AULA 11 - BALANCED SCORECARD (1)

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USANDO O BALANCED
SCORECARD COMO
SISTEMA DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
Prof. Ricardo Marafon
 À medida que as empresas no mundo todo se transformam para uma
competição baseada em informação, sua capacidade de explorar
ativos intangíveis tornam-se muito mais decisiva do que sua
capacidade de investir em ativos físicos e gerenciá-los.
Kaplan e Norton, em reconhecimento a essa mudança, introduziram um
conceito que denominaram de Balanced ScoreCard ou indicadores
balanceados de desempenho.
O balanced Scorecard completava os índices financeiros tradicionais
com critérios que mensuram o desempenho a partir de três
perspectivas adicionais: a dos clientes, dos processos internos de
negócios e a de aprendizado e crescimento. Ele, portanto, permitia
que as empresas acompanhassem os resultados financeiros, enquanto
ao mesmo tempo monitoravam o progresso em relação a construir as
capacidades e adquirir os ativos intangíveis dos quais necessitarão para
o futuro.
O Scorecard não era um substituto para métricas financeiras, era seu
complemento.
Considerações iniciais
Considerações iniciais
Recentemente temos visto organizações irem além da primeira visão do
Scorecard, para descobrir seu valor como a pedra fundamental de um
novo sistema de gestão estratégica. Utilizado dessa maneira, o
Scorecard aborda uma grave deficiência em sistemas tradicionais de
gestão: sua incapacidade de relacionar a estratégia de longo
prazo de uma companhia com suas ações de curto prazo. 
A maioria dos sistemas de controle operacional e de gestão, é
construída em torno de métricas e metas financeiras, as quais têm
pouca relação com o progresso da empresa em atingir objetivos
estratégicos de longo prazo. 
Desse modo a ênfase em medidas financeiras de curto prazo, deixa
uma lacuna entre o desenvolvimento de uma estratégia e sua
implementação.
O Balanced Scorecard
O BSC é um sistema que materializa a visão. As
medidas a serem tomadas pela empresa para
concretizar a sua visão e missão muitas vezes
não são claras e precisa haver uma interligação
de objetivos e metas relacionadas às 4
perspectivas do BSC para alinhar as atividades
em rumo à visão.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento
estratégico das ações operacionais da empresa.
Exemplo: O CEO de uma companhia de engenharia e construção, depois de
trabalhar com a sua equipe de gestão por vários meses para desenvolver
uma declaração de missão, recebeu um telefonema de um gerente de
projetos em campo. “Quero que você saiba,” disse o gerente, aflito, "que
acredito na declaração de missão, quero agir de acordo com ela, estou aqui
com meu cliente. O que devo fazer?”
A declaração de missão, como as de muitas outras organizações, anunciava a
intenção de “usar funcionários de alta qualidade para fornecer
serviços que superem as necessidades dos clientes”. Más o gerente de
projetos em campo, com seus funcionários e o cliente, não sabia como
traduzir essas palavras nas ações apropriadas, O telefonema convenceu o
CEO de que havia uma grande lacuna entre a declaração de Missão e o
conhecimento dos funcionários de como suas ações cotidianas
poderiam contribuir para realizar a visão da companhia.
A necessidade de traduzir a
visão e missão
Como funciona?
Os objetivos são descrições concretas de onde está se querendo
chegar, ou o que está se tentando alcançar, ou seja, o
propósito. O objetivo é estratégico e abrangente.
No que tange a vida pessoal pode significar cursar uma nova
faculdade, emagrecer, dar um salto na vida financeira, casar, ter
filhos, começar um hobby ou uma atividade física. Os objetivos são
os sonhos, o que nos move e o que nos motiva diariamente.
Por isso, é essencial que estejamos preparados para traçar nossas
metas e objetivos, e realizar ações no sentido de concretizá-los.
Já no que diz respeito ao ambiente corporativo, um objetivo pode
significar a implantação de um novo sistema dentro de uma
empresa, ou um novo software, com a estipulação de uma data de
entrega, por exemplo.
Diferença entre Objetivos e
Metas
Andando junto aos objetivos, as metas são tarefas específicas para
alcançá-los, sendo que elas são temporais, ou seja, têm prazos
específicos para acontecerem. Por exemplo, se o seu objetivo é ficar rico,
sua meta será traçar caminhos que te levarão à riqueza, como administrar
melhor seu dinheiro e ter uma fonte de renda extra nos próximos cinco
anos.
Quando metas são atingidas, você consegue alcançar os seus
objetivos. Outro exemplo: você quer tornar sua empresa mais conhecida
no mercado. Esse é o seu objetivo. Suas metas serão criar meios de
comunicação entre sua corporação e o público-alvo e investir em um
marketing eficaz por seis meses.
Sendo assim, a diferença entre objetivo (que é o que você pretende fazer
e/ou alcançar) e metas (que é a especificação desses objetivos
quantitativamente) fica claro. O objetivo é o que você quer alcançar, e
as metas estipulam os passos e prazos para a realização do
objetivo.
Diferença entre Objetivos e
Metas
https://blog.mobills.com.br/controle-financeiro-pessoal/
O Mapa Estratégico
O ESQUEMA COMPLETO
Visão e Missão
Tradução da Visão e Missão
BSC: fixação de
objetivos para as 4
perspectivas
Perfil competitivo das Pizzarias
Exercício completo
Visão: Propiciar às famílias e casais de toda a região,
momentos de conexão e descontração por meio de um
ambiente confortável, os melhores serviços e o
fornecimento de alimentos e bebidas com variedade e
qualidade para satisfazer os paladares mais aguçados.
Agindo desta forma, nossa pizzaria será reconhecida
pelos clientes como a melhor pizzaria da região.
Missão: Nossa pizzaria está comprometida em
propiciar momentos de descontração e conforto por
meio do oferecimento de um ambiente superior,
serviços, alimentos e bebidas que satisfaçam os
paladares mais apurados das famílias e casais de toda a
região. 
Visão e Missão da nossa Pizzaria
Ideologia
Fundamental:
Valores Fundamentais;
Propósito Fundamental
Futuro
vislumbrado:
OGDAs
Descrições vívidas
O que fazemos (qual é o nosso
negócio)?
Para quem fazemos (qual é o
público)?
Que valor trazemos para o cliente?
De que forma fazemos (como será o
negócio)?
Como deveria ser o negócio no
mundo ideal?
Tradução da Missão e Visão para o BSC
MAPA ESTRATÉGICO
BSC Completo - Dimensão Clientes
Voltamos às 
20:35h
 
O Metrobank (nome fictício), resultado da fusão entre dois
concorrentes, encontrou uma lacuna parecida enquanto construía
seu Balanced Scorecard. O grupo executivo Sênior achava que
tinha chegado a um consenso em relação à estratégia geral da
nova organização: "fornecer serviço superior para clientes alvo”.
Pesquisas tinham revelado cinco segmentos básicos de mercado
entre clientes existentes e potenciais, cada qual com necessidades
diferentes. Enquanto formulava as medidas para a sessão de seu
Balanced Scorecard, referente à perspectiva do cliente, no entanto,
ficou claro que, embora os 25 executivos concordassem com as
palavras da estratégia, cada um tinha uma definição diferente de
serviço superior e uma imagem diferente dos clientes-alvo.
Aplicação do Balanced
Scorecard em um caso real
O exercício de desenvolver medidas operacionais para as quatro
perspectivas do Balanced Scorecard do banco obrigou os 25
executivos a esclarecer o significado da declaração de estratégia.
Por fim, eles concordaram em estimular o aumento da receita por
meio de novos produtos e serviços, e também concordavam
quanto aos três segmentos de clientes mais desejáveis.
Desenvolveram medidas do Scorecard para os produtos e serviços
específicos que deveriam ser oferecidos para clientes nos
segmentos alvo, assim como para o relacionamento que o banco
deveria construir com os clientes em cada segmento. 
Aplicação do Balaced
Scorecard em um caso real
Fases do desenvolvimento de um sistema
de gestão estratégica em uma grande
empresa, utilizando o BSC
Esclarecer a Visão:1.
Dez membros de uma equipe
executiva trabalham juntos. Um
Balanced Scorecard édesenvolvido para transformar a
visão genérica em uma estratégia
compreensível e comunicável. O
processo ajuda a criar consenso e
comprometimento com a
estratégia.
2. Comunica-se os
gestores intermediários.
As três camadas superiores da
gestão (+- 100 pessoas) se reunem
para aprender e discutir a nova
estratégia. O Balanced ScoreCard
é o meio de comunicação.
3. Balanced ScoreCards
para as Unidades
estratégicas de negócios
- UENs
Usando o Balanced ScoreCard
Corporativo da matriz como
modelo, cada unidade de negócio
traduz sua estratégia no próprio
ScoreCard. 
Fases do desenvolvimento de um sistema
de gestão estratégica em uma grande
empresa, utilizando o BSC
4. Eliminar investimentos
não estratégicos.
Ao esclarecer as prioridades
estratégicas, o ScoreCard
corporativo identifica muitos
programas ativos que não estão
contribuindo para a estratégia.
5. Revisar os Scorecards
das UENs
O CEO e a equipe executiva
revisam os scorecards individuais
das unidades. A revisão permite
que o CEO tenha embasamento
para ajudar a moldar estratégias
para as unidades de negócios.
6. Ajustar a Visão
A revisão dos Balanced
ScoreCards das unidades de
negócios identifica várias questões
interligadas não incluidas
inicialmente na estratégia
corporativa. O scorecard
corporativo é atualizado.
Fases do desenvolvimento de um sistema
de gestão estratégica em uma grande
empresa, utilizando o BSC
7. Comunicar o Balanced
ScoreCard para toda a
empresa
Quando as equipes de gestão já
estão confortáveis com a
abordagem estratégica, o
scorecard é disseminado para toda
a organização.
8. Estabelecer objetivos
de desempenho
individuais
As 3 camadas superiores da
gestão, ligam seus objetivos
individuais e a remuneração de
incentivos a seus scorecards.
9. Atualizar o plano e o
orçamento de longo
prazo
Objetivos de 5 anos são definidos
para cada medida. Os
investimentos necessários para
atingir estes objetivos são
identificados e disponibilizados.
Fases do desenvolvimento de um sistema
de gestão estratégica em uma grande
empresa, utilizando o BSC
10. Conduzir revisões
mensais e trimestrais
Depois que a matriz aprova os
scorecards das unidades de
negócios, tem início um processo
de revisão mensal,
complementado por revisões
trimestrais que se concentram mais
eficazmente em questões
estratégicas.
11. Conduzir uma revisão
estratégica anual
Anualmente, os scorecards
corporartivo e das UENs são
revisados buscando melhorias e
outras sinergias identificadas
12. Relacionar o
desempenho de todos ao
balanced scorecard.
Todos os funcionários são
solicitados a ligar seus objetivos
individuais ao balanced scorecard.
A remuneração de toda a
organização é relacionada ao
balanced scorecard.
HORA DA
ATIVIDADE
PRÁTICA
Voltamos às
20:44h