04 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

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Planejamento, Programação e Controle da Produção 
Profº Túlio de Almeida 
 
4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 
 
 
 
 
4.1. PLANEJANDO A PRODUÇÃO 
 
4.1.1. Conceito de Planejamento 
 
O planejamento começa pela análise do processo. 
Várias atividades são realizadas para fazermos uma 
análise eficaz: 
 Levantamento de fatos 
 Levantamento de dados 
 Elaboração do fluxo do processo 
 Identificação dos itens de controle 
 Elaboração de uma análise de causa e efeito 
 Colocação dos dados sobre os itens de 
controle 
 Análise dos dados 
 Estabelecimento dos objetivos 
A partir daí, é possível iniciar a elaboração de 
procedimentos que garantirão a execução dos 
processos de forma eficiente e eficaz. 
 
Figura 1 - Planejamento é essencial. 
4.1.2. O Ciclo PDCA 
 
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que 
facilita a tomada de decisões visando garantir o 
alcance das metas necessárias à sobrevivência dos 
sobrevivência dos estabelecimentos e, embora 
simples, representa um a estabelecimentos e, embora 
simples, representa um avanço sem limite, embora 
simples, representa um avanço sem limite avanço sem 
limites para o s para o planejamento eficaz. A sigla é 
formada pelas iniciais: 
 Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e 
processos necessários para fornecer resultados de 
acordo com os requisitos e políticas pré-determinados. 
 Do – Fazer, executar – implementar as ações 
necessárias. 
 Check – Checar, verificar – monitorar e medir 
os processos e produtos em relação às políticas, aos 
Objetivos
Estratégias
Metas
Ações
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
L
u
c
ra
ti
v
id
a
d
e
Produtividade
Como alinhar diretrizes da 
empresa, sistema produtivo, 
processos, capacidade entre outros 
fatores a fim de otimizar a 
produção? 
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objetivos e aos requisitos estabelecidos e relatar os 
resultados. 
 Act – Agir – executar ações para promover 
continuamente a melhoria dos processos. 
 
Figura 2 - O Ciclo PDCA 
Observação: O Ciclo PDCA também é conhecido 
como Ciclo de Deming, devido a Edwards Deming. 
Porém, o grande idealizador foi Walter Shewhart. 
 
4.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
INDUSTRIAL 
 
É um processo gerencial que diz respeito à 
formulação de objetivos para a seleção de programas 
de ação e para a sua execução, levando em contato 
os aspectos internos e externos da empresa e sua 
evolução esperada. 
O PPCP deve caminhar para atingir tais objetivos 
estipulados pela diretoria. 
O Planejamento Estratégico Industrial (PEI) é um 
Sistema Evolutivo. 
“ É um sistema capaz de aprender com a própria 
experiência. A tomada de decisão em relação as 
diferentes configurações será de acordo com a 
experiência.” 
Define bem o negócio/empresa no que se refere a: 
 O que produzir? 
 Como produzir? 
 Quando produzir? 
 Quanto produzir? 
 Perspectivas futuras; 
 Posicionamento no mercado; 
 Desempenho do negócio/empresa: 
 Produtividade 
 Receita 
 Imagem 
 
4.2.1. Variáveis do Planejamento Estratégico 
Industrial 
 
Negócio 
 
A definição do negócio normalmente possui dois tipos 
de visão: 
 O que a empresa faz? 
Se centrada no produto (VISÃO MÍOPE) 
 Em que mercado a organização atua ou 
pretende atuar? (VISÃO ESTRATÉGICA) 
Com esta definição é possível começar a enxergar a 
empresa de maneira holística, ou seja, abrangente. 
Dessa forma, é possível enxergar o potencial do 
negócio e até mesmo oportunidades futuras. 
 
Cenário/Ambiente 
 
SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities 
(Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste 
em uma metodologia bastante popular no âmbito 
empresarial. 
Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é 
um importante instrumento utilizado para 
planejamento estratégico que consiste em recolher 
dados importantes que caracterizam o ambiente 
interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades 
e ameaças) da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para 
fazer análise ambiental, sendo a base da gestão e do 
planejamento estratégico numa empresa ou 
instituição. Graças à sua simplicidade pode ser 
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, 
desde a criação de um blog à gestão de uma 
multinacional. Este é o exemplo de um sistema 
simples destinado a posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa/instituição no ambiente em 
questão. 
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-
americano Albert Humphrey, durante o 
desenvolvimento de um projeto de pesquisa na 
Universidade de Stanford entre as décadas de 1960 e 
1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que 
compõe um ranking das maiores empresas 
americanas. 
As informações referidas abaixo devem ser 
enquadradas nas categorias SWOT para análise do 
cenário da empresa: 
 Strengths (forças) - vantagens internas da 
empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade 
do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, 
solidez financeira, etc. 
 Weaknesses (fraquezas) - desvantagens 
internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: 
altos custos de produção, má imagem, instalações 
desadequadas, marca fraca, etc.; 
 Opportunities (oportunidades) – aspectos 
externos positivos que podem potenciar a vantagem 
PLAN 
DOCHECK
ACT
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competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos 
dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.; 
 Threats (ameaças) - aspectos externos 
negativos que podem por em risco a vantagem 
competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, 
perda de trabalhadores fundamentais, etc. 
 
Missão 
 
Constitui o objetivo maior da organização traduzindo a 
sua razão de ser. A definição da missão estabelece 
referenciais para o planejamento estratégico. 
A declaração da missão canaliza os escassos 
recursos da organização, impedindo que sejam 
buscadas direções novas e tentadoras sem uma 
profunda reflexão. 
O planejamento estratégico prepara a organização 
para o que está por vir. A elaboração de um plano 
estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, 
a empresa esteja no lugar certo, na hora certa 
(GRACIOSO, 1997, p.10). 
Para Gracioso (1991), o planejamento é indispensável 
num ambiente de turbulências como o atual momento 
em que vivemos. 
 
Exemplo: 
 
Tabela 1 - Missão da Coca-Cola 
 
 
REFRESCAR O MUNDO Em corpo, mente e 
espírito. 
INSPIRAR MOMENTOS 
DE OTIMISMO 
Por meio de nossas 
marcas e ações. 
CRIAR VALOR E FAZER 
A DIFERENÇA 
Onde estivermos e em 
tudo o que fizermos. 
 
Visão 
 
Modelo mental claro de um estado ou situação 
altamente desejável, de uma realidade futura, 
considerada possível, derivada da missão e com 
horizonte de tempo definido para ser alcançada, 
descrito de forma simples e objetiva, compartilhada 
por todos os dirigentes e colaboradores da 
organização. 
 
Exemplo: 
 
 
 
Atuar como base para nosso “Roteiro de Atividades” e 
orientar todos os aspectos de nosso negócio, 
descrevendo o que devemos conquistar para 
continuarmos com um crescimento sustentável e de 
qualidade. 
 
Princípios e Valores 
 
Princípios éticos, regulamentação, impactos sociais, 
ambientais e econômicos. 
Estão intimamente ligados a imagem da empresa. 
 Sustentabilidade; 
 Segurança; 
 Responsabilidade Social; 
 Qualidade; 
 
Objetivos 
 
São grandes marcos a serem alcançados para atingir 
a visão, missão e o negócio da organização, baseados 
na análise de cenário e nos princípios e valores. São 
estabelecidos de forma generalizada, sem prazo e 
responsável. 
 
Estratégias 
 
São formas cuidadosamente escolhidas para atingir os 
objetivos, dos quais são derivadas, preferencialmente 
deverá ser um diferencial, a fim de superar os 
concorrentes em termos de competitividade.Metas 
 
São marcos específicos a serem alcançados para 
atingir os objetivos baseados nas estratégias. São 
estabelecidas de forma específica, com prazo e 
responsável obrigatoriamente. 
 
Ações 
 
São um conjunto de atividades necessárias para 
alcançar o cumprimento das metas das quais são 
derivadas. 
Uma ferramenta muito usada para a elaboração de um 
plano de ações é o 5W2H. 
O 5W2H surgiu como uma ferramenta de gestão que 
visa facilitar este processo de elaboração de um 
projeto. Através de um sistema de checklist de fácil 
entendimento, a ferramenta explora as principais 
questões que envolvem o processo e garante uma 
visão controlada e planejada do projeto. 
Apesar de parecer complicado para quem não 
conhece, a expressão “5W2H” nada mais é do que 
uma referência as question words da língua inglesa. 
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Os “5W” referem-se a ”What” (o quê), “When” 
(quando), “Who” (quem), “Where” (onde) e “Why” (por 
quê), enquanto “2H” inclui “How” (como) e “How Much” 
(quanto custa) na expressão. Essas interrogações são 
as perguntas essenciais para a elaboração do projeto 
empresarial e, por isso, elas ganham destaque ao 
utilizar essa ferramenta de gestão. 
 
4.2.2. Níveis de Decisão 
 
 
Figura 3 - Os Níveis de Decisão 
À medida que os conhecimentos técnicos aumentam, 
diminuem os conhecimentos gerenciais e vice-versa. 
 
Pirâmide Estratégica 
 
 
Figura 4 - Pirâmide do Planejamento conforme os Níveis de Decisão 
 
4.3. PLANEJAMENTO DO PROCESSO 
 
4.3.1. Mapeamento do Fluxo de um Processo 
 
Operação (Processamento) 
 
 
Qualquer transformação realizada sobre o 
material pode ser vista como um 
processamento ou operação. Normalmente ocorrem 
transformações físicas, químicas ou biológicas 
agregando valor ao produto. 
 
Figura 5 – Torneamento de uma peça de madeira em uma 
marcenaria 
Transporte 
 
Movimentação de materiais ou produtos, ou 
seja, mudança em suas posições. Manter os 
postos de trabalho próximos e uma sequência 
lógica adequada reduz transportes desnecessários, 
uma vez que tal atividade não agrega valor. 
 
Figura 6 – Empilhadeira organizando itens de forma palletizada 
 
Inspeção 
 
Verificação da qualidade ou do padrão de 
produção de um produto após um processo. 
Importante para o controle da produção/qualidade e 
pode ocorrer por meio de observação, instrumentos de 
medição, sensores e ensaios (destrutivos ou não-
destrutivos). 
 
• Alta Gerência, Diretoria e Presidência (Global)
Nível Estratégico
• Coordenadores e Gerentes (Regional)
Nível Tático
• Operadores, Técnicos e Supervisores (Local)
Nível Operacional
Nível 
Estratégico 
Nível Tático 
Nível 
Operacional 
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Figura 7 – Aferição de perfil metálico. Inspeção da qualidade do 
produto. 
Espera 
 
Período de tempo que não ocorre 
processamento, transporte ou inspeção. É um 
tipo de tempo perdido devido a ineficiências do 
sistema ou casos excepcionais, sendo assim, 
problema mais sério relacionado a não agregação de 
valor ao produto. 
 
 
Figura 8 – Filas de espera, perda de tempo. 
Armazenagem 
 
Material é colocado em local previamente 
definido para a estocagem dos materiais. Pode 
ser o armazenamento de insumos de 
produção, estoques intermediários de produtos 
semiacabados e/ou estoques finais de produtos 
acabados. 
 
Figura 9 – Exemplo de estoque palletizado. 
Desta forma, pode-se analisar o fluxo de forma 
simples fazendo uso de diagramas utilizando a 
simbologia corretamente. 
 
Tabela 2 - Carta de Fluxo de Processos - Simples Ferramenta de 
Gestão 
 
Processo Operação Transporte Inspeção Espera Armaz 
1 
 
2 
 
3 
 
4 
 
5 
 
 
 
4.3.2. Mapeamento de Processos 
 
Para “mapear o processo”, é necessário responder as 
seguintes perguntas: 
1. Quanto ao ciclo produtivo, a produção é 
Contínua ou Discreta? 
2. Quanto ao planejamento, a produção é 
Puxada (pull) ou Empurrada (push)? 
3. Quanto ao produto obtido no fim do processo, 
são Bens ou Serviços? 
4. Quanto aos bens, estes são Padronizados, 
Customizados ou Personalizados? 
5. Quanto aos serviços, estes são Profissionais, 
em Massa ou Loja de Serviços (customizado)? 
6. Quanto ao processo produtivo em si, o mesmo 
é em Linha, em Lote ou é um Projeto? 
7. Quais são os Processos/Etapas de 
Fabricação? 
8. Qual é o Layout do arranjo físico do processo? 
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4.4. PLANEJAMENTO AGREGADO 
 
O planejamento agregado visa compatibilizar os 
recursos produtivos da empresa com demanda 
agregada, no médio prazo, isto é, com um horizonte 
de 5 a 18 meses, aproximadamente. Nessa 
compatibilização, a empresa define uma estratégia de 
operações, que pode adequar os recursos 
necessários ao atendimento da demanda, ou atuar na 
demanda a fim de que recursos disponíveis possam 
atendê-la. A empresa pode optar também por uma 
estratégia de operações mista, isto é, atuar tanto nos 
recursos quanto na demanda. 
Para a análise usa-se a seguinte equação: 
 
DPEIEF  (1) 
 
onde: 
EF – Estoque Final do referente mês 
EI – Estoque Inicial do referente mês 
P – Produção mensal 
D – Demanda (vendas) do referente mês 
 
4.4.1. Planejamento Agregado por Estoques 
Absorventes 
 
Metodologia 
 
Para uma determinada demanda, faça: 
1. Um plano agregado considerando o estoque 
inicial nulo; 
2. Use o menor valor (mais negativo) obtido 
entre todos os valores de estoque final; 
3. Refaça um novo plano agregado, adotando tal 
valor (positivo) como estoque inicial; 
4. Tal valor será absorvido pelas variações de 
estoque 
 
Exemplo 
 
Considerações: 
 Produção anual de 7776 unidades; 
 648 unidades/mês; 
 Evitar níveis negativos de estoque (escassez); 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 3 - Análise Inicial para Estoques Absorventes 
MÊS EI P D EF 
JAN 0 648 750 -102 
FEV -102 648 650 -104 
MAR -104 648 640 -96 
ABR -96 648 590 -38 
MAI -38 648 540 70 
JUN 70 648 450 268 
JUL 268 648 420 496 
AGO 496 648 530 614 
SET 614 648 600 662 
OUT 662 648 790 520 
NOV 520 648 860 308 
DEZ 308 648 956 0 
 7776 7776 
 
O valor “mais negativo”, ou seja, a maior falta de 
estoque deve ser absorvida, por isso coloca-se o valor 
de 104 no estoque inicial em janeiro. 
 
Tabela 4 - Análise Final dos Estoques Absorventes 
MÊS EI P D EF EM 
JAN 104 648 750 2 53 
FEV 2 648 650 0 1 
MAR 0 648 640 8 4 
ABR 8 648 590 66 37 
MAI 66 648 540 174 120 
JUN 174 648 450 372 273 
JUL 372 648 420 600 486 
AGO 600 648 530 718 659 
SET 718 648 600 766 742 
OUT 766 648 790 624 695 
NOV 624 648 860 412 518 
DEZ 412 648 956 104 258 
 P
T
 7776 EM
T
 320,5 
 
Observação: Como pode ser observado, exatamente 
no mês em que se obteve a maior falta de estoque, 
apareceu o valor “0” no estoque, ilustrando assim o 
processo de absorção. 
 
4.4.2. Planejamento Agregado com 
Subcontratações 
 
Metodologia 
 
1. Considerar o estoque inicial nulo; 
2. Deve-se subcontratar (terceirizar), exatamente 
o valor necessário para evitar o déficit no 
estoque. 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo: 
 
Tabela 5 - Análise para Subcontratações 
MÊS EI P D SUB EF EM 
JAN 0 648 750 102 0 0 
FEV 0 648 650 2 0 0 
MAR 0 648 640 0 8 4 
ABR 8 648 590 0 66 37 
MAI 66 648 540 0 174 120 
JUN 174 648 450 0 372 273 
JUL 372 648 420 0 600 486 
AGO 600 648 530 0 718 659 
SET 718 648 600 0 766 742 
OUT 766 648 790 0 624 695 
NOV 624 648 860 0 412 518 
DEZ 412 648 956 0 104 258 
 P
T
 7776 EM
T
 316 
 
4.4.3. Planejamento Agregado para Estoques Pré-
Determinados 
 
Metodologia 
 
1. Conhecer o nível do estoque inicial para o 
primeiro mês e o nível do estoque final para o 
último mês; 
2.Determinar a Necessidade de Produção (NP)n 
para o período n; 
3. Determinar a Produção por Unidade de 
Tempo (P)n ; 
4. Aplicar o estoque inicial conhecido. 
 
Determinação do Nível de Produção 
 
A princípio, é necessário determinar a necessidade de 
produção para o período em análise: 
 
nnnn EIEFDNP  (2) 
onde: 
NPn – Necessidade de Produção 
Dn – Demanda Total do Período 
EFn – Estoque Final ao Término do Período 
EIn – Estoque Inicial 
 
Tendo em mãos a necessidade de produção, calcula-
se a produção para cada subdivisão do período, com 
por exemplo, os meses de um ano. 
 
n
NP
P nn  (3) 
onde: 
Pn – Produção para cada subdivisão do período 
n – Número de subdivisões do período. 
 
Exemplo 
 
Considerações: 
 Para um ano; 
 100 unidades de estoque inicial no mês de 
janeiro; 
 148 unidades de estoque final no mês de 
dezembro; 
 7776 unidades/ano 
 
7824NP1001487776NP nn  
 
A necessidade líquida de produção é de 7824 
unidades. 
 
652P
12
7824
P nn  
 
A produção mensal é de 652 unidades. 
A partir daí, elabora-se o planejamento agregado. 
 
Tabela 6 - Análise para Estoques Pré-Determinados 
MÊS EI P D EF EM 
JAN 100 652 750 2 51 
FEV 2 652 650 4 3 
MAR 4 652 640 16 10 
ABR 16 652 590 78 47 
MAI 78 652 540 190 134 
JUN 190 652 450 392 291 
JUL 392 652 420 624 508 
AGO 624 652 530 746 685 
SET 746 652 600 798 772 
OUT 798 652 790 660 729 
NOV 660 652 860 452 556 
DEZ 452 652 956 148 300 
 P
T
 7824 EM
T
 340,5 
 
4.4.4. Comparação entre os Métodos 
 
A fim de comparar os métodos, basta calcular os 
custos. 
Para os exemplos anteriores, considere que: 
 Custo de Estoque: R$ 4,00/unid.mês 
 Custo de Subcontratação: R$ 21,00/unid.mês 
 
Planejamento Agregado para Estoques Absorventes 
 
Custo Total de Estoques = R$ 15.384,00 
 
Planejamento Agregado para Subcontratações 
 
Custo Total de Estoques = R$ 15.168,00 
Custo Total de Subcontratação = R$ 2.184,00 
Custo Total = R$ 17.352,00 
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Planejamento Agregado para Estoques Pré-
Determinados 
 
Custo Total de Estoques = R$ 16.344,00 
 
QUAL A MELHOR ESTRATÉGIA? 
 
4.5. PLANO DE PRODUÇÃO 
 
4.5.1. Entradas de um Plano de Produção 
 
Figura 10 – Processo de Planejamento da Produção 
Informações de Entrada de um PP 
 
 Demanda Confirmada ou Programada: a 
demanda confirmada se refere a produtos que já 
foram encomendados e/ou já possuem destino certo, 
enquanto a demanda programada se refere a 
demanda prevista. 
 
Observação: Importante considerar sempre o maior 
valor para o período. 
 
 Capacidade Produtiva: muito importante para 
a tomada de decisões, pois uma vez definida a 
capacidade efetiva em horas normais, pode-se avaliar 
quando se pode fazer horas extras, subcontratações 
para planejamentos de curto e médio prazo e até 
mesmo a admissão e demissão de funcionários para 
planejamentos a longo prazo. 
 Níveis de Estoque: os níveis de estoque são 
importantíssimos pois está intimamente ligado a 
estratégia de produção (puxada ou empurrada). Em 
casos mais específicos, é possível considerar vários 
parâmetros de estoques como Estoque de Segurança 
(ES), Ponto de Ressuprimento (PR), Estoque Máximo 
(Emáx) entre outros. 
 Custos de Produção: todo produto possui um 
custo de produção, porém quando se fabrica em turno 
extra, o custo aumenta devido a vários fatores como 
aumento no custo da mão de obra, da energia elétrica 
em horários de pico. A subcontratação, refere-se a 
“terceirização” de parte da produção, onde a empresa 
assume um custo relacionado a tal manobra. 
 Custos de Estoque: como cada período possui 
um Estoque Inicial (EI) e um Estoque Final (EF). O 
custo de estoque deve ser calculado com base no 
Estoque Médio (Em). Os atrasos ocorrem quando não 
é possível entregar o produto no período marcado e 
isso acarreta em multa e compensação de produção 
posteriormente. 
 
O Plano de Produção (PP) antes do Plano-Mestre de 
Produção pode ser visto da seguinte forma: 
Tabela 7 – Modelo Base para Plano de Produção 
PERÍODO 1 2 3 TOTAL 
DEMANDA 
Demanda Prevista 
Demanda Confirmada 
PRODUÇÃO 
Turno Normal 
Turno Extra 
Subcontratação 
Admissão/Demissão 
Produção - Demanda 
ESTOQUES 
Inicial 
Final 
Médio 
Atraso 
CUSTOS 
Turno Normal 
Turno Extra 
Subcontratação 
Admissão/Demissão 
Estoques 
Atrasos 
TOTAL 
 
Cálculos dos Níveis de Produção e Estoque 
 
 
Produção = Turno Normal + Turno Extra + Subcontratação
 (4) 
Observação: Quando ocorre admissão ou demissão, 
há custos referentes a esta ação apenas no período 
em que ocorre. 
Como efeito, a capacidade produtiva em horas 
normais pode ser aumentada em caráter permanente 
(admissão) ou diminuída em caráter permanente 
(demissão). 
 
Estoque Inicial = Estoque Final do Período Anterior
 
Estoque Final = Estoque Inicial + (Produção - Demanda)
(5) 
Processo Outputs
Plano 
Agregado 
de 
Produção
Plano-
Mestre de 
Produção
Capacidade
Estoque
Demanda
Ordens de 
Compra e 
Ordens de 
Produção
Inputs
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Estoque Inicial + Estoque Final
Estoque Médio = 
2
 (6) 
 
Cálculo dos Custos 
 
Para o cálculo dos custos deve-se conhecer os custos 
unitários mensais ou semanais (por unidade 
produzida). São respectivamente: 
 Custo de Produção Normal [R$/unidade.mês] 
 Custo de Produção Extra [R$/unidade.mês] 
 Custo de Subcontratação [R$/unidade.mês] 
 Custo de Admissão [R$/homem.hora] 
 Custo de Demissão [R$/homem.hora] 
 Custo de Estoque (Armazenagem) 
[R$/unidade.mês] 
 Custo de Atraso [R$/unidade.mês] 
 
Para mais de detalhes ... 
Exemplo de Plano de Produção (PP) 
 
Custos Unitários de Produção: 
 Horas Normais – R$ 10,00/unid. 
 Horas Extras – R$ 15,00/unid. 
 Subcontratações – R$ 18,00/unid. 
Custos Unitários de Estoque: 
 Custo Médio – R$ 5,00/unid. 
 Atrasos – R$ 12,00/unid. 
 
Considerando um nível de produção fixo em 300 unidades. 
Tabela 8 – Exemplo de Plano de Produção (Proposta 1) 
PERÍODO JAN FEV MAR ABR MAI JUN TOTAL 
Demanda 200 200 300 300 400 400 1800 
Produção 
Normal 300 300 300 300 300 300 1800 
Hora Extra - - - - - - 0 
Subcont. - - - - - - 0 
Produção -Demanda 100 100 0 0 -100 -100 0 
Estoques 
Inicial 0 100 200 200 200 100 800 
Final 100 200 200 200 100 0 800 
Médio 50 150 200 200 150 50 800 
Atrasos - - - - - - 0 
Custos de Produção 
Normal R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 18000 
Hora Extra 
Subcontratações 
Estoques R$ 250 R$ 750 R$ 1000 R$ 1000 R$ 750 R$ 250 R$ 4000 
Atrasos 
Total R$ 3250 R$ 3750 R$ 4000 R$ 4000 R$ 3750 R$ 3250 R$ 22000 
 
Considerando uma estratégia com estoques nulos e lote máximo de 300 unidades em horas normais e 100 unidades 
em horas extras. 
Tabela 9 – Exemplo de Plano de Produção (Proposta 2) 
PERÍODO JAN FEV MAR ABR MAI JUN TOTAL 
Demanda 200 200 300 300 400 400 1800 
Produção 
Normal 200 200 300 300 300 300 1600 
Hora Extra - - - - 100 100 200 
Subcont. - - - - - - 0 
Produção -Demanda 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
Inicial 0 0 0 0 0 0 0 
Final 0 0 0 0 0 0 0 
Médio 0 0 0 0 0 0 0 
Atrasos - - - - - - 0 
Custos de Produção 
Normal R$ 2000 R$ 2000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 16000 
Hora Extra R$ 1500 R$ 1500 R$ 3000 
Subcontratações 
Estoques 
Atrasos 
Total R$ 2000 R$ 2000 R$ 3000 R$ 3000 R$ 4500 R$ 4500 R$ 19000 
Planejamento, Programação e Controle da Produção 
Profº Túlio de Almeida 
 
 
 
4.5.2. Estratégias para a Implementação de um 
Plano de Produção 
 
Figura 11 – Etapas do Planejamento da Produção 
1. Compreender o Planejamento Estratégico 
(PE) da Empresa – objetivos, estratégias, 
metas e ações. 
2. Conhecer a Capacidade do Processo 
Produtivo– capacidade instalada, disponível e 
efetiva e possíveis estratégias de gestão. 
3. Elaborar o Planejamento Agregado (PA) – 
agregar informações relativas a estoque, 
demanda e capacidade produtiva. 
4. Detalhar o Planejamento Agregado a Nível de 
Custos  Plano de Produção (PP) – com a 
aplicação dos custos é possível escolher a 
melhor opção entre as propostas. 
5. Elaborar o Plano-Mestre de Produção – 
transformar as informações em “Ordens de 
Produção (OP)” e “Ordens de Compra (OC)” 
para o Produto Final. 
6. Elaborar o Planejamento dos Recursos de 
Manufatura – OP e OC para cada SSC 
(Sistema, Subsistema e Componente) do 
produto final. 
Funcionamento Bens X Serviços 
A fim de planejar a produção, faz-se necessário seguir 
o seguinte diagrama de blocos: 
 
 
Figura 12 - Funcionamento de um Plano de Produção Bens x Serviços 
 
4.6. BIBLIOGRAFIA E REFERÊNCIAS 
 
[1] MARTINS, P.G. e LAUGENI, F.P. 
Administração da Produção. 2ª Edição. Editora 
Saraiva. 2005 
[2] SLACK, N.; CHAMBERS, e JOHNSTON, . 
Administração da Produção. São Paulo. Atlas. 1997 
[3] CAON, M. e CORRÊA, H.L. Gestão de 
Serviços: Lucratividade por Meio de Operações e 
de Satisfação de Clientes. 1ª Edição. Editora Atlas, 
2002. 
[4] GAITHER, G.; FRAZIER, G.Administração 
da Produção e Operações. 8ª Edição. São Paulo: 
Editora Cengage Learning, 2002 
[5] TUBINO, D.F. Planejamento e Controle da 
Produção: Teoria e Prática. 2ª edição. São Paulo: 
Atlas: 2009. 
[6] GRACIOSO, F. Planejamento Estratégico 
Orientado para o Mercado. 6ª Edição. São Paulo: 
Atlas, 1997. 
[7] CRUZ, G.M. Planejamento Estratégico 
Industrial. Universidade Federal Fluminense. 2010. 
45 slides.
Planejamento 
Estratégico (PE)
Planejamento da 
Capacidade (PC)
Plano Agregado 
(PA)
Plano de 
Produção (PP)
Plano-Mestre de 
Produção (PMP)
Manufacturing 
Resources 
Planning (MRP)
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