e Alberton, (2006) é o 
nível III, o qual diz respeito as competências em conexão com o mercado, neste 
estágio as atividades logísticas são compartilhadas com membros externos da 
cadeia. Ou seja, as atividades do nível III, são representadas pela integração dos 
processos internos com os fornecedores e os clientes. A figura abaixo demonstra 
estes níveis de competência da integração logística na Supply Chain. 
 
Figura 2: Níveis de competência 
Segundo Severo Filho (2006) um exemplo desta visão relacionada a 
cadeia de suprimentos, é visualizado quando há uma necessidade de 
desenvolvimento de um novo produto. Pois, é necessário que haja um 
envolvimento de diversas áreas, tais como: marketing para estabelecer um 
conceito para o produto; pesquisa e desenvolvimento para permitir a otimização 
na formulação do projeto do produto; finanças para viabilizar o financiamento das 
atividades que serão realizadas, produção para executar a fabricação; logística 
para possibilitar a execução das operações de suprimentos e expedição; além 
de compras e desenvolvimento de fornecedores que são outras duas atividades 
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que ultrapassam as funções tradicionais da logística, dentre outras, a depender 
do contexto organizacional e da natureza do produto/serviço. 
O planejamento e o controle das atividades envolvidas na cadeia de 
suprimentos dependem de estimativas dos volumes de produtos e serviços que 
serão processados na organização, tais estimativas são feitas na forma de 
planejamentos e previsões. A previsão de demanda é essencial para a 
organização como um à medida que proporciona o planejamento e controle das 
áreas funcionais, tais como: logística, compras, marketing, produção e finanças 
(BALLOU 2006). 
Na visão de Pires (2013, p.121) “a incerteza da demanda e a natureza dos 
problemas de previsão da demanda (forecasting), tem um impacto considerável 
na estrutura e na SCM”, geralmente quando se fala sobre erro de demanda na 
cadeia de suprimentos, associamos este erro ao chamado “efeito chicote” que 
diz respeito ao desacordo de informações no sentido a montante. 
Segundo Bandeira (2008) a cadeia de suprimentos não consegue atingir 
um alto nível de desempenho sem que haja informação entre as partes 
envolvidas. E a área de tecnologia da informação (TI) tem proporcionado que 
estas informações se propaguem de uma forma mais eficiente, fazendo com que 
haja uma redução de estoques, minimização da incerteza de demanda e 
aumento da flexibilidade. Há alguns anos existia uma preocupação maior com 
os processos de produção, hoje é dada uma ênfase maior na otimização de todo 
o fluxo da cadeia de suprimentos. Este fluxo pode ser consideravelmente 
melhorado com uso de tecnologia de informação, que não apenas torna mais 
fácil realizar as metas ao longo da cadeia, mas esta se tornando essencial para 
as organizações (SEVERO FILHO, 2006. 
 ParaPires (2013) o uso de sistemas como EDI (intercâmbio eletrônico de 
dados) pode facilitar e agilizar a transmissão de informações ao longo da cadeia. 
Pois, a comunicação entre os sistemas das organizações envolvidas é realizada 
por meio da estrutura de rede e dos softwares de comunicação de dados que 
interligam as empresas, onde há uma interação com os sistemas de informações 
das organizações.O EDI permite um contato eficiente entre fornecedor e cliente, 
e esta comunicação é bastante importante para que haja uma integração entre 
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as partes, a fim de reduzir adiscrepância de informações na cadeia (GOMES 
2004). Este sistema fornece resultados otimizados ao longo da cadeia de 
suprimentos, acelerando o fluxo de informações e de produtos (SEVERO FILHO, 
2006). 
 Outro sistema bastante utilizado pelas organizações para o melhor 
desempenho da cadeia é o Enterprise Resource Planning (ERP) que segundo 
Souza (2011) são sistemas que integram a gestão da organização, que auxiliam 
na integração das informações da empresa. Na visão de Mendes et. al. (2012) o 
ERP são sistemas capazes de integrar todas as informações que fluem na 
organização por meio de uma única base de dados. A tecnologia da informação 
contribui para que a logística se torne mais eficiente na geração de valor para as 
organizações. Ela permite que haja uma interação mais segura entre os elos da 
cadeia de suprimentos, a qualquer momento (BANDEIRA 2008). 
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Segundo Martin Christopher (2010), em “Logística e Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos”, a cadeia de suprimento é uma rede de organizações 
envolvidas por meio dos vínculos a montante e a jusante, nos diferentesprocessos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços 
destinados ao consumidor final, ele também salienta que gerenciamento da 
cadeia de suprimento não é “integração vertical.” A integração vertical 
normalmente se implica em ser o proprietário de fornecedores a montante e de 
clientes a jusante. O conceito de cadeia de suprimento do livro é: 
“A gestão das relações a montante e a jusante com fornecedores 
e clientes, para entregar mais valores ao cliente, a um custo menor para 
a cadeia de suprimento como um todo.”. Martin Christopher (2010). 
Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimentos (Supply 
Chain) pode ser definida como: 
 Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas 
desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto 
acabado; 
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 As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que cadeia de 
valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al. 
1995). 
Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços 
envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o, (primeiro) 
fornecedor do fornecedor até o (ultimo) cliente do cliente, quatro processos 
básicos definem esses esforços, que são: Planejar (plan), abastecer (source), 
fazer (make) e entregar (delivery). 
Para Quinn (1997), uma SC pode ser definida como todas as atividades 
associadas com o movimento de bens desde estagio de matéria-prima ate o 
usuário final. Para Lee e Billington (1993), uma SC representa uma rede de 
trabalho (network) para as funções de busca de material, sua transformação em 
produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados 
aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede de 
entidades na qual o material flui. 
Essas entidades podem incluir fornecedores, transportadores, fábricas 
centros de distribuição, varejistas e clientes finais. Argumenta ainda que o termo 
cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para tratar das questões consideradas 
no contexto da SCM, visto que elas raramente apresentam um comportamento 
linear, sugere que o uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais 
apropriado. Todas as definições convergem em termos gerais e ainda conforme 
Pires et al, 2001, uma SC é uma rede de companhias autônomas, ou semi-
autônomas efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de 
um determinado produto e/ou serviço ao cliente final. 
BUSINESS INTELLINGENCE (BI) 
 
Business Intelligence (BI), basea-se em tecnicas de computadores 
utilizadas na identificação, extração e análise de dados empresariais, tais como 
receita de vendas de produtos e/ ou departamentos, ou por custos associados e 
rendas. Por sua vez, as Tecnologias de BI fornecem históricos, pontos de vista 
atuais e prospectivas das operações de negócios. Funções comuns de 
tecnologias de business intelligence são relatórios, processamento analítico on-
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line, análise, mineração de dados, mineração processo, processamento de 
eventos complexos, gestão de desempenho de negócios, benchmarking text 
mining e análise preditiva. Assim sendo, o Business Intelligence visa apoiar 
melhor a tomada de decisões. Dessa forma, um sistema de BI pode ser chamado 
de um sistema de apoio à decisão (DSS). 
Embora o termo Business Intelligence é por vezes utilizado como 
sinônimo de inteligência competitiva, porque ambos dão apoio à decisão a ser 
tomada, o BI utiliza tecnologias, dissemina informações com um foco tópica 
sobre os concorrentes da empresa. Business intelligence entendida em sentido 
lato pode incluir o subconjunto de inteligência competitiva.processos e 
aplicações para analisar principalmente internos, dados estruturados e 
processos de negócios, enquanto inteligência competitiva reúne, analisa e 
dissemina informações com um foco tópica sobre os concorrentes da empresa. 
Business intelligence entendida em sentido lato pode incluir o subconjunto de 
inteligência competitiva. 
 
EVOLUÇÃO DO BI 
 
Em um artigo de 1958, pesquisador da IBM Hans Peter Luhn usou o termo 
Business Intelligence. Ele definiu a inteligência como: "a capacidade de 
apreender as inter-relações dos fatos apresentados de tal forma a orientar a ação 
para um objetivo desejado". Business Intelligence como é entendido hoje é dito 
ter evoluído a partir dos sistemas de apoio à decisão, que começou na década 
de 1960 e desenvolvido ao longo de meados da década de 1980. DSS originados 
nos modelos auxiliados por computador criados para auxiliar na tomada de 
decisão e planejamento. De DSS, data warehouses, Sistemas de Informação 
Executivos, OLAP e business intelligence entrou em foco no início dos anos 80. 
Em 1989, Howard Dresner propôs "business intelligence" como um termo 
guardachuva "para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de 
decisão empresarial por meio de sistemas baseadas em fatos de apoio". 
 
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BUSINESS INTELLIGENCE E DATA WAREHOUSING 
 
Muitas aplicações de BI usam os dados recolhidos a partir de um data 
warehouse ou data mart. No entanto, nem todos os armazéns de dados são 
utilizadas para inteligência de negócios, nem todas as aplicações de business 
intelligence exigem um data warehouse, a fim de distinguir entre os conceitos de 
business intelligence e armazéns de dados, Forrester Research, muitas vezes 
define a inteligência de negócios de duas maneiras: Usando uma definição 
ampla: "Business Intelligence é um conjunto de metodologias, processos, 
arquiteturas e tecnologias que transformam dados brutos em informações 
significativas e úteis usado para habilitar idéias mais eficaz estratégico, tático e 
operacional ea tomada de decisão". Ao usar esta definição, a inteligência de 
negócios também inclui tecnologias como a integração de dados, qualidade dos 
dados, data warehousing, gerenciamento de dados mestre de texto e análise de 
conteúdo, e muitos outros que o mercado, por vezes, caroços no segmento de 
gestão de Informação. Portanto, a Forrester refere-se a preparação de dados e 
uso de dados como dois segmentos distintos, mas estreitamente ligadas, a pilha 
de business intelligence de arquitetura. Forrester define ainda que o mercado 
mais restrito de inteligência de negócios como "referindo-se apenas as camadas 
superiores da pilha de BI de arquitetura, tais como relatórios, análises e 
dashboards." 
 
DATA MINING 
 
Data Mining, ou Mineração de Dados, pode ser entendido como o 
processo de extração de informações, sem conhecimento prévio, de um grande 
banco de dados e seu uso para tomada de decisões. É uma metodologia 
aplicada em diversas áreas que usam o conhecimento, como empresas, 
indústrias e instituições de pesquisa. Data Mining define o processo 
automatizado de captura e análise de grandes conjuntos de dados para extrair 
um significado, sendo usado tanto para descrever características do passado 
como para predizer tendências para o futuro. Para encontrar respostas ou extrair 
13 
 
 
conhecimento interessante, existem diversos métodos de Data Mining 
disponíveis na literatura. Mas, para que a descoberta de conhecimentos seja 
relevante, é importante estabelecer metas bem definidas. Essas metas são 
alcançadas por meio dos seguintes métodos de Data Mining: Classificação, 
Modelos de Relacionamento entre Variáveis, Análise de Agrupamento, 
Sumarização, Modelo de Dependência, Regras de Associação e Análise de 
Séries Temporais, conforme citação e definição feita por Fayyad et al. (1996a). 
É importante ressaltar que a maioria desses métodos é baseada em técnicas 
das áreas de aprendizado de máquina, reconhecimento de padrões e estatística. 
Essas técnicas vão desde as tradicionais da estatística multivariada, como 
análise de agrupamentos e regressões, até modelos mais atuais de 
aprendizagem, como redes neurais, lógica difusa e algoritmos genéticos. 
METODOS TRADICIONAISDE DATA MINING 
Os principais métodos de Data Mining são: 
Classificação: associa ou classifica um item a uma ou várias classes 
categóricas pré-definidas. Uma técnica estatística apropriada para classificação 
é a análise discriminante. Os objetivos dessa técnica envolvem a descrição 
gráfica ou algébrica das características diferenciais das observações de várias 
populações, além da classificação das observações em uma ou mais classes 
predeterminadas. A idéia é derivar uma regra que possa ser usada para 
classificar, de forma otimizada, uma nova observação a uma classe já rotulada. 
Segundo Mattar (1998), a análise discriminante permite que dois ou mais grupos 
possam ser comparados, com o objetivo de determinar se diferem uns dos outros 
e, também, a natureza da diferença, de forma que, com base em um conjunto de 
variáveis independentes, seja possível classificar indivíduos ou objetos em duas 
ou mais categorias mutuamente exclusivas. 
Modelos de Relacionamento entre Variáveis: associa um item a uma ou 
mais variáveis de predição de valores reais, consideradas variáveis 
independentes ou exploratórias. Técnicas estatísticas como regressão linear 
simples, múltipla e modelos lineares por transformação são utilizadas para 
verificar o relacionamento funcional que, eventualmente, possa existir entre duas 
variáveis quantitativas, ou seja, constatar se há uma relação funcional entre X e 
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Y. Observa-se, conforme Gujarati (2000), que o método dos mínimos quadrados 
ordinários, atribuído a Carl Friedrich Gauss, tem propriedades estatísticas 
relevantes e apropriadas, que tornaram tal procedimento um dos mais poderosos 
e populares métodos de análise de regressão. 
Análise de Agrupamento (Cluster): associa um item a uma ou várias 
classes categóricas (ou clusters), em que as classes são determinadas pelos 
dados, diversamente da classificação em que as classes são pré-definidas. Os 
clusters são definidos por meio do agrupamento de dados baseados em medidas 
de similaridade ou modelos probabilísticos. A análise de cluster (ou 
agrupamento) é uma técnica que visa detectar a existência de diferentes grupos 
dentro de um determinado conjunto de dados e, em caso de sua existência, 
determinar quais são eles. Nesse tipo de análise, segundo Pereira (1999), o 
procedimento inicia com o cálculo das distâncias entre os objetos estudados 
dentro do espaço multi plano constituído por eixos de todas as medidas 
realizadas (variáveis), sendo, a seguir, os objetos agrupados conforme a 
proximidade entre eles. Na seqüência, efetua-se os agrupamentos por 
proximidade geométrica, o que permite o reconhecimento dos passos de 
agrupamento para a correta identificação de grupos dentro do universo dos 
objetos estudados. 
Sumarização: determina uma descrição compacta para um dado 
subconjunto. As medidas de posição e variabilidade são exemplos simples de 
sumarização. Funções mais sofisticadas envolvem técnicas de visualização e a 
determinação de relações funcionais entre variáveis. As funções de sumarização 
são freqüentemente usadas na análise exploratória de dados com geração 
automatizada de relatórios, sendo responsáveis pela descrição compacta de um 
conjunto de dados. É utilizada, principalmente, no préprocessamento dos dados, 
quando valores inválidos são determinados por meio do cálculo de medidas 
estatísticas – como mínimo, máximo, média, moda, mediana e desvio padrão 
amostral –, no caso de variáveis quantitativas, e, no caso de variáveis 
categóricas, por meio da distribuição de freqüência dos valores. Técnicas de 
sumarização mais sofisticadas são chamadas de visualização, que são de 
extrema importância e imprescindíveis para se obter um entendimento, muitas 
vezes intuitivo, do conjunto de dados. Exemplos de técnicas de visualização de 
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dados incluem diagramas baseados em proporções, diagramas de dispersão, 
histogramas e box plots, entre outros. Autores como Levine et al. (2000) e 
Martins, (2001), entre outros, abordam com grande detalhamento esses 
procedimentos metodológicos. 
Modelo de Dependência: descreve dependências significativas entre 
variáveis. Modelos de dependência existem em dois níveis: estruturado e 
quantitativo. O nível estruturado especifica, geralmente em forma de gráfico, 
quais variáveis são localmente dependentes. O nível quantitativo especifica o 
grau de dependência, usando alguma escala numérica. Segundo Padovani 
(2000), análises de dependência são aquelas que têm por objetivo o estudo da 
dependência de uma ou mais variáveis em relação a outras, sendo 
procedimentos metodológicos para tanto a análise discriminante, a de medidas 
repetidas, a de correlação canônica, a de regressão multivariada e a de variância 
multivariada. 
Regras de Associação: determinam relações entre campos de um banco 
de dados. A idéia é a derivação de correlações multivariada que permitam 
subsidiar as tomadas de decisão. A busca de associação entre variáveis é, 
freqüentemente, um dos propósitos das pesquisas empíricas. A possível 
existência de relação entre variáveis orienta análises, conclusões e evidenciarão 
de achados da investigação. Uma regra de associação é definida como se X 
então Y, ou X ⇒ Y, onde X e Y são conjuntos de itens e X ∩ Y = ∅. Diz-se que X 
é o antecedente da regra, enquanto Y é o seu conseqüente. Medidas estatísticas 
como correlação e testes de hipóteses apropriadas revelam a freqüência de uma 
regra no universo dos dados minerados. Vários métodos para medir associação 
são discutidos por Mattar (1998), de natureza paramétrica e não paramétrica, 
considerando a escala de mensuração das variáveis. 
Análise de Séries Temporais: determina características seqüenciais, 
como dados com dependência no tempo. Seu objetivo é modelar o estado do 
processo extraindo e registrando desvios e tendências no tempo. Correlações 
entre dois instantes de tempo, ou seja, as observações de interesse são obtidas 
em instantes sucessivos de tempo – por exemplo, a cada hora, durante 24 horas 
– ou são registradas por algum equipamento de forma contínua, como um 
16 
 
 
traçado eletrocardiográfico. As séries são compostas por quatro padrões: 
tendência, variações cíclicas, variações sazonais e variações irregulares. Há 
vários modelos estatísticos que podem ser aplicados a essas situações, desde 
os de regressão linear (simples e múltiplos), os lineares por transformação e 
regressões assintóticas, além de modelos com defasagem, como os 
autoregressivos (AR) e outros deles derivados. Uma interessante noção 
introdutória ao estudo de séries temporais é desenvolvida por Morettin & Toloi 
(1987). 
 
Objetivos da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS 
 
O alto nível competitivo dos mercados – atribuído a fatores como as 
constantes inovações nas tecnologias de informação que possibilitam um 
avanço sem precedentes nas trocas comerciais, principalmente com o comércio 
eletrônico, além do aumento das exigências de clientes e consumidores por 
produtos e serviços cada vez mais customizados – tem levado boa parte das 
empresas a direcionarem seus esforços para o que realmente sabem fazer, seu 
“core business” (negócio principal), terceirizando suas demais atividades para 
outras organizações. 
No entanto, para que essa nova configuração de produção consiga 
superar o sistema anterior (em que a empresa era responsável por inúmeras 
atividades de elaboração de um produto), surge a necessidade de estabelecer 
relacionamentos coesos entre as empresas envolvidas (fornecedores, 
transportadores, indústrias, distribuidores, varejistas). O fluxo de informação 
deve ser preciso e rápido para que todas as empresas envolvidas nessa cadeia 
produtiva consigam planejar e executar suas operações de forma sincronizada 
e atendendo às necessidades especificadas pela demanda quanto à qualidade 
e característica dos produtos, volumes, prazos, etc. A competição passa da 
esferaempresa versus empresa para rede de empresas versus rede de 
empresas; observe na Figura 3. 
17 
 
 
 
Figura 3: Produto e serviços Vs Informações 
Podemos enumerar os seguintes itens como objetivos das empresas que 
optam pelo modelo integrador proporcionado pelo gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos: 
 
 reduzir o tempo dos ciclos de pedido; z assegurar datas de 
entrega; 
 amenizar custos e aumentar lucros; 
 diminuir níveis de estoques e tamanho dos lotes; 
 fortalecer parcerias com fornecedores e clientes; e 
 otimizar processo produtivo para garantir a qualidade. 
 
O termo Cadeia de Suprimentos que, para Lambert e Stock (1993), 
abrange um conceito que complementa o de Logística Integrada. Como o 
conceito de Logística Integrada preconiza uma configuração coesa dos fluxos de 
materiais, serviços e informações dentro da organização, como já vimos, a 
Cadeia de Suprimentos exigirá de seus gestores que padronizem e integrem 
seus processos internos com os das demais organizações. 
Conceituando a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS 
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos engloba o conjunto de atividades 
relacionadas à extração da matéria-prima, passando pelos processos de 
elaboração do produto até chegar ao consumidor final. Christopher (2007, p. 4) 
define o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como “[...] a gestão das 
18 
 
 
relações a montante e a jusante com fornecedores e clientes, para entregar mais 
valor ao cliente, a um custo menor para a Cadeia de Suprimentos como um todo”. 
Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 4) colocam que “[...] a gestão da 
Cadeia de Suprimentos consiste na colaboração entre empresas para 
impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência 
operacional”, requerendo processos gerenciais que integrem as áreas funcionais 
das empresas e também entre elas. Lambert, Stock e Vantine (1998) conceituam 
a Gestão da Cadeia de Suprimentos como: 
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e 
armazenamento econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e 
produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto-
de-origem até o ponto-de-consumo, com o propósito de atender às exigências 
dos clientes. (LAMBERT; STOCK; VANTINE, 1998, p. 5) 
Já Bertaglia (2003, p. 4) coloca que: 
[...] corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter 
materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e 
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data 
(quando) que os clientes e consumidores os desejarem. 
Christopher (2007) aponta que a Cadeia de Suprimentos constituise de 
uma rede de organizações e processos que criam valor na forma de produtos e 
serviços entregues aos usuários finais. Podemos evidenciar nesses conceitos 
que as organizações na cadeia são dependentes umas das outras, seja 
efetuando a venda ou a compra de bens, serviços ou informações. É importante 
ressaltar alguns pontos dessas definições: 
 Os materiais (podendo ser desde matérias-primas, produtos 
semielaborados ou mesmo documentos) existem em qualquer 
organização, seja indústria, prestadores de serviço ou comércio. 
 Agregar valor aos produtos para atender às exigências dos 
clientes tende a considerar desperdício todas as atividades que não são 
percebidas pelo cliente como importantes. 
 Um aspecto relevante nos conceitos apresentados concerne 
à conectividade entre as empresas, formando redes de informações, 
materiais e serviços. 
19 
 
 
Podemos notar pelos conceitos apresentados que o valor entregue aos 
clientes resulta da sinergia entre os participantes, levando em consideração o 
fluxo de informações, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento. 
Além disso, tal arranjo conecta logicamente uma empresa aos fornecedores, 
distribuidores e clientes, devendo todo esse processo ser alinhado e 
administrado desde seu ponto de início ao seu ponto final, conforme podemos 
verificar na Figura 4. 
 
Figura 4: Gestão de relacionamento 
O objetivo de formatação da Cadeia de Suprimento é, justamente, 
estruturar e gerenciar os elos entre a empresa líder (responsável pelo processo, 
marca, ou produto-chave ao atendimento à demanda) e as demais participantes, 
visando tornar todo o processo de atendimento às necessidades dos 
consumidores finais um decurso mais eficiente do que o de seus concorrentes. 
Vieira (2003) coloca que as empresas líderes precisam considerar os seguintes 
aspectos quando optam por esse modelo de Cadeia de Suprimentos: 
O Mercado – as atividades consideradas de baixo valor agregado pelo 
consumidor final, ou que não são afins ao negócio principal da empresa, devem 
ser terceirizadas. 
As Operações – com a terceirização das atividades não afins ou de baixo 
valor agregado, a organização deve concentrar seus esforços em integrar suas 
20 
 
 
operações, visando ampliar a oferta de novos produtos e diluir 
consequentemente seus custos logísticos com pedidos, estoques, 
armazenagem, transporte, etc 
A Empresa – o autor destaca nesse ponto que a empresa líder deve 
direcionar seus recursos para suas atividades-chave e que deve agir em 
consonância com seu sistema logístico buscando eficiência em um conjunto de 
indicadores de desempenho pré-estabelecidos por ela anteriormente. 
 
Benefícios da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS 
 
Azevedo (2002) sintetiza em seis grandes grupos os benefícios citados 
por Ching (1999), Ballou (2006) e Novaes (2001), advindos da implementação 
da Gestão da Cadeia de Suprimentos: 
 Redução de custos significativa – o alinhamento dos planos 
estratégicos das organizações envolvidas permite o compartilhamento de 
esforços na busca de minimização de custos de seus processos, algo que 
seria difícil se fosse realizado de forma isolada. 
 Possibilidade de oferecer fornecimento global – a integração 
na cadeia, baseada em confiança, responsabilidade, riscos e 
recompensas mútuos, traz segurança para ampliar as operações em 
novos mercados. 
 Agregar valor ao cliente – a cadeia gerenciada de forma 
coesa e integrada permite oferecer garantias quanto ao produto 
(qualidade, variedade, disponibilidade) e aos prazos de entrega 
acordados. 
 Customização e velocidade do atendimento – a orientação 
pelo mercado possibilita à cadeia, em virtude de sua integração e 
sincronia, a flexibilidade para se ajustar (detectando, prevendo e 
corrigindo falhas, alterando planos) às variações da demanda, adaptando-
se rapidamente às exigências do cliente. 
 Informações compartilhadas – a integração permite 
estabelecer um sistema em que a informação flua constantemente entre 
21 
 
 
o cliente final e os demais integrantes da Cadeia de Suprimentos, 
acelerando consideravelmente as decisões e a velocidade de resposta às 
solicitações dos processos e do mercado. 
 Oferta de níveis de serviço diferenciados – com uma Cadeia 
de Suprimentos sincronizada e ágil, é possível processar e montar 
pedidos mais rapidamente e de forma consistente, possibilitando entregas 
pontuais e variadas aos clientes. 
 
 
Implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS 
 
Como vimos anteriormente, existem vários benefícios resultantes de uma 
gestão e operação integrada de um conjunto de empresas organizadas em uma 
Cadeia de Suprimentos. Antes de iniciar o processo de implementação da 
Cadeia de Suprimentos, no entanto, todas as empresas devem compreender o 
que caracterizará esse novo tipo de aliança entre elas: 
 Complexidade logística – além da estruturação e 
sincronização dos fluxos de materiais, serviços, informações e financeiros 
entre as empresas, lidar com suas diferenças culturais e seus distintos 
modelos de gestão. 
 Combinação de atividades – com o foco nas atividades que 
realizar melhor, as empresas de uma cadeia poderão atingir níveis de 
competitividade mais altos através da somade seus esforços de forma 
combinada, possibilitando ganhos na qualidade do produto, de tempo e 
de custos. 
 Integração – tanto dentro da organização como com os 
demais participantes, incluindo sistemas de informação e de custeio 
conectados e transparentes, trazendo agilidade, tanto no processo 
decisório quanto no operacional. 
 Flexibilidade – refere-se às condições da Cadeia de 
Suprimentos em fornecer respostas ágeis e velozes às variações do 
22 
 
 
mercado e às flutuações da demanda, cada vez mais exigente quanto ao 
nível de serviço oferecido. 
 Mesmo com as vantagens advindas de uma gestão e 
operação integrada entre as empresas integrantes em uma Cadeia de 
Suprimentos, há algumas barreiras que têm dificultado a implementação 
dessa prática pelas organizações, pois exige delas: 
 Quebra de barreiras organizacionais: gerenciamento por 
silos, feudos ou por funções, travando muitas vezes a integração dos 
processos, fundamental para que os fluxos logísticos sejam eficientes e 
atendam às necessidades dos clientes. 
 Cultura: hábitos, valores e costumes das pessoas podem, 
sem dúvida, comprometer as iniciativas de integração da Cadeia de 
Suprimentos. 
 Relacionamento com fornecedores, ainda dominado pela 
queda de braço: enquanto fornecedores e clientes não perceberem que a 
batalha é travada entre Cadeias de Suprimentos e não entre seus 
integrantes, não será possível vislumbrar compartilhamento de 
informações estratégicas, conectividade dos sistemas de informação e 
agilidade nas operações. 
 Tecnologia da Informação, que apresenta fortes 
deficiências: muitas empresas, infelizmente, ainda não vislumbraram os 
ganhos advindos do uso da tecnologia da informação, com baixo 
investimento nessa área, principalmente no que tange à hardware, 
software, sistemas de comunicação e treinamento de pessoal. 
 Dificuldade na escolha dos parceiros: isso ocorre, muitas 
vezes, devido à dificuldade de encontrar bons parceiros ou pela ausência 
de critérios definidos para determinar quais são os mais indicados. 
 Mudanças profundas em práticas arraigadas: tanto em nível 
interno quanto externo, ocorrem em virtude da resistência das pessoas 
em mudar padrões muitas vezes consolidados na realização de tarefas e 
atividades. 
 
23 
 
 
Essa dificuldade em utilizar os conceitos de GCS acarretou no 
desenvolvimento de estudos que esclarecem elementos e formas de 
implementação para as empresas. Uhia (2001) desenvolveu um estudo 
denominado Supply Chain Management: Implementación y Oportunidades de 
Investigación, em que apresenta três elementos como fundamentais para o 
sucesso de um processo de implementação de Gestão de Cadeia de 
Suprimentos. 
A Estrutura de uma Cadeia de Suprimentos 
 
Inicialmente devem ser identificados os integrantes da Cadeia, que por 
sua vez devem ceder alguns executivos para constituírem uma equipe que irá 
estruturar a Cadeia de Suprimentos. Em seguida são verificadas quais 
organizações participam diretamente do processo de comercialização, 
envolvendo os fluxos de materiais, de informações, financeiro e de promoções. 
Essas organizações devem ser classificadas em primárias e secundárias com o 
intuito de identificar onde estão as atividades-chave. As organizações primárias 
são responsáveis pelas atividades operativas ou processos de negócios, 
transformando recursos de entrada em recursos com valor agregado para o 
cliente final. Já as organizações secundárias fornecem para as organizações 
primárias conhecimento, serviços e recursos. Algumas organizações podem 
desempenhar as duas funções. Após a identificação dos integrantes, a definição 
da equipe de trabalho e a classificação das empresas, são analisadas as três 
dimensões estruturais da Cadeia de Suprimentos. 
 Estrutura vertical da cadeia – concerne ao número de níveis 
no processo de transformação e transporte ao longo da Cadeia, observe 
a Figura 5. 
24 
 
 
 
Figura 5: Estrutura vertical da cadeia 
 
 Estrutura horizontal da cadeia – aponta a quantidade de 
fornecedores ou clientes em cada nível da Cadeia, podendo ser curta 
(com poucas empresas em cada nível) ou larga (com muitas empresas 
em cada nível), observe a Figura 6. 
 
Figura 6: Estrutura horizontal da cadeia 
 
25 
 
 
 A posição da empresa líder na cadeia – refere-se à 
colocação da empresa principal da rede ao longo do eixo da cadeia, se 
mais próxima dos fornecedores ou dos clientes finais. 
Os Processos do Negócio da Cadeia de Suprimentos 
 
Os processos de negócio constituem-se de vínculos integrados que 
produzem um resultado para os integrantes da cadeia. Uhia (2001) classifica 
esses vínculos de processos de negócio em quatro tipos: 
Administrados – vínculo entre a empresa líder e seus clientes e 
fornecedores para desenvolver e gerenciar o planejamento estratégico da 
cadeia. 
Monitorados – envolve a participação de empresas de fora da cadeia 
responsáveis por atividades de monitoramento e auditoria realizadas pelos 
integrantes da cadeia. 
Não administrados – vínculos confiados a outras empresas integrantes 
pela empresa líder e as de nível administrativo, sem a participação direta delas. 
Não participantes – caracterizam-se por relações da empresa líder com 
integrantes de outras cadeias, visando atender a objetivos específicos da sua 
cadeia, como redução de custos e aumento de disponibilidade dos produtos, etc. 
 
 
Os Componentes de Gerenciamento da Cadeia de Suprimento 
 
Esses componentes constituem-se nas variáveis de gestão, nas quais os 
processos de negócio integram-se, sendo classificados em dois tipos: 
 Componentes físicos e técnicos – caracterizam-se por 
serem mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e possíveis de serem 
trocados, como as estrutura da organização, de comunicação, de 
26 
 
 
informação, de atividades e do fluxo de materiais, além dos sistemas de 
planejamento e controle, entre outros. 
 Componentes de gestão e comportamento – menos 
tangíveis, visíveis, mensuráveis e compreendidos, sendo os que mais 
dificultam o processo de implementação de uma cadeia, como as 
estruturas de poder e liderança, métodos de gestão, cultura e atitude 
organizacional, que irão impactar os componentes físicos e técnicos de 
gerenciamento. 
 
Observe a Figura 7, que apresenta as características que ocorrem ao 
implementar o modelo de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Podemos notar 
o avanço que surge nas relações entre os participantes da cadeia, mudando 
da barganha para a parceria, da discussão do preço para minimização do 
custo total, da informação escondida para a compartilhada, dos vários 
fornecedores para a confiança em um (ou poucos), enfim podemos perceber 
que é uma iniciativa que tende a mudar a própria forma de ver os negócios 
por seus gestores, exigindo maturidade, visão de futuro, capacidade e 
habilidades para gerenciar não só a implantação como a operação, com suas 
inúmeras variáveis e oscilações, porém, com benefícios que tendem a mudar 
para sempre a forma de fazer produtos e de atender ao mercado. 
 
Figura 7: Gestão da Cadeia de Suprimentos 
 
27 
 
 
Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da 
informação 
 
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações 
dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas 
instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros 
de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos intermediários e 
produtos acabados entre as instalações (Yin, 1991). 
A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é 
focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia 
de suprimentos é preocupada principalmente com a produção, distribuição e 
vendas de produtos físicos (Simchi-Levi et al., 2000). 
Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada 
componente, commaximização da eficiência determinando maior satisfação do 
cliente e conseqüentemente o aumento do market share. 
De acordo com Nazário (1999): 
“Maximizar a utilização de ativos, maximizar a utilização da atual 
cadeia de suprimentos incluindo a tecnologia da informação, temos nos 
anos 1970 preocupações voltadas à eficiência do back office ou objetivos 
operacionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automação 
(controle de processo etc.), ou automação empresarial (sistemas 
computadorizados de contabilidade etc.).” 
Nos anos 1980, eficiência no front office ou eficiência estratégica foi a 
preocupação. Nessa época, sistemas como reservas de passagens aéreas 
funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de 
suprimentos é um bom exemplo onde ambos, objetivos e utilização de 
tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência operacional e 
estratégica. 
De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de 
distribuição como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, 
28 
 
 
dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais 
uma commodity, produto ou serviço é comercializado (figura 8). 
 
Figura 8: Fluxo simplificado de comercialização 
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de 
comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a 
missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com 
a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético. 
O gerenciamento eficaz do SCM(figura 8) é baseado no relacionamento 
direto dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e 
estoques ao mínimo necessário. 
Conforme Chopra e Meindl (2001), 
“informação é essencial para tomar boas decisões de 
gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o 
conhecimento do escopo global necessário para tomar boas decisões. A 
tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir essas 
informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre 
a cadeia de suprimentos.” 
Strati (1995) confirma esta proposição argumentando que as 
organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para 
29 
 
 
transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se 
tornando cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. 
A separação entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue 
linha divisória, incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o 
ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a 
cooperação e começa a concorrência. 
Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser 
considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras 
organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os 
próprios autores advertem que "gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma 
tarefa desafiadora e que é muito mais fácil escrever definições sobre esses 
processos do que implementá-los". 
Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito básico de logística, do 
qual evoluíram vários outros é "colocar o produto certo, na hora certa, no local 
certo e ao menor custo possível". Apesar de ser um conceito genérico, reflete de 
forma clara a abrangência e o objetivo da logística. 
Segundo o Council of Logistics Management (CLM), 
“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que 
planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo 
reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações 
correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma 
a atender as necessidades dos clientes.” 
Segundo Lambert (1993), "o conceito de gerenciamento integrado de 
logística se refere à administração das várias atividades como um sistema 
integrado". 
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades 
logísticas é o de custo total conforme Bowersox. 
Christopher (1999) também amplia o conceito, considerando que: 
30 
 
 
“[...} a logística empresarial abrange as áreas que tratam 
diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em 
produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização 
empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os 
fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até 
o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final. 
É interessante observar a definição dada pelo Council of Logistics 
Management para o SCM: 
“Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação 
estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as 
ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através 
de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a 
performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia 
de suprimentos como um todo.” 
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integração externa, outra das 
dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos 
cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados 
na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa 
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e 
customizar serviços. 
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos "a 
integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os 
fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que 
agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio". 
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de 
planejamento das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias 
de abrangência, escala e velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os 
acontecimentos mundiais estão forçando as empresas a considerar os méritos 
de processos de planejamento de tal abrangência. 
Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo 
desenvolvido por Bowersox e colaboradores (1992), o nível de desenvolvimento 
31 
 
 
da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três 
dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de 
desempenho e adoção de tecnologia. 
Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de 
suprimentos 
Hax e Golovin (1978) agruparam um grande número de decisões sobre 
gestão de manufatura, que afetam as organizações em três níveis hierárquicos: 
estratégico, tático e operacional. 
Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, 
aquisições de recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco está no longo 
prazo. O horizonte de planejamento é longo, de um a cinco anos. 
Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento 
agregado de distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização 
do custo total e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de 
planejamento é médio, de um mês a um ano. 
Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento 
da distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas 
decisões dos níveis mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte 
de planejamento é curto, de um dia a um mês. 
 
 
Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management 
 
Bowersox e Closs apontam três razões para a necessidade de 
informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão para uma 
gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos. 
32 
 
 
Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma 
ordem, disponibilidade de produtos, programação da entrega e dados do 
faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente. Segundo, com a 
meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos 
percebem que, com informaçõesadequadas, eles podem, efetivamente, reduzir 
estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento 
de necessidades sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir 
estoques através da minimização das incertezas da demanda. Em terceiro, a 
disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a saber, 
quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de 
vantagem estratégica. 
Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangência e os níveis de 
funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como 
abrangência eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos três 
níveis de gestão: estratégico, tático e operacional. 
Segundo Wanke (2004), 
“Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo 
de produtos, operações de produção e distribuição através de um maior 
compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente 
chamadas de "programas de resposta rápida – PPRS". Existem várias 
modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, 
CRP, VMI, CPRF, QR etc.” 
Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado 
estão os estoques e no outro as informações. O compartilhamento das 
informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de decisão 
mais eficiente. Na consignação o fornecedor é o proprietário dos estoques e o 
responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo cliente. 
No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de 
duas formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e 
para a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos. 
33 
 
 
Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos 
pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas 
operações de produção e seus estoques com as venda reais dos clientes. 
Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do 
ponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e 
assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo 
e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de 
padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do 
consumidor. 
Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam 
em cinco áreas principais: compartilhamento de informações em tempo real, 
gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado em 
atividades e padronização. 
A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos 
não são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados 
rapidamente por instalações de cross-docking. 
O compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais 
apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de 
produtos. 
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos 
com as mesmas características mercadológicas, a fim de coordenar a definição 
de metas de vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de 
estratégias promocionais. 
A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a 
operacionalização do fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos 
meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos 
e a troca eletrônica de dados. 
O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias 
operacionais obtidas com o ECR. 
34 
 
 
Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O 
CPFR constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas 
compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal 
é identificar qual empresa gera previsões de vendas mais precisas para um 
determinado SKU (stock keeping unit), numa determinada região geográfica, 
num determinado horizonte de planejamento. 
Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o 
poder de barganha dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é 
que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de 
programar melhor suas operações motivados por elevados custos de 
oportunidade de manter estoques. 
No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de 
barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de 
convencimento dos clientes. 
A consignação pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja 
maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. 
Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor 
tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior 
previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de 
oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem 
expectativas de nível de serviço bem definidas. 
A rotina do VMI envolve: 
  rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da 
cadeia varejista; 
  checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no 
fabricante, em função de ordens de produção liberada anteriormente e 
defasada do tempo da resposta; 
  projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por 
loja da cadeia varejista; 
35 
 
 
  checar se as necessidades líquidas projetadas caem 
abaixo dos níveis de estoque de segurança. No VMI são projetadas as 
necessidades líquidas futuras até a próxima revisão e não simplesmente 
geradas previsões de vendas. 
Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de 
produção JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um 
funcionário para trabalhar no seu cliente. Esse funcionário é conhecido como in-
plant e tomaria decisões relacionadas à programação de produção e aquisição 
de insumos. O in-plant substitui as funções de comprador e do planejador no 
cliente e a função do vendedor no fornecedor. 
 
36 
 
 
Avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos 
Várias abordagens sugerem que o foco de avaliação de desempenho em 
cadeias de suprimentos são os processos. 
Na definição dos processos, não há concordância de nomenclatura entre 
todos os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo que 
ocorrem em uma empresa, desde o planejamento da aquisição até a entrega dos 
produtos ao cliente ou o retorno. 
Vários autores propõem que todas as empresas mensurem os indicadores 
para a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhorias no 
contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia e 
Pires, 2000). 
Outros também propõem que os indicadores sejam integrados entre os 
membros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepção do que é 
importante e das metas de desempenho a alcançar (Bowersox e Closs, 1996). 
Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propõem 
indicadores referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor 
percebido pelo produto entregue e outros indicadores de avaliação de aspectos 
além das fronteiras da empresa, o que mostra preocupação com a troca de 
informações e com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas também 
considerando apenas os objetivos de uma empresa. 
O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) é específico para uma 
parceria entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliação proposta seria 
feita por apenas uma empresa. 
Além disso, nessa abordagem, os autores propõem a utilização 
do balanced scorecard, mas não discutem sua aplicação – apenas usam sua 
estrutura para abrigar os indicadores. 
37 
 
 
O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cravens, 
Piercy e Cravens (2000), já que a única menção a ele ocorre na utilização das 
perspectivas para "alojar" os indicadores. 
Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e 
clientes, devem ser envolvidos na definição dos indicadores de desempenho, 
mas não mostra como isso ocorreriae como eles seriam envolvidos nessa 
mensuração, já que ele afirma que os indicadores seriam identificados em torno 
dos processos-chave da cadeia que ocorrem internamente à empresa 
(obtenção, aquisição, processamento e distribuição). No final do trabalho, Dreyer 
(2000) lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em mente: 
satisfazer as necessidades do cliente final. 
O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliação de 
desempenho das montadoras, na indústria automobilística, diferenciada para 
cada componente e tipo de relação. Em função do grande número de 
componentes necessários para produzir um veículo e da tecnologia envolvida, a 
prática de confiar a terceiros a produção de grande parte dos componentes 
necessários para montar um veículo e transferir tecnologia a esses parceiros já 
está bastante experimentada nas montadoras. Porém, mesmo nessa situação, 
percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relações ainda são baseadas 
primeiramente em preço. Mesmo nessa indústria há muito ainda a ser feito para 
que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimentos e não de 
empresas isoladamente. 
Aravechia e Pires (2000) propõem a utilização dos indicadores de 
desempenho da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugestão 
do uso de um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de 
uma cadeia a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, 
visualizando também áreas de aprimoramento. 
Holmberg (2000) buscou analisar a implicação da falta de pensamento 
sistêmico nos problemas que ocorrem na avaliação de desempenho da cadeia 
de suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser 
38 
 
 
considerados para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extraídos 
de uma pesquisa que ele realizou. 
Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigação empírica, 
fornecem importantes subsídios para a implementação de um modelo de 
avaliação de desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que 
devem ser observados para que haja integração entre as empresas, 
identificando empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para 
integrar a avaliação de desempenho. 
Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco mais 
amplo, com maior preocupação com a cadeia de suprimentos efetivamente, 
abordando a necessidade de esforços conjuntos entre seus membros, para a 
melhoria do desempenho da cadeia inteira. 
E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, 
utilizados pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propõem 
uma abordagem em que são analisadas as relações de uma empresa com seus 
fornecedores e clientes, considerando-se pares de organizações. Os indicadores 
propostos são o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de 
cada relação e indicadores não-financeiros para cada um dos processos de 
negócio da cadeia. Os autores crêem que pela análise das relações entre as 
empresas, nos processos de negócio, feita pelos membros de uma cadeia, 
poderão ser identificadas oportunidades de melhoria que beneficiarão todas as 
empresas e o cliente final. 
No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca ênfase é dada à definição 
de indicadores não-financeiros, com maior discussão sobre como construir os 
demonstrativos de resultado das relações. Os autores também reconhecem que 
o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real. 
A proposta de Narasimhan e Kim (2002) não foi incluída entre as 
abordagens pesquisadas nesta seção, já que não se tratava de um trabalho 
direcionado ao tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2. 
39 
 
 
Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem 
mensurados tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de 
uma empresa, e outros específicos, alguns para as etapas a jusante, e outros 
para as etapas a montante de uma empresa. 
E-procurement 
Hábitos de compra ineficientes e independentes, processos de negócio 
redundantes e ausência de fontes estratégicas são sintomas de práticas 
deficientes de procurement ou obtenção. Estratégias empresariais eficientes de 
obtenção integram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-
estrutura tecnológica consistente. O crescimento da internet trading 
exchanges (ITE) representa um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses 
últimos anos. 
A obtenção está evoluindo da função de suporte para uma valiosa arma 
no arsenal competitivo de uma corporação. As empresas buscam soluções para 
o alto custo de obtenção e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto 
garantem que a entrega de materiais ou serviços aconteça sem problemas. 
Não é uma revolução tecnológica que vem ocorrendo, mas sim uma 
revolução de negócios facilitada pela tecnologia. 
Os cinco desafios-"chave" do procurement são: reduzir custo e tempos do 
ciclo de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso às 
capacidades do e-procurement; autorizar requisições por meio de auto-serviço 
do funcionário; buscar integração de software de obtenção com sistemas de 
atividades de retaguarda da empresa e elevar a função de obtenção a uma 
posição de importância estratégica dentro da organização. 
O mercado de e-procurement ainda é jovem. Porém os modelos de 
negócios exigidos para servir a esse mercado estão evoluindo rapidamente. Na 
era pré-internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de 
custos ao unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas 
comumente chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas 
automatizam o processo de obtenção, dão suporte ao reabastecimento de 
40 
 
 
estoque automático e aproximam a relação entre os compradores e os principais 
fornecedores. O sistema exigia grande dispêndio de recursos. Atualmente, com 
a internet, os custos de implantação vêm caindo significativamente. 
Na primeira geração de obtenção informatizada houve o predomínio das 
comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda geração houve os 
distribuidores virtuais e centros de leilão. 
Os distribuidores virtuais oferecem compra em um único local para uma 
fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo 
informações diferentes de produtos a partir de catálogos de vários fornecedores 
em um megacatálogo. 
Os leilões podem ser de dois tipos: direto e reverso. 
O leilão direto permite a uma multidão de compradores licitar produtos e 
serviços de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo dos preços 
de mercado. Esses leilões tendem a ser centrados no vendedor. Nesse modelo 
os preços só se movimentam para cima. 
No leilão reverso, os compradores listam os produtos ou serviços que 
desejam e vendedores pré-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os 
leilões reversos duram até uma determinada hora e o comprador é obrigado a 
comprar do licitante de menor preço. Os leilões reversos são o oposto do leilão 
direto, uma vez que os preços se movimentam para baixo. Esses leilões se 
ajustam a segmentos com alta fragmentação do lado do fornecimento e também 
são adequados a setores que negociam produtos de um só tipo, não-
padronizado e feito sob encomenda. 
Na terceira geração haverá os centros de colaboração fazendo mais do 
que fornecer funcionalidade de transação para as empresas participantes, 
ajudando-as na administração de ponta a ponta das cadeias de suprimentos. 
Evolução dos processos de obtenção eletrônica 
41 
 
 
Antes que uma solução de obtenção eletrônica possa ser empregada, 
uma empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de 
obtenção. Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situação. É 
necessário definir claramente os problemas de negócios que devem ser 
enfocados por sua solução de obtenção eletrônica. 
Compras independentes, processos ineficientes e fontes não-estratégicassão sintomas de uma fragmentação de canal. A compra independente acontece 
quando os funcionários compram produtos por conta própria debitando na conta 
da empresa. 
A fragmentação também pode ocorrer durante o atendimento do pedido. 
É raro que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e é muito comum 
se ter pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar verificar 
a situação do pedido com o fornecedor por vários canais offline. 
As empresas devem buscar a transição do modelo de negócios 
"gerenciado pela transação" para o modelo "gerenciado por exceção". 
O processo de obtenção de ponta a ponta compõe-se de três fluxos de 
trabalho: o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e o 
fluxo de trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos levar 
em conta as evoluções tecnológicas ocorridas que podem ir de encontro a regras 
arcaicas vigentes. 
A melhor maneira é proporcionar para o funcionário a opção do auto-
serviço que permite que as operações comecem e encerrem quando se aciona 
o botão "comprar". Em aplicações de auto-serviço a capacidade é fundamental. 
Toda solução de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de 
funcionários não-treinados. Caso os funcionários não gostem a aplicação 
fracassará. 
Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar 
catálogos de fornecedores autorizados, criar requisição/pedido, submeter 
requisição/pedido, exigências de controles de compras e aprovações. 
42 
 
 
No atendimento, ligações eletrônicas entre sistemas parceiros comerciais 
de retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e 
consultas. O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedido, 
conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectividade com 
o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento. 
No pagamento, a administração do faturamento é de responsabilidade do 
patrocinador de mercado que irá criar o fluxo de trabalho. 
A principal competência de uma estratégia de obtenção bem-sucedida e 
eficaz é a aplicação da análise e do planejamento de gastos pelo espectro inteiro 
das atividades de obtenção. A análise de gastos e o planejamento de obtenção 
proporcionam ao profissional da área a informação necessária para comprar 
sabiamente. 
O gerenciamento do procurement é fundamental; sem a capacidade de 
medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obtenção, é 
extremamente difícil medir o desempenho do processo. 
A seguir, os passos para se obter uma boa administração do processo. 
  Estabelecer metas claras. Automatizar a seleção e compra 
de bens, cortar custos em toda a organização, informar rapidamente e 
com precisão os padrões de compra em toda a empresa, eliminar as 
compras feitas por funcionários não-autorizados. 
  Construir uma auditoria de processo. Determinar quais são 
os fatores que afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer 
padrões de compra estratégica, transacional e pontual. 
  Construir um caso de negócios para a obtenção eletrônica. 
Desenvolver um caso de negócios de retorno sobre ativos (ROA). A 
análise de caso de negócios força-o a entender seu contexto. 
ROA = (receitas – despesas)/ativos 
43 
 
 
  Desenvolver uma matriz de integração do 
fornecedor. Sem o comprometimento dos fornecedores não 
haverá integração. É prudente não haver comprometimento de 
longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integração de 
fornecedor (supplier integration matrix – SIM), classificando-se 
os fornecedores pelo seu grau de importância: 
  colaborador estratégico – produto 
incomum, sem igual; 
  cooperador estratégico – produto 
estratégico, mas não único; 
  limitado não-estratégico – produtos ou 
serviços não são estratégicos para o sucesso da 
organização; 
  conveniência não-estratégica – 
produtos em abundância no mercado. 
  Selecionar uma aplicação eletrônica. Devemos nos 
precaver contra a propaganda exagerada realizando as 
perguntas a seguir. 
  Ela dá suporte ao meu processo de obtenção? 
Essa aplicação alavanca meus outros investimentos de 
aplicação? Ela trabalhará em harmonia com as outras 
aplicações? Pode ser estendida? 
  Integração é tudo. Focalizando cada uma das áreas 
de gerenciamento de recurso operacional (operating resource 
management – ORM), nada será omitido do esforço da 
integração. Isso vai assegurar que as exigências dos 
funcionários, fornecedores e compradores serão consideradas 
quando você estiver construindo sua aplicação de ORM 
integrada. 
  Educar. Qual é o grau de mudança em 
comportamento que os funcionários, fornecedores e o mercado 
requerem? O fracasso em cuidar dos obstáculos "suaves" de 
44 
 
 
implementações, ou seja, as pessoas, pode ser a razão mais 
comum de os projetos não terem sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
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