CERRANDO BRECHAS 5 (1)

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La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), como agremiación 
representativa en el país, reconoce su rol determinante en fomentar los cambios que se 
requieren a la hora de construir una sociedad más equitativa e incluyente. 
Por ello, impulsamos a las empresas a generar estrategias que promuevan la equidad, la 
diversidad y la inclusión en sus modelos de negocio, garantizándole a hombres y mujeres, 
igualdad de condiciones dentro del mercado laboral, alcanzando su máximo potencial, y 
logrando que las organizaciones impacten de manera positiva en la productividad, la 
innovación, el crecimiento económico, la competitividad y el desarrollo sostenible del país. 
En este sentido, desde 2018 hemos desarrollado la Estrategia Nacional de Equidad, 
Diversidad e Inclusión con la que resaltamos la importancia de estas temáticas en el sector 
productivo a partir de 3 pilares: medir para actuar, conocer para aplicar y sumar para 
transformar. 
En consecuencia, contamos con herramientas propias y externas para promover la medición de 
las empresas afiliadas, como la Encuesta Nacional de Equidad, Diversidad e Inclusión de la 
ANDI y el Ranking PAR de Aequales, respectivamente. 
Igualmente, con el fin de apoyar técnicamente a nuestros afiliados y que éstos puedan crear o 
afianzar sus propias estrategias, políticas y acciones en la materia, desarrollamos Comités 
Seccionales especializados en Equidad de Género que funcionan como espacios a fin de 
compartir experiencias, generar proyectos y construir nuevos conocimientos. Adicionalmente, 
el Centro de Estudios Sociales y Laborales de la ANDI (CESLA), desarrolló una línea de 
investigación específica que habla sobre equidad de género, con lo cual a lo largo del año 
2021, publicó 5 capítulos que hacen parte de una investigación completa sobre las brechas de 
género en Colombia y cómo reducirlas, un asunto que cobró especial importancia durante la 
crisis generada por la pandemia. 
Así mismo, en el marco de la cooperación internacional, junto con la Confederación de 
Industrias Danesas y Right Management ManpowerGroup, desarrollamos una metodología 
basada en la experiencia de AVON Colombia y creamos el Programa de Mentorías en 
Liderazgo Femenino IMPACTO M, cuyo objetivo es acompañar a las empresas en la 
construcción de estrategias y herramientas dirigidas a fortalecer el liderazgo femenino a través 
de un programa de formación integral, dirigido a mujeres que cuentan con potencial de 
crecimiento en posiciones de liderazgo.
Finalmente, por medio de alianzas estratégicas, la ANDI participa de manera activa en 
diversos escenarios como lo son el Comité de Liderazgo y el Comité Técnico de la Iniciativa de 
Paridad de Género impulsada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Ministerio 
de Trabajo. Adicionalmente, con el fin de brindar entrenamiento a mujeres en Liderazgo y 
Gobierno Corporativo, gracias a una alianza con el Colegio de Estudios Superiores de 
Administración (CESA), el Banco Mundial, Deloitte Colombia, el Instituto Colombiano de 
Gobierno Corporativo y Aequales, la asociación impulsa el Programa de Mujeres en Juntas 
Directivas. 
Frente a lo anterior, y con el ánimo de alcanzar los objetivos planteados en la Estrategia, la 
ANDI presenta la siguiente cartilla que implementa acciones concretas, y que les permitan a las 
empresas promover la equidad de género, cerranco las brechas existentes en sus 
organizaciones. Los invitamos a poner en marcha y consolidar las iniciativas aquí propuestas y 
que juntos construyamos más equidad y Más País.
El presente documento, recoge un momento único sobre los aprendizajes que nos dejó la 
pandemia y las implicaciones particulares de este fenómeno global en el contexto nacional, en 
especial, frente a las dinámicas económicas del país y al cierre de brechas en materia de 
equidad de género. Así, la caída de los niveles de ocupación, el detrimento del mercado 
laboral, la histórica masculinización de cargos, entre otros fenómenos socioeconómicos, 
implicó la necesidad de modicar las políticas nacionales, así como el de las organizaciones, 
para generar nuevas fuentes de ingreso, romper con los techos de cristal y priorizar los 
proyectos de inversión orientados al cierre de brechas. 
Para dimensionar dicho contexto, uno de los principales referentes de medición sobre la 
equidad de género en el mundo es el del Foro Económico Global Gender Gap Report 
Mundial, que además de brindar un diagnóstico global sore el tema, posiciona a los países 
según sus avances en materia de cierre de brechas frente a distintos componentes. De esta 
manera, en contraste con la versión anterior de esta cartilla, en esta oportunidad se muestra el 
comparativo de los años 2020, 2021 y del primer semestre del 2022, donde se evidencian 
cambios tanto en las cifras como en los indicadores, lo que nos obliga a generar 
recomendaciones de políticas públicas y gestión organizacional que no serían concebibles 
hace 5 años.
Por otra parte, es importante mencionar que tanto el contexto en el que se levantaron los datos, 
como la denición de los indicadores fueron diferentes para cada periodo, y por lo tanto, se 
requiere de un mayor análisis para su comparación. En este sentido, se sugiere consultar cada 
uno de los Rankings de manera independiente para solventar dudas particulares y/o 
corroborar cualquier tipo de análisis emergente. 
Posición general
Participación Económica y Oportunidades
empoderamiento político
educación
salud y supervivencia
Igualdad salarial para trabajos similares
*Colombia ocupó el puesto N° 1 junto con varios países.
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del World Economic Forum en “The Global Gender 
Gap Report” versiones 2020, 2021 y 2022.
Ahora bien, frente al panorama nacional, la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) 
del DANE evidencia brechas signicativas entre hombres y mujeres. Puntualmente, indica 
que las mujeres cuentan con una tasa de desempleo mayor a la de los hombres y a la de 
tasa nacional; de igual manera, que las mujeres dedican más tiempo al día en el trabajo y 
en labores no remuneradas. 
Por otra parte, los datos expuestos por el DANE correspondientes a la Encuesta Nacional 
de Uso del Tiempo (ENUT) 2020-2021, presentan los principales resultados del tercer 
levantamiento de información de la operación, con un periodo de recolección 
comprendido entre los meses de septiembre de 2020 a agosto de 2021 (52 semanas), con 
una muestra de 49.519 hogares. Según las cifras expuestas, en comparación con la 
anterior ENUT (pre-pandemia), las mujeres incrementaron el tiempo de trabajo no 
remunerado diario de 6 horas y 52 minutos diarios, a 7 horas y 44 minutos diarios, siendo 
este incremento de 52 minutos estadísticamente signicativo (DANE, 2021).
17,5 11,3 28,1 18,2 48,4 75,7 7,9 12,4
14,3 9 23,8 14,9 51,8 76,5 8,9 13
-3,2 -2,3 -4,3 -3,3 3,4 0,8 1 0,6
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del DANE 2021 y 2022 en la “Gran Encuesta 
Integrada de Hogares (GEIH)”.
Tiempo total diario promedio de trabajo: 
Tiempo diario promedio en actividades de trabajo no remunerado: 
7:37
15:21
7:44
Tiempo diario promedio en actividades de trabajo remunerado: 
Tiempo total diario promedio de trabajo: 
Tiempo diario promedio en actividades de trabajo no remunerado: 
8:57
12:03
3:06
Tiempo diario promedio en actividades de trabajo remunerado: 
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del DANE (noviembre de 2022).
Encuesta Nacional de Uso del Tiempo (ENUT) 2020-2021.
“La disminución del nivel de 
ocupación de las mujeres en todo 
el mundo fue del 5% en 2020, 
frente al 3,9% el caso de los hom-
bres (…)”. Comparativamente, en 
todas las regiones del mundo, las 
mujeres fueron más proclives que los 
hombres a salir de la fuerza de trabajo 
en el plano económico durante la crisis” 
(Organización Mundial del Trabajo, 
2021). 
“En economías como Brasil, Canadá, 
Colombia, Costa Rica, Grecia eIslandia, las mujeres tenían más 
probabilidades de abandonar el 
mercado laboral, mientras que en 
Argentina, Sudáfrica, México y Estados 
Unidos los hombres eran más propen-
sos a abandonarlo” (Foro Económico 
Mundial, 2021).
“23 países reformaron sus leyes en 
el 2021 y dieron pasos muy nece-
sarios para promover la inclusión 
económica de las mujeres. La 
mayoría de las modicaciones se 
centraron en la protección contra el 
acoso sexual en el trabajo, la prohibi-
ción de la discriminación por razones de 
género, la extensión de la licencia 
remunerada para los nuevos padres y 
madres, y la eliminación de las restric-
ciones laborales para las mujeres” 
(Banco Mundial, 2022). 
“Según datos de Hologic, entre 
2021 y 2022, el estrés informado 
fue un 4% más alto en mujeres que 
en hombres. Esto se suma a una 
creciente carga de salud global de 
trastornos mentales y emocionales, que 
afectó de manera desproporcionada la 
salud y el bienestar de las mujeres” (Foro 
Económico Mundial, 2022).
En el mundo:
“A nivel global, cuatro industrias 
continúan avanzando hacia el cierre 
de las brechas de género en los roles 
de alta gerencia al continuar expandien-
do la proporción de mujeres contratadas en 
esos roles a pesar de la interrupción causada 
por la pandemia: Software y Servicios de TI, 
Servicios Financieros, Salud y Cuidado de la 
Salud, y Manufacturas” (Foro Económico 
Mundial, 2022).
“La pandemia llevó a muchas mujeres 
a crear sus propias oportunidades 
fundando empresas (…) es probable que 
muchas mujeres buscaran una mayor 
exibilidad para poder hacer malabarismos 
con las responsabilidades profesionales y 
personales durante la pandemia de COVID-
19” (GitHub, 2022).
En Colombia: 
“En los 21 meses de covid-19, las 
mujeres en Colombia perdimos 1,5 
millones de empleos” (Gheidy Gallo, 
exconsejera presidencial para la Equidad de 
la Mujer, 2022). 
“Antes de la pandemia por covid-19 
las mujeres eran el 41,4% de la pobla-
ción ocupada y al nalizar el 2020, 
pasaron a ser el 39,3% de esta pobla-
ción” (DANE, 2021).
“Entre septiembre de 2020 y agosto de 2021 
(…) el 90,3% de las mujeres realizó 
actividades de trabajo no remunera-
do, frente al 63,0% de hombres” 
(DANE, 2021). 
Según los Resultados de la Encuesta de 
Conciliación de Vida Laboral, Familiar y 
Personal 2020 “el 17% de los encuesta-
dos generó nuevas alternativas de 
fuentes de ingreso adicionales para 
sus hogares durante el aislamiento. De 
estos, el 52% corresponde a hombres y el 
48% a mujeres” (CESLA-ANDI, 2020).
“Durante el aislamiento, la brecha entre 
hombres y mujeres que dedicaban más de 8 
horas diarias al trabajo desde casa fue de 
7,8 puntos porcentuales” (CESLA-ANDI, 
2020).
“Dentro de las mujeres fuera de la fuerza 
laboral que nunca han trabajado, el 43,3% 
se dedican a estudiar, el 46,5% a ocios del 
hogar y el 10,2% a otras actividades. En 
contraste, los hombres fuera de la fuerza 
laboral que nunca han trabajado se dedican 
mayoritariamente a estudiar (78,5%), en 
seguida a otras actividades (15,8%) y 
nalmente a ocios del hogar (5,7%)” 
(DANE,2021).
“En 2020, entre la población joven (de 14 a 
28 años), alrededor del 40% de las mujeres 
fuera de la fuerza laboral se dedicaron a 
ocios del hogar, en comparación con el 4% 
de los hombres que se dedicaron a estas 
actividades” (DANE, 2021).
“La Ley 2056 de 2020 (Ley de Regalías) 
priorizó los proyectos de inversión con 
enfoque de género en la planeación con 
énfasis en los temas de mujer rural (Conseje-
ría Presidencial para la Mujer)” (DANE, 
2021).
El 29 de julio de 2021 fue sancionada la Ley 
2114, gracias a la cual el padre de familia 
ahora tendrá derecho a dos semanas de 
licencia remunerada para acompañar a su 
bebé recién nacido (Congreso de la 
República).
Se crea el Fondo Mujer Emprende, un 
patrimonio autónomo con vocación de 
permanencia creado a partir del Decreto 
Legislativo 810 de junio de 2020 y el artículo 
47 de la Ley 2069 de 2020, que tiene como 
objeto “la nanciación, la inversión y la 
asistencia técnica destinada a promover 
nanciar y apoyar el emprendimiento, la 
formalización y el fortalecimiento empresa-
rial de las mujeres en Colombia” (artículo 2, 
Decreto 810 de 2020).
Organizaciones internacionales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) o el 
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), así como entidades privadas 
latinoamericanas como Aequales y públicas nacionales como el Ministerio de Trabajo, han 
avanzado en visibilizar las brechas existentes con el objetivo de que las empresas puedan 
medirse y con base en ello fortalecer sus estrategias en materia de equidad de género. 
De esta forma, programas de certicación como el Sello de Equidad Laboral Equipares, 
reconocen el compromiso de las empresas por alcanzar la igualdad. Por ello, aunque falta 
mucho camino por recorrer, dentro de los principales componentes en los que han avanzado 
las empresas para lograr el cierre de brechas, son:
Generar prácticas y dinámicas que facilitan el ingreso de las 
mujeres a las empresas. Éstas se pueden manifestar en la 
redacción de ofertas de empleo y la descripción de perles sin 
sesgo de género, así como en la estructura y el formato de las 
entrevistas. 
Desarrollar programas de mentorías y capacitación que les 
permitan a las mujeres escalar hacia cargos de liderazgo dentro 
de las organizaciones. Esto, teniendo en cuenta que según un 
estudio de GitHub con datos de LinkedIn (2022), las mujeres están 
menos representadas cuanto más alto se asciende en la escala 
organizacional. 
Identicar sesgos inconsciente y trabar objetivamente sobre la 
ocupación de cargos y la participación de las mujeres en sectores 
tradicionalmente feminizados (y viceversa).
Desarrollar estrategias de comunicación internas y externas, así 
como planes y programas de capacitaciòn diseñados para mejorar 
el ambiente laboral, fomentar la corresponsabilidad sobre la 
economia del cuidado, y lograr la conciliación entre la vida laboral 
y personal. 
En este sentido, es indispensable continuar trabajando en la transformación de aquellas 
dinámicas y prácticas culturalmente arraigadas que impiden la eliminación de estereotipos 
basados en el género, los cuales han hecho parte de la crianza y la educación de la mayoría de 
los miembros en nuestra sociedad, sobre todo en cuanto al imaginario colectivo que se tiene 
sobre ciertos roles y comportamientos esperados para hombres y mujeres. 
En Colombia, el arraigo y la prevalencia de este conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones 
y costumbres se evidencian a través de instrumentos como el Estudio sobre la Tolerancia Social 
e Institucional a las Violencias contra la Mujeres que realizó Panagora Group y USAID en el año 
2021, en el marco de la Actividad de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (MEL) en alianza 
con Ipsos Group S.A, la Consejería para la Equidad de la Mujer, la Agencia Presidencial para la 
Cooperación Internacional (ACP), entre otros. 
Las cifras reportadas en el estudio demuestran que “los imaginarios, las representaciones, las 
actitudes y las prácticas violentas son compartidos, y las violencias aún son socialmente 
justicadas”. Entre los hallazgos más relevantes se encontró que el 12 % de las mujeres ha 
sufrido violencias físicas (siendo con mayor frecuencia, las mujeres afrodescendientes y 
negras).
Por otra parte, en términos generales, los encuestados consideran que existe una relación entre 
la falta de autonomía económica de las mujeres y el riesgo de violencia de sus parejas. Bajo 
este contexto, se encontró que el 14% de las personas está de acuerdo con que “quien pone la 
plata” manda en la casa, demostrando además que aún concurre un reconocimiento social del 
hombre como gura de autoridad en el hogar y que las labores de cuidado corresponden 
esencialmente a las mujeres (USAID, 2021).
Generar acciones que fomenten la conciliación de la vida laboral, 
familiar y personal, bajo un ènfoque de género en la que se logre laretención del talento.
“La promoción del empoderamiento de las 
mujeres en las diversas dimensiones 
sociales, incluido el ámbito organizacional y laboral, 
permite generar un efecto multiplicador en términos 
económicos y de bienestar” (Asociación Colombiana de 
Petróleo y Gas, 2021).
“Empresas con más de 40% de mujeres en 
sus equipos, tienen 21 % más probabilidades de 
presentar un alto rendimiento en comparación con las que 
tienen menos de 5 %, mientras que aquellas empresas con 
un menor porcentaje de pluralidad de género, muestran 
hasta 33 % más resultados negativos que aquellas más 
diversas” (BID Lab, 2021). 
“Una empresa rentable con un 30% de 
mujeres en puestos de alta dirección puede aumentar 
hasta un punto porcentual su margen neto, en 
comparación con otra de iguales características que 
carezca de presencia femenina” (Is Gender Diversity 
Protable?, Peterson Institute for International Economics y 
EY, 2016).
“Las mujeres que ocupan cargos de supervisoras 
generalmente son percibidas como más 
accesibles y empáticas que sus contrapartes 
masculinas, lo que facilita que las trabajadoras planteen 
problemas y solicitudes” (Gender Benchmark, World 
Benchmarking Alliance, 2021).
Las empresas con equipos de liderazgo más 
diversos tienden a tener un mejor 
desempeño nanciero. El estudio encontró que las 
empresas que tienen mayor diversidad de género en sus 
equipos ejecutivos tienen un 25% más de probabilidades 
de experimentar una rentabilidad superior a las demás 
(McKinsey & Company, 2020).
“Las empresas con directoras nancieras 
femeninas son más rentables y generaron un 
exceso de benecios de 1.2 billones de dólares durante el 
estudio “When Lead, Firms Win”. En el mismo estudio, se 
encontró que, en los 24 meses posteriores al 
nombramiento, las directoras ejecutivas vieron un aumento 
del 20% en el impulso del precio de las acciones de la rma 
mientras que las directoras nancieras vieron un aumento 
del 6% en la rentabilidad y un 8% más de rendimiento de 
las acciones (S&P Global Market Intelligence, 2019).
“Cuando en los consejos de administración hay 
equilibrio de género, las empresas tienen casi el 
20% más de probabilidades de tener mejores resultados 
comerciales” (Encuesta Empresarial de la OIT, 2018).
“Los equipos inclusivos toman mejores 
decisiones comerciales hasta el 87% del tiempo” 
(Deloitte, 2021).
Empresas con una diversidad por encima 
del promedio en sus equipos de liderazgo introdujeron 
19 veces más productos y servicios nuevos que las 
empresas con una diversidad por debajo del promedio 
(Boston Consulting Group, 2021).
El primer paso que debe dar cualquier empresa que crea y/o desarrolla estrategias que 
promuevan la equidad de género, es medir las brechas de su compañía en términos 
cualitativos y cuantitativos. Esta medición permite conocer en detalle cómo está la empresa en 
diversos aspectos y así identicar las prioridades dentro del plan de acción a impulsar las 
acciones que deben fortalecerse y aquello que por el contrario requiere una nueva estrategia 
para ser abordado.
En general, las intervenciones en cuanto a equidad de género, buscan cambiar la realidad de 
ciertas empresas en este aspecto. Por ejemplo, 
 a las 
estrategias de algunas organizaciones no gubernamentales, y a aquellas que realizan las 
empresas que tienen como núcleo de negocio la generación de esas transformaciones. En los 
tres casos es relevante preguntarse por la efectividad de estas ociosidades.
Por medio de las siguientes preguntas se consigue guiar la intervención y conocer su 
efectividad: ¿Se consigue lo que se pretende con la mediación? ¿Qué aspectos del programa 
de equidad de género podrían ajustarse hacia la obtención de un mejor resultado? ¿Puede 
decirse que la intervención ha sido rentable? O, si la intervención no ha conseguido los 
resultados deseados, ¿qué ha fallado? ¿Se ha cumplido a cabalidad el plan de actividades 
propuesto? ¿Qué dicultades enfrentaron durante la etapa de implementación?
En esencia, evaluar permite establecer qué funciona y qué no, y en esa medida, es una 
herramienta de rendición de cuentas que sirve para dimensionar la efectividad de las 
intervenciones. Así, parecería obvia la necesidad de pasar todo programa de equidad de 
género por el ltro de una evaluación. Esto, sin embargo, no es una práctica común.
1. Número de hombres y mujeres en los distintos niveles 
de la organización. 
Se deben tener presente los cargos que tradicionalmente han sido 
masculinizados (tales como los operarios de máquinas) y 
feminizados (como secretarias o personas del aseo). 
2. Número de hombres y mujeres pertenecientes a 
diversos grupos poblacionales en los diferentes niveles de 
la organización (Afrodescendientes y/o grupos étnicos, indígenas, 
pueblo Rom, personas con discapacidad, migrantes, entre otros).
3. Políticas institucionales que reconozcan de manera 
explícita cómo aborda la compañía el reto de la equidad 
de género. Entre estas son fundamentales las siguientes: 
• Política de equidad de género.
• Política de acoso laboral y sexual en el lugar de trabajo.
4. Herramientas que establezcan remuneración de 
acuerdo con cargos y competencias.
5. Benecios y estrategias que promuevan el balance 
entre la vida laboral, personal y la calidad de vida.
Existen diversos instrumentos que permiten a las empresas conocer cómo están en materia de 
equidad de género. A partir de un diagnóstico, se pueden iniciar acciones que cierren las 
brechas identicadas y puedan fortalecer aquellas estrategias que generen mejores resulta-
dos.
Cualquiera sea la medición que se realice, es importante que la misma se efectúe de manera 
periódica con el n de hacer seguimiento a la evolución de los resultados de las políticas y el 
plan de acción implementado. Para tal propósito, se recomienda revisar con detenimiento el 
capítulo 6.3 sobre Monitoreo y evaluación de la presente Cartilla.
Desde 2019, la ANDI viene desarrollando esta encuesta con el propósito de analizar 
los principales aspectos en la gestión de la equidad de género en las empresas y sus 
principales retos. Su cuarta versión fue realizada en el 2023 y cuenta con nuevos 
componentes en materia de diversidad e inclusión, entendiendo su importancia del 
cierre de brechas. 
Esta herramienta ha permitido al sector productivo consolidar sus estrategias de cara 
1a las necesidades reales de las empresas .
Por su parte, el Ranking PAR es una herramienta de medición anual, gratuita y con-
dencial, autodenominada como la herramienta “más grande de Latinoamérica de las 
políticas y procesos en pro de la equidad de género y diversidad corporativa”. A través 
de esta herramienta, las organizaciones pueden conocer como están en: (i) gestión 
de objetivos; (ii) cultura organizacional; (iii) estructura organizacional; (iv) gestión de 
talento y; (v) género y diversidad. En otras palabras, brinda un punto de partida y 
herramienta de comparación para medir avances (Aequales, 2021). 
Esta herramienta provee reportes internos en equidad de género a las empresas y la 
posibilidad de compararse con más de 863 organizaciones de 18 países del conti-
nente latinoamericano, tamaño y sector económico, permitiendo hacer un segui-
miento periódico de sus avances. Adicionalmente, reconoce y premia en distintas 
categorías a las empresas que obtienen los mejores resultados en la medición (Ae-
quales, 2021). 
1. Las empresas interesadas en realizar la encuesta pueden escribir al correo Pgerenciabta@andi.com.co
Consulte aquí 
https://par.aequales.com/
https://par.aequales.com/
El mecanismo de adhesión a los Principios de Empoderamiento de la Mujer (Women 
Empowerment Principles) se realiza a través del diligenciamiento de un formulario de 
diagnóstico en línea, disponible en la página web global de los WEP's. Este diagnósti-
co permite a las empresas conocer sus avances en materia de implementación de 
políticas de equidad de género (WEP's, s.f).
En 2022 La Alcaldía Mayorde Bogotá apuesta a las mujeres por medio del sello “En 
igualdad”, el primer Sello de Igualdad de Género en el sector público, rmando junto 
con el gabinete y el sector privado el 'Pacto por la Igualdad de Género'. El objetivo del 
reconocimiento a las entidades públicas de Bogotá con el Sello 'En Igualdad', es que 
cada una de ellas avance en la implementación efectiva de programas, proyectos o 
acciones en pro de la garantía de los derechos de las mujeres. Además, con la 
medición cada una de las entidades, demostrará su compromiso de eliminar brechas 
de género, promoviendo ambientes laborales libres de discriminación, estereotipos 
de género y violencias. 
Por medio de este sello se logra medir a las entidades y sus indicadores de equidad de 
género. Conociendo cuantas mujeres trans, afro, raizales, campesinas y cuidadoras 
trabajan en las empresas, así como sus roles y la transformación de sus vidas y 
entornos.
Otro de los puntos que tendrá en cuenta la medición, es que las entidades sean 
reconocidas con el sello 'En Igualdad', y la destinación de recursos, materializando 
2
programas, proyectos o acciones enfocados en la igualdad de género (SDMujer, s.f) .
2. Consulte a servicioalaciudadania@sdmujer.gov.co
Consulte aquí 
https://www.weps.org/join 
https://www.weps.org/join 
Este modelo, derivado de la metodología Score de la OIT, Modelo innovador que 
enseña y acompaña la implementación de las prácticas mínimas efectivas a la 
igualdad de género en las empresas, mejora las condiciones de trabajo de mujeres y 
hombres, y la productividad de las empresas, apoyando así el cambio organizacio-
nal. Apuntala estrategias en el desarrollo de la cadena de abastecimiento y reportes 
de las empresas ancla (Principio de Empoderamiento de la Mujer, Global Reporting 
Initiative, y otros reportes voluntarios) (OIT, 2019).
Este modelo es implementado por 4 pasos y se enfoca en 5 esferas de acción: convi-
vencia y buen trato, a trabajo de igualdad valor y salario de valor igual, selección 
incluyente, equidad de la vos y armonía laboral-personal.
El Modelo es implementado directamente por formadoras y formadores MIG SCORE, 
quienes tienen amplia experiencia trabajando con empresas, y fueron entrenados y 
certicados por la OIT. Los Formadores Certicados, pueden ofrecer el MIG SCORE 
de manera independiente o a través de rmas consultoras privadas.
Consulte aquí 
Consulte aquí 
El Sello de Equidad Laboral Equipares, nace en 2013 como desarrollo de la Ley 1257 
de 2008 y es un programa de acompañamiento y certicación encaminado a 
reconocer a las empresas y organizaciones que implementen de manera efectiva el 
Sistema de Gestión de Igualdad de Género, generando transformaciones culturales y 
cierre de brechas de género en su interior. 
Esta certicación es otorgada por el Ministerio del Trabajo y la Consejería Presidencial 
para la Equidad de la Mujer, con el apoyo técnico del Programa de las Naciones 
Unidas para el Desarrollo - PNUD.
La implementación del SGIG – Equipares, permite contar con un diagnóstico especí-
co de la organización en cada una de las siguientes dimensiones del ámbito laboral, 
realizando los ajustes pertinentes que lleven al cierre de brechas (PNUD, 2022).
https://www.equipares.org/quienes-somos/
https://www.equipares.org/quienes-somos/
https://www.equilatera.com.co/areas-de-transformacion/mig-score-certificamos#:~:text=Modelo%20de%20Igualdad-,de%20G%C3%A9nero%20de%20lametodolog%C3%ADa%20SCORE,la%20igualdad%20de%20oportunidades%20para
https://www.equilatera.com.co/areas-de-transformacion/mig-score-certificamos#:~:text=Modelo%20de%20Igualdad-,de%20G%C3%A9nero%20de%20lametodolog%C3%ADa%20SCORE,la%20igualdad%20de%20oportunidades%20para
Consulte aquí 
La prueba hace parte de diversas mediciones lideradas por Project Implicit. Esta es 
una fundación sin ánimo de lucro, fundada en 1998 por Tony Greenwald (University 
of Washington), Mahzarin Banaji (Harvard University) y Brian Nosek (University of 
Virginia). Los investigadores interesados en profundizar sobre los sesgos inconscien-
tes en diversas temáticas crearon una serie de herramientas de medición disponibles 
en su página web, contando adicionalmente con servicios de consultoría, además de 
conferencias en sesgos inconscientes, diversidad e inclusión, entre otros. 
https://hbr.org/2019/02/12-ways-to-help-women-in-retail-advance-into-management
https://hbr.org/2019/02/12-ways-to-help-women-in-retail-advance-into-management
Porque, en Schneider Electric somos conscientes de la responsabilidad que 
tenemos como empresa de garantizar el derecho al trabajo a cualquier 
ser humano, en condiciones de equidad independiente de su género, 
sabemos que históricamente han existido y existen aún, brechas de 
oportunidades y salarios entre hombres y mujeres, sin embargo, 
también se ha demostrado que las compañías con mayor diversidad 
en sus puestos directivos y de liderazgo, tienden a tener mayores 
ganancias y generación de valor a largo plazo. Ahora, nuestro enfoque 
no es solo proveer el trabajo, sino que dichas mujeres tengan el poder y 
libertad de gestión en este, que cuenten con autonomía para desarrollar 
sus equipos y liderar sus ideas.
Es por esta razón que hemos creado políticas, y programas estructurados de tal 
forma que esas brechas ya no existan en nuestra compañía.
Entre estos programas están:
• Disminución de Brecha salarial entre hombres y mujeres. 
• Gestión del talento para la igualdad. 
• Capacitaciones a mujeres en posiciones de liderazgo. 
• Condiciones laborales exibles, para todos los géneros. 
• Corresponsabilidad del cuidado: “Cero tolerancia” al acoso sexual. 
• Salud y seguros médicos en condiciones equitativas. 
• Todos nuestros procesos han sido creados para que NO exista la discriminación de género 
en toda nuestra cadena de valor.
Para la implementación de nuestras políticas, hemos establecido mecanismos que nos permi-
ten dar cumplimiento en áreas como la selección del personal, desarrollo, benecios y 
formación que garantizan los cierres de brechas y la transformación cultural.
Conformamos un Comité de DEI que trabaja, entre otros, con un pilar de género, para dar 
visibilidad, inuencia, expansión y continuidad a la equidad dentro de Schneider Electric.
Contamos con un programa de crecimiento, movilidad y desarrollo, sin discriminación de 
género, con la premisa de que cada colaborador es dueño de su carrera. En esta plataforma 
nuestros colaboradores pueden conocer las posiciones disponibles a nivel global, así como los 
mentores según la línea que quieran seguir dentro de la organización.
Creemos que la diversidad, equidad e inclusión generan mayor innovación en nuestra socie-
dad y a su vez un alto rendimiento en la cultura empresarial, este es nuestro compromiso 
WEPS-2022. (Principios de Empoderamiento de las Mujeres - ONU)
Denitivamente nuestras estrategias nos han generado múltiples benecios:
1. El índice de compromiso de los colaboradores es un indicador que medimos 
anualmente, y en los últimos años ha aumentado el crecimiento del mismo en lo 
referente a nuestra estrategia de igualdad de género.
2. En imagen de marca, hemos visto como somos reconocidos por incluir este enfoque 
en toda nuestra cadena de valor a nivel región.
3. En la atracción de talento de mujeres jóvenes, donde han aumentado los índices de 
participación y retención de talentos.
4. La transformación cultural de nuestra empresa en este eje, ha desplegado nuevas 
oportunidades en posiciones que normalmente habían sido otorgadas a hombres.
5. Cada día más empresas exigen dentro de sus requerimientos en la contratación, 
que las compañías tengas estrategias de sostenibilidad donde la DEI juegue un 
papel importante.
Los principales indicadores que evaluamos son:
• Brecha salarial entre hombres y mujeres.
• Balance de género en roles de liderazgo.
• Empleabilidad de jóvenes talentos dentro de nuestra estructura.
Promover estrategias de equidad de género en la empresa, requieredel decidido apoyo de los 
líderes de la compañía. En ese sentido, el presidente, su equipo directivo y la Junta Directiva, 
deben estar convencidos de la importancia de iniciar este camino que permita conocer cómo 
está la compañía, implementando sus políticas y observando cuál es el impacto que tienen en 
el cierre de brechas de equidad de género. Este liderazgo debe ser explícito y ampliamente 
difundido y conocido por el personal de la empresa.
Una vez se cuente con este apoyo, se recomienda crear una instancia que lidere la estrategia, 
la cual comúnmente se asigna a un Comité de Equidad de Género, Diversidad y/o Inclusión, 
conformado por representantes de distintas áreas de la empresa, garantizando la transversali-
dad de la estrategia. Hasta el momento, la experiencia de las empresas, ha demostrado que, 
para tener mejores resultados, es recomendado:
En paralelo, durante el proceso de consolidación de la estrategia de equidad de género, es 
fundamental identicar dentro de la compañía hombres aliados que comprendan y reconoz-
can los motivos por los cuales es imperativo que una empresa desarrolle acciones que cierren 
brechas entre hombres y mujeres. Contar con referentes de hombres aliados de diferentes 
niveles de la compañía, ayuda a sensibilizar acerca de que este no es un asunto solo de muje-
res, sino que estos tienen un rol vital en los cambios culturales y el camino hacia la equidad.
En ese sentido, desde Fundación ANDI se ha diseñado un autodiagnóstico poblacional, que le 
han servido a las empresas que quieren implementar cambios en sus desarrollos organizacio-
nales, teniendo un punto de partida en sus esfuerzos y procesos de mejora, frente a los cambios 
que pueden formar dentro de sus equipos de trabajo, implementando de manera efectiva una 
estrategia de género y conseguiendo metas deseadas (igualdad de hombres y mujeres traba-
jadoras en la empresa, políticas o programas con enfoque de género, equidad salarial, 
reducción en la masculinización de áreas y puestos de trabajo, reducción de prácticas discrimi-
natorias en los procesos de selección y contratación para las mujeres y otros grupos poblacio-
nales).
En el siguiente apartado, se explica el contenido de las preguntas que posee el autodiagnóstico 
junto con las temáticas que deben tomarse en cuenta para identicar el punto de partida de las 
empresas en la implementación de una estrategia de género al interior de la organización. 
Recuerde, la inclusión es la mejor herramienta hacia la diversidad y su fuerza laboral debe ser 
un reejo de su entorno operacional. El siguiente instrumento de autodiagnóstico, le ayudará a 
ser más consciente de dónde se encuentra y así, tener una cultura organizacional diversa e 
inclusiva por medio de estrategias de género.
Identicar cómo la empresa ha implementado estrategias 
de género por medio de los siguientes enfoques:
• Conciencia sobre reportes de tratos injustos hacia la 
mujer.
• Rubro presupuestal, promoviendo la estrategia de 
género. 
• Sensibilización en temas de género a sus empleados.
• Estrategia de porcentaje mínimo de mujeres en cargos 
de alta dirección.
• Estrategias que combatan la discriminación y brechas 
de equidad entre hombres y mujeres.
• Sistema de medición frente a la implementación de 
equidad de género. 
• Decisiones empresariales de múltiples perspectivas.
En esta fase, se espera que las empresas puedan realizar 
el proceso de contratación, ajustando sus estrategias 
inclusivas (de género en este caso), y enfocándose en sus 
procesos de revisión y seguimiento. 
• Implementación de actividades y el desarrollo o 
revisión de sus listas de chequeo, evitando prácticas 
discriminatorias, ajustado al proceso de estructuración 
y publicación de la vacante.
• Evaluar si dentro de este proceso tienen presente los 
temas de género, evitando sesgos o prácticas 
discriminatorias.
• Vinculación efectiva del talento de acuerdo con los 
requerimientos y objetivos de la empresa, realizando 
seguimiento periódico de la contratación.
Seguimiento y evaluación del talento + clima 
organizacional.
• Evaluación del clima organizacional junto con la 
consolidación de planes de bienestar y de carrera con 
enfoque de diversidad e inclusión.
• Monitoreo en índices de deserción, clima laboral y 
niveles de competitividad en las organizaciones.
• Medición del desempeño laboral individual y por 
área.
Indagar si la empresa 
establece una meta de 
participación de mujeres 
dentro de sus procesos de 
contratación.
¿La empresa establece unas 
metas en la participación de 
mujeres dentro de los procesos 
de contratación o nómina de su 
organización?
A resaltar, una de las iniciativas que han generado mayor conciencia organizacional 
frente a la consolidación de políticas o programas de igualdad y equidad de género en 
los espacios laborales, empieza con estos ejercicios de autodiagnóstico y 
reconocimiento de cómo las áreas directivas de las empresas, entienden estos 
conceptos y qué acciones han ido realizando. Un incentivo estratégico que 
complemente lo anteriormente expuesto, surge del concebir este tipo de iniciativas 
desde el valor compartido, es decir, generando una relación gana-gana para las 
partes, desde su formulación hasta su aplicación.
Juan Valdez ha incorporado el enfoque de género como un pilar fundamental 
en la generación de valor compartido de la marca. A nivel interno con 
políticas de gobierno corporativo y a través de la cadena de valor, con 
programas que promueven el empoderamiento de las mujeres caculto-
ras para mejorar su calidad de vida y la de sus familias.
A nivel interno, la compañía cuenta con un comité de equidad, diversi-
dad e inclusión y una política del mismo nombre, a través de la cual se 
asegura que esta directriz sea parte de la cultura y el ADN de la empresa. 
Prueba de ello, es que uno de los 4 valores de la compañía es la diversi-
dad. Actualmente, la planta de colaboradores está conformada en un 67% 
de mujeres, todas con equidad salarial. Así mismo, en las posiciones de 
liderazgo, la compañía cuenta con rangos de paridad. Por último, la junta directiva 
pasó de tener hace 3 años un 10% de mujeres, a un 40% actualmente. 
De otro lado, a nivel de la cadena de abastecimiento, la compañía cuenta con un programa de 
fortalecimiento multidimensional y comercialización para productoras de café y sus familias a 
través del producto de línea Mujeres Cafeteras.
Desde 2017, el programa Mujeres Cafeteras busca promover el empoderamiento social y eco-
nómico de las mujeres productoras de café, a través de la comercialización de su materia pri-
ma, incentivando las buenas prácticas, la asociatividad y el cuidado del ambiente, con un enfo-
que de equidad de género. El programa cuenta con un universo de 800 mujeres provenientes 
de 8 asociaciones y una cooperativa, en 6 departamentos (Cauca, Cundinamarca, Huila, Risa-
ralda, Tolima y Valle del Cauca).
Mujeres Cafeteras, tiene una aproximación 
multidimensional que incluye la comerciali-
zación de café con la compra desde 2017 de 
más de 160,000 kg de café pergamino seco, 
con una prima superior de programa. De 
esta manera, en articulación con los Comités 
Departamentales y la ocina central de la 
Federación Nacional de Cafeteros, trabaja 
para mejorar la productividad de los cafeta-
les a través de acciones como renova-
ción. Así mismo, el programa des-
taca la asociatividad y para ello 
desarrolla y fortalece las capaci-
dades organizacionales, así 
como temas de liderazgo. A 
nivel de gestión ambiental, tra-
baja en la conciencia ambiental 
de las mujeres y sus familias y 
acciones concretas de reducción de 
impactos ambientales en la etapa de bene-
cio. También desde la calidad y rentabili-
dad del café, se trabaja por mejoras en taza 
y la búsqueda de rentabilidad.
Este programa incluye como componente 
transversal, el trabajo en equidad de género, 
siendo el objetivo reducir las brechas identi-
cadas en la ruralidad y los sesgos incons-
cientes de lascomunidades. Esto se realiza a 
través de talleres presenciales y virtuales, con 
un enfoque familiar. 
Todo este trabajo ha sido posible, gracias a 
alianzas multisectoriales que han permitido 
potencializar el impacto del proyecto, lle-
gando al fortalecimiento multidimensional 
de más de 400 mujeres a la fecha con más 
de 2500 horas de formación. En primer 
lugar, la Federación Nacional de Cafeteros 
(FNC) desde su ocina central y sus diferen-
tes Comités Departamentales, acompaña el 
proceso de compra, productividad y 
asistencia técnica de las mujeres 
beneciadas. Por otro lado, la 
Fundación Bancolombia y Desjar-
dins implementan un programa 
de educación nanciera, facili-
tando el empoderamiento de las 
emprendedoras rurales. Igual-
mente, Solidaridad Network, traba-
ja en el cierre de brechas de género 
con una aproximación familiar, enfatizando 
en formación en liderazgo. Por último, la 
Fundación ANDI contribuye al fortalecimien-
to desde el componente de encadenamien-
tos productivos y plan de vida.
De esta manera, a la par que el programa 
Mujeres Cafeteras crece, también lo hace la 
comercialización del producto a través de la 
marca Juan Valdez, demostrando que esta 
es una apuesta de valor compartido, donde 
la compañía logra benecios nancieros, 
mientras le apuesta a la equidad de género 
en la cacultura.
Las acciones de equidad de género tienen un enorme potencial, y cada vez se articulan más 
dentro de las iniciativas corporativas, intentando consolidar una estrategia de marca emplea-
dora líder que atraiga el mejor talento y permita retener a los colaboradores en una industria 
con muchos desafíos en ese sentido. Prueba de esto es el crecimiento en el ranking de Merco 
Talento, ubicándose entre las 30 empresas mejor rankeadas (puesto 26 en 2022).
En términos de reputación, apostar por el cierre de brechas de género, le ha permitido a Juan 
Valdez un reconocimiento de la opinión pública, y otros grupos de interés como una marca que 
le apuesta a estos temas lo cual se traduce en rankings, resultados comerciales y en última ins-
tancia, preferencia en el momento de la compra por el consumidor.
Prueba de ello, es que apostarle a la equidad 
de género a través del producto de línea 
Mujeres Cafeteras, ha traído retornos nan-
cieros signicativos a la compañía, logrando 
vender alrededor de 112,000 unidades café 
empacado desde el 2021 y se han servido un 
total de 430,000 bebidas a base de café en 
las tiendas en el mismo periodo. También se 
ha logrado llevar el producto a más 10 paí-
ses, logrando que en países como Ecuador 
se convirtiera en la segunda referencia más 
vendida de café (año 2021).
Dentro del programa Mujeres Cafeteras, Procafecol S.A. tiene un componente especíco de 
gestión ambiental que busca dotar a las mujeres de conocimiento en temas ambientales a tra-
vés del cual puedan fortalecer el cuidado de su entorno, mientras mejoran sus capacidades 
productivas y contribuyen a la mitigación del cambio climático, la economía circular y la lucha 
contra la deforestación. Por tal razón, es evidente cómo las mujeres se convierten en abandera-
das de estas causas ambientales y juegan un rol fundamental en la formación y pedagogía de 
sus familias.
1. Reducción del consumo de agua en más de un 90% en los procesos de benecio en la aso-
ciación de Mujeres Cafeteras Asomucavit (Cundinamarca).
2. Construcción de procesadoras de pulpa que proporcionan una gestión adecuada de aguas 
residuales del café de esta misma asociación.
3. Formación a través del diplomado en Gestión Ambiental de la Federación Nacional de Cafe-
teros, a más de 40 mujeres de tres asociaciones en el departamento del Tolima.
El Comité de Equidad (o la instancia que haga sus veces), debe liderar la creación y ejecución 
de una estrategia, reuniendo las actividades que se desarrollarán en las distintas áreas de la 
empresa, alineadas bajo unos objetivos transversales en la promoción de la equidad de 
género, la diversidad y la inclusión. 
Es necesario tener en cuenta que incorporar la equidad de género, como parte de la losofía 
de la empresa y del modelo de negocio, es un proceso gradual que requiere diferentes niveles 
de implementación. Las acciones propuestas en esta guía, pueden ponerse en marcha en 
diferentes momentos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Al iniciar el diseño de la estrategia, es importante medir para poder actuar. En este sentido, se 
recomienda realizar una encuesta de percepción que permita a la empresa, recoger 
información sobre variables no observables que evidencien opiniones o sesgos de los 
colaboradores de la compañía frente al tema de la equidad de género y diversidad. Lo anterior 
resulta de gran importancia al proponer planes de trabajo que repercutan directamente en los 
resultados de la información recolectada, acotados a las necesidades reales de las empresas y 
sus colaboradores en los diferentes niveles y acciones de la compañía. 
Teniendo en cuenta estas mediciones, la estrategia cuenta con con dos frentes de acción: (i) 
cambiando la cultura organizacional, y; (ii) gestionando y cualicando el talento humano, 
disminuyendo las brechas de género en el tema laboral.
La estrategia de equidad de género en las 
empresas, debe partir del reconocimiento 
de la existencia de sesgos inconscientes y 
comportamientos que perpetúan desigual-
dades estructurales entre hombres y muje-
res en el ambiente laboral. Muchos de 
estos, provienen del desconocimiento y la 
falta de sensibilidad frente a ciertos temas 
en la fomentación de espacios incluyentes.
Debido a lo anterior, la transformación de 
una cultura empresarial que abarque la 
perspectiva de género debería partir de la 
eliminación de los prejuicios sexistas que se 
tienen al interior de la organización. Estos 
sesgos repercuten directamente sobre las 
decisiones que se toman del ámbito empre-
sarial en temas referentes a procesos de 
reclutamiento y selección, procesos de cre-
cimiento, ascensos o promoción, planes de 
bienestar y clima organizacional.
Es importante tomar los insumos a partir de 
instrumentos (como encuestas de percep-
ción), con los que se puedan evidenciar los 
principales sesgos y estereotipos de género 
presentes entre los colaboradores, y así 
diseñar estrategias de transformación cul-
tural encaminada en tres ejes centrales: 
comunicación, sensibilización y promo-
ción. 
Cabe resaltar que a n de lograr un cambio 
de cultura en la compañía y lograr la equi-
dad de género como parte de la losofía de 
la empresa, se requiere del compromiso de 
toda la organización. Si bien el tema será 
liderado por el Comité de Equidad, es fun-
?damental la participación constante de las 
demás áreas de la empresa, logrando una 
transformación contundente. 
En este orden de ideas, la transversalidad 
de la estrategia de equidad de género, 
depende del aprendizaje de los colabora-
dores. Esta profundización, signica el 
involucramiento de todas las personas, 
independientemente del tipo de contrato, 
posición o área en la que trabaje, iniciando 
por el liderazgo de los directivos. 
Es importante el diseño de una estrategia de comunicación interna y externa que dé a conocer 
elementos contundentes. De esta forma, cerrar las brechas de equidad de género, las acciones 
que está desarrollando la empresa, los resultados obtenidos y el valor agregado que genera 
este trabajo. 
Para lograr este objetivo, se recomiendan las siguientes acciones de la estrategia en 
comunicación interna y externa:
Implemente estrategias de comunicación no sexista: promueva un lenguaje 
inclusivo que incorpore la equidad, diversidad e inclusión en cada uno de los 
mensajes (internos y externos) que emita la compañía, evitando transmitir 
estereotipos. 
Promueva el lenguaje inclusivo: cambie las formas tradicionales de comunicar y 
comience a usar palabras que no guarden relación con un género especíco, como, 
por ejemplo, “personal” en lugar de “trabajadores”, “jefaturas de departamento”,en lugar de “jefes de departamento”. 
Incluya en los mensajes dirigidos a los diferentes grupos de interés las acciones que 
está realizando la empresa en el cierre de brechas de equidad de género al interior 
de la compañía. 
Visibilice y dé a conocer los resultados tangibles de las estrategias con el cliente 
interno y externo.
?Es generar conciencia y atención sobre la importancia de un hecho, circunstancia o estrategia. 
En este caso, los retos frente a las brechas de equidad de género al interior de la organización. 
Identique las áreas de la empresa que serán prioritarias en el proceso de 
sensibilización, teniendo en cuenta que debe ser una estrategia transversal en los 
diferentes roles y niveles de la organización.
Con base en los grupos determinados y teniendo en cuenta las barreras 
identicadas, evalúe el número de sesiones que se requerirán para desarrollar la 
sensibilización y el tiempo previsto en cada jornada. 
Identique la estructura de los talleres: facilitador, objetivos, duración, número de 
participantes, metodología, recursos, evaluación y retroalimentación. 
Identique las temáticas que quiere abordar en relación con el diagnóstico y los 
objetivos trazados en la estrategia. 
Tenga en cuenta que existen aliados que podrán facilitarle los talleres según las 
temáticas que planee. 
Finalmente, evalúe y sistematice los resultados y téngalos a disposición a n de 
presentarlos en la empresa cuando sean requeridos. 
Tenga en cuenta lo siguiente para sensibilizar a los colaboradores: 
Si bien los sitios misionales estarán liderando el proceso, resulta conveniente que la estrategia 
sea visible y conocida por todas las áreas y todos los niveles de la empresa. En este sentido, las 
actividades de sensibilización y de comunicaciones sobre la equidad de género, deben contar 
con una habilidad de difusión y desarrollo al interior de la compañía. 
?Identique las áreas de la empresa que serán prioritarias en el proceso de promoción 
(directivos de la organización, áreas misionales, área administrativa, área de talento 
humano).
Cree un ambiente propicio en el que todos los colaboradores comprendan (y se interesen 
por) la importancia del tema, además conciban estas acciones como una apuesta 
corporativa alineada con los valores de la empresa.
Analice las necesidades, propuestas e intereses del talento humano de su organización 
encaminado en el cierre de brechas, y así consolidar espacios propositivos de generación 
de nuevas ideas.
Estas actividades de cambio cultural deben revisarse periódicamente, haciendo los ajustes 
necesarios que se relacionen tanto en los resultados de nuevas encuestas de percepción, como 
en el monitoreo y evaluación del programa a la luz de los actores involucrados.
• La línea inclusiva que empezamos a 
implementar desde hace dos años en 
nuestras cervecerías, a través de la cual, 
mediante adaptaciones a la maquina-
rias y equipos, hoy permite que cualquier 
persona, sin importar su género o 
condiciones físicas, pueda trabajar en la 
zona de producción de la cervecería.
• Nuestro programa Grandiosas: que 
busca empoderar y brindar habilidades 
de liderazgo a mujeres en áreas de 
producción, ventas y logística, para que 
puedan seguir siendo abanderadas de 
la transformación de estas unidades 
donde tenemos los mayores retos en 
materia de equidad de género. 
• Nuestro Coaching de Mujeres Líderes. 
Este parte de la identicación de mujeres 
con alto desempeño y potencial dentro 
de la compañía para acompañarlas y 
brindarles herramientas de liderazgo y 
bienestar personal que les permitan 
impulsar su desarrollo dentro de la 
organización, eliminando los techos de 
cristal. 
• El programa de Hombres Aliados, en el 
que participan más de 50 hombres 
líderes de la compañía y es realizado en 
alianza con la consultora Michael Page, 
buscando fortalecer sus conocimientos 
en temas asociados a equidad de 
género a partir de tres etapas claves: 
Reconocer, aprender y transformar. Este 
programa buscar construir compromi-
sos reales desde lo individual y colectivo 
para ser agentes de cambio en pro de la 
equidad.
En Bavaria sabemos que la diversidad es una de nuestras mayores fortale-
zas y el criterio que nos lleva a innovar, a ser disruptivos y a generar valor 
para el país. La diversidad nos permite hacer las cosas diferentes, 
conectar con nuestra gente desde el reconocimiento y la apreciación de 
sus diferencias, y con Colombia, partiendo de la inclusión como un 
elemento articulador en la construcción de una sociedad más justa, 
resiliente y que progrese de forma continua.
Igualmente tenemos un programa llamado “Familias Felices” con su slogan “Todas 
diversas, todas familias”, que incluye un plan de benecios tanto para cuidadores prima-
rios como secundarios. Dentro de los benecios se encuentran licencias de maternidad y 
paternidad pagas extendidas, apoyo para procesos de fertilidad, criopreservación, bonos 
médicos, entre otros. A través de estas acciones buscamos no solo garantizar la equidad 
de género como parte de nuestro ADN sino garantizar un entorno de diversidad e inclu-
sión real desde la evolución de Familia: “Un equipo conformado por el amor”.
Por otro lado, el año pasado tomamos la decisión de consolidar “Las Polas” un ERG 
(Employee Resource Group) enfocado en mujeres en pro de construir una comunidad 
donde las mujeres puedan hacer parte, encontrar apoyo no solo para temas profesionales 
sino personales.
En Bavaria contamos con diversos instru-
mentos para fomentar el cierre de brechas, 
entre estos se encuentran robustas políticas 
de diversidad, equidad e inclusión, de 
prevención del acoso laboral, contra la 
violencia doméstica, política de transición 
de género y adicionalmente, ejercicios de 
sensibilización y entrenamientos anuales 
para el 100% de los empleados en temáti-
cas de diversidad, equidad e inclusión. 
Internamente, también contamos con 
procesos de reclutamiento inclusivos, 
hemos implementado obras y adecuaciones 
de espacios físicos y maquinaria para que 
todas las personas puedan desempeñar su 
labor. Adicionalmente, dentro de nuestras 
mediciones de desempeño y desarrollo de 
talento el pilar de diversidad e inclusión es 
muy importante para el desarrollo y creci-
miento de nuestros lideres.
Asimismo, como compañía tenemos un rol 
importante para jugar alrededor de nuestra 
cadena de valor. Para poner un ejemplo, de 
los más de 350.000 tenderos en Colombia 
que hacen parte de nuestra cadena, 56% 
son propiedad o son administrados por 
mujeres, muchas de las cuales tienen 
condiciones de vulnerabilidad, especial-
mente después del golpe económico de la 
pandemia.
Por esta razón nuestro aporte al ODS 5 se ha 
materializado en nuestro programa 
Emprendedoras Bavaria donde nos hemos 
centrado principalmente en crear un círculo 
virtuoso de desarrollo a partir de dos 
elementos:
1. La inclusión productiva como factor de empoderamiento de la mujer: la inclusión social y 
nanciera de las mujeres tenderas dentro del esquema productivo del país al cual tradicio-
nalmente no tienen acceso o encuentran mayores barreras. Esto repercute sin duda en su 
empoderamiento al garantizar ingresos propios, autonomía y mayores recursos de 
inversión en sus familias.
2. El empoderamiento femenino como catalizador de la recuperación y el fortalecimiento 
empresarial. Creamos un esquema de fortalecimiento empresarial a partir de entrena-
mientos, acompañamiento y activos productivos que a hoy genera un incremento de más 
del 38% en los ingresos de las mujeres que pasan por el programa, creando así un encade-
namiento productivo que repercute directamente en el desarrollo económico y social de sus 
familias y comunidad.
Nuestra compañía ha decidido tomar la 
delantera entre las organizaciones que 
protegen, reconocen y promueven la 
diversidad. Sabemos que las empresas 
diversas son más competitivas y tienen 
mayores oportunidades de crecimiento. 
Cuando una compañía pone como priori-
dad la diversidad,habilita cambios muy 
poderosos en su interior, al generarse 
mayores dinámicas de interacción entre las 
personas que la componen, reduciendo la 
rotación de su personal y atraer un mejor 
talento.
Algunos elementos claves en este 
camino han sido: 
• Este trabajo en equidad de género no 
puede ser algo que se quede solo en las 
mujeres. Y por eso, los hombres de la 
compañía son nuestros aliados, 
trabajando en la deconstrucción de sus 
sesgos inconscientes, interiorizando los 
fundamentos de las nuevas masculini-
dades y la importancia de crear 
ambientes diversos que permitan el 
desarrollo de atributos como la innova-
ción, la creatividad y el potencial de 
nuestra gente. 
• La diversidad tiene que ser algo que se 
cuente desde el primer momento en la 
compañía. Nuestros procesos de 
onboarding incluyen capacitaciones y 
entrenamientos en materia de diversi-
dad e inclusión: esto es una base de 
nuestra cultura y es clave que los 
nuevos ingresos logren interiorizarlo. 
Hemos fortalecido tanto nuestra 
cultura en materia de DEI que hoy es un 
criterio innegociable.
• El trabajo en esta materia debe darse a 
todo nivel. No nos enfocamos en un 
solo segmento porque sabemos que 
esto debe permear la totalidad de la 
organización para lograr cambios 
materiales y signicativos en materia 
de cultura. Tenemos retos, claro y uno 
de los principales es seguir trabajando 
en que las mujeres nos la creamos. 
Tenemos que seguir fortaleciendo a 
n u e s t r a s m u j e r e s 
como piezas claves 
de la transforma-
ción total.
El año pasado, a través de nuestro pilar de 
diversidad, equidad e inclusión, anuncia-
mos el lanzamiento de nuestra política de 
apoyo a las personas que hayan tomado la 
decisión propia y voluntaria de realizar un 
proceso de transición de género.
En Bavaria sabemos que la diversidad nos 
hace únicos y es el criterio que nos lleva a 
innovar y generar valor para Colombia. 
Apoyamos y respetamos el proceso de 
nuestros colaboradores/as con experiencia 
de vida trans, para que puedan tener un 
acompañamiento seguro, condencial y 
oportuno.
En este ejercicio, buscamos estar presentes 
en todo el proceso de las personas de la 
compañía, brindando acompañamiento 
psicológico, asesoría legal y en temas 
asociados a procesos de cambio de 
documentación, para que esa persona sea 
reconocida con la identidad esperada. 
Asimismo, hemos dispuesto para los 
colaboradores/as que hagan parte de la 
política, la posibilidad de accionar aliados 
estratégicos para acceder a una vivienda y 
a benecios asociados a exibilidad de 
tiempo para la realización de trámites 
legales y médicos y en simultaneo promo-
vemos charlas de sensibilización entre los 
diversos equipos de trabajo, como un 
esfuerzo permanente por promover 
ambientes inclusivos. 
Sabemos que este instrumento deberá irse 
fortaleciendo en el tiempo, a partir del 
entendimiento de las necesidades reales de 
las personas con experiencia de vida Trans, 
con el n de asegurarnos que nuestros 
colaboradores/as puedan desenvolverse 
en un lugar de trabajo seguro, incluyente y 
que les permita expresar su mejor versión, 
en el marco de las apuestas globales por 
un mundo más igualitario y justo para 
todas las personas.
El siguiente capítulo complementa la construcción de su estrategia a partir de la Guía de 
empleo inclusivo de la Fundación ANDI. Comprendiendo esto, surge la necesidad de que las 
brechas de equidad de género dentro de una compañía no se den más, siendo conveniente el 
desarrollo de procesos de cualicación de talento humano con el n de realizar acciones de 
inclusión y diversidad compatibles con el enfoque de género necesario para tales nes. De 
igual forma, evitar cualquier tipo de sesgo o práctica discriminatoria en las técnicas de 
selección y contratación. El proceso de cualicación promueve diferentes acciones y 
actividades en lo que se conoce como el antes, durante y después de la contratación laboral. Lo 
siguiente, referencia el paso a paso que puede tomar en cuenta para albergar en la 
organización, prácticas inclusivas y diversas por medio de las estrategias de género: 
Analice el entorno 
laboral
Estructure un plan 
de 
comunicaciones 
con toda la 
empresa
Proceso de 
selección y 
contratación 
incluyente
Analice los 
puestos de trabajo
Identicación de 
mercado laboral y 
uso de incentivos
Planes de carrera 
y de bienestar 
incluyente
Elaborado a partir de 
la Guía de empleo 
inclusivo de la 
Fundación ANDI
?Generar procesos de concientización frente a cómo son compuestos los equipos de trabajo de 
la organización. Identicar el número de hombres y mujeres que están en las áreas de trabajo y 
demás grupos poblacionales.
Hacia lograr este objetivo, el análisis del entorno laboral contiene:
• Caracterización de la población actual contratada, identicando el número de mujeres y 
otros grupos poblacionales en los puestos de trabajo (caracterización transversal).
• Identicación de brechas y barreras en la vinculación laboral. Reconocimiento de cuáles 
son las mayores dicultades que tienen las mujeres.
• Revisión de la losofía corporativa, políticas y estrategias.
• Un proceso de cualicación de talento humano, implica ir más allá de la revisión de 
candidatos a partir de requerimientos, ya sea la experiencia laboral o los títulos académi-
cos. Recuerde que grupos poblacionales como las mujeres, presentan brechas y barreras 
del entorno que hacen que sus procesos de formación (educación básica, media y posme-
dia) se vean perjudicados. Por lo tanto, un enfoque por competencias de manera transver-
sal invita a revisar las destrezas y habilidades socioemocionales y socio ocupacionales de 
las personas.
• Un trabajo articulado por parte de las áreas de talento humano, permitirá generar cam-
bios en los perles del cargo, los ajustes razonables con enfoque de género que se deban 
hacer al interior de la organización, y de esta forma, igualdad de oportunidades en las 
áreas de trabajo.
Elaborado a partir de la Guía de empleo inclusivo de la Fundación ANDI
Revisión de perles de cargo en donde se pueda generar una descripción con base 
en un enfoque de competencias y permitiendo a las mujeres y demás grupos pobla-
cionales vulnerables, tener la oportunidad de participar en el cargo.
Ejemplo: Se requiere que tenga conocimientos en temas de farmacia, con capaci-
dad de análisis de datos, planicación e inventario de medicamentos, conocimientos 
en ofce y experiencia en reportes.
Generar perles donde no se vea reejado el enfoque de competencias, propiciando 
brechas y barreras. 
Ejemplo: Se solicita mujer con experiencia en farmacia, excelente presentación 
personal, que no se encuentre estudiando y buena disposición para atender clientes.
Una de las formas de sensibilización a todo el personal frente a la estrategia de género 
de la compañía, resulta a partir de un plan de comunicaciones interno y externo que 
tenga como objetivo resaltar la importancia de qué las prácticas con enfoque de 
género (equidad salarial, mujeres y otros grupos poblacionales en puestos directivos, 
participación equitativa en la toma de decisiones) pueden implementarse de manera 
efectiva con el apoyo e intervención de todos los empleados de la asociación.
Recuerde que las temáticas de género pueden ser abordadas y vistas desde múltiples 
perspectivas. Distintas generaciones y grupos poblacionales tienen diversas formas de 
pensar y advertir los temas de género, por lo que es signicativo tener en cuenta las 
perspectivas e imaginarios de todos los trabajadores de la compañía. El estar de 
acuerdo o en desacuerdo frente a esta temática, genera mayor visión en la construc-
ción de programas empresariales con enfoque de género.
Elaborado a partir de la Guía de empleo inclusivo de la Fundación ANDI
Mensajes Estratégicos: No es posible tener empresas exitosas en entornos 
desiguales y excluyentes.Estos ambientes terminarán afectando el sector empresa-
rial y, por lo tanto, el crecimientoy los índices de competitividad de la empresa.
En caso tal de presenciar un abuso o acoso sexual al interior de la organización, 
favor comunicarse con el jefe inmediato para activación de protocolos pertinentes.
Las empresas son los mayores dinamizadores del mercado laboral, ya que, a través de sus 
vacantes, les permiten a los colombianos ser parte de la misma. No obstante, para que las 
compañías logren encontrar personal apropiado en sus demandas, es necesario gestionar 
alianzas con las instituciones educativas, los centros de empleo y de intermediación 
profesional, y así conocer las competencias y perles que se requieren.
En consecuencia, desde la Fundación ANDI, en alianza con ACDI VOCA y la Fundación 
Corona, ha venido desarrollando un Modelo de Empleo Inclusivo, donde se aborda la 
inserción laboral a partir de la interrelación de los diferentes tramos o momentos que, las 
personas y las empresas recorren al lograr la conexión exitosa entre la oferta y la demanda 
profesional, abordando por medio de otras estrategias y metodologías en el entramado de la 
inclusión laboral.
Dentro de este modelo, las mujeres han sido priorizadas por el Modelo de Empleo Inclusivo, 
debido a las barreras que presentan al ingresar y permanecer en el mercado laboral formal y 
de igual forma al acceder a cargos directivos. Con el n de mitigar esta problemática se 
encuentran varios incentivos en empresas que le apuesten a la contratación de mujeres y la 
equidad de género:
Identicar las barreras que impiden a la población vulnerable insertarse al 
mercado laboral formal e identicar posibles soluciones para disminuirlas.
Identicar las rutas de atención psicosocial de mujeres víctimas de violencias 
basadas en género (VBG) que facilite articulación frente a sus procesos de inclusión 
laboral.
Publicar una vacante sin enfoque por competencias y sin conocer la oferta 
actual del mercado laboral.
Cualicar procesos de talento humano en las empresas, signica generar un proceso de 
acciones que tengan como objetivo reducir las experiencias improcedentes en la fase de 
selección y contratación laboral. Dichas actividades están encaminadas a la creación de listas 
de chequeo con enfoque de género para orientar a las personas de escogimiento y así evitar 
prácticas discriminatorias.
Así mismo, vericar que el proceso de selección esté libre de barreras de sesgos, desde la 
apertura de la vacante hasta la contratación. Finalmente, realizar controles periódicos e 
identicar la adaptabilidad de los grupos poblacionales pertinentes (como mujeres y personas 
diversas) frente a sus responsabilidades y a su relación en el ambiente laboral. Identicar 
posibles elementos de discriminación, acoso o nuevos sesgos del entorno.
Implementación de listas de chequeo en los procesos de opción y contratación, a 
modo de barreras que se pueden ocasionar en temas de género, sesgos incons-
cientes. Evitar cuestionamientos innecesarios en el proceso de selección, como 
preguntar sobre número o intención de tener hijos, estado de embarazo, estado 
civil, limitación o discapacidad. 
Escoger una candidata en términos de su edad, situación personal, origen, estado 
físico, estado civil.
Los obstáculos que enfrentan las mujeres en su vida competitiva, son también conocidos como 
techos de cristal, e implican toda barrera que les impide ascender en su proceso profesional, 
así llegar a puestos directivos o de mayor toma de decisiones (Alon et al., 2020). A pesar de 
que dentro de las clasicaciones no existen leyes o políticas que generen este ejemplo de 
restricciones, son las reglas de tipo informal, normas no escritas o comportamientos al interior 
de las organizaciones que generan todo tipo de discriminación y rechazo al ascenso laboral 
hacia la mujer y otros grupos poblacionales.
Las siguientes consideraciones mitigarían el incurrir en las prácticas mencionadas con anterio-
ridad:
Elaborado a partir de la Guía de empleo inclusivo de la Fundación ANDI
Igualdad de trato entre hombres y mujeres.
Implementación de equidad salarial.
Trato entre hombres y mujeres en función de sus logros y méritos y trayectoria. 
profesional.
Evitar sesgos de género.
Acciones de equidad que permitan la igualdad de oportunidades de todos los 
grupos poblacionales.
Formación en educación y empleabilidad que faciliten el desarrollo profesional 
de todos los grupos poblacionales.
Consejos administrativos paritarios.
Identicar las barreras organizacionales que impiden el ascenso de los grupos 
poblacionales.
Equilibrio entre la vida familiar y los ocios, evaluando el análisis de carga 
laboral.
El desarrollo de planes de carrera es una estrategia fundamental en las empresas que promue-
ven el buen desempeño del trabajador que se aplica independientemente de la implementa-
ción de una táctica de ocupación inclusiva. Una organización con métodos de carrera plani-
cados previamente cuenta con un mejor clima organizacional, ya que el empleado encuentra 
en la empresa un apoyo y una retribución al trabajo desempeñado (Guía de Empleo Inclusivo, 
2018). 
La puesta en marcha de una estrategia de generación de empleo inclusivo se verá beneciada 
de estos planes de carrera ya que las personas en condición de vulnerabilidad, pueden ser 
parte de este tipo de incentivos, fortaleciendo sus competencias con el ánimo de ascenso en la 
organización. 
aquí
Desarrolle un enfoque por 
competencias. 
Identique las competencias de todos 
los cargos de la organización, 
logrando claridad de las competen-
cias duras y las habilidades blandas 
que requiere cada una de las posicio-
nes de la empresa.Planique la contratación: tenga 
en cuenta las necesidades 
organizacionales y evalúe cuáles 
pueden ser suplidos por personal 
de la organización. Evalúe el desempeño del personal 
por competencias: de acuerdo con 
las necesidades especícas para 
cada cargo, evalúe el desempeño del 
personal.
Reconozca las personas con 
buen desempeño y potencial: 
con base en los resultados de las 
evaluaciones y en las posibles 
va can t e s , i d en t i que l a s 
personas que pueden ascender y 
ser parte de los planes de 
carrera.
Establezca las capacitaciones que 
pueden ser requeridas en el plan de 
carrera: dena un plan de capacita-
ción en donde se evidencien clara-
mente el tipo de acciones que se 
quiere proveer en el fortalecimiento 
de las competencias que se requieran 
en la promoción del personal a 
cargos de mayor responsabilidad. 
Por ejemplo, si la empresa tiene 
prevista la apertura de nuevos 
mercados, es probable que la 
implementación de talleres de 
liderazgo o tácticas de negociación 
sean útiles y coincidan con la compe-
titividad de la organización.Conozca la Guía de empleo 
inclusivo de la Fundación ANDI 
https://www.andi.com.co/Uploads/Gu%C3%ADa%20para%20la%20promoci%C3%B3n%20de%20Empleo%20Inclusivo%20en%20las%20empresas.pdf 
https://www.andi.com.co/Uploads/Gu%C3%ADa%20para%20la%20promoci%C3%B3n%20de%20Empleo%20Inclusivo%20en%20las%20empresas.pdf 
Tenemos una estrategia que inicia desde nuestros programas de atracción de 
talento, y continua con el acompañamiento diario de los colaboradores, así 
como en los momentos y circunstancias más importantes de su vida 
personal y profesional.
De esta manera, cocreamos espacios respetuosos, libres de discrimina-
ción, y en donde cada uno puede ser quien es, no solo para las mujeres, 
sino para todos los colaboradores, creando un ambiente en el que no se 
genere las brechas de género, haciendo que Diageo sea:
1. El mejor lugar para crecer.
2. El lugar donde puedes crear tu futuro y el de la compañía.
3. En lugar en el que te apoyaremos y te reconoceremos.
De esta manera, es importante destacar que no existen brechas salariales de género. 
Tenemos los mismos benecios al abordar la maternidad y paternidad.
Nos medimos para poder seguir mejorando, avanzando y poder estructurar -de manera 
coherente- nuestros planes, y que den respuestas a las expectativas y necesidades de nuestragente, y a las tendencias del mercado.
En paralelo, a lo interno y de cara al futuro, también nos medimos, porque en el marco de 
nuestra estrategia de valor compartido, Society2030, hemos jado objetivos claros que nos 
permitirán hacer realidad esta visión de la sociedad, estableciendo las siguientes metas:
• En nuestras operaciones de todo el mundo, y en la ambición de liderazgo de la industria, 
tendremos un 45% de líderes de origen étnico diverso.
• En 2030, el 50% de los puestos de liderazgo serán ocupados por mujeres.
• Aumentaremos el porcentaje de proveedores de empresas propiedad de mujeres y mino-
rías, año tras año hasta 2030, garantizando la inclusión y la diversidad en toda su cadena 
de suministro.
Externamente, existen diversos rankings y 
mediciones que valoran las estrategias de 
D&I de las compañías, y en los últimos años, 
nuestra empresa ha sido reconocida como 
un referente en materia de diversidad desde 
el punto de vista de la equidad de género, 
gracias a que el 57% de nuestro equipo son 
mujeres, quienes además han logrado el 
50% de las promociones en la organiza-
ción.
Gracias a esto, fuimos elegidos “la empresa 
con mayor equidad de género en Colombia 
y Latinoamérica” en el Ranking PAR 2021, 
desarrollado por Aequales.
Sin embargo, el feedback de nuestra propia 
gente es una de las mediciones que para 
nosotros tiene mayor peso. Por eso de 
manera rigurosa, anualmente escuchamos 
a nuestros colegas a través de una encuesta 
que recoge el feedback de nuestros colegas 
de forma totalmente anónima. La herra-
mienta se llama “Your Voice” y abarca 
diferentes dimensiones, entre las cuales 
destaca todo lo referente a Diversidad, 
Equidad, e Inclusión. A partir de estos 
resultados formales y las conversaciones 
constantes que tenemos con los equipos, 
estructuramos nuestros planes de trabajo, 
totalmente alineados y actualizados a la 
realidad de nuestra gente.
Estamos convencidos de que medirnos es 
una forma de mantenernos actualizados, 
avanzando y mejorando en un camino que 
es muy dinámico y que cambia a la par de 
las expectativas y realidades de nuestra 
gente. Este es un contexto absolutamente 
evolucionado, que se mueve y se 
transforma de manera constante. 
Nos medimos para enfrentar los 
retos presentes y futuros que nos 
hemos planteado en nuestra 
estrategia Society2030, en la que 
tenemos metas claras en materia 
de género y de diversidad en su 
sentido más amplio. 
Por eso nos medimos externa e internamen-
te. En las mediciones externas, las funciones 
que lo lideran de manera estructural están, 
Recursos Humanos en primera instancia y 
Asuntos Corporativos, ya que ambos tienen 
bajo su responsabilidad la estrategia 
integral de Diversidad e Inclusión.
Sin embargo, más allá de las mediciones, es 
decir, en nuestro día a día, todas las áreas 
tienen muy claro su rol en fomentar desde 
sus funciones, la equidad, y por 
supuesto, siempre contamos con la 
guía de nuestra área de Legal 
Business Integrity, como garante 
ocial de que Diageo sea un lugar 
en donde se viva la igualdad, sin 
importar el género y con el compro-
miso irrestricto del equipo de directivos, 
para que todos en Diageo puedan sentirse 
seguros y valorados.
En la siguiente respuesta abordamos las acciones, que -escuchando a nuestra gente- hemos 
implementado. Estas han sido transformadoras, porque han sido diseñadas, entendiendo la 
diversidad en su sentido más amplio, y no solo de género.
Sin duda, consideramos que ha sido clave para destacar nuestra estrategia, esta se ha basado 
en reconocer a nuestra gente desde la empatía y el lado más humano, y en este sentido, 
establecer pautas claras ante situaciones que sabemos que impactan física y psicológicamente 
a quienes lo experimentan en todo el contexto, incluido el lugar de trabajo, como las que 
mencionamos anteriormente. 
En el caso especíco de la equidad de género, nos enorgullece haber sido pioneros en 
Colombia en implementar políticas y acciones contundentes, que progresivamente han ido 
permeando en la industria, tales como:
• Licencia remunerada de maternidad y paternidad por 26 semanas.
• Eliminación de la brecha salarial entre hombres y mujeres.
• olítica para acompañar a nuestros colaboradores en casos de pérdida de 
embarazo (benecio sin distinción de género).
• Programas de apoyo para quienes estén transitando hacia un cambio de 
género, que se identiquen como género uido o no binarios.
• Guidelines para el manejo de la menopausia.
• Directrices Globales sobre el Abuso Doméstico y Familiar.
• Política y pérdida por luto o duelo.
Todo lo anterior, sin duda nos hace destacar y hace de Diageo sea uno de los lugares más 
seguros y atractivos del talento diverso, en el que actualmente el 57% de nuestros colaborado-
res son mujeres; incluyendo el cargo más importante de la compañía, la gerencia general.
Además, alcanzamos la paridad de género en el comité directivo y el 50% del comité es ocupa-
do por mujeres. Como resultado de toda nuestra estrategia de diversidad, equidad e inclusión, 
en la más reciente encuesta del Ranking PAR -desarrollado por Aequales-, fuimos reconocidos 
como la empresa con mayor equidad de género en Colombia y Latinoamérica.
Queremos destacar que en DIAGEO entendemos que la diversidad va más allá de una cues-
tión de género, por eso para 2030, el 45% de los líderes de nuestra organización, a nivel 
global, deberán pertenecer a grupos étnicos, en aras de impulsar las diferentes comunidades 
étnicas de nuestro país.
Desde la perspectiva de DIAGEO como contribuidor clave en el desarrollo de la 
Diversidad, Equidad e Inclusión en la Industria y las comunidades, con orgullo 
podemos decir que somos la compañía del sector con la contribución más signicativa en 
cuanto a la formación de talento joven y diverso y lo hacemos a través de nuestro programa 
“Learning for Life”, que también forma parte de nuestra estrategia Society2030, buscando de 
manera especial dar oportunidades a las mujeres.
Con “Learning for Life” tenemos dos modalidades que se adaptan a los intereses del joven. 
En primera parte, brindamos becas a jóvenes de contextos diversos y vulnerables para que 
estudien una carrera técnica o tecnológica de su preferencia, y con la segunda, les damos 
cursos de formación corta que permita adquirir habilidades de trabajo en el sector de bares y 
restaurantes. En ambos casos, el acompañamiento es continuo y los apoyamos en la búsqueda 
de empleo, insertando de manera exitosa en el mercado laboral y además creando agentes de 
cambio en sus comunidades.
En Colombia, especícamente a la fecha, se han visto beneciados más de 10.000 jóvenes 
con este programa y la meta es que otros 3000 jóvenes sean formados durante este 2023. De 
los egresados, un 54% de las estudiantes del programa son mujeres y el 12% es 
población migrante o de minorías étnicas, pertenecientes a 16 departamentos.
Para superar la discriminación sistémica (indirecta y directa) que viven las mujeres, es necesa-
rio desarrollar un enfoque orientado a su progreso en los entornos laborales. A continuación, 
se presentan tres estrategias que pueden ser implementadas por separado o de forma parale-
la, buscando que las mujeres puedan crecer profesionalmente. 
✔ 
El plan de carrera se dene como el proceso en donde el interés del personal en crecer 
profesionalmente, tiene cabida dentro de la organización interesada en potenciar su talento 
humano. 
Un ejemplo de plan de carrera es cuando la persona ingresa a la empresa como asistente 
administrativo y con el tiempo muestra habilidades que le permiten crecer dentro de la organi-
zación. Con el entrenamiento adecuado, esta persona podrá asumir posiciones de mayor 
responsabilidad. Los planes le permitirán ir ascendiendo en el organigrama de la compañía de 
acuerdo con sus competencias, habilidades e intereses. 
En este sentido, la implementación de planes de carrera, es una estrategia fundamental en las 
empresas, permitiendo a todos los trabajadores,hombres y mujeres, desarrollarse y potenciar 
sus capacidades. Una organización con planes de carrera implementados, contribuye a 
mejorar el clima organizacional, ya que los colaboradores encuentran una retribución al 
trabajo desempeñado, al igual que una organización comprometida con su crecimiento.
En términos del cierre de brechas de género, implementar este tipo de estrategias les da 
certeza a las mujeres, que tienen las mismas posibilidades de crecer dentro de la compañía 
que sus compañeros hombres, lo cual, de manera directa, contribuye a la promoción de la 
equidad. 
Al implementar planes de carrera tenga en cuenta los siguientes puntos: 
• Evaluación del desempeño: evalúe el desempeño del personal de acuerdo con 
las competencias requeridas para cada cargo. 
• Identique las personas con buen desempeño y potencial: con base en los 
resultados de las evaluaciones y en las posibles vacantes, identique las personas 
que pueden ascender y ser parte de los planes de carrera. Escoja la misma cantidad 
tanto de hombres como de mujeres. 
• Identique las capacitaciones que pueden ser requeridas para el plan 
de carrera: dena un plan de capacitación en el que se identique claramente el 
tipo de acciones que se buscan promover hacia el fortalecimiento de las 
competencias que se requerirán en el ascenso del personal.
• Dé a conocer el plan de carrera a los colaboradores: socialice la puesta en 
marcha de los planes de carrera y asegúrese de recibir retroalimentación de los 
resultados del plan de capacitaciones.
✔ 
Implementar un plan de sucesión, implica identicar y desarrollar futuros líderes de la compa-
ñía en todos los niveles. A diferencia de los planes de carrera, los planes de sucesión están 
diseñados para enfrentar cambios inevitables que ocurren cuando los colaboradores se 
retiran, renuncian o se presentan otras circunstancias que hacen que se aparten de la empresa. 
Esta estrategia, le permite a la organización estar preparada ante todo tipo de contingencias, 
identicando y entrenando a las personas que tienen mayor potencial y puedan asumir roles 
claves (Deloitte, 2010). 
En términos de lograr que las mujeres puedan acceder a los cargos directivos, los planes de 
sucesión son fundamentales. Si se hace una evaluación adecuada y a tiempo, podrán identi-
carse los talentos, tanto en hombres como en mujeres, que se encuentran en mandos medios y 
que con un entrenamiento especíco, podrán eventualmente asumir roles estratégicos. 
Algunas acciones claves para desarrollar planes de sucesión son: 
• Comunique el plan de sucesión: el primer paso para iniciar un plan de sucesión 
es comunicarlo a su Junta Directiva y al área de Gestión Humana. Hágales saber la 
importancia de preparar a varias personas al asumir roles estratégicos y cómo estas 
acciones garantizan la sostenibilidad de la compañía en el mediano y largo plazo.
• Identique líderes en su equipo: para lograr que las mujeres puedan estar 
dentro del área directiva de la empresa, el plan de sucesión es clave. Por esto es 
importante identicar mujeres con mayores competencias de liderazgo y así, trazar 
un camino o una carrera que las lleve hacia la cima de la organización, con 
preparación en el conocimiento y en las habilidades necesarias.
• Apoye a las líderes identicadas: los planes de sucesión deben iniciar de forma 
temprana: pasantes, nuevas colaboradoras y las más jóvenes, deben ser 
acompañadas e iniciar un proceso de entrenamiento desde el comienzo de su 
carrera. La diversidad de género no será importante sólo en el liderazgo, sino 
también en la retención del talento en toda la organización. 
• Genere oportunidades de experiencia: busque oportunidades en las cuales 
las mujeres líderes puedan tener una experiencia de cómo sería asumir el cargo. 
Realice pasantías en las que las líderes identicadas podrían desempeñarse en una 
posición directiva por un período de tiempo especíco. Esto le permitirá conocer los 
avances en su proceso de acompañamiento. 
✔ 
De acuerdo con un estudio realizado por la rma consultora FSG en el sector de retail (FSG, 
2019), se identicaron doce prácticas (Harvard Business Review, 2019) que permiten a las 
mujeres crecer profesionalmente al interior de las compañías. En particular, esta investigación 
resalta que desarrollar oportunidades de crecimiento es fundamental a que las mujeres 
puedan llegar a cargos directivos. 
Una de las estrategias es el acompañamiento uno a uno; el estudio ha demostrado que las 
mujeres que cuentan con mentores, con poder de decisión e inuencia dentro de la organiza-
ción, tienen un crecimiento profesional notorio y sobresaliente. Los mentores guían a sus 
mentees para que desempeñen tareas que les permitan desarrollar sus habilidades y tengan 
una visibilidad dentro de la organización. De esta manera, las mentorías son herramientas en 
el fortalecimiento del liderazgo femenino, buscando una formación integral y fomentando el 
intercambio de conocimiento y experiencias entre colaboradores. 
La mentoría es un proceso a través del cual, una persona con mayor experiencia apoya y 
estimula la mejora en el aprendizaje, el desarrollo, y por lo tanto el desempeño de otra perso-
na (Impacto M, 2021). Más allá de lograr que las mujeres lleguen a posiciones directivas, es 
importante que los hombres se conviertan en actores estratégicos en el avance de la equidad 
de género, reejando cambios en los comportamientos que impiden la igualdad y comprome-
tiéndose activamente en la reducción de disparidades entre géneros. 
En el proceso de implementación de estrategias de equidad de género, las empresas pueden 
optar por establecer un porcentaje especíco de participación de mujeres en diferentes 
procesos y cargos de la compañía como herramienta, logrando una paridad. Esta última, es 
posible independientemente de las funciones a desempeñar, como se podrá evidenciar en 
próximo caso de éxito más adelante.
En este sentido, las empresas pueden establecer: 
Metas de participación de mujeres en la compañía, que implica impulsar diver-
sos procesos y el cumplimiento de manera gradual con el objetivo establecido. 
Cuotas en la participación de mujeres en diferentes cargos, lo que implica que la 
empresa debe garantizar que estos sean ocupados por mujeres. En estos proce-
sos, la compañía debe realizar la vericación de que se cumpla con la idoneidad, 
experiencia y capacidades requeridas de cada cargo.
Establecer un mínimo de participación de mujeres en los procesos de selección 
de personal desarrollados por la compañía. 
Establecer un mínimo de participación de mujeres en los planes de sucesión de la 
compañía. 
Establecer un mínimo de participación de mujeres en los cargos directivos 
(primer y segundo nivel) y en las juntas y consejos directivos de la compañía. 
El primer paso que realizamos para poder tener a nuestra primera mujer 
en operación fue creerlo posible. Es así como por medio de la identica-
ción de los cargos en los cuales (con algunos ajustes razonables) se 
podría realizar la selección de personal femenino en cargos realizados, 
históricamente solo por hombres. 
Con el rme compromiso de la alta dirección, se empezó a formar 
mujeres en el área de fontanería, teniendo una primera promoción 
de 18 mujeres. Con esto, garantizamos que pudiéramos tener personal 
capacitado en la realización de la labor. Paralelamente, se creó una cultura de 
diversidad en la empresa, en donde empezamos a gestionar nuestro liderazgo e 
interacción de equipos en este cambio. Gracias a ello, hoy en día tenemos mujeres en el área de 
acueducto, alcantarillado, producción, mantenimiento, comercial y técnica. 
Construir mejores sitios de trabajo, contribuyendo al clima laboral, transformando los equipos 
y generando cambios de pensamiento en las personas involucradas. Se da la oportunidad de 
crear equipos diversos y productivos, así como poder contribuir a la cultura diversa en donde 
un pilar es la equidad de género. Hoy, por ejemplo,nuestros hombres verbalizan que “el 
machismo ya no es una opción”, puesto que las dinámicas tanto sociales como laborales han 
cambiado, y reconocen que trabajar con mujeres se convierte en un dinamizador para hacer 
que las áreas estén en constante cambio, y así ajustarse, reconociendo la diversidad. 
Realmente sigue siendo desaante en el día a día, dado que la interacción y el cambio de tener 
mujeres en la operación, hace que aprendamos cuál es la mejor manera de contribuir y los 
sesgos inconscientes en términos de género. Lograr integrar a los equipos en cuanto a cambios 
en la forma de comunicación y liderazgo enfocado a la diversidad es retador. Así mismo, el 
poder conseguir personal femenino en el mercado que con la convicción y el gusto a la activi-
dad es el desafío que nos tiene innovando constantemente, aumentando el número de mujeres 
desempeñando estas labores. 
Como último punto, el desafío radica en la interacción entre compañeros, puesto que todavía 
persisten percepciones de subestimación de hombres hacia mujeres. 
Dentro de la experiencia que hemos tenido, nos sirvió mucho la alianza con Equipares, la 
iniciativa PNUD y del Ministerio del Trabajo, quienes compartieron un modelo interesante que 
ha ayudado a las empresas a adaptarse como una empresa. Asimismo, el SENA brinda su 
apoyo para que las diferentes áreas de la empresa que lo requieran puedan ser formadas y así 
mitigar el reto de conseguir personal. De igual manera, el acompañamiento y compromiso de 
los directivos ha resultado fundamental, puesto que la tarea no es sencilla y requiere de pasión 
y compromiso.
Es importante conocer la efectividad de las iniciativas de equidad de género que promueven 
las empresas. A partir de ello, se pueden dimensionar las diferentes aproximaciones de las 
intervenciones, las principales diferencias entre ellas, y qué se obtiene en cada una. 
El monitoreo se dene como el proceso continuo de seguimiento a lo que ocurre al interior de 
un programa con base en datos que se recogen sistemáticamente, informando las decisiones 
que se hacen en el día a día de su ejecución. El uso de un sistema de monitoreo sirve al 
momento de comparar la manera en la que un proyecto se va implementando contra el plan 
inicial y adoptar correctivos (ANDI, 2017).
Por su parte, la evaluación es la revisión periódica de un programa que responde preguntas 
especícas relacionadas con su diseño, implementación y resultados. Esta se realiza en 
momentos particulares del tiempo (no en el día a día).
De acuerdo con las preguntas que plantean e intentan responder, las evaluaciones pueden 
tomar tres formas: (i) evaluación de procesos; (ii) evaluación de resultados, y; (iii) evaluación de 
impacto. Las tres formas de evaluación, pueden pensarse como bloques complementarios 
incrementales, dentro de un mismo proceso de medición y evaluación de una inversión social; 
cada una aporta lecciones diferentes y es necesaria, posibilitando la siguiente.
La evaluación de desempeño es la forma de evaluación que mira la ejecución del enfoque 
de género, estableciendo si se han alcanzado metas y si las estrategias se han llevado a 
cabo de acuerdo con lo planeado. En ese sentido, en una evaluación de desempeño se 
miden, determinan y analizan las acciones adelantadas, apuntando a la implementación 
o cumplimiento del enfoque de género. Este tipo de valoración sirve, respondiendo 
cuestionamientos, pero no preguntas de causa y efecto.
La evaluación de resultados es la forma de valoración más frecuente. Es la comparación 
de los efectos del enfoque de género antes y después de la aplicación del programa. Sirve 
para responder preguntas descriptivas y normativas diferentes a las que responde una 
evaluación de procesos. Tampoco responde preguntas de causa y efecto.
Una evaluación de impacto es aquella que contrasta el cambio en los indicadores de 
resultado entre el grupo de beneciarios y un grupo de control (grupo de comparación que 
no corresponde al de los beneciarios, pero que sí es similar a este), logrando identicar la 
proporción de este cambio que es realmente atribuible al programa. Este es el único tipo 
de evaluación que consiente instaurar causalidad entre el programa y el resultado 
observado. Por esto mismo, es el único ejemplo de evaluación que permite dimensionar la 
rentabilidad del enfoque de género, identicando si los recursos invertidos superan los 
benecios de un uso alternativo. Es la única forma de saber en qué medida se alcanzó el 
objetivo de transformación propuesto. Además, es la única manera de aprender sobre los 
elementos que limitan o potencian la efectividad de la intervención para dar los pasos 
necesarios en el proceso de gestión de la calidad.
Realizando encuestas sobre el clima laboral, ha resultado ser un excelente punto de partida, 
buscando el retorno de la inversión (ROI) en cualquier compañía, ya que supone invertir en el 
bienestar de las personas que la componen, y, en este caso, transformar en una política de 
enfoque de género, que garantice la equidad al interior de la asociación. 
La información que ofrecen las encuestas de clima laboral a las organizaciones puede ser muy 
valiosa ya que nos indica lo que piensan las personas que trabajan en los diferentes equipos y 
áreas. El anonimato nos permite obtener una indagación que sería más difícil de conocer 
simplemente preguntando. Las encuestas de clima laboral tienen una serie de ventajas si el 
método se articula correctamente. La clave del éxito de una evaluación de este tipo no radica 
en el simple hecho de realizarla, sino en lo que las empresas van a construir con la información 
obtenida durante el proceso en términos de equidad de género. El análisis del clima 
profesional debe traducirse en la generación de un plan de acción.
Una vez denidas las acciones especícas que van a desarrollarse, logrando cerrar las brechas 
entre hombres y mujeres, diseñe el plan de acción. Dicho método, debe resumir las tareas que 
deben llevarse a cabo, comprendiendo elementos como las responsabilidades a asumir (y sus 
respectivos responsables) y los plazos a considerar, teniendo en cuenta los recursos necesarios 
para su oportuno desarrollo. 
Tras la pandemia, las empresas han modicado sus políticas de bienestar laboral, con el n de 
incidir positivamente en la calidad de vida de sus colaboradores y así aumentar la 
productividad y la competitividad de las compañías. 
Bajo este contexto, 
Lo anterior, teniendo en cuenta que los roles de género 
tradicionalmente han impuesto una carga de trabajo superior a las mujeres, especialmente en 
cuanto a la economía del cuidado, haciendo que su jornada laboral no remunerada sea 
mayor a la de los hombres. 
Por otra parte, atendiendo los retos que trajo consigo la pandemia, trabajos que anteriormente 
se consideraban inviables para realizar desde la casa, se han adaptado, lo que implica que el 
entorno que antes era personal, sea ahora un lugar donde conuyen actividades familiares y 
laborales. Frente a esto, es necesario gestionar políticas de bienestar laboral con enfoque de 
género que respondan a los retos actuales. 
Ofrecer exibilidad de horarios y/o 
permitir modelos híbridos de trabajo.
Otorgar licencias especiales de mater-
nidad y paternidad y/o permisos más 
allá del marco regulatorio (en el caso de 
Colombia, la ley 2114 de 2021) para 
ejercer tareas de cuidado sin discrimi-
nación de género, así como “establecer 
un regreso escalonado o una modica-
ción en el horario después del cumpli-
miento de la licencia” (Gobernación de 
Antioquia, 2022). 
Facilitar espacios de guardería o cuida-
do para hijos e hijas de colaboradores.
Identicar y promover a las mujeres que 
cuentan con alto potencial de creci-
miento en la compañía y brindarles la 
preparación requerida para llegar a 
cargos de liderazgo.
Contar con la opción de bancos de tiem-
po con el propósito de alcanzar una 
adecuada conciliación de la vida perso-
nal, familiar y laboral. 
Propiciarespacios de diálogo y capaci-
tación para el mantenimiento de la 
salud mental y la mitigación de riesgos 
asociados a ello.
Ofrecer orientación o atención psicoló-
gica sobre el manejo de las emociones.
Promover y comunicar de manera aser-
tiva y oportuna, las campañas de pro-
moción de estrategias para el uso del 
tiempo libre.
Adicionalmente, es fundamental que las empresas incluyan acciones complementarias de 
bienestar como programas de fomento de la salud sexual y reproductiva y salas de lactancia, y 
que tenga una clara política sobre el acoso en el lugar de trabajo. En cuanto a las salas de 
lactancia, si bien son un requisito legal establecido en la Ley 1823 de 2017 para las compañías 
privadas con capitales iguales o superiores a 1.500 salarios mínimos legales vigentes, y sus 
condiciones están establecidas en la Resolución 2.423 del Ministerio de Salud, es importante 
que las empresas implementen estrategias que promuevan el uso de estas salas para que las 
mujeres las conozcan y las utilicen, cumpliendo con los estándares.
La diversidad e inclusión es parte de nuestro ADN en Siemens Energy y 
por lo tanto, desarrollamos un programa que tiene como base 
estratégica la equidad de oportunidades, la inclusión y la socie-
dad, y el cual se alinea a nuestra estrategia de negocios, nuestros 
valores y comportamientos. La equidad de género es parte de las 
categorías en las que nos enfocamos en este programa, por lo 
que las iniciativas que implementamos, tienen un enfoque con 
prácticas justas y transparentes para la atracción, promoción, 
desarrollo y retención de personas con diferentes habilidades, 
género, experiencias, capacidades e ideas. De esta manera, vamos 
construyendo y fortaleciendo una cultura inclusiva en la que las personas se 
sientan respetadas, comprometidas, capaces de hablar y ser ellas mismas.
La diversidad es un hecho, la inclusión es nuestra decisión como empresa, por lo que 
creemos rmemente en que, al promover las diferencias y apertura en los equipos, 
fomentamos que las personas se sientan tranquilas de ser ellas mismas, aportando sus 
ideas, cuestionando el status quo y por ende transformando la compañía y logrando 
que nuestros objetivos hacia la sociedad se conviertan en realidad.
Una de las mayores contribuciones de trabajar con equipos diversos es que abren la 
puerta para que las discusiones sobre temas relevantes, estratégicos e incluso cotidia-
nos se nutran de innumerables puntos de vista, lo cual enriquece y habilita una toma de 
decisiones concertadas, de amplio espectro y con seguridad con mayor probabilidad 
de ser exitosas.
Un paso inicial que recomendamos es conformar un comité interno con voluntarios, pero 
fundamental con el compromiso de la alta gerencia, en dónde se puedan tener conversaciones 
sobre los asuntos que más impactan en la organización. Deniendo estos puntos, existen 
aliados externos que pueden aportar en el diagnóstico y denición de acciones para cerrar las 
brechas que se identiquen. Nuestros aliados han sido la ANDI, Equipares y el grupo de 
Mujeres en Energía y consideramos que han sido clave para estructurar nuestros planes de 
acción en los diferentes frentes de la inclusión.
Hemos abordado estrategias que impacten en aspectos estructurales, sesgos incons-
cientes y barreras internas personales, ya que consideramos que, si trabajamos las 
mismas de manera conjunta, lograremos mejores resultados. De esta manera hemos 
implementado diferentes iniciativas como veremos a continuación.
• Paneles de entrevistas diversos.
• Divulgación sobre nuestro maniesto de diversidad e inclusión a toda la organiza-
ción y terceros.
• Guía de Lenguaje Inclusivo.
• Nos hemos propuesto un porcentaje de mujeres en posiciones liderazgo a corto y 
largo plazo. Sin embargo, más allá de esta estadística buscamos promover la 
equidad de oportunidades de nuestros empleados.
• Revisión sobre segregación ocupacional y salarial para tomar acciones al respecto.
• Entrenamientos sobre el manejo de sesgos inconscientes.
• Charla sobre microagresiones, acoso laboral.
• Kit box a los managers con tips de retroalimentación efectiva.
• Contamos con canales que fomentan la comunicación y denuncia de temas 
asociados a discriminación, acoso o mal trato tales como: Comité de convi-
vencia, Línea anónima “Tell Us”.
• Programa para mujeres líderes y mujeres en fábrica, para romper techos de 
cristal.
• Extensión licencia de paternidad.
• Charlas sobre corresponsabilidad familiar.
• Programa Grow to Glow, para fomentar los espacios de coaching.
El cierre de brechas de género se ha con-
vertido en un tema clave en la progreso de 
la competitividad y posicionamiento del 
sector empresarial. Cada vez más empre-
sas y organizaciones han demostrado por 
medio de sus estrategias, políticas y pro-
gramas de equidad, diversidad e inclusión 
la mejora de su reputación, rentabilidad y 
ventaja competitiva. 
 La ANDI y su Fundación ponen a disposi-
ción esta cartilla a sus empresas aliadas y 
demás actores interesados con un panora-
ma del contexto de la equidad de género 
en Colombia y la región. De igual forma, 
brindamos al sector empresarial el fortale-
cimiento de sus conocimientos en estas 
temáticas por medio de herramientas perti-
nentes y una guía práctica para todos los 
sectores de la economía que deseen poner 
en marcha iniciativas encaminadas al cie-
rre de brechas. 
Como complemento a esta cartilla, se cuen-
ta con el Taller de Cierre de Brechas en el 
sector empresarial, que se desarrolla para 
todas las compañías aliadas a la ANDI 
donde se exponen los temas relevantes a 
tener en consideración en el proceso de 
creación y consolidación de una iniciativa 
de equidad de género en las organizacio-
nes.
Así mismo se brindan las siguientes reco-
mendaciones de acciones puntuales para 
el cierre de brechas:
Alcanzar la equidad de género en la sección empresarial solo es posible si de manera 
coordinada, Estado, empresa, academia y sociedad civil, trabajan de la mano. Desde estos 
sectores se apalancan diversos procesos que en su conjunto pueden generar las condiciones y 
así cerrar las múltiples brechas que hoy tienen las mujeres en el sector productivo.
Actualmente, existen diversas iniciativas que les permiten a las personas y a las empresas 
contar con apoyo y guía, avanzando en los procesos de cierre de brechas. Como 
recomendaciones generales les presentamos algunos de estos para que desde sus 
organizaciones los tengan a modo de referencia y puedan unirse:
La Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), el Colegio de Estudios 
Superiores de Administración (CESA) con su Centro de Estudios de Gobierno Corporativo 
(CEGC), Aequales, Deloitte, el Banco Mundial-IFC, y el ICGC, generaron una alianza que crea 
un programa de formación especícamente para mujeres que estando en cargos de primero, 
segundo y tercer nivel en compañías, quieran acceder a formación especializada en materia 
de gobierno corporativo, liderazgo y equidad de género.
El curso tiene una duración inicial de 48 horas que representan el comienzo de un camino de 
largo plazo. Una vez nalizada la formación, las participantes son promovidas y visibilizadas 
en diferentes espacios, logrando su vinculación en juntas directivas que requieran de 
profesionales con sus capacidades y habilidades.
En este sentido, se cuenta con la articulación entre gremios, headhunters, universidades, 
grupos empresariales y sector público, que tengan en cuenta a las egresadas del programa. 
De igual manera, se consolidó un Banco de Hojas de Vida, visibilizando el talento femenino en 
posiciones de liderazgo en todo tipo de organizaciones, a través del cual se han visibilizado las 
hojas de vida de 370 mujeres en más de 200 procesos y ha alcanzado 34 posiciones en juntas 
directivas de importantes empresas en el país.
De igual manera, el Centro de Estudios en Gobierno Corporativo (CEGC) en el 
2023, ha consolidado el Programa, Mujeres en Trayectoria Empresarial.Un 
entrenamiento a mujeres en liderazgo y buenas prácticas organizacionales, con 
el n de fortalecer sus perles, incrementando la probabilidad de alcanzar 
posiciones gerenciales y de liderazgo en el futuro, convocando mujeres jóvenes, 
entre los 20 y 30 años.
El Observatorio de la CEPAL, tiene como objetivo el análisis y la visibilización en 
el cumplimiento de metas y objetivos internacionales en torno a la igualdad de 
género en la región. Pone a disposición de los gobiernos y del sector productivo, 
indicadores estratégicos de género y herramientas analíticas en la formulación 
de políticas. Mantiene actualizado el seguimiento de la autonomía física, 
económica y en la toma de decisiones de las mujeres, relevantes en la igualdad 
de género.
De igual manera, brinda apoyo técnico y capacitación a los mecanismos en el 
adelanto de las mujeres, los institutos nacionales de estadística y otras 
instituciones gubernamentales de los países que lo soliciten. 
Es un instrumento de política pública liderado por la Vicepresidencia de la 
República, generando el empoderamiento económico de las mujeres y el cierre 
de brechas de género en Colombia. Se trabaja para crear de Colombia un país 
de mujeres emprendedoras y empresarias con negocios escalables, rentables, 
replicables y sostenibles que generen empleo de calidad.
Lo anterior se realiza con recursos asignados a inversión en 2021 y los 
convenios suscritos por el Fondo con la Agencia de Desarrollo Rural, Bancóldex, 
Confecámaras, Finagro e Innpulsa, lo que permite contar con seis programas 
que atienden a mujeres en todo el territorio nacional, contribuyendo a la 
transformación, consolidación y competitividad de sus emprendimientos y 
empresas. 
Desde el gobierno de Canadá, ONU Mujeres, la Consejería Presidencial para 
la Equidad de la Mujer y el Departamento Nacional de Planeación, 
consolidaron la iniciativa Presupuestos para la Igualdad, una alianza que pone 
en el centro de la gestión pública los derechos de las mujeres colombianas, 
dirigida a brindar asistencia técnica a los sectores de Justicia, Trabajo, 
Agricultura, Comercio y Ambiente, y algunas Gobernaciones y Alcaldías a nivel 
nacional, con el n de identicar proyectos estratégicos que respondan a las 
necesidades de mujeres y niñas. 
La iniciativa busca fortalecer el uso del Trazador Presupuestal para la Equidad 
de la Mujer, herramienta que desde 2019 permite orientar la inversión pública 
de manera más efectiva y eciente hacia el cierre de las brechas de género. Esto 
conlleva a la identicación y la optimización de los recursos que se destinan en 
favor de la igualdad entre hombres y mujeres en todos los programas y 
proyectos a nivel nacional y territorial. 
El Ministerio de Trabajo de Colombia, el Banco Interamericano de Desarrollo 
(BID), BID Invest, el Foro Económico Mundial y Grupo Éxito, impulsaron la 
Iniciativa de Paridad de Género (IPG) del país. Esta estrategia cuenta con un 
Grupo de Liderazgo, del cual forman parte la ANDI, seis instituciones públicas, 
diez organizaciones del sector privado y tres organizaciones sindicales. 
La Iniciativa de Paridad de Género, busca cerrar las brechas que persisten en 
Colombia en cuanto a participación laboral, remuneración y liderazgo de las 
mujeres a través de acciones concretas del sector público y privado con un plan 
de trabajo a tres años.
Esta iniciativa está liderada por el Ministerio y por mujeres colombianas que 
trabajan en el sector de la tecnología, por entidades de cooperación 
internacional y el gobierno de Colombia. El proyecto busca, por un lado, 
posicionar a la mujer de la industria tecnológica o anes como modelos a seguir 
de las generaciones futuras y pretende la consolidación de una política de 
equidad de género en la industria IT. Por otra parte, quiere incentivar la activa 
participación de mujeres mayores de 13 años en el entorno digital, gracias a los 
cursos gratuitos, accesibles y certicables 'Mujeres líderes de la transformación 
digital' y 'Mujeres creadoras de contenido digital'. 
El Pacto Global de las Naciones Unidas y ONU Mujeres, desarrollaron en el 
2008, la iniciativa de los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres 
(WEP's) que busca promover la equidad de género, tomando acciones que 
construyan comunidades y empresas con igualdad de condiciones en mujeres y 
niñas. Los siete principios son:
1. Promover la igualdad de género desde la dirección al más alto nivel.
2. Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo, 
respetar y defender los derechos humanos y la no discriminación.
3. Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores.
4. Promover la educación, la formación y el desarrollo profesional de las 
mujeres.
5. Llevar a cabo prácticas de desarrollo empresarial, cadena de suministro y 
marketing a favor del empoderamiento de las mujeres.
6. Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias y cabildeo.
7. Evaluar y difundir los progresos realizados en favor de la igualdad de 
género.
Las empresas u organizaciones interesadas podrán vincularse al cumplimiento de estos 
principios a través de la declaración de apoyo a los mismos por parte de sus líderes y el 
previo diligenciamiento de un formulario de diagnóstico en línea, disponible en la página 
web global de los WEP’s https://www.empowerwomen.org/en/weps/signtheweps
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