PLAN - CAP I

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i d ã
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EE
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOSEGMENTAÇÃO DE MERCADO
Me. Karla Natário dos Santos
IN IC IAR
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introdução
Introdução
A estratégia de uma organização precisa mudar, pois a organização faz parte de um
ambiente externo bastante competitivo e que possui grandes desa�os. Portanto, ao
longo do tempo da história da Administração, vários conceitos de estratégia
surgiram, mas um fator sempre foi característico de todas os conceitos – é
imprescindível que as organizações elaborem suas estratégias, porque, caso não
tenham, assemelham-se a um barco desgovernado, sem direção, sem comando.
Para que as estratégias sejam elaboradas, é fundamental que a empresa saiba
segmentar o seu mercado para melhor atender os seus consumidores e obter mais
lucratividade.
Dessa forma, o reconhecimento do que é o seu negócio, sua missão e sua visão fará
com que a sua estratégia tenha o target (foco) desejado e mais chances de êxitos.
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Você já parou para pensar porque as estratégias são tão importantes para as
organizações?
Nos dias de hoje, sabemos que há um alto nível de competitividade no mercado, ou
seja, se queremos comprar alguma coisa, por exemplo, um smartphone, vamos
encontrar várias marcas com funcionalidades semelhantes. Então, de qual marca
vamos comprar? A que ofereceu melhor preço, melhores condições de
parcelamento, a que possui assistência técnica na cidade ou a que oferece mais
recursos? Bom, são muitas variáveis que impactam na escolha de um fornecedor.
 Por isso, as empresas se preocupam tanto em elaborar estratégias, ou seja, que são
formas que elas estruturam para atingir seus objetivos no mercado em que estão
inseridas. Mas será que foi sempre assim? Venha conosco que vamos fazer uma
breve volta ao passado para compreender como, quando e onde o pensamento
estratégico começou.
O pensamento estratégico data desde o início da civilização, sendo utilizado de
forma consciente ou não, quando o homem iniciou a sua atividade produtiva.
Schroeder (1989), cita Platão, em 400 anos a.C., pois ele reconhecia os benefícios da
divisão de trabalho através da especialização das tarefas em um processo produtivo.
Contudo, somente com Frederich Taylor, Henry Fayol e Elton Mayo, no início do
século XX, que os estudos em gestão foram iniciados.
A Evolução do PensamentoA Evolução do Pensamento
EstratégicoEstratégico
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Com Taylor, a racionalização do trabalho �cou conhecida com a aplicação do Estudo
cientí�co do Trabalho. O “Taylorismo” baseava-se na otimização do trabalho e na
busca constante em economia de escala na produção em massa (CHIAVENATO,
2000).
Já com Fayol, os estudos foram direcionados para os órgãos que compõem a
estrutura organizacional da empresa, estabelecendo as suas relações e funções
(CARDOSO, 1992).
Mayo buscou entender o homem como trabalhador e introduziu o conceito de
“humanização do local de trabalho”, buscando compreender a motivação do
trabalhador e que era, segundo ele, fundamental para o seu desempenho e sua
produtividade (SCHROEDER,1989).
Foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que foi registrado uma forte
procura e surgiram pressões em torno do Marketing que motivou o aperfeiçoamento
em soluções para a produção em séries (CARDOSO, 1992). Fez surgir, portanto, a
de�nição de "mercado" e a adoção do "homem como consumidor".
Daí para frente, o pensamento estratégico foi se desenvolvendo até os dias de hoje,
conforme você confere a seguir.
praticar
Vamos Praticar
Sobre o pensamento estratégico, vale re�etir que a estratégia antes de ser um plano é
formada por um conjunto de visões, ou seja, pensamentos integrados dos diversos
membros das organizações. Sendo assim, é o planejamento que dá a forma e o raciocínio
lógico para a estratégia, fazendo com que seja compreensível.
Indique a alternativa que justi�ca a evolução do pensamento estratégico.
É a razão de ser e de existir da organização.
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Projeta a empresa para o futuro.
Realiza a segmentação do mercado para melhor atender seus clientes.
Aparecem novas exigências de mercado, como as concorrências, questões
econômicas e políticas, mas também gostos, preferências e necessidades dos
consumidores também podem alterar.
É a declaração da missão da organização.
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Continuando o nosso bate-papo sobre a necessidade da estratégia. Se continuarmos
a pensar no mercado de smartphones e tivermos duas empresas: a primeira já
possui a sua marca bem forte no mercado, e a segunda está entrando agora. Você
acha que as duas empresas utilizam as mesmas estratégicas para divulgarem os
seus produtos e serviços? Não, né! Por quê? Ora, se a primeira já tem uma marca
reconhecida no mercado, com certeza, a sua estratégia está voltada para a
�delização e não para conquista de clientes, como a segunda que é entrante. Esse é
só um simples exemplo de como uma estratégia pode ser direcionada. De acordo
com a necessidade, as estratégias são formuladas para que a organização atinja os
seus objetivos.
Conheça agora as escolas do planejamento estratégico que surgiram com o intuito
de compreender e explicar a necessidade da estratégia. Segundo Chiavenato (2004),
ao longo da história da Administração, surgiram várias escolas que procuram olhar
de uma forma diferente para a estratégia.
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classi�cam 10 escolas sobre
estratégia empresarial, conforme Chiavenato:
1. Escola do planejamento - estratégia como um processo formalizado e
documentado em que o planejamento estratégico é desdobrado em
planos táticos e cada qual destes é desdobrado em planos operacionais
As Escolas de PlanejamentoAs Escolas de Planejamento
Estratégico e EmpresarialEstratégico e Empresarial
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(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000); 
2. Escola do design - estratégia como um processo de concepção no qual
o executivo principal assume o papel de liderança estratégica para tentar
a compatibilização entre as ameaças e oportunidades ambientais
(diagnóstico estratégico externo) e as forças e fragilidades
organizacionais (diagnóstico estratégico interno) (CHIAVENATO, 2010, p.
114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000); 
3. Escola do posicionamento - estratégia como um processo analítico em
que o estrategista analisa a situação do ambiente externo para tomar
dois tipos de decisão estratégica: a decisão de portfólio de
produtos/serviços e a decisão de posicionamento (CHIAVENATO, 2010, p.
114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000); 
4. Escola do empreendedorismo - estratégia como um processo
visionário. O executivo principal de�ne uma visão de futuro que funciona
como inspiração do processo e age como o líder estratégico para lograr
seu alcance. Missão e visão são dois conceitos básico desta abordagem
(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000); 
5. Escola cognitiva - estratégia como um processo mental em que a
realidade ambiental dos negócios é interpretadasubjetivamente para
proporcionar modelos de decisão. Os executivos são processadores de
informações vindas do ambiente externo e tomam decisões estratégicas a
respeito delas (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000); 
6. Escola do aprendizado - estratégia como emergente de aprendizagem
e de gradativa construção incremental. A empresa aprende coletivamente
com o tempo e passa a implementar mudanças que a tornam cada vez
mais competitiva com o aumento das competências essenciais
(CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000); 
7. Escola do poder - estratégia como um processo de negociação política.
Envolve persuasão, negociação, barganha para buscar equilíbrio interno
de poder entre seus principais atores ou para buscar equilíbrio externo
com as demais empresas que disputam o mesmo mercado. No fundo, a
empresa é uma coalizão de vários indivíduos ou grupos de interesse e a
formação da estratégia é modelada pelo poder e pela política
 (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
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2000); 
8. Escola cultural - estratégia como um processo coletivo e social que se
baseia na cultura e nos valores internos da organização. Mudanças na
estratégia devem ser respostas a mudanças na cultura organizacional. As
empresas bem-sucedidas são as que se baseiam em uma forte cultura
corporativa responsável por de�nir sua estratégia  (CHIAVENATO, 2010, p.
114); 
9. Escola ambiental - estratégia como processo reativo e contingente em
função das demandas ambientais. A estratégia representa uma gradativa
adequação aos eventos ambientais (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000); 
10. Escola da con�guração - estratégia como um processo de
transformação, seguida de um período de con�guração até que uma
nova transformação seja implementada. Portanto, toda empresa passa
por estados sucessivos de estabilidade, seguidos por outros de crise e
transformação para retornar à estabilidade e assim por diante.
Estabilidade e crise, revolução, renovação e estabilidade formam esse
ciclo vital das empresas. A estratégia signi�ca o ponto de ruptura do
status quo para lograr um novo patamar nos negócios que, no futuro,
terá outro ponto de ruptura para um outro patamar (CHIAVENATO, 2010,
p. 114-115 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Você deve estar se perguntando o porquê de tantas escolas visando atingir o mesmo
objetivo: a resposta é compreender a estratégia.
Chiavenato (2010, p. 115) nos orienta a esse respeito comentando que “cada escola
administrativa trata a estratégia segundo uma abordagem própria e que privilegia
certos aspectos considerados vitais em detrimento de outros.” Tudo isso é devido à
complexidade do conceito de estratégia. E o autor vai mais além, dizendo que:
Estratégia é muito mais do que um planejamento global, uma tentativa
de compatibilização, uma decisão global sobre posicionamento e
portfólio, um processo visionário, empreendedor, cognitivo ou cultural, ou
mesmo um processo de aprendizagem ou de disputa pelo poder ou de
ciclos de estabilidade, crise e renovação (CHIAVENATO, 2010, p. 115 apud
CHIAVENATO, 2004).
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Essa é a grande di�culdade das empresas ao de�nir como que será direcionado a
sua estratégia. No entanto, o que elas não podem deixar de ter é estratégica, pois,
caso contrário, tornam-se “um barco perdido ao acaso no meio do imenso oceano”
(CHIAVENATO, 2010, p. 115).
Ps para as Estratégias
Mintzberg também contribui com a teoria sobre estratégia quando diz que é um
processo complexo e que possui cinco de�nições que se inter-relacionam, conforme
descrito a seguir.
1. Estratégia como plano:
Nesse tipo de estratégia, o plano é elaborado antes das ações para que essas sejam
bem pensadas, racionalizadas. São exemplos os planos de guerra militares,
esquemas táticos de times de futebol e as ações de marketing de uma empresa;
2. Estratégia como pretexto (manobra):
O conceito desse tipo de estratégia é que ela seja um pretexto para enganar um
concorrente, ou seja, é um blefe (simulação). Ela é utilizada quando se quer evitar
que a concorrência descubra qual o tipo de ações que a empresa está planejando.
Então, ela divulga uma estratégia, mas faz outra;
3. Estratégia como padrão:
A estratégia padrão é aquela sempre utilizada pela empresa ao longo do anos e que
visa solucionar o problema imediatamente;
4. Estratégia como posição:
A estratégia como posição visa posicionar os recursos de forma a ter mais chances
de vencer um concorrente. São exemplos a forma com que a empresa se relaciona
com os seus diversos públicos e o branding de um modo geral;
5. Estratégia como perspectiva:
A estratégia como perspectiva busca compreender os sentimentos humanos das
pessoas que estão envolvidas no planejamento, desenvolvendo um conceito
abstrato e trabalhando com a intuição.
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Esse tipo de estratégia é elaborada a partir do momento que se tem conhecimento e
visão do mundo das pessoas que estão envolvidas no planejamento.
O tipo de estratégia que a organização optará, logicamente, dependerá dos seus
objetivos e do cenário que ela está envolvida.
Componentes da Estratégia Empresarial
Deu para compreender a importância da estratégia? Já pensou se no exemplo, que
utilizamos no início deste tópico, a empresa de smartphone entrante no mercado
não compreendesse a força da marca líder. Ela poderia realizar uma estratégia
inconsistente, ou seja, que não lhe ajudasse a conquistar clientes.
Mas será que há algo a mais que as empresas precisam �car antenadas para
formularem uma boa estratégia?
Para se formular uma boa estratégia, as empresas precisam de informações tanto
internas quanto externas. Para isso, é preciso um estudo cuidadoso e muito bem
organizado de todos os ambientes que se relacionam com a empresa. É isso que a
partir desse momento você aprenderá. Venha comigo!
É fundamental que você compreenda que para se realizar uma estratégia
empresarial são necessários três componentes básicos, conforme Chiavenato (2010).
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa,
e mais especi�camente no mercado, bem como as restrições, limitações,
contingências, coações e ameaças nele existentes (CHIAVENATO, 2010, p.
116 e 117). 
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os
recursos de que ela dispõe ou pode utilizar como vantagem, suas
competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam
utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados
(compromissos e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 117). 
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar
para compatibilizar seus objetivos, recursos, competências,
potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido de
extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às
ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve
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necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos
concorrentes (CHIAVENATO, 2010, p. 117).
Chiavenato (2010, p. 117) ainda comenta que, por ser uma atividade integrada, a
estratégia precisa contar com um “arranjo interno, um mapeamento externo do
ambiente, uma formulação estratégica, uma execução primorosa e uma constante
avaliação de resultados por intermédio de intensa retroação”. Sem falar que é
fundamental o envolvimento dos “produtos, serviços, processos, estrutura
organizacional, culturacorporativa, valores e, obviamente, conceitos como missão,
visão de futuro e princípios básicos de atuação para orientar a ação global e
integrada da empresa (CHIAVENATO, 2010, p. 117)”. Veja, na Figura 1.1, os
componentes básicos da estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2010). 
Figura 1.1 - Os componentes básicos da estratégia empresarial 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 117).
Nesse momento, espero que você esteja fazendo a seguinte pergunta: “Professora,
então, elaborar uma estratégia não é simplesmente saber qual é o produto, o cliente
e sair vendendo? A resposta é não ! A formulação da estratégia envolve uma escolha
da empresa que abrange a forma como ela se vê e quer ser vista e, também, de
onde ela está e para onde ela quer ir. Dessa forma, a estratégia também precisa ser
competitiva, e você precisa compreender o que é uma estratégia competitiva.
Porter (1986) conceitua estratégia competitiva como “escolher um diferente arranjo
de atividades para entregar um composto de valor único, marcando uma posição
estratégica competitiva” (CHIAVENATO, 2010, p. 117 apud PORTER, 1986). 
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praticar
Vamos Praticar
Mintzberg esboça 10 escolas do pensamento estratégico, a saber: escola do planejamento,
design, posicionamento, empreendedorismo, cognitiva, aprendizado, poder, cultural,
ambiental e con�guração. Uma dessas escolas defende que as organizações são sentidas
como agrupamentos coerentes, que possuem características e comportamentos.
Assinale a alternativa que corresponde a essa escola.
Poder.
Cultural.
Aprendizagem.
Con�guração.
Ambiental.
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Marieta é uma microempresária que possui um produto muito bom, útil, com
designer moderno e inovador, ou seja, todas as características para ser um sucesso
de vendas. Contudo, há dois anos no mercado, a empresária ainda não consegui
alavancar as vendas do seu produto e sente uma forte resistência por parte do
público-alvo que ela selecionou. Quais serão os problemas de Marieta?
Os problemas de Marieta com o seu produto podem ter várias causas. Para buscar
conhecer e corrigir os problemas, a empresária precisa se perguntar: será que o
público para o qual destinei o meu produto quer mesmo adquiri-lo?
Essa pergunta é pertinente porque nem todo mundo possui os mesmos gostos,
interesses, expectativas e necessidades. Por isso, não dá para sair oferecendo tudo
para todo mundo. Veja um exemplo.
Se você é amante de automóveis deve conhecer o famosíssimo modelo da Ferrari,
certo? No entanto, você se considera parte do público-alvo da Ferrari ou só um fã
que sonha em um dia poder comprá-lo? Quantas vezes na vida você já viu um
anúncio da Ferrari em sua rede social ou passando no horário nobre de televisão?
Não sei a sua resposta, mas acho que já deu pra perceber um pouco do que signi�ca
segmentar clientes. De uma forma bem simples Kotler e Keller (2006, p. 237) dizem
que “segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que
Segmentação de MercadosSegmentação de Mercados
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possuem as mesmas preferências”. E abrangendo mais a explicação, eles esclarecem
sobre os compradores que “podemos distinguir entre compradores de automóveis
que desejam basicamente um meio de transporte e aqueles que desejam alto
desempenho, luxo ou segurança (KOTLER; KELLER, 2006, p. 237). Outra distinção
fundamental é que segmento é diferente de setor :
Uma empresa automobilística pode dizer que focará compradores jovens
de classe média. O problema é que esses compradores diferem em suas
preferências sobre carros. Alguns querem um modelo barato, outros,
modelos caros. Compradores jovens de classe média são um setor, não
um segmento (KOTLER; KELLER, 2006, p. 237).
Vale lembrar que os pro�ssionais da área de marketing não possuem o poder de
criar os segmentos. O que eles fazem é simplesmente identi�cá-los e tomar a
decisão em quais vão concentrar os seus esforços (KOTLER; KELLER, 2006).
As vantagens da segmentação frente ao marketing de massa são as seguintes,
segundo Kotler e Keller (2006, p. 237), “a empresa pode planejar, de�nir preços,
divulgar e fornecer o produto ou serviço para melhor satisfazer o mercado-alvo.
Também é possível ajustar o programa e as atividades de marketing para re�etir
melhor o marketing da concorrência”.
Existem várias maneiras dos segmentos de mercados serem identi�cados. Uma
delas é “a partir de segmentos por preferências”, segundo Kotler e Keller (2006, p.
237).
Os autores ainda fazem a seguinte exempli�cação: “suponha que perguntássemos
aos compradores de sorvetes o valor que eles atribuem à doçura e a à cremosidade
do produto. Três modelos diferentes podem surgir”, conforme Kotler e Keller (2006,
p. 237), a saber:
1. Preferências Homogêneas;
2. Preferências Difusas;
3. Preferências Conglomeradas.
A �gura a seguir demonstra os conceitos dos autores. 
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Figura 1.2 - Padrões de básicos de preferência do mercado. 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 238).
1. Preferências homogêneas : representadas no primeiro quadrante da �gura, à
esquerda.
Mostra um mercado em que todos os consumidores praticamente a
mesma preferência. O mercado não mostra nenhum segmento natura.
Podemos predizer que as marcas existentes sejam similares e tenham
todas um nível médio de doçura e cremosidade (KOTLER; KELLER, 2006, p.
238).
2. Preferências difusas : demonstradas no meio da �gura.
A preferência dos consumidores pode ser dispersa por todo o espaço (...),
indicando que eles têm preferências diferentes. A primeira marca a entrar
no mercado se posiciona no centro, a �m de agradar à maioria das
pessoas. O segundo concorrente pode se colocar próximo da primeira
marca e brigar pela participação de mercado, ou pode se colocar em
uma das extremidades e atrair um grupo de clientes que não estejam
satisfeitos com a marca central. Se houver muitas marcas no mercados,
elas se posicionarão por todo o espaço e mostrarão diferenças reais para
atender às diferentes preferências dos consumidores  (KOTLER; KELLER,
2006, p. 238).
3. Preferências conglomeradas : são apresentadas no outro extremo, à direita.
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O mercado pode revelar um banco de preferências distintas chamadas
de mercados naturais(...). A primeira empresa nesse mercado tem três
opções: ela pode se posicionar no centro e torcer para agradar a todos
os grupos; pode se posicionar no segmento maior do mercado
(marketing concentrado); ou pode desenvolver várias marcas, cada uma
posicionada em um segmento diferente. Se a empresa desenvolver
apenas uma marca, os concorrentes poderão entrar e introduzir marcas
nos outros segmentos  (KOTLER; KELLER, 2006, p. 238).
Bom, será que vale a pena querer agradar a todos os tipos de consumidores? Ou
melhor dizendo, a organização terá condições �nanceiras de alavancar o seu negócio
e se manter? Bom, tudo depende, não é?
Vamos voltar mais um pouco no tempo? Quem não se lembra dos produtos de
massa como: Omo, Bombril e Colgate? Esses e outros produtos por um bom tempo
conseguiram ser líderes nos seus mercados até o ponto de suas marcas serem
reconhecidas como produtos. Alguém falava sabão em pó, esponja de aço ou pasta
dental na época dos comerciais televisivos de massa? Não. Todos iam comprar sabão
em pó, pedindo Omo; esponja de aço, comprando Bombril; e pasta dental, Colgate.En�m, com a abertura dos mercados, houve uma reviravolta e esses produtos
perderam muitas fatias (partes) do mercado em que estavam para novos
concorrentes que passaram a se comunicar melhor, em virtude da segmentação. 
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saiba mais
Saiba mais
Que tal conhecer um pouco mais dessas marcas
que conquistaram multidões de consumidores e
que ainda estão no mercado?
Para saber mais sobre a história da marca Omo,
leia o artigo sobre a marca no site Mundo das
Marcas.
ACESSAR
Para saber mais sobre a história da marca
Bombril, leia o artigo sobre a marca no site
Mundo das Marcas.
ACESSAR
Para saber mais sobre a história da marca
Colgate, leia o artigo sobre a marca no site Mundo
das Marcas.
ACESSAR
Possíveis Níveis de Segmentação de Mercados
Compreenda que se aventurar no mundo dos negócios envolve muito critério,
criatividade e investimento. Portanto, realizar a segmentação de forma correta é
fator de sobrevivência para as empresas.
Aprenda a partir de agora sobre as diferenças entre as segmentações.
Primeiro, é preciso que você entenda que há diferentes níveis de segmentação. Veja
na �gura a seguir: 
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/omo-lava-mais-branco.html
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/bombril-1001-utilidades.html
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/colgate-o-sorriso-saudvel.html
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Figura 1.3 - Níveis de Segmentação de Mercado 
Fonte: Luciano Mendes (on-line apud KOTLER; KELLER, 2012).
Os autores Kotler e Keller (2012) dividem os possíveis níveis de segmentação da
seguinte maneira:
1. Cobertura total de mercado : acontece quando uma organização tenta cobrir o
mercado, atendendo a todos os clientes naquilo que eles necessitam.  Exemplo:
Coca-Cola, empresa mundialmente conhecida.
2. Especialização em segmentos múltiplos : a empresa faz uma seleção, elencando
subconjuntos de todos os segmentos possíveis. A organização não está preocupada
com a sinergia ou relação entre os grupos desses produtos, mas com o potencial de
retorno de cada um. Exemplo: Unilever, empresa que atua com diversos grupos de
produtos.
3. Concentração em um único segmento : a empresa só tem interesse em vender
para um segmento especí�co. Agindo assim estabelece uma forte relação de
con�ança e presença no mercado em que atua. Exemplo: Harley Davidson, empresa
mundialmente conhecida, mas que atende a um segmento especí�co.
4. Marketing Individual : é quando a empresa opta por fazer o marketing one-to-
one, ou seja, adota a estratégia de fazer contato direto com o cliente para que ele
realize a customização �nal do seu produto. Exemplo: Louis Vuitton.
Perceba que os níveis de segmentação separam e organizam o público-alvo da
empresa, para que ela o visualize com clareza. 
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saiba mais
Saiba mais
Para lhe ajudar a compreender os níveis de
segmentação, acesse os links a seguir e veja as
propagandas da Coca-Cola e da Harley-Davidson
do Brasil.
Coca-Cola Vamos comer juntos?
ASS I ST IR
A Coca-Cola busca uma comunicação para todo
tipo de consumidor, por isso o seu mercado é de
cobertura total.
Real Test Ride: Harley-Davidson do Brasil
ASS I ST IR
A Harley-Davidson já busca passar uma
experiência única para o seu cliente com o intuito
de conquistá-lo.
Mas não é só isso, não! Há dois tipos de segmentação de mercado. Um para clientes
�nais, e outro para clientes organizacionais. É isso que você vai aprender a partir de
agora.
Variáveis de Segmentação de Mercado de
Clientes Finais
Quem é o consumidor? Onde ele está? O que ele quer? Do que gosta? Quantos anos
ele tem? Quanto está disposto a pagar ou esperar para ter o produto ou serviço?
Qual a sua opinião sobre a sociedade, política e a empresa?
São muitas as variáveis que impactam na segmentação e, para a segmentação de
mercado de clientes �nais, essas variáveis podem ser divididas em alguns grupos,
https://www.youtube.com/watch?v=Jor43N8F0E0
https://www.youtube.com/watch?v=50-_r-BEjY0
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segundo  Kotler e Keller (2006).
1- Geogra�a
Esse tipo de segmento:
Refere-se à divisão do mercado em diferentes unidades geográ�cas, como
nações, estados, regiões, cidades ou bairros. A empresa pode atuar em
quantas regiões julgar interessante, considerando as diferenças regionais
e adaptando suas estratégias conforme per�l da população daquela
região (KOTLER; KELLER, 2006, p. 244).
2 - Demogra�a
Para esse tipo de segmentação é considerado que “o mercado é dividido em grupos
de variáveis básicas, como Idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo,
renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe
social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).
Vale ressaltar que essa é uma das segmentações mais utilizadas, porque muitos
desejos, necessidades e preferências são facilmente identi�cados de acordo com
essas subdivisões. Sem falar que essas segmentações são mais fáceis de serem
mensuradas (KOTLER; KELLER, 2006).
3 - Psicogra�a
Esse tipo de segmentação tem como base:
A psicologia e a demogra�a para entender melhor os consumidores. Na
segmentação psicográ�ca, os compradores são divididos em diferentes
grupos, com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.
Pessoas do mesmo grupo demográ�co podem ter per�s psicográ�cos
diferentes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 249).
4 - Comportamento
Na segmentação por comportamento, “os compradores são divididos em grupos
segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 251). 
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Figura 1.4 - Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação
comportamental 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 254).
Tenha sempre em mente que para que a segmentação de mercado aconteça, você
precisa saber:
Onde o seu cliente está? 
Figura 1.5 - Onde o seu cliente está? 
Fonte: Ildogesto / 123RF.
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Figura 1.6 - Quem é o seu cliente? 
Fonte: Strejman / 123RF.
O que o seu cliente pensa, sente e valoriza? 
Figura 1.7 - O que o seu cliente pensa, sente e valoriza? 
Fonte: Ernest Akayeu / 123RF.
Como o seu cliente compra? 
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Figura 1.8 - Como o seu cliente compra? 
Fonte: Vectorknight / 123RF.
Bases para a Segmentação Organizacional
A segmentação organizacional deve ser levada em consideração por meio das
seguintes variáveis, segundo Kotler e Keller (2006):
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Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais
Demográ�cas
1. Setor: a que setores devemos atender?
2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte?
2. Localização: a que áreas geográ�cas devemos atender?
Operacionais
4. Tecnologia : quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?
5. Status de usuários e não-usuários : devemos servir os heavy-users , os medium-
users , os light-users ou os não usuários?
6- Recursos dos clientes : devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou
de poucos serviços?Abordagens de compras
7. Organização em relação a compras: devemos atender a empresas com
organizações de compras altamente centralizadas ou descentralizadas?
8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a
engenharia, a área �nanceira e assim por diante?
9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas com as
quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais nos interessam?
10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem o
leasing ? Contratos de serviços? Compras de sistemas? Propostas lacradas?
11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade?
Serviço? Preço?
Fatores situacionais
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12. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou
serviços rápidos e repentinos?
13. Aplicação especí�ca: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso
produto em vez de todas as aplicações?
14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?
Características pessoais
15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os
funcionários e os valores sejam similares aos nossos?
16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender a clientes que assumem riscos
ou aqueles que os evitam?
17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de
�delidade a seus fornecedores?
Quadro 1.1 - Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais 
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 255 apud THOMAS, BONAMA, SHAPIRO, 1983.
Compreenda que a segmentação é fundamental no processo de elaboração das
estratégias das empresas, porque ela oferece dados importantíssimos que indicam
quem são os clientes, o que querem, onde estão, quanto estão dispostos a pagar,
qual é a sua opinião sobre a empresa ou qualquer outro assuntos que in�uencia no
seu poder de compra, entre outros.
praticar
Vamos Praticar
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A segmentação de mercado demográ�ca apresenta-se a seguinte forma: “o mercado é
dividido em grupos de variáveis básicas, como Idade, tamanho da família, ciclo de vida da
família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e
classe social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).
Indique a alternativa que indique onde o consumidor.
Idade.
Atitude.
Estilo de vida.
Cidade.
Tipo de família.
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Vamos voltar ao caso da microempresária Marieta? Já sabemos que ela tem um bom
produto, que é útil e seu design é moderno e inovador. Qual é o problema da
microempresária? Não consegue alavancar as vendas. Então, �zemos as seguintes
perguntas para conversarmos sobre a segmentação de mercado: será que o público
que Marieta está direcionando o que produto o quer? Quem é o público-alvo da
microempresária?
Agora, para falarmos sobre negócio e visão empresarial, precisamos acrescentar a
seguinte pergunta para você re�etir por alguns instantes: qual o negócio de Marieta?
Antes de conversarmos sobre a resposta do nosso questionamento, queremos que
você entenda que é fundamental que a identidade da empresa seja criada e
comunicada com clareza no mercado onde ela está inserida. Essa identidade envolve
a elaboração de alguns norteadores estratégicos através da de�nição do negócio,
visão, missão e valores da empresa. É isso que você vai ver a partir de agora.
De�inição de Negócio
Acho que você não chegou a nenhuma resposta, porque não foi comentado que tipo
de produto ou prestação de serviços a empresa de Marieta oferece, certo? Nós só
Negócio e Visão EmpresarialNegócio e Visão Empresarial
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queríamos lhe provocar e despertar em você o interesse pelo questionamento.
Então, vamos melhorar o entendimento sobre a questão levantada.
Vamos supor que Marieta possui um ateliê de móveis artesanais. Qual é o negócio
de Marieta? Produzir móveis sob medida ou proporcionar um ambiente agradável e
aconchegante para seus clientes com a utilização de resíduos?
Compreenda que o negócio de uma empresa é sempre o benefício que o seu
produto ou serviços pode proporcionar e não o próprio produto.
Portanto, os negócios de uma organização estão relacionados com a satisfação do
cliente e não com o processo de produção (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller explicam a de�nição de negócio organizacional da seguinte maneira:
“os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes
são eternos. O transporte é uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel,
o trem, o avião e o caminhão são produtos que atendem a essa necessidade”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 45).
Ainda, segundo os autores, um negócio empresarial pode ser classi�cado de três
maneiras diferentes. Observe na tabela a seguir exemplos dessas subdivisões de
negócios.
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Empresa De�nição por produto
De�nição por
mercado
Missouri-Paci�c
Railroad
Operamos uma
ferrovia.
Transportamos
pessoas e mercadorias.
Xerox
Fabricamos
copiadoras.
Ajudamos a aumentar
a produtividade dos
escritórios.
Standard Oil Vendemos gasolina. Fornecemos energia.
Columbia Pictures Fazemos �lmes.
Promovemos
entretenimento.
Encyclopaedia
Britannica
Vendemos
enciclopédias.
Distribuímos
informação.
Carrier
Fabricamos aparelhos
de ar-condicionado e
aquecedores.
Fornecemos controle
climático residencial.
Quadro 1.2 - Subdivisões de negócios 
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 45).
Perceba pelos exemplos do quadro que as empresas possuem uma clareza quanto
ao seu produto e ao benefício que eles oferecem ao seus clientes. Diante do
mercado competitivo, onde há milhares de ateliês de móveis, Marieta precisa
comunicar o benefício que o cliente terá em contratar o seu serviço, e não o do seu
concorrente.
De�inição de Visão
De�nido o negócio da empresa, outros norteadores estratégicos devem ser
de�nidos: a visão e a missão.
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A visão possui o intuito de direcionar a empresa para o futuro, ou seja, “do que ela
pretende ser” (CHIAVENATO, 2010, p. 54).
Isso permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de
desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não
alcançando tais objetivos e metas. Portanto, a visão é o componente que permite
desdobrar os objetivos a serem alcançados (CHIAVENATO, 2010, p. 54).
Analise a tabela a seguir que exempli�ca uma de�nição da visão empresarial.
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O que somos hoje?
O que queremos ser
no próximo ano?
O que queremos ser
daqui a dois anos?
Somos uma empresa
que publica revistas de
moda feminina.
Queremos ser uma das
melhores revistas de
moda feminina do país.
Queremos ser a
melhor revista de
moda feminina do país.
Nossa circulação
mensal é de 50.000
exemplares.
Queremos uma
circulação mensal de
70.000 exemplares.
Queremos alcançar
uma circulação mensal
de 100.000
exemplares.
Temos 30.000
assinantes
cadastradas.
Queremos alcançar
50.000 assinantes
cadastrados.
Queremos chegar a
90.000 assinantes
cadastrados.
Fazemos propaganda
para cerca de 20
empresas do ramo da
moda feminina.
Queremos fazer
propagandapara cerca
de 40 empresas do
ramos da moda
feminina.
Queremos fazer
propaganda para 90
empresas do ramo da
moda feminina.
Nosso faturamento
mensal bruto é de
R$500.000,00.
Queremos alcançar um
faturamento de R$
700.000,00.
Queremos atingir um
faturamento de
R$900.000,00.
Utilizamos tecnologia
grá�ca de terceira
geração.
Queremos utilizar
tecnologia grá�ca de
quarta geração.
Queremos utilizar
tecnologia grá�ca de
quinta geração.
Nossa produtividade
atual é de 80%.
Queremos chegar a
uma produtividade de
90%.
Queremos manter uma
produtividade de 95%.
Nossa rentabilidade
atual sobre o
patrimônio é de 12%.
Queremos chegar a
uma rentabilidade de
15%.
Queremos manter uma
rentabilidade de 18%.
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Quadro 1.3 - De�nição da visão empresarial 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 55).
Perceba que a visão torna uma bússola para a empresa e todos os parceiros
envolvidos, tirando a organização da zona de conforto para que tenha vida longa no
mercado (CHIAVENATO, 2010). Vamos tentar agora estruturar uma visão para a
microempresa de Marieta.
Já sabemos que o seu negócio é proporcionar um ambiente agradável e
aconchegante para seus clientes com a utilização de resíduos .
Portanto, se a visão for ser reconhecida como a empresa que mais se preocupa e
desenvolve produtos que não prejudicam o meio ambiente, o que você acha que
impacta para a estratégia da empresa? Tudo? Acertou, porque com uma declaração
de visão como essa, Marieta tem de direcionar todos os seus esforços para
desenvolver internamente produtos que projetem a sua empresa para esse cenário,
além de ter de fazer alianças com fornecedores que a ajudem a se comunicar
assertivamente com o seu público.
praticar
Vamos Praticar
A/O _______________ da empresa é a projeção dela para o futuro. E o/a __________ empresarial
está relacionado(a) com as necessidades dos clientes.
Indique a alternativa que completa as lacunas, respectivamente.
Missão e Visão.
Negócio e Visão.
Visão e Visão.
Visão e Negócio.
Negócio e Negócio.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
“O Mercado Gls - Como obter sucesso com o
segmento de maior potencial da atualidade”
Laura Bacellar; Franco Reinaudo
Editora: Matrix (2008)
ISBN: 978-8577880645
Comentário: não basta apenas entender as diferenças entre
heterossexuais e homossexuais. Para compreender o
sucesso das vendas para grupos GLS, é preciso compreender
como eles pensam, do que gostam, como pensam e com o
que mais gastam dinheiro.
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FILME
Exemplo de Segmentação - Vending Machine de
iscas vivas”
Ano: 2016
Comentário: Vocês sabem o que é uma vending machine ?
Tenho certeza de que você já viu uma por aí. Já comprou
algum refrigerante ou chocolate através de uma máquina?
Se sim, você conhece uma vending machine , que nada mais é
do que  uma máquina de vendas. Acesse ao vídeo a seguir e
veja a ideia inovadora da empresa Bass Pros, nos Estados
Unidos da América.
Para conhecer mais sobre o �lme, assista ao trailer.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Caro aluno, você aprendeu que a estratégia de uma organização muda com o tempo.
As dez escolas do pensamento estratégico buscaram explicar a importância e a
necessidade da estratégia, de acordo com o que acham vital para as empresas.
Sendo fundamentais para a sobrevivência das empresas, as estratégias para serem
bem elaboradas são compostas das análises dos ambientes internos e externos da
empresa e visam colaborar para o seu posicionamento no mercado. Para isso, a
segmentação se faz necessária, porque a organização consegue estabelecer um
direcionamento para as suas ações.
A segmentação pode ser dividida em níveis de mercado através da divisão em
cobertura total de mercado, especialização de segmentos múltiplos, concentração
em um único segmento e marketing individual.
Ao aprofundar na segmentação para melhor conhecer o público-alvo, a empresa
concentra-se em dividir seus consumidores através da segmentação geográ�ca,
demográ�ca, psicográ�ca e comportamental.
Compreendidas o que são e como se elabora a estratégia e a segmentação, a
empresa precisa saber o que faz, quem é e onde quer chegar, ou seja, é preciso que
ela de�na corretamente qual é o seu negócio, qual é a sua missão e visão
empresariais.
referências
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Referências
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de maior potencial da atualidade. São Paulo: Matrix. 2008.
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IMPRIMIR
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4371176/mod_resource/content/0/Cap%208%20-%20Kotler%20e%20Keller.pdf
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/omo-lava-mais-branco.html
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