logistica_empresarial_2021

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Logística Em
presarial
M
arcio A
. H
. Fedichina
Código Logístico
I000104
ISBN 978-65-5821-094-8
9 786558 210948
Logística Empresarial 
Marcio A. H. Fedichina
IESDE BRASIL
2021
© 2021 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Golden Sikorka /Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F318L
Fedichina, Marcio A. H.
Logística empresarial / Marcio A. H. Fedichina. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
Iesde, 2021. 
162 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-094-8
1. Logística empresarial. 2. Canais de distribuição - Administração. 3. 
Administração da produção. I. Título.
21-74104 CDD: 658.5
CDU: 005.936.43
Marcio A. H. Fedichina Doutor em Administração pela Universidade de 
São Paulo (USP). CEO, tendo atuado em diversas 
empresas nacionais e multinacionais de médio e 
grande porte (consultorias e treinamentos) e na 
coordenação e gestão de instituições de ensino. 
Professor universitário de cursos das áreas de 
administração e gestão em diversas instituições de 
Ensino Superior. Pesquisador, tendo vários trabalhos 
publicados em periódicos e congressos científicos, 
com ênfase em temas relacionados a produção e 
operações, à logística, às redes de suprimentos e aos 
simuladores organizacionais. Consultor ad hoc da 
Capes/MEC na Avaliação Quadrienal 2017. Avaliador 
de trabalhos da Agência de Inovação da USP, do 
International Conference on Information Systems and 
Technology Management (Contecsi), dos Seminários 
em Administração (Semead – FEA/USP) e da Revista 
Brasileira de Gestão de Negócios.
SUMÁRIO
Agora é possível acessar os vídeos do livro por 
meio de QR codes (códigos de barras) presentes 
no início de cada seção de capítulo.
Acesse os vídeos automaticamente, direcionando 
a câmera fotográ�ca de seu smartphone ou tablet 
para o QR code.
Em alguns dispositivos é necessário ter instalado 
um leitor de QR code, que pode ser adquirido 
gratuitamente em lojas de aplicativos.
Vídeos
em QR code!
SUMÁRIO
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1 Logística e gestão da cadeia de suprimentos 9
1.1 Histórico, conceitos e importância 10
1.2 Fatores de complexidade logística e cadeia de valor 18
1.3 Elementos da gestão logística 24
2 Estratégia e competitividade na gestão logística 32
2.1 Estratégia e posicionamento na rede logística 32
2.2 Fluxos de informações, de bens e serviços 37
2.3 Fluxos puxados, empurrados e híbridos 45
2.4 Relacionamento na logística 47
2.5 Mapeamento dos processos logísticos 52
3 Recursos logísticos 63
3.1 Serviço ao cliente 63
3.2 Modais de transporte 71
3.3 Armazenagem e distribuição 79
3.4 Tecnologia de informação logística 90
3.5 Logística reversa 102
4 Gestão da demanda, suprimentos e estoques 108
4.1 Gestão da demanda 108
4.2 O efeito chicote e a coordenação da demanda 115
4.3 Suprimentos na logística 118
4.4 Estoques na logística 126
5 Medição de desempenho na logística 136
5.1 O que é medição de desempenho 136
5.2 Tipos de medição de desempenho logístico 143
5.3 Tendências em logística empresarial 149
6 Resolução das atividades 156
Esta obra objetiva discutir os principais conceitos da logística 
empresarial e a sua importância para o aumento competitivo 
das organizações. 
Os estudos da logística e da cadeia de suprimentos vão 
além dos mecanismos que envolvem o controle e a gestão. 
Eles necessitam que novos elementos sejam incorporados ao 
processo logístico, como a análise dos seus diversos elementos 
operativos (compras, recebimento, fluxo, movimentação, 
armazenagem, estocagem e distribuição), o alinhamento da 
estratégia empresarial com as políticas e os objetivos definidos, 
a proposta de competição e atendimento ao cliente (serviço ao 
cliente), o uso de tecnologias de informação e comunicação, o 
compartilhamento de dados, entre outros. 
O primeiro capítulo apresenta alguns conceitos da gestão 
logística e da cadeia de suprimentos, bem como de cadeia de 
valor, e os principais elementos que compõem o gerenciamento 
das operações logísticas empresariais.
O segundo capítulo trata das atividades logísticas e do fluxo 
operacional, procurando focar o posicionamento estratégico e o 
alinhamento com as operações, os modelos de fluxos puxado, 
empurrado e híbrido, o relacionamento com os parceiros de 
negócio e o mapeamento dos processos logísticos. 
O terceiro capítulo descreve os principais recursos logísticos 
(estratégicos e operacionais) presentes na gestão da logística 
empresarial. Também apresenta os recursos relacionados ao 
serviço ao cliente, os principais tipos de modais de transporte, a 
armazenagem e distribuição, a tecnologia envolvida na logística e 
a logística reversa.
Outros elementos da gestão logística e da cadeia de 
suprimentos, como a gestão da demanda, os suprimentos e 
os estoques, são apresentados no quarto capítulo. Também 
são abordadas as causas da variabilidade da demanda, os 
problemas de sincronização entre os parceiros (elos) da cadeia 
APRESENTAÇÃO
Vídeo
de suprimentos (efeito chicote), os fatores que influenciam as compras e 
algumas ferramentas de gestão e controle de estoques. 
O quinto capítulo discute a importância do uso de sistemas de medição 
de desempenho na logística. São descritos o conceito de medição de 
desempenho e a sua importância para a gestão das operações logísticas, 
os principais tipos de indicadores logísticos e algumas tendências da 
logística para o futuro.
Gerenciar a logística na empresa, portanto, é um importante 
elemento na gestão eficiente das organizações, por ser um dos principais 
responsáveis pela melhoria contínua dos processos e pelo aumento 
competitivo empresarial no mercado.
Bons estudos!
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 9
1
Logística e gestão da 
cadeia de suprimentos
Desde o início da civilização, o ser humano sempre procurou comer-
cializar os seus produtos da melhor maneira, buscando atender e satisfa-
zer aos seus clientes. Quanto melhor era a oferta de produtos (qualidade, 
preço, prazo de entrega, condições físicas da mercadoria, entre outros), 
maiores eram as possibilidades de venda e de lucros.
Imagine um camponês que tem uma pequena propriedade rural, si-
tuada nos arredores de uma cidade. Ele planta hortaliças e verduras, além 
de criar aves poedeiras. Todas as manhãs, ainda de madrugada, ele colhe 
os hortifrutigranjeiros, carrega-os em seu veículo, e os leva para vender na 
feira da cidade. O camponês sempre oferta produtos frescos e colhidos 
no dia, ele é conhecido por comercializar produtos de ótima qualidade, o 
que garante o seu sucesso nas vendas e o reconhecimento dos clientes.
Essa, portanto, é a essência fundamental da logística: ofertar produtos 
e serviços, de acordo com as expectativas e as necessidades dos consumi-
dores. Assim, este capítulo apresenta os principais conceitos da logística e 
da cadeia de suprimentos e fornece alguns dos elementos fundamentais 
que compõem o processo de gestão nas organizações.
Bons estudos!
10 Logística Empresarial
1.1 Histórico, conceitos e importância 
Vídeo A logística e a gestão da cadeia de suprimentos consistem em al-
gumas das atividades mais antigas da humanidade. Ao longo do tem-
po, elas foram sendo aperfeiçoadas e aprimoradase se mostraram, 
cada vez mais, importantes elementos de apoio às operações e aos 
processos de atendimento ao cliente.
Mesmo nas guerras, a logística é muito importante, pois é a respon-
sável pelo sistema de abastecimento das tropas que estão em com-
bate. Por exemplo, o fornecimento de pessoas (médicos, enfermeiros, 
cozinheiros, religiosos etc.), medicamentos, alimentos, estoque de mu-
nição e informação é um dos principais fatores que podem influenciar 
a vitória ou a derrota em uma batalha. Esse sistema (cadeia) de abaste-
cimento nas guerras, muitas vezes, é denominado de sistema de apoio 
ou de intendência.
Em uma das guerras mais conhecidas, a Guerra da Independência 
norte-americana, a derrota britânica é atribuída muitas vezes a fa-
lhas logísticas na cadeia de suprimentos durante a operação. Como 
os suprimentos vinham da Inglaterra, eles demoravam para chegar, 
e o exército inglês não conseguia repor os suprimentos (munições 
e alimentos) necessários às tropas. Em outro exemplo, na Segunda 
Guerra Mundial, a logística teve papel fundamental no desembarque 
na Europa ao promover um sistema sincronizado de ataque pelas tro-
pas aliadas (CHRISTOPHER, 2011).
1.1.1 Conceitos e fundamentos
De acordo com Taylor (2005, p. 322), a cadeia de suprimentos con-
siste em uma “rede de instalações e rotas de transporte que trans-
formam matérias-primas em produtos acabados e os entregam aos 
consumidores”. Ao mesmo tempo, para Simchi-Levi et al. (2003, p. 27), 
a gestão da cadeia de suprimentos
é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficien-
temente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de 
forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quanti-
dade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a 
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que 
atinge o nível de serviço desejado.
• Conhecer o histórico e 
os principais conceitos 
relacionados à logística. 
• Reconhecer a impor-
tância da logística e da 
cadeia de suprimentos 
para a competitividade 
organizacional e para o 
aumento da eficiência das 
operações empresariais.
Objetivos de aprendizagem
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 11
A figura a seguir ilustra a estrutura de uma cadeia de suprimentos típica.
Figura 1
Cadeia de suprimentos típica
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010, p. 27.
Mercado e ambiente global
Fornecedores Concorrentes
Fabricantes Ambiente competitivo
Organização
Distribuidores e varejistas
Clientes
U
suários
Fluxo de bens e serviços
Fluxo de informação
Fluxo financeiro
Observe, na Figura 1, que uma cadeia de suprimentos é formada 
por diversos parceiros de negócio (elos) que necessitam interagir en-
tre si para que seus produtos e serviços possam ser consumidos pelo 
cliente (usuário).
O fluxo de bens e o monetário transitam no mesmo caminho, mas 
em sentidos opostos. Enquanto o fluxo de bens segue o caminho dos 
fornecedores até o usuário (consumidor), passando pelos fabricantes, 
distribuidores e varejistas, o fluxo monetário segue o sentido oposto, 
partindo do consumidor, chegando até o fornecedor. Ao mesmo tem-
po, as informações são trocadas entre os elos da cadeia, permitindo 
que os processos sejam integrados e que os fluxos (bens e monetário) 
ocorram de maneira eficiente.
Basicamente, esse é o funcionamento de uma cadeia de suprimen-
tos típica. Como exemplo, podemos citar uma cadeia de suprimentos 
do setor de pneus. O fornecedor extrai o látex das seringueiras e o 
envia para o fabricante tratar a borracha e desenvolver o pneu. Após a 
fabricação, os pneus são comercializados para os distribuidores e va-
rejistas, que os estocam para o atendimento ao cliente. Este, por fim, 
adquire o pneu para o seu veículo, realizando o pagamento pelo produ-
to, que abastece monetariamente todos os elos participantes e gera o 
compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimentos.
12 Logística Empresarial
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, ou 
em tradução livre, conselho de profissionais de gerenciamento da ca-
deia de suprimentos), a principal entidade mundial sobre logística e cadeia 
de suprimentos, define a logística como “a parte da gestão da cadeia 
de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente 
e eficaz de recebimento, entrega e armazenamento de produtos, ser-
viços e informações, entre o ponto de origem e o de destino, com a 
finalidade de atender às necessidades dos clientes” (CSCMP..., 2021, 
tradução nossa).
Os conceitos de Taylor (2005), Simchi-Levi et al. (2003) e do CSCMP 
são completos e denotam as principais características da cadeia de su-
primentos e da logística. No entanto, é importante ressaltarmos que 
as funções logísticas em uma empresa ultrapassam as atividades re-
lacionadas à preocupação evidente no fluxo de mercadorias (entrada, 
armazenagem e saída). Elas também promovem a intensa troca de in-
formações entre os parceiros de negócio, estabelecendo um melhor 
relacionamento entre eles.
Resumidamente, logística consiste no uso conjunto de ferramen-
tas, técnicas, metodologias e conhecimentos, com vistas a subsidiar a 
gestão e o fluxo de recebimentos de insumos, movimentação e arma-
zenagem de mercadorias, estocagem de produtos e distribuição. A fi-
gura a seguir ilustra a evolução do pensamento logístico.
Figura 2
Evolução do pensamento logístico
Al
ek
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ck
(Continua)
ERA DO "CAMPO AO MERCADO"
ATÉ OS ANOS 1940
ANOS 1940 – 1960
ERA DA ESPECIALIZAÇÃO
• Economia agrária.
• Começou no início do século XX, 
quando a principal atividade consistia 
no transporte para o escoamento da 
produção agrícola.
• Ênfase nos desempenhos funcionais.
• Sofreu influência militar, pois havia a 
necessidade do armazenamento e 
transporte de armas, munições, produtos 
de saúde e alimentos no campo de batalha. 
A preocupação dessa era consistia no 
abastecimento adequado das tropas – função 
muito importante para o sucesso das batalhas.
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 13
ERA DA INTEGRAÇÃO INTERNA
ERA DO SUPPLY CHAIN
ANOS 1960 – 1970
MEADOS DOS ANOS 1980 ATÉ OS 
DIAS ATUAIS
ANOS 1970 ATÉ MEADOS DE 1980
ERA DO FOCO NO CLIENTE
• Funções integradas.
• Denominada era das funções integradas, a questão logística 
começou a ser analisada conjuntamente com as outras 
operações da empresa. Uma visão mais sistêmica da 
organização começou a ser observada, e as atividades 
de estoque, manufatura e distribuição passaram a ser 
consideradas. É tida a era que dá início aos estudos logísticos.
• Logística como diferenciação.
• É considerada uma era em que a logística passa a ser uma 
questão estratégica nas empresas. O avanço da tecnologia de 
informação e comunicação e os processos de integração dos 
mercados possibilitaram o desenvolvimento do pensamento 
relacionado a uma gestão da cadeia de suprimentos integrada 
(ou Supply Chain Management – SCM). Com isso, novas 
perspectivas de alcance de maior competitividade no mercado 
passaram a considerar a logística e o SCM nesse contexto. 
• Busca por eficiência.
• Refere-se ao uso de metodologias 
quantitativas nas funções logísticas. Questões 
como o desempenho, a produtividade e os 
custos da operação (estoques, por exemplo) 
passaram a ser consideradas e estudadas, 
principalmente em cursos de gestão e 
administração.
Fonte: Elaborada com base em Fleury et al., 2000.
O SCM é considerado um importante método de gestão das organi-
zações modernas. As empresas verificaram que não era mais possível 
a busca pela maior produtividade interna se os outros parceiros de ne-
gócio não estavam sendo produtivos. Assim, conceitos que envolvem a 
logística e o SCM, como o comakership (gestão do relacionamento com 
o cliente), as alianças estratégicas, as subcontratações e a distribuição 
por diversos canais, são elementos importantes que desafiam as orga-
nizações a serem competitivas no atual momento.
Nas empresas, as operações logísticas representam significativa 
participaçãonos seus custos totais – entre 5% e 35% do faturamento 
bruto (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Dessa maneira, a logística e a gestão 
14 Logística Empresarial
da cadeia de suprimentos constituem um importante mecanismo com-
petitivo para as organizações.
Ao desenvolver maior integração dos fluxos e das operações (de 
bens e de serviços) entre os seus diversos parceiros de negócio, pro-
movendo o relacionamento entre eles e gerenciando conjuntamente 
os processos, a gestão da cadeia de suprimentos e a logística se tornam 
relevantes para que as empresas consigam aumentar a sua capacidade 
de competição no mercado.
1.1.2 Fases do processo logístico
As principais fases do processo logístico envolvem as atividades mais 
relevantes que estão relacionadas ao fluxo das mercadorias na empre-
sa. É importante destacarmos que essas fases podem ser divididas em 
outras subpartes, dependendo das características do produto ou dos ob-
jetivos da empresa. A figura a seguir ilustra essas principais dimensões.
Figura 3
Fases do processo logístico
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ckSUPRIMENTO
Conferência (quantidade, estado físico, qualidade, configuração, 
especificações e prazos) da mercadoria que chega à empresa. Atividade 
importante para garantir que erros no recebimento sejam comunicados 
e que haja procedimentos relacionados à devolução ou ao abatimento 
dos problemas verificados. A adoção de processos rígidos de controle 
do recebimento evita a ocorrência de diversos problemas nos processos 
logísticos seguintes. 
MOVIMENTAÇÃO
Movimentação das mercadorias de modo eficiente, para que não 
ocorram acidentes com os produtos ou as pessoas. Para isso, o 
adequado uso de equipamentos e maquinários é necessário, uma vez 
que evita problemas e gera operações seguras no fluxo de produtos 
até o armazém. Quando possível, é recomendável que a empresa 
utilize processos automatizados e que estes sejam padronizados 
nessas tarefas.
ARMAZENAGEM
Estocagem ordenada dos produtos. A organização é fundamental 
nessa fase do processo, pois ela garante que os produtos sejam 
classificados, ordenados e dispostos em uma sequência lógica e de 
fácil localização; por exemplo, a disposição de produtos nas gôndolas, 
separados por critérios como a maior ou menor circulação, prazo de 
validade, espaço ocupado, entre outros.
 
(Continua)
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 15
PICKING OU SEPARAÇÃO
Separação das mercadorias de acordo com os pedidos do cliente. O 
processo de separação depende fundamentalmente das dimensões 
anteriores para que seja operacionalizado de maneira eficiente. O uso 
de softwares de gestão dessa fase também é importante, visto que 
gera confiabilidade e eficiência ao processo.
DISTRIBUIÇÃO
Entrega das mercadorias ao cliente. Assim como a separação, esta 
fase necessita que as anteriores sejam eficientemente organizadas e 
integradas. Tarefas relacionadas a essa dimensão, como a checagem 
da documentação, das quantidades corretas, dos trajetos a serem 
percorridos, dos prazos combinados etc., são algumas ações 
importantes a serem consideradas. 
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, a logística é muito importante para a competitividade das or-
ganizações, pois ela consiste na integração de ações que visam entregar 
os produtos e serviços corretos, na localidade certa, em perfeito estado 
físico e no tempo combinado. Ela contribui decisivamente para o plane-
jamento, a organização e a administração do fluxo de produtos e servi-
ços, desde o seu recebimento até o momento da entrega ao cliente final.
1.1.3 Importância da logística
Gerenciar a logística na organização é uma atividade fundamental 
para o desenvolvimento e a melhoria dos processos operacionais rela-
cionados ao fluxo de produtos e serviços. A Figura 4 ilustra os principais 
objetivos ao se criar uma estratégia logística e os principais benefícios 
proporcionados por ela.
Figura 4
Objetivos e benefícios da estratégia logística
Objetivos
Otimização do capital
Melhoria dos 
processos
Redução de custos
im
Gh
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i/S
hu
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rs
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ck
Benefícios
Melhoria dos serviços 
prestados
Maior visibilidade dos 
processos
Aumento da 
rentabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor.
16 Logística Empresarial
Desenvolver o conhecimento em logística, portanto, significa desen-
volver uma estratégia competitiva empresarial que objetiva principal-
mente a otimização do capital monetário investido, por meio do uso 
de métodos e técnicas que reduzem a dependência por armazéns e 
estoques; a melhoria contínua dos processos (serviços de recebimento, 
estocagem, movimentação e de entrega das mercadorias); e a conse-
quente redução dos custos da operação.
Com isso, um bom gerenciamento logístico permite à organização 
conseguir alcançar níveis elevados de competitividade, em que os bene-
fícios para ela são evidentes, como a melhoria dos serviços prestados, 
com maior agilidade e eficiência na operação; a maior visibilidade dos 
processos, por meio do acompanhamento direto nas operações, desde 
o recebimento até a distribuição; e o aumento da rentabilidade, por meio 
da otimização dos processos e da redução dos custos operacionais.
Os objetivos e benefícios descritos permitem considerar que a utili-
zação da logística nas empresas demanda a integração dos processos 
organizacionais – tanto internos quanto externos. Essa integração é 
denominada logística integrada; utiliza elementos de gestão conjunta 
de diversas áreas da empresa e de fora dela, como a integração com o 
marketing, as finanças, a manufatura, o pessoal, os fornecedores e os 
clientes. A figura a seguir ilustra um sistema logístico integrado.
Figura 5
Sistema logístico integrado 
Fornecedores
Logística integrada
Marketing / finanças 
pessoal / manufatura
ClientesRecebimento
Fluxo de materiais
Fluxo monetário
Fluxo de informações
Distribuição
Fonte: Elaborada pelo autor.
Desse modo, a logística integrada deve ser considerada um sistema, 
ou seja, um conjunto de elementos interligados, gerenciados de maneira 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 17
coordenada, com o propósito de atingir objetivos comuns da organiza-
ção. Isso porque ela permite à empresa alcançar a excelência logística 
(redução de custos e melhoria do nível de serviço). Algumas dimensões 
da excelência logística podem ser citadas, como a busca pelo sucesso do 
cliente, a integração interna e externa, os processos com base no tempo, 
a mensuração de desempenho e o benchmarking 1 (FLEURY et al., 2000).
A logística integrada também se caracteriza por apresentar basica-
mente três ciclos de atividade principais, conforme mostra a Figura 6.
O ciclo de suprimento refere-se às atividades caracterizadas pelo 
sistema de compras e de recebimento das mercadorias, 
incluindo a seleção dos fornecedores, a realização do 
pedido de compra, o transporte e o recebimento. 
O ciclo de apoio à manufatura envolve as ativi-
dades que compõem a produção no caso dos 
fabricantes, ou o sistema de armazenamento 
dos produtos no caso dos distribuidores e va-
rejistas. Esse ciclo fundamenta-se em auxiliar 
a gestão dos estoques, da movimentação in-
terna dos materiais e do processo de separa-
ção dos itens de acordo com os pedidos.
Já o ciclo de distribuição física caracteriza-se 
por apresentar os principais elementos necessá-
rios para a entrega das mercadorias ao cliente final. 
Ele envolve a determinação do tipo de transporte a ser uti-
lizado, o trajeto, as distâncias a serem percorridas, o tempo do percur-
so, o cumprimento dos prazos acordados e os custos envolvidos.
Dessa maneira, a compreensão dos ciclos das atividades logísti-
cas é essencial para o entendimento e a gestão dos processos logís-
ticos na organização. A complexidade das operações organizacionais 
demanda que a análise logística aborde as atividades presentes 
nesses ciclos, procurando desenvolver um processo logístico mais 
ágil e consistente.
Processos bem-sucedidos 
copiados de outros seto-
res de negócio. Por exem-
plo, o setor hospitalarrealiza benchmarking do 
setor hoteleiro, visando à 
melhoria no atendimento 
aos seus pacientes.
1
Figura 6
Ciclos de atividades logísticas
Ci
clo
 d
e 
su
pr
im
ent
o 
 Ciclo de apoio à m
anufatura
Ciclo de distribuição físic
a
seamuss/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor com base em 
Bowersox; Closs, 2001.
Assista ao vídeo O que 
é logística?, publicado 
pelo canal IFRO Câmpus 
Porto Velho Zona Norte. 
Ele traz alguns exemplos 
práticos para ampliar a 
sua reflexão sobre esse 
importante conceito.
Disponível em: https://youtu.be/
OdGxTs6vgUQ. Acesso em: 6 ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/OdGxTs6vgUQ
https://youtu.be/OdGxTs6vgUQ
18 Logística Empresarial
1.2 Fatores de complexidade 
logística e cadeia de valor 
Vídeo
Um dos principais propósitos da gestão logística e da cadeia de su-
primentos consiste em entregar um pacote de valor que possa agregar 
tanto aos fornecedores quanto aos clientes. Ao mesmo tempo, geren-
ciar a logística e a cadeia de suprimentos é uma tarefa complexa que 
exige a integração de diversos processos e operações.
1.2.1 Fatores de complexidade logística
O entendimento sobre a cadeia de suprimentos e a logística pressu-
põe a observação de que ela é um completo paradoxo. Ao mesmo tem-
po que se constitui em uma das atividades econômicas mais antigas, 
refere-se também a um dos conceitos de gestão mais modernos. O que 
vem fazendo da logística um dos fundamentos de gestão mais moder-
nos são basicamente dois conjuntos de mudanças: as mudanças eco-
nômicas, que aumentam a necessidade por maior competitividade das 
organizações, e as mudanças tecnológicas, que viabilizam a efetividade 
das operações logísticas cada vez mais complexas (FLEURY et al., 2000).
A complexidade logística é determinada pela ocorrência de diver-
sos fatores que influenciam o modo de gerenciamento das operações 
logísticas empresariais. A figura a seguir mostra alguns desses fatores.
Figura 7
Alguns fatores de complexidade logística
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Fatores de 
complexidade 
logística
1
2
3 6
5
4 Tecnologia da informação
Velocidade no 
lançamento de 
produtos
Organizações 
em rede
Questão 
socioambiental
Valorização 
do cliente
Competição 
global
Fonte: Elaborada pelo autor.
• Estudar os principais 
fatores que influenciam 
a gestão da logística e 
da cadeia de suprimen-
tos, com os desafios e as 
oportunidades. 
• Compreender a cadeia 
de suprimentos como um 
elemento de valor para as 
organizações.
Objetivos de aprendizagem
A proliferação de novos negócios e o aumento da competição global 
geram significativas influências no modo de gestão logística das organi-
zações. A necessidade de desenvolvimento de novos mecanismos de 
ação e o estabelecimento de modelos que permitam a melhoria da efi-
ciência das operações fazem com que as empresas tenham que conti-
nuamente perseguir o aumento de sua competitividade (redução dos 
custos da operação, aumento da rentabilidade do negócio, melhoria nos 
processos, entre outros fatores). Por exemplo, corporações que atuam 
em diversos países necessitam flexibilizar as suas operações logísticas, 
adequando-as ao perfil competitivo específico de cada localidade.
O avanço da tecnologia da informação (TI) proporciona a melho-
ria (velocidade e precisão) da comunicação de dados e voz, permitindo 
a integração dos processos entre os elos da cadeia de suprimentos. 
Além disso, o desenvolvimento de novos equipamentos de movimenta-
ção e transporte logístico tem auxiliado as operações de fluxo dos pro-
dutos e serviços, viabilizando um melhor atendimento às necessidades 
dos clientes. Tecnologias como a internet de última geração utilizada 
na comunicação e a solução de uso da sobreposição de dois contêi-
neres (denominada de double stack) em um mesmo vagão ferroviário 
são alguns exemplos de soluções tecnológicas que visam melhorar a 
eficiência das operações. Na Figura 8, temos um exemplo de sistema 
double stack; observe o uso de dois contêineres em um mesmo vagão e 
o potencial de redução de custos no transporte.
Além disso, a cada dia, novos produtos e serviços são lan-
çados em uma velocidade cada vez maior. O aumento da 
competitividade tem gerado novos desafios para as em-
presas; com o surgimento veloz de novos produtos, 
rapidamente eles se tornam obsoletos e necessi-
tam de atualizações e inovações. O lançamento 
de novas gerações de modelos de veículos, 
Maersk Line/Wikimedia Commons
Logística e gestão da cadeia de suprimentosLogística e gestão da cadeia de suprimentos 1919
Figura 8
Sistema double stack
20 Logística Empresarial
por exemplo, tem os seus prazos cada vez mais encurtados. Veículos 
que antigamente levavam muitos anos para serem remodelados, como 
alguns veículos antigos (a Kombi, por exemplo, que não teve mudanças 
em seu design por muitas décadas), hoje precisam passar por um face-
lift (novo design), pelo menos, a cada três anos – como os veículos da 
Honda ou Toyota, que a cada três anos passam por um facelift e uma 
nova geração surge a cada cinco ou seis anos. Outro exemplo refere-se 
à quantidade de novos produtos de estética e beleza, com milhares de 
lançamentos a cada ano.
A necessidade competitiva também fez com que as empresas bus-
cassem se organizar em redes de negócio, para que pudessem otimi-
zar as suas operações e focar suas atividades principais (essenciais). 
Hoje, diversos modelos de redes de organizações têm sido criados para 
atender a essas necessidades, como a marca Café do Cerrado, que con-
siste em uma associação cooperativista de cafeicultores que trabalham 
em conjunto para o desenvolvimento da marca e das características 
únicas do café plantado naquela região (triângulo mineiro).
Com a utilização mais intensa de recursos naturais e sociais, as 
empresas também necessitam, a cada dia, elaborar mecanismos que 
possam justificar o desenvolvimento de seu negócio em modelos sus-
tentáveis e que promovam a conservação ambiental, além de ser 
socialmente aceitáveis. Um dos mecanismos atualmente desenvolvi-
dos para esse fim é o Environmental, Social and Governance (ESG) 2 , 
ou melhores práticas ambientais, sociais e de governança corporativa. 
Trata-se de um conjunto de dados, transformados em métricas, que 
mostram que a empresa adota padrões e boas práticas com relação à 
sustentabilidade, ao socialmente consciente, ao respeito ambiental e à 
governança corporativa. O ESG promove as organizações responsáveis 
e projeta melhores perspectivas futuras para os negócios delas, princi-
palmente considerando que as operações logísticas são fundamentais 
para o aumento competitivo no mercado.
Por fim, a conquista dos clientes torna-se a cada dia um dos prin-
cipais objetivos da organização. Atender o cliente da melhor manei-
ra e procurar satisfazer às suas necessidades são desafios logísticos 
importantes e que devem ser considerados pelas empresas. Diversos 
negócios são criados na busca pela satisfação plena dos clientes, pro-
porcionando a eles um novo relacionamento e uma nova experiência 
Para saber mais sobre 
o modelo de negócio da 
rede Café do Cerrado, 
acesse o link a seguir.
Disponível em: https://www.
cafedocerrado.org/index.
php?pg=home. Acesso em: 6 
ago. 2021.
Saiba mais
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
o ESG.
Disponível em: https://www.
ecycle.com.br/esg/. Acesso em: 6 
ago. 2021.
2
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.cafedocerrado.org/index.php?pg=home
https://www.ecycle.com.br/esg/
https://www.ecycle.com.br/esg/
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 21
de compra e uso dos produtos e serviços. Um exemplo é a empresa 
Salesforce 3 , que presta serviços nessa era do cliente.
A compreensão sobre os fatores de complexidade logística é funda-
mental para que a gestão da cadeia de suprimentos seja eficientemente 
administrada, gerando significativos ganhos (redução de custos, otimi-
zação de operações,aumento da rentabilidade, maior velocidade no 
fluxo de produtos e serviços, entre outros) a todos os elos participantes.
1.2.2 Cadeia de valor
Gerenciar a logística e a cadeia de suprimentos significa desenvol-
ver um conjunto de atividades integradas que visam entregar valor para 
fornecedores, clientes e acionistas. O conceito de cadeia de valor foi 
originalmente criado por Porter (1990), ao analisar que o nível compe-
titivo da organização é determinado pelo valor que a cadeia de supri-
mentos a que ela pertence efetivamente consegue entregar a clientes, 
fornecedores e acionistas. Para o autor, a cadeia de valor necessita se 
posicionar em uma das principais estratégias de competição: buscar 
a diferenciação do negócio por meio da oferta de custos mais baixos, 
foco ou pela agregação de valor ao produto ou serviço (qualidade) que 
seja reconhecido pelo cliente. A figura a seguir mostra a matriz de com-
petitividade elaborada pelo autor.
Figura 9
Vantagem competitiva de Porter
Amplitude 
de 
mercado
Origem de vantagem competitiva
Liderança 
em custo
Diferenciação
Foco em 
 custo baixo
Foco em 
diferenciação
Custo
Mercado 
global
Mercado 
específico
Exclusividade
Fonte: Adaptada de Bertaglia, 2003, p. 45.
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre a 
empresa Salesforce. 
Disponível em: https://www.
salesforce.com/br/. Acesso em: 6 
ago. 2021.
3
https://www.salesforce.com/br
https://www.salesforce.com/br
22 Logística Empresarial
As estratégias genéricas elaboradas por Porter (1990) descrevem uma 
orientação sobre como as organizações devem se posicionar para conse-
guirem competir no mercado. Caso a vantagem competitiva seja focada 
no custo, a empresa necessita desenvolver uma liderança em baixo cus-
to (mercado global) ou focar as suas estratégias no custo mais baixo 
do mercado (mercado específico). Em contrapartida, caso a organização 
desenvolva uma estratégia de diferenciação, ela necessita que a sua ca-
deia de suprimentos seja caracterizada por agregar valor aos produtos 
e serviços no mercado global, ou atender o consumidor de mercados 
específicos por meio da diferenciação customizada a esses mercados.
Assim, a logística e o SCM estão intimamente ligados à criação de 
valor, a qual está relacionada a duas premissas principais: tempo e 
lugar. Produtos e serviços não conseguem gerar valor, a menos que 
estejam no momento (tempo) e no lugar em que os clientes preferem 
consumi-los (BALLOU, 2001). Portanto, o principal objetivo da logística 
e do SCM consiste em maximizar o valor agregado geral. Para isso, é 
necessário que a cadeia de suprimentos alcance a rentabilidade no ne-
gócio (lucros) em todos os seus parceiros (elos).
A lucratividade em uma cadeia de suprimentos é a diferença entre 
a receita gerada pelo cliente e os custos envolvidos nos elos em todo o 
processo que originou o pedido do cliente. A figura a seguir mostra os 
principais atores da cadeia de suprimentos, que são os responsáveis 
pela gestão das receitas e custos no SCM.
Figura 10
Principais atores do SCM
Fornecedores 
de materiais
Prestadores 
de serviço Organização Clientes
Vyacheslavikus/Shutterstock
Fonte: Elaborada pelo autor.
As operações realizadas por esses atores, muitas vezes, são inde-
pendentes e representam os interesses da organização na busca pela 
excelência e criação de valor – e até a sua sobrevivência no mercado 
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 23
Os fornecedores de materiais consistem nos atores que são os res-
ponsáveis pelo abastecimento das mercadorias (matérias-primas, in-
sumos e recursos) com os menores custos para o funcionamento da 
cadeia de suprimentos. A organização é a responsável pelo processa-
mento dos materiais em produtos acabados ou serviços que serão 
ofertados e comercializados aos clientes. Os clientes são os consumi-
dores dos produtos acabados. Por fim, os prestadores de serviços são 
os responsáveis pela logística, pela distribuição, pelo assessoramento, 
pela consultoria e pelo apoio nas operações da cadeia de suprimentos. 
Dessa forma, a atuação desses atores é muito importante para tornar o 
processo logístico eficiente, com maior flexibilidade e assertividade no 
fluxo de mercadorias do fornecedor ao cliente.
A figura a seguir ilustra as principais fases de decisão com potencial 
de gerar valor em uma cadeia de suprimentos.
Figura 11
Fases de decisão em um SCM
ESTRATÉGIA OU PROJETO DE 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
OPERAÇÃO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
Consiste na estruturação e 
na configuração da cadeia de 
suprimentos, ou seja, como ela 
será definida para os próximos 
anos. Com base nessa definição, 
são identificados e analisados 
quais recursos e processos serão 
alocados, como decisões sobre 
terceirização ou realização interna, 
localização da instalação (fábrica, 
armazém e centro de distribuição), 
capacidade da operação, 
centralização ou descentralização 
dos locais, modos de transporte, 
rotas a serem percorridas e o 
sistema de informação a ser 
utilizado. Um projeto de cadeia 
de suprimentos adequadamente 
configurado garante que os 
objetivos estratégicos sejam 
alcançados e gera valor ao produto 
ou serviço entregue ao cliente. 
Refere-se ao processo de planejamento 
da cadeia de suprimentos com base 
na configuração e nas limitações 
desenvolvidas no momento da 
definição estratégica do projeto. 
O objetivo principal dessa fase é 
procurar maximizar o valor gerado 
durante o período de planejamento – 
normalmente de três meses a um ano. 
O planejamento consiste em decisões 
sobre os mercados a serem atendidos, 
questões que envolvem a manufatura 
(subcontratações, por exemplo), políticas 
de armazenagem e estocagem e como os 
produtos ou serviços serão efetivamente 
comercializados (decisões de marketing e 
preços). Durante essa fase, é importante 
considerar os aspectos relacionados 
à incerteza, às mudanças do mercado 
e à posição dos concorrentes. Inclui 
definições de médio e longo prazos (ações 
e planos) e de curto prazo (definições 
operacionais e procedimentais).
Consiste em ações 
realizadas no curto prazo 
(horas, dias ou semanas). 
As ações da operação são 
determinadas e fixas, pois já 
foram elaboradas e criadas 
nas fases de estratégia e 
planejamento. Nessa fase, 
ações são desempenhadas, 
como o controle dos 
estoques, dos pedidos 
(quantidade e prazos), dos 
tempos de entrega, dos 
meios de transporte e das 
reposições necessárias. 
Assim, o objetivo central 
é atender aos pedidos 
realizados pelos clientes 
de maneira a maximizar o 
desempenho das operações 
de atendimento.
da
vo
od
a/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Chopra; Meindl, 2011.
Assista ao vídeo Cadeia 
de valor (Porter) | o que 
é e as 04 dicas incríveis 
(para trabalhar do jeito 
certo!), publicado pelo 
canal Blog Abri Minha 
Empresa. Ele trata dos 
principais elementos da 
cadeia de suprimentos 
com potencial para gerar 
valor aos clientes.
Disponível em: https://youtu.be/
QkiFJ6Fyiy0. Acesso em: 6 ago. 2021.
Vídeo
https://youtu.be/QkiFJ6Fyiy0
https://youtu.be/QkiFJ6Fyiy0
24 Logística Empresarial
Para que uma logística seja eficientemente gerenciada, é muito im-
portante que ela esteja inserida dentro do contexto da gestão da ca-
deia de suprimentos. Assim, o SCM necessita conter os aspectos que 
envolvem a gestão logística, para que os processos sejam eficientes e 
causem benefícios a todos os elos participantes.
1.3 Elementos da gestão logística 
Vídeo Nesta seção, trataremos especificamente dos principais elementos 
que compõem a gestão da logística nas organizações. Muitas vezes, 
esta consiste na integração de diversos processos e ações que visam 
melhorar o fluxo de materiais, desde o fornecedor até o consumidor 
final. Entretanto, primeiro, vamos entender o conceito de gestão.
A gestão empresarial consiste em uma ciência social aplicada rela-
cionada aos conhecimentos necessáriospara a administração de uma 
empresa, com o propósito de alcançar os objetivos e as metas determi-
nados. Basicamente, uma empresa é constituída de recursos organiza-
cionais, que são os responsáveis por representar os principais aspectos 
que envolvem um negócio, conforme mostra a figura a seguir.
Recursos 
organizacionais 
Administrativos
Gestão administrativa
Operacionais
Produção, logística e 
operações
Financeiros
Capital financeiro 
empregado na empresa
Pessoais/Humanos
Pessoas e 
comportamentos
Mercadológicos
Mercado interno e 
externo
Fa
uz
yS
to
re
/S
hu
tte
rs
to
ck
Figura 12
Principais recursos organizacionais
Fonte: Elaborada pelo autor.
1
2
3
4
5
• Conhecer os princi-
pais fatores-chave de 
desempenho logístico. 
• Compreender que 
os fatores-chave são 
fundamentais para que 
a gestão da logística e da 
cadeia de suprimentos 
seja realizada de manei-
ra eficiente e competitiva 
pelas empresas.
Objetivos de aprendizagem
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 25
Gerenciar uma organização, portanto, envolve o desenvolvimento e 
o trabalho do planejamento (planejar ações relativas ao futuro, isto é, 
as próximas ações), da organização (estabelecer ordens de atividades 
e processos), da direção e execução (conduzir as ações, garantindo que 
o que foi planejado seja executado de maneira eficiente) e do controle 
e avaliação (analisar os resultados e as proposições de alteração ou 
melhoria). Essas são as principais funções do ato de administrar ou ge-
renciar uma empresa.
Assim, realizar uma gestão eficiente na organização consiste em 
ações integradas nos vários setores da empresa, por meio da associa-
ção dos processos, das atividades e das informações, proporcionan-
do uma visão sistêmica e objetiva das operações que apontem para 
o trajeto desejado. Com isso, uma adequada gestão consegue tomar 
decisões assertivas que geram potencial de crescimento do negócio.
Nesse sentido, a gestão logística é o gerenciamento do processo 
integrado que combina as diversas ações e atividades relacionadas ao 
fluxo de materiais, do fornecedor ao consumidor final, em uma cadeia 
de suprimentos.
1.3.1 Fatores-chave de desempenho
Alguns fatores-chave de desempenho logístico e da cadeia de supri-
mentos são importantes. A figura a seguir mostra os principais.
Figura 13
Fatores-chave de desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor.
Fatores-chave de 
desempenho
Instalações
Estoque
Transporte
Informação
Compras –
sourcing
Precificação 
– pricing
26 Logística Empresarial
Vamos conhecer, em detalhes, cada um desses fatores-chave de de-
sempenho logístico da cadeia de suprimentos, com base em Chopra e 
Meindl (2011).
As instalações referem-se aos locais físicos e às estruturas onde 
os produtos são fabricados, montados ou armazenados. Observe na 
figura a seguir a importância dos diferentes tipos de instalações para o 
desempenho logístico.
Figura 14
Tipos de instalações
M
ac
ro
ve
ct
or
/S
hu
tte
rs
to
ck
A decisão sobre as instalações está ligada à sua localização, à capa-
cidade da infraestrutura e à sua flexibilidade. Esses aspectos influen-
ciam diretamente o desempenho logístico e da cadeia de suprimentos. 
Um atacadista, por exemplo, deve decidir entre ter diversos pontos de 
atendimento (melhoria no atendimento) espalhados e próximos aos 
clientes e reduzir sua eficiência operacional (pelo maior número de lo-
cais), ou centralizar a sua distribuição em apenas um local (menor nível 
de atendimento), com maior eficiência.
O estoque consiste em todos os materiais necessários, desde o re-
cebimento da mercadoria, passando pelo processo de movimentação e 
transformação, até o momento de sua armazenagem e posterior embar-
que para a distribuição (na empresa e em sua cadeia de suprimentos).
As políticas de estoque podem influenciar a eficiência das opera-
ções, pois a estratégia adotada – manter altos estoques para atender 
às necessidades do cliente, ou manter menos estoques para melhorar 
os custos de armazenagem – faz com que a organização desenvolva a 
sua competência competitiva de acordo com os objetivos traçados.
Na Figura 15, observe a disposição dos estoques em um centro 
de distribuição. A organização, por meio da otimização da estoca-
gem, estrutura o processo de armazenagem em sistemas elevados, 
em que os estoques podem ser agrupados em prateleiras sobre-
postas, aproveitando os espaços com maior eficiência. Ao mesmo 
tempo, o uso de equipamentos como empilhadeiras, sistemas de 
elevação, carrinhos de movimentação etc. é necessário para tornar o 
processo de depósito e retirada mais eficiente. Uma das maiores re-
des varejistas do mercado de vestuário, a espanhola Zara, é um dos 
principais exemplos de como o gerenciamento dos estoques gera 
vantagem competitiva para a empresa.
Veja mais sobre o sistema 
de estoque e operações 
da Zara no link a seguir.
Disponível em: https://
analistamodelosdenegocios.com.
br/modelo-de-negocio-da-zara/. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
Saiba mais
Figura 15
Armazém com produtos em estoque
Maha Heang 245789/Shutterstock
Logística e gestão da cadeia de suprimentosLogística e gestão da cadeia de suprimentos 2727
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-da-zara
Com relação ao transporte, este envolve o processo de movimenta-
ção do estoque de um ponto a outro dentro da organização ou da cadeia 
de suprimentos. Diversas combinações de transporte podem ser configu-
radas (tipos de rotas, tipos de transporte/modais, entre outros), as quais 
influenciam a capacidade de movimentação da carga e a sua eficiência.
Observe na Figura 16 os vários tipos de modais de transporte exis-
tentes (rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário, dutoviário e internet). 
O uso de um modal, ou a combinação de dois ou mais deles, permite 
o aumento da capacidade de transporte e a melhora da eficiência da 
operação, com a redução dos custos envolvidos no processo. Uma 
das principais organizações cuja essência do seu negócio está funda-
da no transporte de cargas é a FedEx 4 . A empresa, uma das maiores 
do mundo em transporte e movimentação de cargas, utiliza diversos 
sistemas e modais de transporte para aumentar a eficiência e a velo-
cidade da sua operação.
Já a informação consiste na identificação e na análise dos dados 
referentes a todo o processo logístico, que envolve as instalações, os 
estoques, o transporte, os custos, os preços, os fornecedores e os clien-
tes. Ela é muito importante para o processo de gestão logística e da 
cadeia de suprimentos, pois é a responsável pela integração de dados 
Clique no link a seguir 
para conhecer mais 
sobre a FedEx.
Disponível em: https://www.fedex.
com/pt-br/home.html. Acesso em: 
6 ago. 2021.
4
Suwin/Shutterstock
2828 Logística EmpresarialLogística Empresarial
Figura 16
Tipos ou modais de transporte
https://www.fedex.com/pt-br/home.html
https://www.fedex.com/pt-br/home.html
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 29
e informações e pela padronização dos processos, ajustando-os ao mo-
delo de negócio proposto.
Figura 17
Informação na logística
M
ac
ro
ve
ct
or
/S
hu
tte
rs
to
ck
Rastreamento 
das entregas
Entregas 
rápidas e no 
momento 
certo
Frete 
marítimo
Armazém 
de produto
Carga 
aérea
Pacote
Em
bar
que
s
Log
ísti
ca
A Figura 17 mostra a importância da informação na integração das 
operações logísticas em uma cadeia de suprimentos. Ela tem a capaci-
dade de processar dados que podem ser compartilhados por todos os 
elos do SCM, tornando as decisões mais rápidas e assertivas.
O fator compras, ou sourcing, envolve o processo de aquisição de 
materiais e a busca pela fonte dos recursos que suprem as atividades 
de produção, estocagem e armazenamento, distribuição e análise de 
informações (também denominada em inglês 
de procurement). A figura ao lado mostra as 
compras e seu processo deintegração na 
organização e na cadeia de suprimentos.
Decisões como realizar internamente 
ou terceirizar afetam a capacidade organiza-
cional de responder eficientemente à demanda 
e sua relação de custos. Por exemplo, uma 
empresa que tem suas fábricas distantes, 
instaladas em países de baixo custo, reduz 
custos, mas tem as suas operações prejudi-
Figura 18
Compras na logística
Acesse o site ILOS para 
saber mais sobre a 
importância do sistema 
de informação logísti-
ca para o aumento da 
competitividade.
Disponível em: https://www.ilos.
com.br/web/a-importancia-de-
sistemas-de-informacao-para-a-
competitividade-logistica/. Acesso 
em: 13 jul. 2021.
Saiba mais
Panchenko Vladimir/Shutterstock
COMPRAS
Leia o Capítulo 1 do 
livro Gestão da cadeia de 
suprimentos: estratégia, 
planejamento e operações. 
Ele traz importantes ele-
mentos sobre a logística 
e a cadeia de suprimen-
tos, com exemplos de 
empresas reais.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. 4. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
Livro
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
https://www.ilos.com.br/web/a-importancia-de-sistemas-de-informacao-para-a-competitividade-logistica
30 Logística Empresarial
cadas com relação ao atendimento ao mercado (maior demora no abas-
tecimento). Outro exemplo são as empresas terceirizadas que buscam 
melhorar o sistema de resposta à demanda, sem que a redução de custos 
seja prejudicada; por exemplo, a empresa Flextronics 5 .
Por fim, o fator precificação, ou pricing, envolve a determinação de 
quanto uma organização cobra pelos produtos e serviços. Estratégias 
que envolvem a precificação podem ser especificamente relacionadas 
à diferenciação do preço com o aumento da qualidade e a melhoria 
na resposta ao cliente, ou ao baixo custo, que envolve uma oferta de 
produtos e serviços com preços competitivos e mais acessíveis ao 
consumidor. Outras estratégias envolvem um sistema de precificação 
por meio do uso de diversos canais de atendimento (denominados de 
omnichannel) e o uso intensivo de dados e informações de compras dos 
clientes – considerando a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). Esse 
é o caso do Alibaba 6 , uma das maiores empresas globais.
Para administrar a logística e a cadeia de suprimentos de manei-
ra adequada e competitiva, portanto, é muito importante que esses 
fatores-chave sejam considerados e presentes no processo de geren-
ciamento das operações. Considerá-los e gerenciá-los adequadamen-
te permite à organização ser eficiente nas suas atividades logísticas e, 
consequentemente, atender efetivamente o seu consumidor final.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A logística e a gestão da cadeia de suprimentos são atividades muito im-
portantes para as operações de atendimento da empresa ao seu cliente. 
Assim, as organizações que objetivam o sucesso competitivo no mercado 
(interno e externo) passam a depender do relacionamento e da integração 
com os seus parceiros de negócio (fornecedores, terceirizados e clientes). 
Dessa maneira, o processo da logística empresarial exige que os adminis-
tradores da organização desenvolvam características de gestão relativas à 
maior flexibilidade, agilidade e compreensão sobre as mudanças.
Ao mesmo tempo, os avanços tecnológicos, isto é, o desenvolvimento 
de novos equipamentos de movimentação e criação de sistemas de con-
trole de estoques e distribuição, têm proporcionado à logística e à gestão 
da cadeia de suprimentos nas empresas uma evolução contínua para no-
vos patamares competitivos. Essa evolução permite às organizações con-
seguir melhor estruturar os seus processos e desenvolver avanços para 
atender adequadamente aos seus consumidores.
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
o sistema de negócio da 
empresa Flextronics.
Disponível em: https://www.
istoedinheiro.com.br/flextronics-
-a-maior-montadora-do-mundo/. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
5
Clique no link a seguir 
para saber mais sobre 
a estratégia da empresa 
Alibaba.
Disponível em: https://www.clien-
tesa.com.br/artigos/68723/o-novo-
-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes. 
Acesso em: 6 ago. 2021.
6
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.istoedinheiro.com.br/flextronics-a-maior-montadora-do-mundo/
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
https://www.clientesa.com.br/artigos/68723/o-novo-varejo-e-a-evolucao-dos-clientes
Logística e gestão da cadeia de suprimentos 31
Assim, a organização deve entender a logística e a cadeia de suprimen-
tos em que está inserida, as quais consistem em um fundamento impor-
tante para que as empresas sejam eficientes, competitivas e busquem a 
melhoria contínua em suas operações.
ATIVIDADES
Atividade 1
Explique por que a logística é considerada um paradoxo.
Atividade 2
Qual é o impacto dos fatores de complexidade para a gestão da 
logística e da cadeia de suprimentos?
Atividade 3
Por que compreender os fatores-chave de desempenho é impor-
tante para a gestão logística?
REFERÊNCIAS
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de 
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e 
operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2011.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo 
globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. CSCMP, 2021. Disponível em: 
https://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx. Acesso 
em: 6 ago. 2021.
FLEURY et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SIMCHI-LEVI, D. et al. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003.
TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: 
Pearson Addison-Wesley, 2005.
https://cscmp.org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx
32 Logística Empresarial
2
Estratégia e competitividade 
na gestão logística
A gestão estratégica e competitiva da logística e da cadeia de supri-
mentos (SCM) demanda que a organização atenda fundamentalmente às 
necessidades do cliente. A análise estratégica pressupõe que a compe-
titividade de uma empresa e de sua cadeia de suprimentos é destacada 
pelos melhores procedimentos adotados, os mais eficientes e que geram 
maior valor agregado aos produtos e serviços oferecidos.
Assim, pensar em estratégia e competitividade na gestão logísti-
ca significa compreender e desenvolver mecanismos e processos que 
possibilitem o melhor fluxo dos produtos e serviços (menor tempo e cus-
to e maior rapidez e agilidade) nas entregas ao cliente, proporcionando 
valor que seja efetivamente reconhecido e valorizado por quem consome.
Este capítulo, portanto, visa descrever o sistema estratégico de com-
petitividade logística e como o mapeamento dos processos deve ocorrer. 
O entendimento das estratégias logísticas é fundamental para a melhoria 
contínua dos processos e fluxos de produtos e serviços, tornando-os mais 
eficientes e valiosos ao cliente.
2.1 Estratégia e posicionamento na rede logística 
Vídeo O interesse na estratégia logísticae de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ou SCM (supply chain management, em inglês) tem se veri-
ficado crescente nos meios tanto acadêmico quanto empresarial, cor-
porativo. Essa preocupação com a logística e a sua cadeia constitui um 
dos principais elementos que compõem a experiência competitiva da 
organização no mercado. Ser competitivo, basicamente, significa atuar 
de maneira a atender às necessidades dos clientes (e ser valorizado 
por eles), por meio de desempenho superior à concorrência. Esse de-
sempenho vale para os processos logísticos da organização e para os 
relativos à sua cadeia de suprimentos.
Estratégia e competitividade na gestão logística 33
A gestão da logística e da cadeia de suprimentos demanda que a or-
ganização desenvolva diversas ações planejadas e estratégicas, as quais 
visam analisar continuamente as operações e atividades realizadas.
2.1.1 Entendendo o que é estratégia 
e posicionamento
Para que possamos compreender o papel da estratégia na com-
petitividade logística, precisamos inicialmente entender o conceito de 
estratégia, que consiste em “realizar de maneira diferente as ativida-
des que os concorrentes realizam e que, por conseguinte, geram uma 
vantagem competitiva” (BERTAGLIA, 2003, p. 37). Ao mesmo tempo, para 
Porter (1990, p. 22), a estratégia “de uma unidade empresarial é o cami-
nho para a vantagem competitiva que determinará o seu desempenho”.
Os conceitos apresentados mostram a importância da estratégia 
para as organizações, pois ela é o processo de adaptação, mudança, 
transformação e desenvolvimento de ações que visam aumentar o ní-
vel competitivo e de excelência, agregando valor ao cliente e sustentan-
do o negócio no longo prazo.
A estratégia é materializada na empresa por meio de sua inser-
ção em um plano estratégico, o qual é composto de diversos ele-
mentos que norteiam suas ações em direção ao alcance dos seus 
objetivos. A figura a seguir ilustra alguns dos principais elementos 
de um plano estratégico.
Figura 1
Elementos do plano estratégico
Fonte: Elaborada pelo autor.
af
af
.a
sf
/F
au
zy
St
or
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Análise dos ambientes interno e externo
Missão, visão e princípios norteadores
Objetivos
Estratégias
Prazos e responsáveis
• Estudar os elementos que 
compõem o planejamento 
e a estratégia logística. 
• Distinguir os níveis de 
decisão estratégica e as 
principais etapas para a 
elaboração de uma estra-
tégia logística e da rede 
de suprimentos.
Objetivos de aprendizagem
34 Logística Empresarial
Vamos conhecer esses principais elementos. A análise dos ambien-
tes interno e externo é a análise do ambiente organizacional. Uma 
das principais ferramentas a ser utilizada nesse momento é a matriz 
SWOT 1 , a qual envolve a análise interna da organização (pontos fortes 
e fracos) e a externa (oportunidades e ameaças). Isso permite que a 
empresa conheça e entenda o seu ambiente de negócios e quais são 
as suas principais características que devem ser reforçadas ou mesmo 
melhoradas. O entendimento do seu ambiente de negócios permite à 
organização se posicionar melhor diante dos desafios e das oportuni-
dades oferecidos pelo mercado.
A missão é a razão de existência da empresa e quais os produtos 
ou serviços oferecidos por ela ao mercado. Possui um fundamento 
filosófico que norteia as ações organizacionais e posiciona-as com 
relação ao mercado de atuação. Já a visão é o posicionamento e o 
direcionamento dos rumos que a empresa está tomando e como ela 
pretende ser no médio e longo prazo. Retrata como a empresa se en-
xerga nos próximos anos e décadas. Por fim, os princípios norteado-
res são os valores que posicionam e orientam a organização em suas 
ações. A ética, a satisfação do cliente, o compliance, a valorização das 
pessoas, a melhoria contínua da qualidade, entre outros, são alguns 
exemplos de princípios.
Os objetivos são o “lugar” onde a empresa quer chegar no futu-
ro, ou seja, qual posição ela quer estabelecer. Servem como direcio-
nadores da organização, fundamentando as ações, as atividades e os 
processos em determinado sentido e direção. Aumentar o faturamen-
to, reduzir os custos operacionais, melhorar o relacionamento com os 
clientes e fornecedores, aumentar a eficiência do transporte e otimizar 
os estoques são alguns exemplos de objetivos a serem alcançados.
Já as estratégias são as responsáveis pela determinação das ações 
e pelo desenvolvimento dos processos a serem realizados para o al-
cance de objetivos e posições organizacionais estabelecidos. Portanto, 
consistem na operacionalização das atividades da empresa em direção 
aos objetivos traçados.
Finalmente, os prazos são os momentos em que cada ação, ativi-
dade e processo deve ser realizado, dentro de um planejamento inte-
Sigla para strengths (pon-
tos fortes); weaknesses 
(pontos fracos); 
opportunities (oportunida-
des); e threats (ameaças).
1
compliance: atuação 
dentro de regras e pro-
cedimentos aprovados 
e adequados interna e 
externamente.
Glossário
Estratégia e competitividade na gestão logística 35
grado e conjunto com as diversas áreas da empresa. Além dos prazos 
determinados, são estabelecidos os responsáveis (pessoas ou áreas) 
para o desenvolvimento dessas ações.
Em uma organização, a estratégia e o posicionamento também po-
dem ser divididos em, pelo menos, três níveis principais de decisão es-
tratégica (Figura 2). O objetivo é distribuir as decisões em níveis que 
possam atender aos diversos objetivos da empresa. Definir o plano 
estratégico e, consequentemente, considerar a logística e a cadeia de 
suprimentos nesse contexto é fundamental para que a organização de-
senvolva competência competitiva e melhore seus resultados.
Figura 2
Níveis de decisão estratégica
Trata-se de organizações que possuem mais de 
uma unidade de negócios, sendo direcionadas 
de acordo com as estratégias norteadoras 
da unidade central.
Envolve a definição das ações que cada unidade de 
negócio deve realizar. Esse nível refere-se à maneira 
de gestão das unidades, por meio da análise com-
petitiva junto aos seus fornecedores, clientes, 
concorrentes e ambiente de negócios.
Envolve o menor nível, ou mais específico, em que 
são elaboradas as estratégias de operações, flu-
xo, relacionamento na cadeia de suprimentos, 
armazenagem de produtos, distribuição e 
entrega, entre outros.
Corporativa
Competitiva
Funcional
Al
ek
sa
nd
r B
ryl
iae
v/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Em organizações menores, os três níveis de decisão estratégica po-
dem não ser facilmente reconhecidos. No entanto, é importante que a 
pequena e a média empresa considerem, pelo menos, dois níveis de 
decisão: um mais relacionado às propostas da organização e outro di-
recionado às ações específicas de cada área.
36 Logística Empresarial
2.1.2 Estratégia competitiva na logística 
e na cadeia de suprimentos
Desenvolver uma adequada estratégia logística e de cadeia de supri-
mentos, que possa ser competitiva, demanda algumas etapas a serem 
cumpridas para o entendimento e a caracterização dos produtos e servi-
ços oferecidos pela empresa. Basicamente, esse entendimento permite 
que a organização consiga determinar a melhor estruturação de sua ca-
deia de suprimentos, aprimorando as suas operações e aumentando a 
sua competitividade. A figura a seguir ilustra as principais etapas.
Figura 3
Etapas de elaboração estratégica logística
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Tipo de 
produto 
ou serviço
Tipo de 
cadeia de 
suprimento
Relação 
produto e 
cadeia de 
suprimento
Vyac
hes
lav
iku
s/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa, 2010.
Na etapa 1 é importante que a organização reconheça o tipo de 
produto ou serviço ofertado ao mercado. Os produtos podem ser 
classificados em funcionais e inovadores. Os funcionais são aqueles 
consumidos no dia a dia, em geral, “commoditizados”, que as pessoas 
compram, por exemplo, de vários canais varejistas, comoprodutos de 
limpeza, de mercearia, chocolates, salgadinhos e combustíveis. Já os 
inovadores são aqueles diferenciados, com valor agregado relevante, 
lançados, em geral, com ciclo de vida mais curto e demanda menos 
previsível. São oferecidos ao consumidor atribuindo-lhes outras razões 
para comprá-los, além da questão do menor preço.
Após a determinação da característica dos produtos ou serviços ofe-
recidos, é importante entender os principais aspectos dos processos 
que os envolvem. Segue-se, então, à etapa 2. Como os produtos fun-
cionais devem estar sempre disponíveis para o cliente, exigem que a 
cadeia de suprimentos seja pautada pela eficiência de seus processos. 
A sua demanda é contínua e relativamente prevista, portanto devem 
estar à disposição no momento exato de seu consumo e com os meno-
commodity: produto 
comum e de baixo valor 
agregado.
Glossário
Estratégia e competitividade na gestão logística 37
res preços possíveis. Já os produtos inovadores requerem que a estru-
tura da cadeia de suprimentos tenha a agilidade, flexibilidade e rapidez 
necessárias para o atendimento de um produto com demanda instável 
e imprevisível. Eles exigem uma cadeia de resposta mais rápida e que 
possa atender às situações inesperadas de sua demanda.
Na etapa 3 é necessário estruturar a estratégia logística e da ca-
deia de suprimentos mais adequada a cada tipo de produto ou serviço 
oferecido. Uma cadeia de suprimentos também pode ser considera-
da uma rede de suprimentos, pois, em muitos casos, uma empresa 
relaciona-se com diversos parceiros de negócio diferentes (fornecedo-
res, clientes e terceirizados), formando realmente uma grande rede de 
conexões e operações integrada. O quadro a seguir mostra a matriz 
de adequação dessa etapa.
Quadro 1
Matriz de adequação
Produto 
funcional
Produto 
inovador
Rede de suprimento eficiente Adequado Inadequado
Rede de suprimento de resposta rápida Inadequado Adequado
Fonte: Fischer, 1997 apud Corrêa, 2010, p. 39.
O quadro mostra que a estratégia mais adequada para os produtos 
funcionais é a configuração de rede de suprimentos eficiente, pois per-
mite que os processos e recursos sejam organizados de modo a reduzir 
custos e realizar as reposições e disponibilidades de produtos de maneira 
mais eficaz. Já a rede de resposta rápida é mais adequada aos produtos 
inovadores, pois possibilita que a rede de suprimentos seja mais flexível e 
adaptável, de acordo com uma demanda instável e incerta.
Leia o Capítulo 2 do livro 
Gestão de redes de supri-
mento: integrando cadeias 
de suprimento no mundo 
globalizado. Ele traz impor-
tantes elementos sobre a 
logística e a cadeia de su-
primentos, com exemplos 
de empresas reais.
CORRÊA, H. L. São Paulo: Atlas, 2010.
Leitura
2.2 Fluxo de informações, de bens e serviços 
Vídeo O fluxo logístico é a movimentação (interna e externa) dos recursos 
organizacionais, como os bens materiais, a informação e os valores fi-
nanceiros, ao longo do SCM. A análise e o controle da movimentação 
desses recursos fazem com que as operações logísticas aconteçam de 
maneira efetiva, com todos os elos da cadeia verificando as vantagens 
e sustentando o negócio.
38 Logística Empresarial
A gestão logística e da cadeia de suprimentos demanda que a iden-
tificação e a análise dos fluxos logísticos sejam efetivamente verificadas 
e entendidas para a realização da melhor estratégia de ação. 
Esse processo envolve o desenvolvimento de diversas ações ope-
racionais e estratégicas, devendo ser implementado para que os elos 
da cadeia obtenham os recursos necessários para a sustentabilidade 
(e sobrevivência) dos negócios. Esses recursos devem ser eficiente-
mente planejados, organizados, gerenciados e controlados, para que 
os objetivos organizacionais sejam alcançados. Dessa maneira, estu-
dar e compreender a relevância do gerenciamento dos fluxos logísti-
cos dentro da cadeia de suprimentos consiste em identificar e analisar 
as principais atividades e operações presentes nela, gerenciando-as e 
dimensionando-as, com vistas a proporcionar a entrega de valor e o 
ganho competitivo do negócio.
Compreender a logística e a cadeia de suprimentos pressupõe o 
fluxo que o cliente faz ao realizar a compra do produto ou serviço no 
varejo. O consumidor abastece o SCM com o fluxo monetário (o seu 
pagamento vai ser distribuído a todos os elos da cadeia de suprimen-
tos). Em contrapartida, do outro lado da cadeia, o fornecedor disponi-
biliza os bens ou serviços que fluirão pelos outros elos da cadeia até 
chegarem ao consumidor. Nesse processo logístico, a troca, tanto de 
informações quanto de bens e serviços, entre os elos deve ser eficiente 
e contínua. A figura a seguir apresenta os três principais tipos de fluxos 
dentro da logística e da cadeia de suprimentos.
Figura 4
Principais fluxos da cadeia logística Vyacheslavikus/Shutterstock
Bens e 
serviços Monetário
Informação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Vamos conhecê-los em maiores detalhes nas subseções a seguir.
2.2.1 Fluxo de bens e serviços
Refere-se ao movimento de matérias-primas, componentes e pro-
dutos acabados nos vários elos da cadeia de suprimentos. O objetivo 
principal da identificação, da análise e do controle do fluxo de bens e 
Aprender sobre os princi-
pais tipos de fluxo logístico, 
desde a análise do sistema 
de movimentação até o 
posicionamento estratégico 
e competitivo que envolve 
a sua adoção.
Objetivo de aprendizagem
Estratégia e competitividade na gestão logística 39
serviços é que o produto ou serviço tenha o seu valor agregado a cada 
momento da cadeia de suprimentos, com os posteriores reconheci-
mento e compra pelo cliente.
O porte da empresa e o tamanho de sua rede de suprimentos 
não são considerados relevantes no processo de análise desse fluxo. 
Pelo contrário, as atividades e operações de como as mercadorias são 
adquiridas e movimentadas na empresa e, em seguida, vendidas e dis-
tribuídas são aspectos muito importantes a serem adotados.
A figura a seguir ilustra o fluxo de bens e serviços sob a perspecti-
va de três dimensões principais: o sistema de compras, as operações 
internas (fabricação, movimentação e estocagem) e a distribuição do 
pacote de valor.
Figura 5
Dimensões do fluxo de bens e serviços
Compras
Atividades
Distribuição
Fluxo de 
bens e 
serviços
Vyac
hes
lav
iku
s/S
hu
tte
rs
to
ck
Fonte: Elaborada pelo autor.
As compras (sistema de suprimento) são as atividades inerentes 
ao processo de aquisição de materiais (matérias-primas, componentes 
ou produtos) pela organização. Essas atividades, desde a requisição e 
compra até o abastecimento da mercadoria adquirida na empresa, en-
volvem uma variada gama de processos de recebimento. No contexto 
40 Logística Empresarial
interno da organização, as compras ativam os processos de descarga e 
recebimento do material adquirido, sua movimentação e sua armaze-
nagem (isto é, o espaço disponível e suas condições), as pessoas envol-
vidas, o trajeto a ser percorrido, a quantidade de itens e o sistema de 
estocagem. Dessa forma, essa dimensão trata da movimentação das 
mercadorias, desde o fornecedor até a disponibilização eficiente, para 
que sejam utilizadas pela empresa.
As atividades referem-se às operações realizadas internamente 
na empresa, relacionadas à movimentação, ao uso e ao manuseio das 
mercadorias compradas. Essa dimensão trata da movimentação e do 
controle dos produtos no recebimento, na movimentação, na armaze-
nagem, no controle, na transformação (fabricação) e no preparo para a 
distribuição. O principal aspecto abordado nas atividades diz respeito 
ao alcance da eficiência do fluxo das mercadorias, com a redução de 
custos operacionais e a melhoria da movimentação das cargas.
Por fim, a distribuição trata do processo de entrega do pacote 
de valor (de bens e serviços) ao consumidor final. Sua movimentação 
caracteriza-se por apresentar a locomoção das mercadorias, da estoca-
gem na empresa até a entrega ao cliente. A organização efetivaa distri-
buição das mercadorias por meio de diversos modos próprios (modais 
disponíveis) ou terceirizados. Outro aspecto importante é a ação inte-
grada com o marketing, ao agregar valor aos pacotes oferecidos e en-
tregues (tempo, prazo, custo, estado da mercadoria, entre outros). Esse 
fluxo refere-se à manufatura da mercadoria pelo fornecedor, a sua ar-
mazenagem e a sua efetiva distribuição ao cliente que a adquiriu.
2.2.2 Fluxo de informação
Caracteriza-se, na logística, por apresentar a troca de dados e in-
formações entre os parceiros de negócio da cadeia de suprimentos. 
O fluxo é bidirecional, ocorrendo de um lado a outro, com vistas à in-
tegração de informações que possam contribuir para a melhoria das 
operações e a redução dos custos do processo. A integração das in-
formações permite que os elos da cadeia de suprimentos realizem, de 
maneira conjunta, o planejamento e o controle das operações, propor-
cionando a busca pela sua coordenação conjunta e melhoria do pro-
cesso de gestão logística.
Estratégia e competitividade na gestão logística 41
O fluxo de informação inadequado gera descoordenação e falta de 
integração nas atividades, prejudicando o desempenho logístico. A fi-
gura a seguir ilustra o fluxo de informação e o fluxo monetário (ou 
financeiro) dentro da cadeia de suprimentos.
Figura 6
Fluxo de informação e fluxo financeiro na cadeia logística
Cadeia de suprimentos
Fluxo de informação
Usuário
final
Gestão de informações: fornecedores, clientes, atividades internas e distribuição.
Fluxo financeiro Fluxo financeiro
Organização
Fluxo financeiro
Fluxo de bens Fluxo de bens
Compras
P&D
Produção
Logística
Comercial
Finanças
Gestão estratégica da rede (projeto da rede, gestão de risco, alinhamento de incentivos)
Fonte: Adaptada de Corrêa, 2010.
Percebemos na figura que a troca contínua e em tempo real de 
informações possibilita a integração dos diversos elos da cadeia, 
permitindo que as operações e os processos possam ser coordena-
dos de maneira eficiente.
Veja, por exemplo, uma empresa fabricante de peças automotivas 
e sua distribuição para uma rede varejista de lojas. A troca de informa-
ções entre elas permite que a organização realize um adequado plane-
jamento de fabricação das peças, reduzindo os custos e melhorando a 
movimentação de seu material. Assim, todos os elos podem se bene-
ficiar dos ganhos competitivos e gerar maior valor agregado ao cliente 
final. O impacto na melhoria das operações entre os elos da cadeia de 
suprimentos é significativo quando eles estão dispostos a trocar infor-
mações e alinhar os processos operacionais.
Outro importante elemento do fluxo de informação é o monitora-
mento e controle das operações conjuntas. A integração da informação 
42 Logística Empresarial
permite que o controle do fluxo de produtos seja mais eficiente, desde 
a chegada da mercadoria, sua fabricação, estocagem até a distribuição.
Dessa maneira, o fluxo adequado da informação é muito importan-
te para a gestão logística, contribuindo para o funcionamento e a inte-
gração das operações da cadeia de suprimentos.
2.2.3 Fluxo monetário
É o responsável pelo abastecimento do dinheiro dentro da cadeia 
de suprimentos, permitindo que todos os elos possuam valor mone-
tário para o seu funcionamento. Os elos da cadeia de suprimentos 
são empresas que possuem objetivos específicos a serem alcançados 
e que, portanto, necessitam que as suas atividades agreguem valor e 
rentabilidade aos negócios.
Na Figura 6 vimos que o fluxo monetário parte da compra do 
produto ou serviço pelo cliente. Desse ponto em diante, por meio do pa-
gamento do usuário final, outros elos recebem o valor monetário 
correspondente à sua participação no processo que agregou valor 
ao produto final.
A compreensão do fluxo financeiro sugere que a cadeia de supri-
mentos seja analisada dentro de uma visão sistêmica e estratégica, em 
que cada elo contribui com a sua parcela no desenvolvimento do valor 
do produto final. Dessa maneira, a participação de cada elo torna-se 
muito importante no processo de criação de valor, encarecendo-o ou 
reduzindo os seus custos, e está diretamente relacionada à competiti-
vidade de toda a cadeia de suprimentos.
2.2.3.1 Custos de transação
Consistem na análise financeira que envolve as transações entre 
produtos e serviços. Uma transação trata de diversas atividades que 
potencialmente geram custos na operação, como a facilidade ou a di-
ficuldade na busca por fornecedores, a informação sobre produtos e 
serviços disponíveis, a confecção de contratos, a cotação de preços, a 
disponibilidade de itens necessários, entre outros.
Segundo Corrêa (2010), os custos de transação são analisados por, 
pelo menos, quatro fatores principais: a quantidade de fornecedores 
potenciais que podem ser localizados para a aquisição de determinado 
ativo (bem); as características dos ativos envolvidos na transação (sim-
ples ou complexos); a incerteza que envolve a transação pelo número 
Estratégia e competitividade na gestão logística 43
limitado de informações sobre a transação; e a frequência com que as 
transações ocorrem. A figura a seguir ilustra os fatores que influenciam 
os custos de transação.
Figura 7
Fatores que influenciam os custos de transação.
Baixo 
custo de 
transação
Alto 
custo de 
transação
Alto
Baixa
Baixa
Baixa
Baixo
Alta
Alta
Alta
Número de potenciais fornecedores
Especificidade de ativos do cliente
Incerteza envolvida
Frequência envolvida
Fonte: Corrêa, 2010, p. 47.
A figura mostra que os menores custos de transação envolvem um 
elevado número de fornecedores, pela facilidade de encontrar o forne-
cedor adequado, baixa especificidade de ativos (podem ser utilizados 
de diversas maneiras), baixa incerteza envolvida (as perturbações nas 
operações são reduzidas) e baixa frequência (diretamente relacionada 
ao número de transações realizadas). Entretanto, os maiores custos de 
transação ocorrem quando existem poucas opções de fornecedores, 
elevada especificidade dos ativos transacionados e alta incerteza e fre-
quência nas transações.
Assim, o estudo rigoroso dos custos de transação é um impor-
tante elemento a ser considerado para a redução do fluxo monetá-
rio em particular e a melhoria contínua das operações logísticas no 
contexto mais amplo.
2.2.3.2 Competências centrais
Outro aspecto importante refere-se à análise das competências cen-
trais (core competences, em inglês) da organização. Elas podem ser de-
finidas como o conjunto de competências (habilidades, conhecimentos 
e tecnologias) únicas da organização e que a diferenciam das demais 
empresas, sendo difícil de serem copiadas pelos concorrentes (HAMEL; 
PRAHALAD, 1994). Assim, elas consistem na capacidade organizacional 
de possuir excelência na competição de produtos e serviços. A figura 
44 Logística Empresarial
a seguir demonstra as principais características que a empresa precisa 
ter, de modo a reconhecer competências centrais.
Figura 8
Características das competências centrais
m
at
sa
be
/S
hu
tte
rs
to
ck
Valor para o cliente
A organização necessita possuir características competitivas que geram 
valor relevante para o cliente. Este percebe e reconhece o valor como 
algo que é oferecido, de maneira exclusiva, pela empresa.
Diferenciação sobre a concorrência
Existem características únicas da organização que a diferenciam dos 
demais concorrentes, tornando-a competitivamente reconhecida no 
mercado. Como exemplo, podemos citar as empresas Avon Brasil e 
Natura, que possuem elevada expertise (conhecimento acumulado) em 
distribuição de produtos nas casas dos clientes.
Extendabilidade
A empresa possui a capacidade de aproveitar o seu conhecimento e 
estender as suas operações para a prestação de serviços similares ou 
mesmo complementares. Um exemplo é a Avon Brasil, que utilizou o 
seu conhecimento em distribuição eficiente de produtos de beleza para 
distribuir também calçados. Hoje a empresa é considerada uma das 
maiores distribuidoras