PLAN - CAP III

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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
E GESTÃO ESTRATÉGICAE GESTÃO ESTRATÉGICA
Msc. Karla Natário dos Santos
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Para se posicionar no mercado, a organização precisa tomar muito cuidado
na formulação das estratégias, pois é preciso analisar com cuidado vários
cenários e variáveis que impactam o seu negócio.
A utilização de ferramentas que tornam mais claras a situação da empresa,
tanto interna quanto externamente, é fundamental para que consiga
direcionar as suas ações e atingir os seus objetivos.
Portanto, conseguir estruturar as suas atividades em Unidades Estratégica
de Negócio (UEN), analisar as 5 forças competitivas de Porter e elaborar a
Matriz GE são algumas das ferramentas fundamentais que nortearão a
empresa rumo aos seus objetivos.
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Iniciamos esta unidade, convidando você a imaginar uma organização que
atua com um grande número de produtos que possuem características e
público diferentes. Você acredita que uma mesma estratégia de mercado é
adequada para todos os produtos? Não, não é mesmo?! Então, é preciso
compreender que a identi�cação das  Unidades estratégicas de negócios
(UENs) possibilita à organização “desenvolver estratégias separadas e alocar
adequadamente os recursos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 46).” Os autores
ainda comentam que cada UEN possui três características, a saber:
1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que
pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
2. Tem seu próprio grupo de concorrentes.
3. Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo
desempenho, a quem cabe o controle da maioria dos fatores que
afetam os lucros (KOTLER; KELLER, 2006, p. 46).
Há algumas vantagens em se adotar a UEN, como:
Unidades Estratégicas deUnidades Estratégicas de
NegócioNegócio
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Poder desenvolver para cada UEN uma proposta diferente de
atendimento ao cliente;
Ter mais agilidade operacional;
Maior controle;
Decisões gerenciais mais assertivas.
Agora, se você pensa que são só as grandes organizações que atuam ou
precisam atuar com as UEN, analise o seguinte exemplo:
Figura 3.1: Padaria 
Fonte: Iakov Filimonov / 123RF.
Seu Gomes possui uma padaria em um bairro central da grande São Paulo. A
padaria é 24 horas e atende a todo tipo de clientes. Portanto, para que possa
diversi�car o atendimento, controlar seus custos e mensurar suas receitas,
seu Gomes precisou dividir o seu empreendimento em algumas UEN:
1. UEN 1- venda de pães, leite e frios.
2. UEN 2- vendas de balcão, como lanches, pizza, suco, café, etc.
3. UEN 3- venda de confeitaria / bolos, doces, salgados, etc.
4. UEN 4 - venda de caldos diversos.
5. UEN 5 - venda de comida típica e sazonal, como das épocas
natalinas ou juninas.
6. UEN 6 - venda de almoço e jantar (restaurante).
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Perceba que seu Gomes não irá conseguir desenvolver todos esses negócios
com uma só estratégia, porque seus clientes podem ser diferentes de acordo
com UEN. Por exemplo, o cliente da UEN 1 que compra pão e leite toda
manhã pode não ser o que consome a comida típica da UEN 5 após sair de
uma baladinha. No entanto, esse cliente da UEN 1 pode ser um cliente �el,
ou seja, que compra cotidianamente, e que leva outro tipo de produto.
Quanto a esse cliente, a empresa tem o seu ticket médio e precisa conhecê-
lo bem. Contudo, o cliente da UEN 5 pode ser um esporádico, quer dizer,
aquele que está “morto” de fome, vê a padaria aberta na madrugada
paulistana e entra para consumir. Seu Gomes sabe pouco sobre ele, mas
sabe o su�ciente para realizar um bom atendimento.
Com as Unidades Estratégicas de Negócios identi�cadas, as organizações se
utilizam de ferramentas para traçar as suas estratégias. É isso que você vai
aprender a partir de agora.
praticar
Vamos Praticar
Dra. Helena administra uma clínica estética que oferece serviços para tratamento
facial e corporal. Entre os tratamentos faciais oferecidos estão: rejuvenescimento,
sulcos faciais, aumento de lábios, manchas faciais, depilação, olheiras, cicatrizes de
acnes, �acidez. Os tratamentos corporais são: rejuvenescimento, depilação,
microvarizes, manchas, celulite, estrias, hiperidrose axilar e �acidez. Contudo, a
Dra. Helena está com di�culdades de avaliar o desempenho �nanceiro de seus
produtos. Das alternativas a seguir, qual a melhor estratégia, neste momento, na
sua opinião, para a administradora da clínica realizar?
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Aconselharia a Dra. Helena a contratar um administrador especialista em
análises de custos e rentabilidade.
Aconselharia a Dra. Helena a desenvolver uma pesquisa de mercado com os
clientes da clínica para saber sobre o atendimento.
Aconselharia a Dra. Helena a aplicar a Matriz GE para analisar a
rentabilidade e a posição do seu negócio.
Aconselharia a Dra. Helena a trabalhar com Unidades Estratégicas de
Negócios (UEN), sendo uma para tratamento facial e outra para tratamento
corporal.
Aconselharia a Dra. Helena a realizar um planejamento estratégico para
expandir o seu negócio.
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Toda empresa, para existir, precisa ter vantagem competitiva , que se dá
quando a empresa “domina e controla recursos, conhecimentos ou
habilidades que a diferenciam de seus concorrentes, de forma a oferecer
mais valor a seus clientes” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 224).
Re�ita sobre o exemplo da Apple: 
As Forças do MercadoAs Forças do Mercado
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Figura 3.2: Apple. 
Fonte: Varin Rattanaburi / 123RF.
A Apple é hoje mais do que uma empresa. É um ícone cultural que
seduz milhões de fãs em todo o planeta. A empresa conseguiu ao
longo do tempo desenvolver uma capacidade de inovação e
designer que lhe confere uma importante vantagem competitiva
perante seus concorrentes. Seus produtos superam a expectativa
dos consumidores em termos de tecnologia, design e
funcionalidade e deixam as outras empresas do setor bem atrás.
Além disso, a empresa conta com canais de venda próprios. Esse
acompanhamento possibilita uma série de benefícios, como
controle de preços, ausência de concorrência no ponto de venda e
o desenvolvimento de ambientes temáticos que ajudam na
construção da lealdade à marca.” 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 225)
Como e por que a Apple se tornou mais que uma empresa, chegando ao
ponto de ter fãs em vez de clientes? Diante do seu vasto portfólio de
produtos, a organização estruturou suas Unidades Estratégicas de Negócios
e formulou estratégias condizentes com cada uma, fazendo uso de
ferramentas apropriadas para a análise interna e externa.
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O modelo das cinco forças competitivas de
Porter
Michael Porter (1979) criou o modelo das cinco forças competitivas com o
intuito de demonstrar como cinco forças podem in�uenciar a forma e o nívelda competição de uma organização, bem como a sua capacidade de
lucratividade. Essas cinco forças competitivas são: a ameaça de novos
entrantes; a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores, o poder de barganha dos clientes e a rivalidade entre os
concorrentes estabelecidos.
Figura 3.3 - Modelo das cinco forças competitivas. 
Fonte: Adaptada de Sobral, Peci (2013, p. 226).
Nesse sentido, vejamos a seguir como essas forças atuam e in�uenciam as
organizações.
A primeira força que você vai conhecer é a ameaça de novos entrantes ,
pois  proporciona o aumento da rivalidade no mercado. Mas essa rivalidade
aumenta ou diminui de acordo com as “barreiras à entrada e da reação dos
concorrentes atuais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 225).
As principais barreiras aos novos entrantes , segundo Sobral e Peci (2013),
são:
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A existência de economia de escala - é preciso fazer um grande
investimento em marketing, produção e pesquisa;
A diferenciação dos produtos que já estão no mercado - é preciso
vencer os produtos já consolidados no mercado;
As exigências de capital são altas, porque é necessário muito
investimento para estruturar a produção, divulgar e desenvolver os
produtos;
O acesso aos canais de distribuição é restrito, di�cultando a
chegada dos produtos até o público-alvo;
A política regulatória governamental de determinado setor que
pode impedir ou di�cultar a ação da empresa, como licenças
ambientais ou tributárias, por exemplo.
Agora, vejamos a ameaça de produtos substitutos , ou seja, àqueles que
podem realizar a mesma função e satisfazer as mesmas necessidades dos
consumidores. Exemplo: a esponja para louça é um produto substituto da
esponja de aço.
Figura 3.4: Esponja para louça, produto substituto 
Fonte: 陈 于达 / 123RF.
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Figura 3.5: Esponja de aço 
Fonte: Ankit Chaudhary / 123RF.
Sobral e Peci ainda esclarecem que os produtos substitutos “limitam a
rentabilidade potencial de uma indústria, colocando um teto nos preços que
as empresas podem praticar. Quanto maior a pressão dos produtos
substitutos, menor será a atratividade da indústria” (2013, p. 226).
Já o poder de barganha dos fornecedores in�uencia na rentabilidade da
empresa quando a organização não tem condições de negociação. Os
autores indicam as situações em que os fornecedores possuem maior poder
de barganha, vejamos:
são pouco numerosos e concentrados, dominando assim a
indústria; não existem produtos substitutos, visto que a empresa
depende de suas condições de preço, qualidade e quantidade; a
indústria abastecia não constitui um cliente importante para os
fornecedores; os produtos fornecidos são diferenciáveis ou
apresentam elevados custos de mudança; e constituem uma
ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por entrar na
indústria como concorrente. (SOBRAL; PECI, 2013, p. 227) .
O poder de barganha dos clientes envolve tanto os clientes atuais quanto
os potenciais. Os clientes possuem maior poder de barganha quando:
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são poucos, concentrados e compram em grande volume; são
pouco afetados pela qualidade dos produtos oferecidos; os
produtos adquiridos são indiferenciáveis; os custos de mudança
de fornecedor são baixos; possuem informação completa sobre a
estrutura de custos de produção; preços, procura etc.; percebem
que os produtos podem ser substituíveis; e constituem uma
ameaça de integração vertical, ou seja, podem optar por fabricar
os produtos comprados (SOBRAL e PECI (2013, p. 227).
A rivalidade entre os concorrentes estabelecidos se dá quando um
concorrente ou mais se sente pressionado ou vê oportunidades para
melhorar sua posição competitiva. Vejamos algumas formas de rivalidade
que afetam as organizações:
[...] número elevado de concorrentes; equilíbrio de forças entre os
concorrentes instalados; elevados custos �xos, que colocam
pressão nas empresas para utilizar sua capacidade ao máximo, o
que conduz muitas vezes a reduções de preços; uma taxa elevada
de crescimento da indústria; e inexistência de diferenciação entre
os produtos e custos de mudanças. [...] quando os concorrentes
são confrontados com altas barreiras à saída. (SOBRAL; PECI,
2013, p. 227).
Então, para você por em prática as forças competitivas de Porter, é só
realizar algumas perguntas para cada umas das forças.
1. Barreiras aos novos entrantes
Qual o investimento que deverá ser feito para abrir um negócio no
segmento que a empresa deseja?
Há alguma lei, licença, regulamentação, algum decreto ou
credenciamento que precisa ser analisado?
A empresa tem capital de giro para abrir o negócio?
Há outras barreiras de entrada?
2. Ameaça de produtos substitutos
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Há alguma possibilidade de projeto ou protótipo que venha
substituir o produto que a empresa quer colocar no mercado?
Existe alguma etapa do processo de produto ou organizacional que
pode ser automatizada ou terceirizada?
A solução que o produto da empresa oferece é fácil de ser copiada?
3. Poder de barganha dos fornecedores
Há quantos fornecedores no setor que a empresa atua?
Quais as diferenças entre esses fornecedores?
Qual o custo de mudança de fornecedor, se necessário?
Quem tem maior poder de negociação: a empresa ou o fornecedor?
4. Poder de barganha dos clientes
Qual a relação entre compradores e fornecedores do produto da
empresa?
Os clientes têm poder de negociação?
Qual o ticket médio dos clientes que geram rentabilidade para a
empresa?
Qual a frequência dos clientes nas redes sociais a ponto de
in�uenciarem a opinião do mercado?
5. Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos 
Quantos concorrentes há no segmento em que a empresa atua?
Os concorrentes competem por preço ou por diferenciais?
Respondidas essas e outras questões que forem necessárias, é só preencher
o grá�co conforme o modelo da Figura 3.6.
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Figura 3.6: Modelo aplicação, forças competitivas de Porter 
Fonte: Elaborada pela autora.
As estratégias competitivas de Porter
As estratégias competitivas de Porter se baseiam em liderança de custos,
diferenciação e foco. Saiba como é cada uma dessas estratégias, segundo
Sobral e Peci (2013):
A liderança de custos propõe a redução de custo e o aumento dos
lucros cobrando dos clientes um preço padrão de mercado ou
conseguindo reduzir preços com o intuito de aumentar a
participação de mercado, porém, mantendo os lucros.
A diferenciação consiste em diferenciar o produto, bem como os
processos de venda e marketing.
O foco desenvolve um grande conhecimento sobre o mercado e
suas variáveis, visando detectar nichos para aumentar as vendas e
diminuir o impacto negativo de qualquer uma das cinco forças.
Vale salientar que, para as próprias estratégias sugeridas por Porter, há de
se criar barreiras, a �m de que não sejam copiadas, como, por exemplo, “o
uso de patentes ou acordo de exclusividades com fornecedores ou clientes”
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 231).
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praticar
Vamos Praticar
Como maior fabricante brasileira de computadores, a Positivo tem grande poder
de barganha sobre os fornecedores de componentes. Com uma capacidade
instalada para produzir 250 mil computadores por mês em sua fábrica, em
Manaus, aempresa pode negociar condições muito favoráveis com seus
fornecedores. Além disso, ela busca reduzir o poder deles ao fabricar
internamente até metade do volume de placas-mãe e monitores que consome na
sua produção.
O caso real relatado pelos autores Sobral e Peci demonstra que a Positivo trabalha
com qual tipo de ferramenta estratégica?
Matriz BCG.
Matriz GE.
Análise SWOT (FOFA).
5 forças competitivas.
Fatores Chaves de Sucesso.
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Você já parou para pensar por que as empresas de fast-food investem na
venda de combo, ou seja, em vez de incentivarem a venda de um hamburger
, oferecem um pacote com hamburger , refrigerante e batatas fritas, por
exemplo?
Aliás, você já tentou comprar um refrigerante no fast-food e levou um susto
com o preço? Pelo preço que é o combo, não compensa comprar só o
refrigerante, é melhor pedir o combo. Isso se dá porque a empresa decide
estruturar a sua estratégia na venda de combo. Se prestarmos atenção, a
empresa vende o refrigerante por um preço alto e agrega outros produtos
de preço baixo.  Mas imagine que, para a execução dos pedidos de combo, a
produção tem que trabalhar com um planejamento antecipado, tanto na
fritura de batatinhas quanto do hamburguer , caso contrário, os pedidos vão
ser executados com muita demora, levando os clientes a desistir da venda.
Isso porque, umas das características do fast-food é conseguir comer rápido
(as pessoas não têm tempo para esperar).
Fatores Chaves deFatores Chaves de
SucessoSucesso
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E se essa estratégia da empresa der certo, é possível alavancar as suas
vendas, atendendo a um maior número de clientes. Ou seja, é necessário
e�ciência na execução dos pedidos para se vender mais, que acaba sendo o
seu Fator Chave de Sucesso , também conhecido como Fator Crítico de
Sucesso (FCS).
Então, o que vem a ser FCS? Para Rochart e Bullern (1981), é:
um número limitado de áreas nas quais os resultados
satisfatórios assegurarão um desempenho competitivo de sucesso
para o indivíduo, departamento ou organização. FCS são das
poucas áreas chave onde as coisas devem correr bem para o
negócio �orescer e para os objetivos do gestor serem alcançadas.
(ROCKART; BULLEN, 1981 apud MONTEIRO, 2012, p. 12).
O fator chave do sucesso para os autores está relacionado ao recurso mais
limitado que a empresa possui, o tempo que leva para realizar uma
atividade, mas também sobre as questões que podem realmente levar a
empresa ao seu sucesso ou fracasso.
Vamos a mais alguns exemplos:
1. Para uma empresa de construção civil, qual seria o FCS?
2. Em relação a uma empresa de e-commerce, qual seria o seu FCS?
No primeiro exemplo, o da empresa de construção civil, acertou quem
pensou que o FCS é a e�ciência na produção , pois se o cliente não con�ar
nos produtos da empresa, ele não comprará nenhum imóvel que a ela
pertence. Portanto, produzir imóveis resistentes e duradouros é o FCS para
uma empresa de construção civil.
E para a empresa de e-commerce ? Vou te responder com uma outra
pergunta: quando você percebe que fez um mau negócio com um e-
commerce: quando o produto não chega ou está errado ou quebrado? Pois
bem, o FCS de uma empresa de e-commerce está na sua e�ciência logística .
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Perceba, então, que os FCS estão relacionados ao modelo de negócio da
empresa ou à sua estratégia.
Identi�icação dos Fatores Chaves de
Sucesso
Para se identi�car os FCS, são indicadas oito técnicas, segundo Leidecker e
Bruno (1984): 
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Técnica Descrição
1. Análise ambiental
Faz uso de abordagens que
analisam o ambiente em que a
empresa está, seja ele político,
econômico ou social. Busca
prever as oportunidades e
ameaças.
2. Análise da estrutura da
indústria
Várias abordagens podem ser
utilizadas, como as 5 forças de
Porter.
3. Indústria e especialistas de
negócios
Busca ter conhecimento da
empresa ou setor por meio de
pessoas, principalmente as que
conhecem o mercado ou a
própria empresa.
4. Análise da concorrência
Foco estreito na análise da
concorrência.
5. Análise da empresa
dominante da indústria
Compreender como uma
empresa líder no mercado se
estrutura e elabora a sua
estratégia.
6. Avaliação da empresa
Busca descobrir quais são os
pontos fortes e fracos da
empresa
7. Temporalidade e fatores
intuitivos
É uma técnica subjetiva e
depende muito da experiência
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do pro�ssional.
8. Resultados do impacto dos
lucros na estratégia de
mercado (ILEM)
Analisa a capacidade de lucro da
empresa.
Quadro 3.1 : Identi�cação dos FCS 
Fonte: Adaptado de Monteiro (2012).
Competitividade das Marcas
Quem nunca realizou uma compra com base na marca do produto. Aliás,
muitas donas de casa ao irem ao supermercado compram BOMBRIL em vez
de esponja de aço. A força da marca, muitas vezes, induz o consumidor a
substituir o produto pela marca. Ou seja, a marca é um bem intangível (não
se pode pegar) que possui um valor monetário dentro do patrimônio das
organizações e tem que ser vista internamente e trabalhada externamente
de forma estratégica.
Mas como reconhecer uma marca?
Las Casas (2019, p. 463) traz em sua obra a de�nição, segundo a Associação
Americana de Marketing, “[...] a marca é um nome, um símbolo, desenho ou
combinação desses elementos para identi�car bens e serviços de uma
empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los da concorrência”.
Vale lembrar que a lei brasileira, além de reconhecer a marca com a
Associação Americana de Marketing, esclarece que a marca “certi�ca a
conformidade dos mesmos com determinadas normas e especi�cações
técnicas” (LAS CASAS, 2019, p. 463 ) ”. 
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Figura 3.7: Logos da Nike 
Fonte: Las Casas (2019, p. 463).
Agora, analise a seguir, no Quadro 3.2, as diferenças entre produtos e
marcas.
Produto Marca
Compra-se pelo que faz. Escolhe-se pelo que signi�ca.
Fica na prateleira do varejista.
Está na mente dos
consumidores.
Pode, rapidamente, �car
ultrapassado.
Tem duração ilimitada.
Pode ser copiado pelo
concorrente.
É única.
Quadro 3.2: Diferença entre produto e marca 
Fonte: Las Casas (2019, p. 466).
Muitas empresas investem em branding (marcas) porque oferece muitos
benefícios, tanto para as empresa quanto para os clientes, conforme
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esclarece Las Casas (2019, p. 466):
Para os clientes, há maior facilidade de identi�car o produto que
deseja comprar, pois facilita a percepção a respeito do bem ou
serviço. Esta percepção é associada às experiências anteriores e
às promessas que são feitas pelas empresas. No processo de
decisão de compra tais atributos relacionados facilitam a escolha.
Tanto a percepção de desempenho como a imagem projetada são
fatores importantes para serem avaliados, pois reduzem dúvidas,
tempo e energia.
Perceba, então, que as marcas se tornam Fatores Chaves de Sucesso quando
bem trabalhadas dentro do seu mercado.
Identi�icação das Marcas
Ao pensar em uma estratégia para sua marca, as empresas possuem
algumas alternativas, segundo Las Casas (2019). Vejamos:
1. Marca de Fabricante: oproduto é divulga o nome do fabricante.
Exemplo: Danone.
2. Marca Própria: é desenvolvida pelas empresas e normalmente
possuem preços mais baixos. Exemplo: Walmart tem mais de 1200
itens de marca própria.
3. Marca Genérica: o foco é o preço e não os atributos do produto. O
genérico é identi�cado pela substância que possui. Exemplo:
indústria farmacêutica.
4. Linha de Produtos: uma mesma marca é atribuída para todos os
produtos. Exemplo: o Pão de Açúcar possui a marca Taeq para
designar toda a sua linha de produto saudáveis.
5. Marcas Individuais: são marcas de um único produto ou uma
versão. Exemplo: Doriana.
6. Combinações: uma empresa pode adotar a combinação de
identi�cação de marcas, podendo ter um produto com marca
individual, mas uma linha de produtos com outra marca.
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Assim, para que uma empresa se torne mais competitiva, ela deve buscar
desenvolver, estrategicamente, a sua marca junto ao seu público.
praticar
Vamos Praticar
A marca pode ser identi�cada no mercado por uma palavra, uma imagem, um
símbolo ou por qualquer outro sinal que a diferencia visualmente de uma outra
marca. Ou seja, a sua função é diferenciar produtos e serviços semelhantes,
facilitando a identi�cação do consumidor na hora de realizar a compra.
Estrategicamente, as organizações escolhem se identi�car no mercado por meio
de algumas possibilidades, sendo elas: marca do fabricante, marca própria, marca
genérica, linha de produtos; marcas individuais e marcas combinadas. Assinale a
alternativa em que a identi�cação da marca corresponde ao exemplo apresentado
na alternativa:
A marca do fabricante – exemplo de marca Makro.
A marca própria - Makro.
A marca genérica – Carrefour.
Linha de produtos – Procter & Gamble.
A marcas individuais – Danone.
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A matriz GE ou McKinsey é uma ferramenta que faz a gestão das Unidades
Estratégicas de Negócio, estabelecendo prioridades para que os recursos
possam ser distribuídos (SOBRAL; PECI, 2013). Os critérios que essa matriz
utiliza são:
1. Atratividade da indústria: de�nida por um conjunto de
indicadores como dimensão do mercado, taxa de crescimento do
mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrencial,
política de preços, emergência de oportunidade e ameaças
ambientais, entre outros. 
2. Posição concorrencial da organização: representa a posição da
empresa perante seus concorrentes, dada por fatores como
dimensão da unidade de negócio, participação no mercado,
rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica, qualidade de
administração, imagem e taxa de crescimento do negócio
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 222).
Matriz GEMatriz GE
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Para montar a matriz GE, é necessário selecionar as principais variáveis que
interferem tanto na atratividade da indústria quanto na posição
concorrencial da organização, bem como que sejam ponderadas de acordo
com a sua importância e avaliadas em uma escala de 1 a 9, sendo que 1 é
muito desfavorável e 9 é muito favorável.
Se formos considerar, como exemplo, a padaria do Seu Gomes, a matriz GE
para a sua UEN 1 - venda de pão, leite e frios, poderia ser, conforme o
Quadro 3.3:
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Atratividade
da UEN 1
Ponderação Avaliação Classi�cação
Dimensão do
mercado
0,25 5 1,25
Taxa de
crescimento do
mercado
0,30 4 1,2
Rentabilidade
da UEN
0,30 8 2,4
Estrutura
concorrencial
0,15 6 0,90
TOTAL 1 5,75
Posição
concorrencial
da
organização
Ponderação Avaliação Classi�cação
Participação no
mercado
0,20 7 1,4
Rentabilidade
da unidade de
negócio
0,40 9 3,6
Capacidade
tecnológica
0,20 7 1,40
Qualidade da 0,20 9 1,8
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administração
TOTAL 8,2
Quadro 3.3: Avaliação da UNE 1 - padaria S. Gomes 
Fonte: Elaborado pela autora.
Nesse sentido, podemos compreender que os resultados das variáveis da
matriz GE determinaram a posição da UEN dentro da própria matriz.
Seguindo o nosso exemplo, a UEN 1 da padaria do S. Gomes seria
representada da seguinte maneira:
Figura 3.8: Matriz GE UEN 1 padaria S. Gomes 
Fonte: Elaborada pela autora.
Podemos perceber que a posição concorrencial da UEN 1 é alta, pois
totalizou 8,2, porém, a sua atratividade é média, com o resultado de 5,75.
Dessa forma, o S. Gomes pode investir na sua UEN, pois ela tende a
aumentar os seus lucros.
ti
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Vamos Praticar
Gustavo possui um Auto Center Automotivo (que oferece os seguintes serviços:
alinhamento, balanceamento, autopeça, autoelétrica, funilaria, freio, mecânica,
pintura, injeção eletrônica, suspensão e troca de óleo) e acaba de elaborar a matriz
GE realizando a subdivisão dos serviços em UEN, como segue: UEN Elétrica; UEN
Mecânica e UEN Funilaria e Pintura. O que resulta da matriz GE de cada UEN é
relatado a seguir:
UEN Elétrica: atratividade alta e posição competitiva média.
UEN Mecânica: atratividade média e posição competitiva baixa.
UEN Funilaria e Pintura: atratividade baixa e posição competitiva baixa.
Diante do exposto, assinale a alternativa que indique qual UEN merece maior
investimento e de qual ele deve desistir.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Mecânica.
Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Gustavo deve investir na UEN Funilaria e Pintura e desistir da UEN Elétrica.
Gustavo deve investir na UEN Elétrica e desistir da UEN Funilaria e Pintura.
Gustavo deve investir na UEN Mecânica e desistir da UEN Elétrica.
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, vimos que algumas ferramentas auxiliam as organizações a
formular as suas estratégias. Portanto, quando é possível agrupar produtos
de acordo com suas características e funcionalidades, as empresas
conseguem estruturar as UEN, ou seja, as Unidades Estratégicas de
Negócios.
Essa estruturação possibilita à organização a elaboração de estratégias
especí�cas para cada uma das UENs. Já a análise das cinco forças
competitivas de Porter mapeia o poder que a empresa possui em relação
aos clientes, concorrentes e fornecedores, e vice-versa.
Além disso, destacamos a matriz GE, que esboça a realidade de cada UEN
nas categorias atratividade do negócio e posição competitiva, e que essas
ferramentas são utilizadas na organização que está preparada para poder
elaborar o seu posicionamento no mercado, planejando estratégias de
crescimento e elaborando o seu plano de negócios.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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