07 Planos de Cargos e Salários-1

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Planos de Cargos e 
salários
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Planos de Cargos e salários
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
MissÃo
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VisÃo
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BiBlioTeCa MUlTiViX (dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Benz, Mário Costa.
Planos de Cargos e Salários / Mário Costa Benz. – Serra: Multivix, 2018.
ediTorial
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
FaCUldade CaPiXaBa da serra • MUlTiViX
Diretor Executivo
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Diretora Acadêmica
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Diretor Administrativo Financeiro
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Diretor Geral
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Diretor da Educação a Distância
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Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
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Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
diretor executivo do grupo Multivix
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SUMÁRIO
aPresenTaÇÃo da disCiPlina
Caro aluno seja bem-vindo à disciplina Planos de Cargos e Salários.
Um grande desafio para a gestão de pessoas está na compreensão de que esta tarefa 
exige muito mais que o mero desejo de acertar, mas principalmente, desenvolver a 
habilidade de pensar estrategicamente. E isso significa compreender, primeiramen-
te, como atuar nos processos de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pes-
soas, desenvolver pessoas e manter pessoas. Nesta disciplina, vamos entender como 
o processo de descrição de cargos e salários contribui para a estratégia de gestão de 
pessoas nas organizações. 
Organizado em seis unidades apresentadas em uma sequência que facilite a apren-
dizagem, a apostila inicia a unidade 1 contextualizando os aspectos históricos e or-
ganizacionais mais relevantes para que o aluno possa elaborar um plano de carreira 
organizacional. Na unidade 2 o aluno vai aprender a desenvolver uma descrição de 
cargos de forma clara e objetiva, que fundamental para que o funcionário possa com-
preender o seu papel na empresa que trabalha. Após especificar os tópicos relacio-
nados ao trabalho, o próximo passo é a definição da remuneração, assunto que será 
abordado na unidade 3 e tem como objetivo ampliar a visão do aluno em relação 
aos diferentes métodos para se remunerar um colaborador. Na unidade 4 o aluno vai 
aprender a elaborar um programa de incentivo flexível e moderno, que tenha como 
base não somente o desempenho e a competência do colaborador, mas também as 
necessidades corporativas. Além da remuneração, os benefícios oferecidos pela em-
presa são uma importante estratégia para motivar e reter pessoas. Por isso, a unidade 
5 tem como objetivo ajudar o aluno a definir o conceito de remuneração indireta e 
capacitá-lo a elaborar um plano de benefícios sociais. Finalizando, a unidade 6 faz 
uma análise da evolução das carreiras nas últimas décadas e propõe a discussão do fu-
turo das relações trabalhistas e qual será o papel do gestor de RH neste novo cenário.
É importante ressaltar o seu nível de engajamento, participe ativamente dos fóruns 
de discussão, leia os materiais complementares, isso será determinante no proces-
so de desenvolvimento de competência. Seja protagonista da sua história e bons 
estudos!
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Objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina esperamos que você:
• Defina os conceitosessenciais da administração de cargos e salários;
• Explique a relação entre reconhecimento e motivação dos funcionários;
• Elabore um plano de cargos e salários;
• Analise a eficácia e aplicabilidade dos modelos de remuneração na organiza-
ção e propor as melhorias necessárias.
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SUMÁRIO
FIGURA 1 - CONTEÚDO
 > FIGURA 1 - Trabalhadores realizando partes da tarefa na China 19
 > FIGURA 2 - Ford T – primeiro modelo produzido em série 19
 > FIGURA 3 - Startup business e resolução de problemas de empreendedorismo. 20
 > FIGURA 4 - freelance trabalhando em casa. 21
 > FIGURA 5 - Matriz SWOT. 25
 > FIGURA 6 - Pessoas conectadas em uma rede de relacionamentos 26
 > FIGURA 7 - Utilizando a network de última hora 28
 > FIGURA 8 - Utilizando eventos para ampliar a network 29
 > FIGURA 9 - Criando uma imagem de sucesso 30
 > FIGURA 10 - Modelo de trabalho Home office 33
 > FIGURA 11 - Funcionário recebendo feedback da líder 37
 > FIGURA 12 - Motorista executando pequeno reparo 39
 > FIGURA 13 - O trabalho como fonte de satisfação. 40
 > FIGURA 15 - Modelo de Job rotation. 48
 > FIGURA 16 - Recompensa financeira no trabalho 53
 > FIGURA 17 - Produtividade no trabalho 54
 > FIGURA 18 - Salários como remuneração 56
 > FIGURA 19 - Foco nas competências 60
 > FIGURA 21 - Selecionando diferentes profissionais 66
 > FIGURA 22 - Selecionando diferentes empresas 66
 > FIGURA 23 - Tabulação de dados para análise 67
 > FIGURA 24 - Metas corporativas 72
 > FIGURA 25 - Hierarquia das necessidades de Maslow 73
 > FIGURA 27 - Objetivos de um plano de remuneração variável. 77
 > FIGURA 28 - Componentes de um sistema de remuneração estratégica. 106
 > FIGURA 29 - Perfil de um sistema de remuneração estratégica. 107
 > FIGURA 30 - Perfil de um sistema de remuneração tradicional. 107
lisTa de FigUras
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lisTa de QUadros
 > QUADRO 1 - Diferença entre Modelo clássico e Humanístico 36
 > QUADRO 2 - Exemplo de roteiro de entrevista 43
 > QUADRO 3 - Métodos Não quantitativo e Quantitativo 45
 > QUADRO 4 - Reforçadores de comportamentos 55
 > QUADRO 5 - Os diversos tipos de recompensa 57
 > QUADRO 6 - Composição dos salários 58
 > QUADRO 7 - Aspectos fundamentais na implantação de um plano de incentivos 75
 > QUADRO 8 - Vantagens e desvantagens da remuneração fixa 76
 > QUADRO 9 - Vantagens e desvantagens da remuneração variável 77
 > QUADRO 10 - Programa de bonificações (em US$ milhões) 78
 > QUADRO 11 - Diferença entre remuneração tradicional e por competência 80
 > QUADRO 12 - Objetivos e critérios de programas de benefícios 90
 > QUADRO 13 - Atualização da remuneração tradicional. 103
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SUMÁRIO
sUMário
1UNIDADE
2UNIDADE
1 Plano de Carreira 18
1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA 18
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL 18
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 18
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA 19
1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 20
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES 20
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO 23
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS 23
1.1.6 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS 24
1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK 26
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK 27
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 28
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK 28
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK 29
1.3 CONCLUSÃO 31
2 desCriÇÃo de Cargos 33
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 33
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS 35
2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO 36
2.2.1 2.1 
DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL E MODELO HU-
MANÍSTICO 36
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL 36
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO 38
2.3.1 TAREFAS 38
2.3.2 FUNÇÃO 39
2.3.3 CARGO 39
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 39
2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO 40
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA DESCRIÇÃO DO CARGO 41
2.5 CONTEÚDO DO CARGO 41
2.6 ANÁLISE DO CARGO 41
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS 42
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO 44
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3UNIDADE
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO 44
2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO CARGO 45
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS 46
2.8.1 PLANEJAMENTO 46
2.8.2 PREPARAÇÃO 46
2.8.3 EXECUÇÃO 47
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS 47
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 48
2.11 CONCLUSÃO 50
3 reMUneraÇÃo 52
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 52
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, REFORÇADORES DE 
COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES 52
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS 55
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO 55
3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL 56
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL 57
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS 58
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS 59
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 59
3.7 DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 61
3.7.1 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO 62
3.7.1.1 EQUILÍBRIO INTERNO VERSUS EQUILÍBRIO EXTERNO 62
3.7.2 REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 62
3.7.3 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA 62
3.7.4 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU REMUNERAÇÃO DA PESSOA 63
3.7.5 IGUALITARISMO OU ELITISMO 63
3.7.6 REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU ACIMA DO MERCADO 63
3.7.7 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÊMIOS NÃO MONETÁRIOS 63
3.7.8 REMUNERAÇÃO ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL 64
3.7.9 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO 64
3.8 PESQUISA SALARIAL 64
3.8.1 FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL 65
3.8.2 SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS 65
3.9 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 66
3.10 COLETA, TABULAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 67
3.11 CONCLUSÃO 67
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SUMÁRIO
4 PrograMas de inCenTiVo 71
4.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 71
4.1.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 73
4.1.2 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS 74
4.1.3 QUANDO É INTERESSANTE DESENVOLVER UM PLANO DE INCENTIVOS 
75
4.1.4 CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS 75
4.2 REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA 76
4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL 77
4.4 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL 78
4.5 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS 78
4.6 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS ALCANÇADOS 79
4.7 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA 79
4.8 CONCLUSÃO 80
5 BeneFÍCios 84
5.1 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS 84
5.1.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS 84
5.1.2 OBJETIVOS GERAIS 85
5.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS 85
5.2.1 QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL 86
5.2.2 QUANTO À SUA NATUREZA 86
5.2.3 QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 87
5.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS 88
5.3.1 OBJETIVOS INDIVIDUAIS 88
5.3.2 OBJETIVOS ECONÔMICOS 89
5.3.3 OBJETIVOS SOCIAIS 89
5.4 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 89
5.4.1 CRITÉRIOS DE DESENHO 90
5.4.2 ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 91
5.4.3 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS 92
5.5 CONCLUSÃO 93
6 TendÊnCias Para a gesTÃo de Pessoas 98
6.1 TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER PESSOAS 98
6.2 DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 99
6.2.1 REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
100
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
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6.2.2 GLOBALIZAÇÃO 101
6.2.3 AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS 101
6.2.4 DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO 101
6.3 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO 102
6.3.1 ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 103
6.3.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGO MODIFICADA 104
6.3.1.2 REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS 104
6.3.1.3 AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS 104
6.3.1.4 POLÍTICASALARIAL ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS 104
6.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 104
6.4.1 CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 108
6.5 CONCLUSÃO 108
reFerÊnCias BiBliográFiCas 110
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iConograFia
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Relacionar a evolução 
histórica de alguns 
conceitos da 
administração e gestão 
de pessoas com a 
realidade das carreiras.
> Explicar os conceitos 
relacionados a um 
networking.
> Identificar e discuta a 
importância do plano 
de carreira.
> Elaborar um plano de 
carreira organizacional.
UNIDADE 1
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APRESENTAÇÃO DA 
UNIDADE
Nesta unidade, apresentaremos conceitos que reforçam a importância do planeja-
mento e desenvolvimento da carreira do colaborador dentro de uma organização, de 
forma que se possa alinhar os objetivos individuais e organizacionais. 
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Qual é a importância do planejamento de carreira para a gestão estratégica de pes-
soas em uma organização? Esse questionamento se faz pertinente porque, para vá-
rios empresários, essa é uma responsabilidade exclusiva do funcionário e, portanto, 
não cabe à empresa nenhuma ação ou planejamento para direcionar a carreira desse 
colaborador. Talvez essa visão explique, em parte, o motivo pelo qual tantas pessoas 
estejam insatisfeitas com o trabalho atual. É certo que cabe ao indivíduo pensar em 
sua carreira de forma estratégica; porém, é fundamental que a empresa também 
tenha uma visão clara de como cada indivíduo pode contribuir para que ela atinja os 
seus resultados. Além disso, uma organização deve ter um plano claro para canalizar 
e desenvolver o conhecimento e as habilidades de cada colaborador, de forma a atin-
gir seus objetivos. 
No Brasil, a realidade das micros, pequenas e médias empresas é completamente 
distante desse cenário. Normalmente, a pessoa é contratada pelo próprio empresário 
ou supervisor, que não possui competência nessa área e, em seguida, o funcionário 
é jogado para o trabalho com algumas poucas explicações sobre o que e como deve 
ser feito. A consequência natural dessa falta de estratégia e planejamento é que ra-
pidamente o funcionário se sente desorientado e frustrado por não compreender o 
que se espera dele e, tampouco, o que deve ser feito ou como deve ser feito. Com o 
tempo, a produtividade cai, e a decisão natural do empresário é trocar o funcionário, 
que já não atende às expectativas. Observando o funcionário, pode haver uma aco-
modação ou a decisão de trocar de emprego. Em qualquer cenário, a empresa perde, 
visto que o custo de demissão, contratação e treinamento em função da rotatividade 
é geralmente alto.
A criação de um plano de carreira na organização é fundamental, pois servirá como 
base para outras funções de RH, tais como recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e relação com o traba-
lhador. Do ponto de vista do funcionário, o plano de carreira pode criar a visão do 
papel de cada um dentro da organização, aumentando o comprometimento e en-
gajamento. Diante desse cenário, faz-se necessário compreender a história que levou 
a essa realidade..
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1 PLANO DE CARREIRA
1.1 O TRABALHO NA HISTÓRIA 
Para compreender a relação entre trabalho e trabalhador é fundamental fazer uma via-
gem no tempo e desenvolver um olhar mais crítico sobre este tema. Vale ressaltar que 
até o início da Revolução Industrial, o trabalho era quase totalmente artesanal, ou seja, 
o trabalhador, conhecido como artesão, era responsável por todas as etapas do traba-
lho. Portanto, vamos começar a fazer esta análise a partir da chamada Era Industrial.
1.1.1 A ERA INDUSTRIAL
A Era Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por Ja-
mes Watt, em 1776, e alterou completamente a relação do homem com o trabalho. 
Isto aconteceu porque, junto com o desenvolvimento de máquinas e equipamentos 
surgiram os primeiros estudos científicos de administração cujos objetivos estavam 
ligados ao aumento da produtividade. Dois nomes são fundamentais e fazem parte 
desta história: Frederick Taylor e Henry Ford.
1.1.1.1 FREDERICK TAYLOR E O ESTUDO DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O nome de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se confunde com a própria histó-
ria da administração. Conhecido por ter feito o primeiro estudo da administração 
científica, O Estudo de Tempos e Movimentos criou a primeira revolução no trabalho, 
pois ele dividia um trabalho em várias tarefas (partes), fazendo com que cada traba-
lhador ficasse responsável por uma atividade extremamente simples e objetiva. Uma 
das consequências desta mudança foi a alienação do trabalho, ou seja, a pessoa não 
sabe exatamente qual é o propósito do seu trabalho e, muitas vezes não conhece o 
produto final. 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
FIGURA 2 - TRABALHADORES REALIZANDO PARTES DA TAREFA NA CHINA
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
1.1.1.2 HENRI FORD E A PRODUÇÃO EM MASSA
Fundador da fábrica de automóveis Ford, Henri Ford (1863-1947) utilizou os princí-
pios desenvolvidos por Taylor e, em 1914, introduz o conceito de linha de montagem 
móvel na fabricação do Modelo T, que foi o primeiro veículo produzido em série. 
De acordo com Ford, ele apenas “Taylorizou” a linha de montagem. O efeito desta 
mudança foi que, a partir deste evento uma empresa poderia produzir quase tudo 
em larga escala, utilizando de mão de obra especializada.
FIGURA 3 - FORD T – PRIMEIRO MODELO PRODUZIDO EM SÉRIE 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018 
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1.1.2 A ERA DA INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Com o advento da criação dos computadores e seus subprodutos, máquinas inteli-
gentes, microprocessadores dentre outros, a quantidade e velocidade que as infor-
mações eram produzidas fez com que as mudanças na sociedade ocorressem de 
forma acelerada e até caótica. Uma pessoa na década de 70 provavelmente não con-
seguiria imaginar o trabalho e a sociedade no ano de 2015, por exemplo. Da mesma 
forma que as pessoas em 2015 possam fazer um esforço para imaginar as relações 
de trabalho em 2050, mas provavelmente o que mais vai impactar a vida daquela 
sociedade ainda sequer foi pensado.
FIGURA 4 - STARTUP BUSINESS E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE EMPREENDEDORISMO.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
A Era da Informação também ficou conhecida como Era do 
Conhecimento, porque percebeu-se que a informação só fazia 
sentido quando era utilizada para gerar conhecimentos e este 
fosse capaz de gerar as transformações exigidas pela sociedade.
1.1.3 A SOCIEDADE EM REDES
O surgimento da internet,a partir de 1990, foi um marco importante de grandes 
transformações na forma de trabalho. Até então, empresas que desejassem expandir 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
suas operações deveriam bancar escritórios caros, viagens para reuniões dos execu-
tivos e um custo com treinamento presencial. A evolução da internet e o desenvolvi-
mento de tecnologias de comunicação eficientes permitiram uma redução do custo 
operacional das empresas, bem como uma facilitação na forma de trabalhar. Não é 
raro, hoje, pessoas trabalhando no modelo home office e reuniões por meio de vídeo 
conferência, bem como os treinamentos virtuais.
Outro benefício da sociedade em redes foi a democratização do conhecimento, visto 
que quase tudo está disponível a um clique no Google. Tal facilidade permite que as 
pessoas sejam protagonistas do seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional, 
além de terem eliminado a figura do “dono da verdade” exercida por muitos gesto-
res e professores. Do ponto de vista do empreendedorismo, as redes proporciona-
ram uma queda das barreiras comerciais, fazendo com que qualquer pessoa possa 
montar um negócio virtual, tornando-se um empresário dentro de casa. Todo esse 
movimento fez com que o comportamento das pessoas em relação ao trabalho se 
modificasse de forma sistemática e acelerada.
FIGURA 5 - FREELANCE TRABALHANDO EM CASA.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
As redes sociais aumentam as responsabilidades no que diz 
respeito ao compartilhamento das informações, em função do 
crescimento da disseminação de “fake News” ou notícias faltas.
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Para compreender o que vai acontecer no futuro é necessário olhar para o passado 
e para o presente. Entender a história da administração é, antes de mais nada, com-
preender quais aspectos foram mais relevantes para a avaliação do profissional de 
sucesso em cada época, bem como compreender quais aspectos culturais, sociais 
e econômicos impactaram nesta avaliação. Avaliar estes aspectos torna mais claro a 
compreensão dos motivos que levavam uma pessoa a se imaginar trabalhando em um 
só emprego nas décadas de 70 e 80 e, atualmente, bem como os motivos que levam 
a atual geração a mudar de emprego, caso este não o desafie ou não atenda às suas 
necessidades pessoais.
PLANEJANDO A CARREIRA 
“A carreira é um bem precioso demais para ser entregue a terceiros” 
(Morin)
O plano de carreira é essencial para uma carreira de sucesso, pois ele orienta as ações 
e direciona o foco do profissional. Não fazer um planejamento é como um barco sol-
to no mar, seguindo a direção do vento. Da mesma forma, uma carreira pode seguir 
sem rumo, simplesmente reagindo às oportunidades que aparecem e que, mesmo 
parecendo boas podem não estar ligadas ao propósito de vida e tampouco alinhada 
com os valores pessoais. Do ponto de vista organizacional, o plano de carreira é es-
sencial, uma vez que promove o alinhamento entre o propósito do funcionário e as 
estratégias organizacionais.
Algumas empresas contratam os serviços de um Coach, que é um profissional espe-
cializado em preparar o indivíduo para abordar estrategicamente o desenvolvimento 
de sua carreira, alinhado com as necessidades da organização, o que gera alguns 
benefícios, tais como: 
• Promover o autoconhecimento do colaborador.
• Gerar segurança nas decisões cruciais relativas à sua vida profissional.
• Desenvolve novas competências.
Para que o plano de carreiras consiga alinhar os propósitos individuais e organizacionais, 
o gestor de recursos humanos deve ajudar o funcionário a responder a questões como:
1. Quem sou eu? Foco no Autoconhecimento; 
2. O que eu quero? Foco no objetivo e meta; 
3. Como farei isso? Foco nas ações e no desenvolvimento das competências
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SUMÁRIO
1.1.4 PROMOVENDO O AUTOCONHECIMENTO
Promover o autoconhecimento do funcionário envolve o entendimento e a capitali-
zação de suas forças individuais, compreender e superar os pontos de melhoria, ge-
rando maior clareza e, com isso, facilitar mudanças de atitude que contribuirão para 
a melhoria na qualidade de vida e do trabalho. Para isso, os gestores de recursos hu-
manos podem utilizar um assessment, que é um relatório que visa ao mapeamento 
das características das pessoas. Um exemplo muito utilizado de avaliação é o DISC, 
uma teoria postulada pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston que aborda as se-
guintes características: 
1. dominância – como a pessoa lida com problemas e desafios.
2. influência – como a pessoa lida com pessoas e influencia os outros.
3. estabilidade - como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo.
4. Conformidade – a como a pessoa lida com regras e procedimentos estabeleci-
dos por outros.
1.1.5 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PESSOAIS E 
PROFISSIONAIS
O primeiro passo no processo é o estabelecimento de objetivos e metas pessoais. Por 
definição, objetivo é a descrição daquilo que se pretende conseguir – chegar no peso 
ideal – e meta é a segmentação do objetivo, ou seja marcos que você precisa obter 
para chegar lá – perder 2 kg por mês, durante 5 meses.
O segundo passo é estabelecer os objetivos profissionais, ou seja, onde você gostaria 
de chegar na organização, qual cargo pretende exercer e em qual período.
O terceiro passo da fase de definição de objetivos é a ordenação dos objetivos em or-
dem de prioridades, ou seja, o que é mais importante para você? Qual ou quais obje-
tivos causam um maior impacto e geram os resultados que você espera em sua vida?
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1.1.6 DESENVOLVENDO 
COMPETÊNCIAS
Segundo Durand (1998 e 1999) apud 
Vieira (2002) a competência é a integra-
ção e a coordenação de um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitu-
des que na sua manifestação produzem 
uma atuação diferenciada. Segundo 
Katz, uma habilidade é uma capacida-
de aprendida por meio de treinamento 
ou experiência e é capaz de transformar 
conhecimento em ação, resultando em 
um desempenho desejado. O desenvol-
vimento de competência pode ocorrer 
de forma aleatória, ou seja, indepen-
dente da necessidade ou prioridade, o 
que reduz a eficácia do processo. Pode-
se também pensar no desenvolvimento 
de competência de forma sistemática, ou seja, a escolha da prioridade de desenvolvi-
mento das competências está alicerçada no projeto de vida e de carreira.
Uma ferramenta para ampliar a percepção em relação as quais competências a pes-
soa tem e quais precisa desenvolver é o uso da matriz SWOT, que é um acrônimo 
para:
• Forças (Strenghts), 
• Fraquezas (Weaknesses), 
• Oportunidades (Opportunities) e 
• •Ameaças (Threats). 
• Quadrante Força O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus pontos 
fortes, principais forças, qualidades, virtudes ou talentos?)
• Quadrante oportunidade - O que perguntar para o funcionário? (Que oportu-
nidades existem para você aproveitar estas forças e alcançar objetivos?)
A ferramenta SMART, criada por 
Peter Drucker, é considerada uma 
importante técnica para validar 
qualquer objetivo e auxiliar no 
planejamento de maneira eficiente. 
SMART é um acrônimo, palavra 
formada pelas iniciais de um termo 
em inglês, e indica o objetivo de ser: 
Specific (específico), Mensurable 
(mensurável), Achievable (ser 
alcançável), Relevant (relevante) e 
Time-based (ter prazo) (KOTLER, 
2003).
KOTLER, P. Administração de 
Marketing. SP: Ed. Atlas – 2003
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SUMÁRIO
• Quadrante Fraquezas – O que perguntar para o funcionário? (Quais são seus 
pontos a serem melhorados, principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?)
Quadrante ameaças – O que perguntar para o funcionário? (Que ameaças 
existem pelas fraquezas que podem impedir de você atingir seus objetivos?)
FIGURA 6 - MATRIZ SWOT.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Ao adquirir clareza em relação às características que vão 
impulsionar a sua carreira e desenvolver um plano de carreira para 
alavancar o sucesso pessoal e profissional, torna-se possível 
enxergar o que está impedindo você de conseguir tudo aquilo 
que deseja. Portanto, ser protagonista da sua própria história e trazer para si a 
responsabilidade por proporcionar um equilíbrio entre vida pessoal e 
profissional.
Além de se preocupar com aspectos relacionados ao alinhamento dos objetivos or-
ganizacionais e os objetivos dos colaboradores, a boa gestão das relações interpes-
soais e comerciais pode fazer uma grande diferença para a carreira dos gestores de 
RH, como veremos a seguir.
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1.2 A IMPORTÂNCIA DO NETWORK 
Já percebeu que as pessoas que mantêm contato frequente com amigos, conheci-
dos e colegas de trabalho, estreitando o relacionamento, são aquelas que têm uma 
agenda social mais intensa? Parece óbvio esta constatação se for considerado que 
a origem de tantos convites está no fato de que a pessoa mantém ativa a sua rede 
de relacionamentos. Acontece, porém, que esta lógica não é utilizada por muitas 
pessoas quando o assunto é trabalho e geração de oportunidades, ou seja, não utili-
zam de forma estratégica a rede de contatos. Um levantamento feito pela empresa 
de recrutamento e seleção CATHO, diz que de 50% a 70% das pessoas acharam o 
seu último emprego utilizando suas redes pessoais e sociais. A empresa justifica 
dizendo que esses contatos são importantes porque eles podem saber de vagas de 
emprego interessantes que você desconhece”. Os americanos chamam esta estra-
tégia de networking.
FIGURA 7 - PESSOAS CONECTADAS EM UMA REDE DE RELACIONAMENTOS 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
As empresas estão intensificando a utilização do QI (quem indica) por diversos fato-
res, mas principalmente porque (1) reduz o custo do processo de recrutamento, já 
que não é preciso pagar para uma empresa fazer esta etapa e, principalmente, (2) 
quando um funcionário indica alguém ele está dando uma garantia de que conhece 
aquela pessoa e que ela tem as competências necessárias.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
1.2.1 O QUE É UMA NETWORK
A palavra networking é a união de duas palavras em inglês, que são net (rede) e wor-
king (trabalhando). Literalmente seria trabalhar a sua rede de contatos para que ela 
possa ampliar as possibilidades de crescimento profissional. Portanto, a quantidade 
e a qualidade dos seus contatos pode ser o grande trunfo para que o profissional 
consiga realizar seu projeto de carreira, bem como um gestor de uma determinada 
empresa possa resolver problemas específicos utilizando a sua rede de contato, ou 
network. Veja os exemplos a seguir:
• Carlos é gerente comercial em uma loja de acessórios para veículos na cidade 
do Rio de Janeiro e tem como estratégia de network manter um bom rela-
cionamento com os representantes das empresas que fornecem os principais 
produtos comercializados. Para isso, ele adotou ações específicas como almo-
ço na sexta-feira, convidá-los para palestras e treinamentos, além de enviar 
algumas mensagens motivacionais por aplicativo de celular. Certa vez, um re-
presentante ligou para avisá-lo que alguns componentes utilizados na fabri-
cação do produto estavam parados na alfândega por uma greve da Receita 
Federal e, com certeza, teria falta do produto final em, no máximo, duas se-
manas. Sugeriu ainda que ele fizesse estoque daquele produto para prevenir. 
Feito isso, a loja do Carlos foi uma das poucas que não teve problemas de falta 
de estoque neste período.
• • Fabiana atuava como recepcionista em uma academia de musculação 
na cidade de Belo Horizonte e estava desmotivada porque não via a possibi-
lidade de crescimento naquela empresa. Certa que a mudança de emprego 
seria inevitável, ela passou a adotar uma estratégia de melhorar mais o atendi-
mento aos clientes, além de incentivá-los a manter uma regularidade nos trei-
nos. Esta ação aumentou consideravelmente a sua visibilidade e, consequen-
temente, surgiram várias indicações de oportunidade por parte dos clientes. 
Infelizmente, a maioria das pessoas ainda não entendem a importância de uma rede 
de contatos estruturada e bem trabalhada como forma de gerar resultados consis-
tentes e de longo e prazo. Sendo assim, acabam utilizando a network em casos de 
urgência quando ficam desempregadas, por exemplo. 
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FIGURA 8 - UTILIZANDO A NETWORK DE ÚLTIMA HORA 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
1.2.2 NETWORK COMO ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL
Para muitas organizações, a ferramenta de networking é estimulada como mecanis-
mo de aceleração e melhoria dos resultados. Para reduzir o custo com recrutamento 
muitas empresas utilizam as redes de contatos dos funcionários, estimulando e pre-
miando as indicações. E quais seriam os benefícios para o gestor de RH? A troca de 
experiências entre gestores de Recursos Humanos já é comum e é vista como uma 
importante estratégia para ampliar a visão desses profissionais em relação às deman-
das do mercado. As formas de atuação podem ser por encontros presenciais, grupos 
de Whatsapp ou outras redes sociais. 
A multinacional Prudential, que atua no ramo de seguros e 
vida, atua tem como estratégia de vendas a indicação, que é 
impulsionada pelo uso da network. 
1.2.3 COMO MONTAR UMA NETWORK
Em primeiro lugar é preciso ter a consciência que não se faz uma rede de contato 
poderosa da noite para o dia. Ela deve ser construída, mantida e atualizada constan-
temente. Construir uma network significa obter e arquivar contatos de pessoas de 
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SUMÁRIO
que alguma maneira poderá contribuir para seus projetos. Para isso, você precisa ir a 
eventos como palestras, treinamentos, feiras, workshops, happy hour, trocar cartões. 
Crie uma agenda em seu celular, classificando os seus contatos por categorias, tipo 
gerente, empresário, vendedor, estudante. Dessa forma você poderá selecionar me-
lhor que tipo de mensagem ou conteúdo poderá compartilhar com estas pessoas.
Lembre-se: usar a ferramenta de network é fundamental para 
o seu sucesso pessoal e, principalmente, para gerar autoridade 
para gestores de RH.
FIGURA 9 - UTILIZANDO EVENTOS PARA AMPLIAR A NETWORK 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
Outra estratégia indicada para ampliar a network é a utilização das redes sociais como 
Facebook, Instagram, Linkedin, blogs e participar de associações como Amcham 
(Câmara Americana de Comércio) e BNI (Business Network International).
1.2.4 CUIDADOS COM A SUA NETWORK
Alguns cuidados devem ser tomados para que a sua network gere os resultados que 
espera. Em primeiro lugar, cuidado com a imagem que você passa, seja pelas fo-
tos que posta em redes sociais, seja pelas mensagens que envia. Evite compartilhar 
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mensagens polêmicas envolvendo religião, políticaou piadas que possam afetar o 
outro. Outro fator importante é a estratégia que vai utilizar para se relacionar com 
as pessoas. Existe a estratégia do caçador, ou seja, você só aparece quando precisa 
das pessoas e a estratégia do agricultor, ou aquela pessoa que está constantemente 
mantendo contatos, contribuindo com as pessoas, seja com mensagens e informa-
ções relevantes, seja indicando oportunidades para a sua rede. A sua escolha faz a 
diferença
FIGURA 10 - CRIANDO UMA IMAGEM DE SUCESSO 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018. 
Business Network International (BNI) é uma organização 
internacional de referências de negócios.
A BNI foi fundada nos Estados Unidos, por Ivan Misner em 
1985. Fechou o ano de 2013 com 6.597 grupos de networking 
de negócios e 161.328 membros em todo o mundo. Foram passadas mais de 
5,4 milhões de referências qualificadas de negócio que resultaram em mais 
de R$ 15 bilhões em negócios fechados para seus membros! É baseado no 
princípio “Ganhar Contribuindo” (Givers Gain), ou seja, pela recomendação 
mútua de referências de negócios entre os participantes.
Fonte. http://www.businessnetworking.com.br
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SUMÁRIO
Investir tempo, energia e dinheiro para estabelecer networking é uma importante es-
tratégia para alavancar o sucesso de uma carreira e dos negócios, pois, relacionamen-
tos de qualidade são a chave para abrir a porta das oportunidades e nos transformar 
em profissionais bem-sucedidos. Cuide da sua imagem e amplie suas redes. Seja a 
primeira pessoa que a sua rede vai lembrar quando tiver uma oportunidade!
1.3 CONCLUSÃO
Ao desenvolver um plano de carreira, a sua organização vai adquirir clareza em re-
lação às competências que vão o sucesso dos profissionais e como impulsionar os 
resultados em todas as áreas. Além disso, ao investir tempo, energia e recursos orga-
nizacionais para estabelecer networking, forma-se uma importante estratégia para 
alavancar o sucesso dos negócios, uma vez que relacionamentos de qualidade são 
a chave para abrir a porta das oportunidades. Fique atento à sua imagem e a da sua 
organização e amplie suas redes. Seja a primeira pessoa que a sua rede vai lembrar 
quando tiver uma oportunidade!
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Explicar os conceitos de 
administração de cargos.
> Diferenciar tarefa de 
cargos.
> Elaborar uma descrição 
de cargos.
> Conceituar avaliação de 
cargos.
> Compreender o que é 
enriquecimento dos 
cargos.
> Definir o que é um plano 
de cargos e salários.
UNIDADE 2
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SUMÁRIO
2 DESCRIÇÃO DE CARGOS
Nesta unidade, apresentaremos uma função do setor de Recursos Humanos (RH) 
que é essencial para a produtividade das corporações: a definição da modelagem do 
trabalho por meio da descrição dos cargos. Abordaremos técnicas que, se bem apli-
cadas, vão contribuir para a satisfação das equipes, pois estas terão uma visão mais 
clara do seu papel. Estudaremos como as tarefas que executam poderão contribuir 
para o resultado final da organização e, também, para a satisfação dos empresários, 
porque será possível perceber uma certa fluidez nos processos da empresa.
FIGURA 11 - MODELO DE TRABALHO HOME OFFICE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
Uma rápida olhada para o passado recente pode exemplificar como alguns cargos 
sofreram mudança de conteúdo ou importância, que foram criados ou extintos. 
Na década de 1980, um dos testes de admissão mais importantes para aqueles que 
iam trabalhar em funções administrativas era a datilografia ou quantidade de “toques 
por minuto”. Certas funções, como datilógrafo, operador de telex e kardex, simples-
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mente desapareceram. O mecânico de automóveis teve de desenvolver novas habi-
lidades para lidar com veículos totalmente eletrônicos: antes era preciso ter “ouvido” 
para identificar a origem dos barulhos, agora é preciso conectar um rastreador que 
mapeia todos os problemas do carro. O autoatendimento digital está reduzindo a 
necessidade do operador de telemarketing. A integração de informações e a platafor-
ma interativa está praticamente eliminando a necessidade do contador para fazer a 
declaração de imposto de renda para pessoas físicas. Vendedor de automóveis, caixa 
bancário, corretor de imóveis e corretor de seguros também são exemplos de funções 
que estão em pleno turbilhão de mudanças, em função das mudanças comporta-
mentais do consumidor e das novas tecnologias.Modelo de trabalho Home office
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Qualquer empresa, independentemente do número de funcionários, se vê diante 
do desafio de definir cargos e salários para a sua equipe. Para as grandes empresas, 
o desafio está em reter os talentos, criando um plano de cargos atrativo e desafiador. 
Para as pequenas e médias, o desafio é outro, pois a restrição financeira muitas vezes 
impede a contratação do número de pessoas suficientes para executar as tarefas. 
Com isso, fica o desafio de distribuir uma quantidade de tarefas e responsabilidades 
entre um número reduzido de funcionários e, muitas vezes, sem as competências 
necessárias para desempenhá-las. 
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SUMÁRIO
W. Edward Deming (1997), amplamente reconhecido pela 
melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos, notou 
que 80% dos gerentes norte-americanos não conseguem 
responder com um mínimo de confiança a três questões 
simples: qual é o meu trabalho? O que realmente importa 
nele? Como estou desempenhando? Se esta é a dúvida nos 
cargos de nível gerencial, pense na confusão gerada para 
os membros das equipes geridas. Essa pesquisa reforça a 
importância de se definir claramente os papéis das pessoas 
nas organizações.
Fonte: DEMING, W. Edwards. A nova economia para a indústria, 
o governo e a educação. São Paulo: Qualitymark, 1997.
2.1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
A administração de cargos consiste em uma metodologia que aborda as etapas para 
a elaboração de um plano de classificação de cargos, as vantagens e desvantagens, 
conceitos e aplicação prática.
Administrar cargos envolve o conhecimento profundo de cada função do conjunto 
de cargos da empresa, considerando os requisitos mínimos estabelecidos para atri-
buir um valor justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, com suas 
disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.
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2.2 MODELOS DE DESENHO DE CARGO
2.2.1 2.1 DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO OU 
TRADICIONAL E MODELO HUMANÍSTICO
QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE MODELO CLÁSSICO E HUMANÍSTICO
Modelo Clássico Modelo Humanístico
– Ênfase na tarefa e na tecnologia.
– Fundamentado na estrutura organiza-
cional.
– Busca da eficiência por meio do méto-
do e racionalização do trabalho. 
– Preocupação com o conteúdo do cargo.
– Trabalhador executa e obedece.
– Recompensas salariais e materiais.
– Ênfase na pessoa e no grupo social.
– Fundamentado na interação e na di-
nâmica de grupo.
– Busca da eficiência por meio da satis-
fação e interação das pessoas.
– Preocupação com o contexto do car-
go, isto é, com seu entorno social.
– Trabalhador participa nas decisões.– Recompensas sociais e simbólicas.
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO: MANOLE, 2015.
2.2.2 MODELO CONTINGENCIAL
O nome contingencial é porque o modelo considera simultaneamente as pessoas, a 
tarefa e a estrutura organizacional. Contingente significa que depende das circunstân-
cias, ou seja, é dinâmico e se baseia na mudança contínua, diferente dos modelos clás-
sico e humanista, que prescrevem que o cargo deve ser projetado como permanente. 
O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve 
possuir em maior ou menor grau.
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SUMÁRIO
• Variedade de habilidades exigidas pelo cargo.
• autonomia, ou seja, o grau de independência que o ocupante do cargo tem 
para planejar e executar o trabalho.
• significado, isto é, o grau de importância das tarefas na organização, o que 
gera senso de prioridade para quem executa.
• identidade com a tarefa que se obtém, na medida em que o ocupante tem a 
real noção da extensão e do objetivo da mesma da tarefa, possibilitando iden-
tificar claramente os resultados do seu esforço.
• retroação é o feedback que a pessoa recebe enquanto está trabalhando, o 
que amplia a sua visão sobre o seu desempenho.
Muitos dos resultados insatisfatórios que o funcionário está 
obtendo podem estar sendo gerados por comportamentos 
improdutivos. Por esse motivo, o feedback é uma ferramenta 
tão importante para: acelerar o aprendizado; aumentar a 
performance e os resultados; elevar a motivação, a proatividade 
e a responsabilidade.
FIGURA 12 - FUNCIONÁRIO RECEBENDO FEEDBACK DA LÍDER 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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Tanto o conteúdo quanto a estrutura dos cargos tornam-se obsoletos com as cons-
tantes mudanças ocorridas na sociedade e nas empresas. Além disso, as pessoas 
aprendem novas habilidades e mudam comportamentos e atitudes. A grande van-
tagem da abordagem contingencial é que ela se antecipa às mudanças, criando um 
ambiente dinâmico e mutável nas corporações.
2.3 TAREFA, FUNÇÃO E CARGO
2.3.1 TAREFAS
Trata-se de uma descrição detalhada do que deve ser feito pelo funcionário.
Exemplo:
Cargo: Motorista
Descrição Detalhada: 
• Dirigir e manobrar veículos e transportar pessoas, cargas ou valores.
• Realizar verificações e manutenções básicas do veículo.
• Vistoriar o veículo sob sua responsabilidade.
• Dirigir o veículo observando as normas de trânsito, responsabilizando-se 
pelos usuários e cargas orgânicas e/ou inorgânicas conduzidas.
• Providenciar a manutenção do veículo, comunicando as falhas e solicitando 
os reparos necessários.
• Efetuar reparos de emergência no veículo. 
• Executar outras tarefas de mesma natureza ou nível de complexidade asso-
ciado à sua especialidade ou ambiente.
Fonte: UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Disponível em: <http://www.progep.ufes.br/cargo-c-motorista>. Acesso em: 18 
Jul. 2018.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
FIGURA 13 - MOTORISTA EXECUTANDO PEQUENO REPARO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.3.2 FUNÇÃO
É o conjunto de tarefas e responsabilidades relacionadas a um determinado cargo.
2.3.3 CARGO
É a ocupação formal do empregado. É uma composição de todas as funções de-
sempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo), expressas no organograma da 
empresa. Segundo Hipólito (2002), o cargo tem sido utilizado como elemento para 
gerar valor para os profissionais.
2.4 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
O processo de análise e descrição de cargos é fundamental para melhorar a prática 
de gestão de recursos humanos porque direciona e promove uma clareza em relação 
aos cargos e como estes afetam a corporação. 
40
Planos de Cargos e salários
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2.4.1 DESCRIÇÃO DO CARGO
É um documento que descreve o que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em 
que condições o cargo é desempenhado, considerando deveres, responsabilida-
des e condições de trabalho. É utilizado para definir as especificações do cargo, 
as quais relacionam os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao 
desempenho satisfatório.
FIGURA 14 - O TRABALHO COMO FONTE DE SATISFAÇÃO.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
a análise de funções é realmente útil
Realizar a análise de funções e sua descrição são formas de 
ajudar a contratação das pessoas certas; mas o apego excessivo às 
descrições formais pode levar à rigidez e problemas localizados 
(por exemplo, “isto não consta de minha função” ou “você não tem 
autoridade para tomar esta decisão”). solução: enfoque em um 
conjunto amplo de tarefas e nos resultados finais. 
Extraído de MILKOVICH, George T. BOUDREAU. John W. 
administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. p.89.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
2.4.1.1 EXEMPLOS DE INFORMAÇÕES DE UMA 
DESCRIÇÃO DO CARGO
• Título do cargo.
• sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo.
• relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, tra-
balha com quais departamentos.
• Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, re-
quisitos físicos exigidos. 
• responsabilidades: tarefas a serem realizadas, que darão subsídios à formula-
ção do conteúdo do cargo.
2.5 CONTEÚDO DO CARGO
o que faz: tarefas e atividades a executar.
Quando faz: periodicidade diária, semanal, mensal, anual e esporádica.
Como faz: por meio de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e infor-
mações.
onde faz: local e ambiente de trabalho.
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
2.6 ANÁLISE DO CARGO
A análise do cargo envolve aspectos externos deste, isto é, quais requisitos o ocu-
pante deve possuir para ocupar determinado cargo. Enquanto a descrição envolve 
o conteúdo do cargo, a análise determina os requisitos físicos e mentais necessários. 
Apesar de todos os esforços para analisar os cargos focando somente nos requisitos 
do trabalho, ainda é visível a desigualdade entre homens e mulheres.
42
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FIGURA 15 - RETRATO DA DESIGUALDADE ENTRE HOMENS E MULHERES NO 
MERCADO DE TRABALHO. 
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE), em 2017, as mulheres estavam em apenas 37% dos cargos 
de chefia nas empresas no setor privado e em 21,7% no setor 
público, mesmo representando 51,5% da população brasileira. Em 
média, as mulheres ganham 76% do salário dos homens e, nos 
cargos de direção e chefia, essa proporção vai para 68%.
Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. 
Disponível em: <https://www.ibge.gov.br/>. Acesso em: 20 Jul. 2018. 
2.6.1 MÉTODOS DE COLHEITA DE DADOS SOBRE 
CARGOS
observação: efetuada por meio da observação direta à dinâmica do ocupante em 
pleno exercício de suas funções. Apresenta maior veracidade dos dados, não requer 
a paralisação do ocupante do cargo, é mais eficaz na utilização de cargos simples e 
repetitivos, apresenta adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
básica de análise de cargos (o que faz, como faz e por que faz). Tem umcusto muito 
elevado, a simples observação sem o contato direto e verbal não possibilita a obten-
ção de dados importantes para a análise, é contraindicada para cargos que não sejam 
simples.
Questionário: os dados são coletados por meio do preenchimento de um questio-
nário de análise de cargo, pelo ocupante ou pelo seu superior. Pode ser preenchido 
conjuntamente pelo ocupante e chefia, dando uma visualização mais ampla de seu 
conteúdo e características. É um método econômico, abrangente e rápido, sendo 
considerado ideal para cargos de alto nível, pois não afeta o tempo e as atividades dos 
executivos. Contraindicado para cargos de baixo nível (dificuldade de interpretação 
e redação). Exige planejamento e cuidadosa montagem, além de que tende a ser 
superficial ou distorcido face à qualidade das respostas descritas.
entrevista: abordagem flexível e produtiva. Se bem conduzida, pode obter informa-
ções sobre aspectos do cargo, natureza e sequência das tarefas. Consiste em recolher 
elementos relativos ao cargo por meio do contato direto (ocupante e chefia) ou de 
perguntas e respostas. Facilita a obtenção de dados relativos a um cargo por meio da 
pessoa que melhor o conhece, além da possibilidade de discutir e clarear dúvidas. É 
o método de melhor qualidade, que proporciona maior rendimento na análise, pela 
reunião racional de dados (é feita pelo próprio analista). Não apresenta contraindi-
cação, pois é aplicável em qualquer nível de cargo. Apresenta o risco de a entrevista 
ser mal conduzida, dada a possibilidade de induzir (confusão entre opiniões e fatos). 
Perda de tempo quando o analista não se preparou convenientemente para a tarefa. 
Apresenta um elevado custo operacional, já que exige um analista experiente e a pa-
ralisação do trabalho do ocupante.
QUADRO 2 - EXEMPLO DE ROTEIRO DE ENTREVISTA
nº Pergunta
01 Qual é o cargo que você desempenha?
02 O que você faz?
03 Quando você faz: diária, semanal ou mensalmente?
04 O que você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
05 Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
06 Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
44
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nº Pergunta
07
Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de 
segurança
08 Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
09 Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10 Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente externo (saídas)?
11 Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12 Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: GIL, Antônio Carlos. gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2.7 AVALIAÇÃO DO CARGO
É uma técnica de “medição” da importância relativa dos cargos, analisando e com-
parando e estabelecendo uma ordem de importância. O resultado dessa medição 
será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da empresa. 
É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
2.7.1 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO
Os métodos de avaliação podem ser classificados em quantitativos e não quantita-
tivo. No caso do quantitativo, utilizam-se de cálculos extensivos, sejam matemáticos, 
sejam estatísticos, o que torna a abordagem dos dados mais objetiva. Para os méto-
dos não quantitativos, utiliza-se de parâmetros qualitativos para avaliar. Sua aborda-
gem apresenta uma maior subjetividade no tratamento dos dados coletados. 
No que tange aos métodos quantitativos, temos duas categorias mais comuns: esca-
lonamento (simples, por combinação binária ou por combinação binária pontuada) 
e por graus pré-determinados. Já os métodos quantitativos apresentam como cate-
gorias mais utilizadas a comparação por fatores e o método de pontos.
Veja no quadro abaixo uma comparação entre os dois métodos.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
QUADRO 3 - MÉTODOS NÃO QUANTITATIVO E QUANTITATIVO
não quantitativo Quantitativo
Características Rápida elaboração e fácil 
aplicação.
Indicado para empresas de 
pequeno porte e com menor 
número de cargos.
Utiliza métodos estatísticos e 
matemáticos.
Utilizado por grandes 
empresas.
Vantagens Simplicidade na aplicação 
Pode ser questionado pelos 
funcionários, devido ao algo 
grau de subjetividade
Permite maior precisão e 
objetividade
Alto custo e demanda muito 
tempo para elaboração
Desvantagens Simplicidade na aplicação.
Pode ser questionado pelos 
funcionários, devido ao alto 
grau de subjetividade.
Alto custo e demanda muito 
tempo para a elaboração.
Fonte: Elaborado pelo autor.
2.7.2 FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE E 
AVALIAÇÃO DO CARGO
requisitos mentais
• Instrução necessária
• Experiência anterior
• Iniciativa
• Aptidões
requisitos físicos
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental
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• Destrezas ou habilidades
• Compleição física
responsabilidades
• Supervisão de pessoas
• Material, equipamento ou ferramental
• Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
Condições de trabalho
• Ambiente físico de trabalho
• Riscos de acidentes
2.8 FASES DA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
2.8.1 PLANEJAMENTO
Esta fase consiste em especificar quais cargos devem ser descritos, a definição do 
organograma dos cargos e do cronograma de trabalho, bem como a escolha dos 
métodos de análise a serem aplicados.
2.8.2 PREPARAÇÃO
• recrutar, selecionar e treinar analistas de cargos;
• Preparar formulários, impressos, materiais, etc.;
• informar e tirar as dúvidas da direção, gerência e todos os envolvidos no pro-
grama;
• Coletar previamente os dados, como nomes dos ocupantes dos cargos a se-
rem analisados, relação dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulá-
rios, etc.
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Em muitas empresas, a fase de planejamento acontece 
simultaneamente à fase de preparação, o que torna o processo 
mais ágil.
2.8.3 EXECUÇÃO
• Promover o levantamento de dados sobre os cargos por meio do(s) método(s) 
de análise escolhido(s) com os ocupantes do cargos ou com o supervisor;
• Fazer a triagem das informações obtidas;
• redigir uma prévia da análise do cargo pelo analista;
• entregar o texto provisório ao supervisor imediato, para ratificação ou retifica-
ção;
• escrever a redação definitiva da análise do cargo;
• Finalizar e entregar a redação definitiva para aprovação final (comitê ou co-
missão de cargos e salários, executivo ou órgão responsável por sua oficializa-
ção dentro da organização).
O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono 
definido. Pode ser feito pelo RH ou Organizações Métodos (O&M). 
Normalmente, o processo é feito pelas gerências de modo contínuo.
2.9 ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
O enriquecimento do cargo acontece quando se reorganiza e o amplia com objetivo 
de adequá-lo ao ocupante, aumentando a satisfação intrínseca. Realiza-se isso por 
meio do acréscimo de autonomia, responsabilidade ou significado das tarefas.
O enriquecimento ocorre de forma vertical, quando se aumenta a complexidade do car-
go, seja atribuindo maiores responsabilidades, delegando tarefas simples ou automati-
zando-as. Quando o enriquecimento ocorre de forma horizontal, ocorre um aumento 
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na variedade do cargo, sejaincluindo o trabalho anterior, seja o trabalho posterior. Uma 
forma que muitas empresas utilizam para promover o enriquecimento horizontal é a 
rotatividade das funções em um mesmo nível de responsabilidade (job rotation).
FIGURA 16 - MODELO DE JOB ROTATION.
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
2.10 EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
descrição sumária: O analista de cargos e salários é o profissional responsável por 
revisar as descrições de cargos existentes na empresa. Quando necessário, vai criar 
um cargo ou fazer alterações na estrutura atual, elaborando análises para essa nova 
descrição de cargos.
descrição detalhada: 
• Coletar informações por meio de questionário com os ocupantes dos cargos. 
• descrever as responsabilidades e tarefas de cada cargo, visando fornecer os 
elementos fundamentais para a administração de cargos e salários e dos 
demais processos na gestão de recursos humanos, elaborar análises.
• elaborar estudos relacionados à estrutura de cargos, visando fornecer sub-
sídios para as políticas de planejamento de sucessões e desenvolvimento 
de pessoal.
• elaborar proposta de planos de carreira e sucessão. 
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
• Fazer pesquisas de salários e benefícios. 
• Verificar as tendências de mercado, comparando as práticas da empresa 
com o mercado. 
• elaborar tabelas salariais com base na política definida pela empresa e da-
dos de mercado, visando à adequada administração dos cargos e salários.
• Fazer estudos de dimensionamento da estrutura de cargos e salários rea-
lizando simulações de alterações e seus impactos nos custos de pessoal, 
visando subsidiar as decisões relacionadas à gestão.
• Participar dos comitês de avaliação de cargos, fornecendo informações 
para viabilizar o processo de análise. 
• Fazer avaliação e classificação de cargos e demais atividades pertinentes à 
função.
especificações:
Conhecimentos:
• Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em 
curso superior completo de Administração.
• Outros Conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística 
aplicada à administração salarial.
• Experiência: de dois anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
• Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo ini-
ciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e 
desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a 
ação independente.
• Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsável pelo cargo tem 
acesso a informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja 
divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
• Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendações de po-
lítica salarial, que se cometidos erros de julgamento podem implicar em 
dispêndios consideráveis para a companhia.
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Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
• Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, 
gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discerni-
mento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
• Condições de Trabalho: normais de escritório.
Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___
Fonte: INFOJOBS. Disponível em: <https://www.infojobs.com.br/artigos/Analista_de_Cargos_e_Sal%C3%A1rios__3173.aspx>. Acesso 
em: 20 Jul. 2018.
2.11 CONCLUSÃO
Um dos grandes benefícios para a empresa que opta por implementar um plano de 
cargos e salários é a redução da desigualdade, visto que o foco está na relação entre 
as necessidades do cargo e as competências que o ocupante precisa ter ou desenvol-
ver. Além disso, serve como instrumento de mensuração da eficácia das políticas de 
RH da empresa, uma vez que existe um indicador de performance e de resultados.
51
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Descrever os 
componentes da 
remuneração total.
> Diferenciar remuneração 
fixa de remuneração 
variável.
> Elaborar um sistema de 
remuneração.
> Descrever o processo de 
pesquisa salarial.
UNIDADE 3
52
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3 REMUNERAÇÃO
Nesta unidade apresentaremos uma importante estratégia organizacional que ali-
nha as expectativas das pessoas em relação ao trabalho e aos resultados gerados. O 
engajamento das pessoas está diretamente ligado à diversos fatores, dentre eles o 
grau de reciprocidade percebido por aquilo que produzem e o que recebem. Muito 
mais do que simplesmente pagar um salário, a remuneração como estratégia exerce 
um importante papel a ser desempenhado pelo RH.
3.1 RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Para compreender o papel das recompensas ou mesmo dos salários como estratégia 
de RH, vale analisar um importante estudo que ocorreu entre 1924 e 1932, na fábrica 
da Companhia Western Eletric, no bairro da Hawthorne, nos EUA. Conduzido por El-
ton Mayo e outros pesquisadores, esse estudo tinha como objetivo inicial comprovar 
a relação direta entre fatores externos, como iluminação, e a produtividade. Aconte-
ce, porém, que esse estudo acabou surpreendendo a todos porque trouxe à tona a 
influência dos grupos sociais no comportamento e atitude das pessoas em uma or-
ganização. Foi a partir desse estudo que considerações, como motivação e satisfação 
das pessoas, passaram a ser levadas em conta, comprovando que o salário isolado 
não constitui fator de motivação.
3.1.1 MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E RECOMPENSAS, 
REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS E PUNIÇÕES
Motivação: segundo o dicionário Michaelis, “ato de motivar; espécie de energia psico-
lógica ou tensão que põe em movimento o organismo humano”. Pode-se entender 
como os motivos que uma pessoa tem para agir ou atingir certos resultados. Diante 
da pergunta “se as pessoas entram motivadas ou desmotivadas nas empresas”, a res-
posta é quase sempre a mesma, pois é o momento em que as pessoas estão cheias 
de expectativas em relação ao trabalho e à sua capacidade de realizações. Porém, 
com o passar do tempo, essa motivação, ou capacidade de gerar resultados, vai cain-
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
do até chegar em um nível crítico em que a companhia decide trocar o funcionário 
e tentar “oxigenar a empresa”. Vale ressaltar que, antes de demitir, as empresas nor-
malmente utilizam as recompensas salariais como método para “motivar” as pessoas, 
uma vez que a crença de muitos gestores ainda é que elas são motivadas por dinhei-
ro (homo economicus).
FIGURA 17 - RECOMPENSA FINANCEIRA NO TRABALHO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
O homo economicus, ou “homem econômico”, é o conceito segundo 
o qual o homem é um ser racional, perfeitamente informado e 
centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho 
desnecessário e tem a capacidade de decidir de forma a atingir 
esses objetivos.
desempenho: a produtividade é medida observando “o quanto foi feito ou produzi-
do”, “em quanto tempo” e “qual foi o total de recursos consumidos”. Já a performan-
ce é medida por indicadores previamente estabelecidos. Esses indicadores devem 
estar alinhados com os objetivos organizacionais e de acordo com as necessidades 
de desenvolvimento individual e do time. Também devem serperiodicamente ava-
liados e reajustados. 
54
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A performance envolve:
(1) habilidades, competências e conhecimentos – gerais e específicos;
(2) atitudes e comportamentos motivados que, somados a recursos e treinamentos 
adequados, possam alavancar o uso de habilidades, competências e conhecimentos;
(3) eficácia e eficiência, assim definidas por Peter Drucker, economista respeitado.
FIGURA 18 - PRODUTIVIDADE NO TRABALHO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Produtividade e performance não são sinônimos, mas são complementares. Para 
produzir mais e melhor em menos tempo, o funcionário precisa apresentar uma boa 
performance. E para ter uma boa performance, ele precisa mostrar serviço, isto é, ser 
produtivo. O resultado que o funcionário apresenta é a soma de sua produtividade e 
de sua performance.
A performance refere-se ao nível de desempenho de cada membro 
da equipe – e do time como um todo. Ela pode ser definida por 
meio das seguintes fórmulas:
Performance = habilidade x motivação
Habilidade = aptidão x treinamento e recursos
Motivação = desejo x comprometimento
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
Recompensas e punições: segundo a teoria do condicionamento e reforço operantes 
(Skinner, 1969), o comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente 
da pessoa e, apesar de parecer inicialmente aleatório, à medida que o indivíduo ex-
plora o meio ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e sub-
sequentemente repetidos ou evitados. Ainda segundo essa teoria, quando as pessoas 
são recompensadas por seus comportamentos, elas fazem a ligação entre o compor-
tamento apropriado e a recompensa e continuam a apresentar aquele comporta-
mento (reforço positivo). Da mesma forma, quando são punidas por algum comporta-
mento, começam a fazer a ligação entre o comportamento inapropriado e a punição 
e provavelmente não mais apresentarão aquele comportamento (reforço negativo). 
QUADRO 4 - REFORÇADORES DE COMPORTAMENTOS
Social
Agradecimento em público, castas de reconhecimen-
to e jantares de comemoração.
Simbólico Passagens de avião e entradas para show.
Relacionado ao trabalho
Promoções, participação em projetos especiais e 
maiores responsabilidades.
Financeiro Bônus, ações da empresa e prêmios especiais.
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. GESTÃO DE PESSOAS: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.2 POLÍTICAS SALARIAIS
Ao conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relaciona-
dos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários, dá-se o nome de 
políticas salariais. Como resultado, espera-se a correta integração das pessoas em ter-
mos de seus cargos e da remuneração recebida.
3.2.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
A administração de cargos e salários é a parte da gestão de administração de recur-
sos humanos responsável por estabelecer as recompensas materiais pelo trabalho 
das pessoas. Portanto, a remuneração refere-se ao conjunto de todos os componen-
tes recebidos pelos funcionários, que têm como objetivo recompensar as pessoas 
pelo desempenho na organização. 
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3.3 OS QUATRO COMPONENTES DA 
REMUNERAÇÃO TOTAL
A remuneração total de um funcionário é composta pelos seguintes componentes:
• remuneração básica, ou fixa: é o salário que consta no registro do funcionário, 
na carteira de trabalho e em todos os documentos legais, podendo ser expres-
so em hora, dia, semana, mês ou outro, de acordo com o tipo de contratação.
• incentivos salariais ou remuneração variável: são os programas desenhados 
para recompensar os funcionários com bom desempenho, por meio de bônus, 
participação nos resultados ou lucros, comissões, etc.
• incentivos não financeiros: distribuição de ações, opção de compra de ações, 
participação em metas e resultados, prêmios em viagens, prêmios em bens, etc.
• Benefícios: também conhecido como salário ou remuneração indireta, in-
cluem benefícios obrigados por lei, como 13º salário e férias, bem como be-
nefícios não obrigatórios, como plano de saúde, alimentação e plano de pre-
vidência privada.
FIGURA 19 - SALÁRIOS COMO REMUNERAÇÃO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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Planos de Cargos e salários
SUMÁRIO
QUADRO 5 - OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSA
Recompensas 
organizacionais
Financeiras Diretas
Salário direto
Prêmios
Comissões
Indiretas
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
13º salário
Adicionais
Decorrências financeiras 
dos benefícios concedi-
dos
Não 
financeiras
Oportunidade de desenvolvimento
Reconhecimento e auto-estima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. gesTÃo de Pessoas: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES. SÃO 
PAULO. EDITORA MANOLE 2015.
3.3.1 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
O salário nominal ou salário bruto é o valor fixado no contrato individual pelo cargo 
que o funcionário ocupa. O salário mínimo é a menor remuneração permitida em 
um país ou em determinado ramo de atividade ou grupo de trabalhadores. Nenhum 
salário de classe pode ser menor que o salário mínimo vigente no país. 
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O salário real, efetivo ou líquido refere-se ao montante bruto recebido descontadas 
as obrigações legais, como contribuição previdenciária, imposto de renda, contribui-
ções de classe, participação do funcionário no plano de saúde, etc. 
3.4 COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
A definição dos salários não é uma decisão simples ou que dependa somente da 
empresa. Existem múltiplos fatores que afetam. Há os internos, que dependem da 
empresa, e também os externos à organização, ou seja, independem da organização, 
como exigências legais. 
QUADRO 6 - COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Composição dos 
salários
Fatores internos 
(organizacionais)
Tipologia dos cargos
Política de RH
Política salarial
Desempenho e capacidade financeira 
da empresa
Competitividade da empresa
Fatores externos 
(ambientais)
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura econômica (inflação, reces-
são, custo de vida, etc.)
Sindicatos e negociações coletivas
Legislação trabalhista
Situação do mercado de clientes
Concorrência
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO. gesTÃo de Pessoas: o noVo PaPel dos reCUrsos HUManos nas organiZaÇÕes. SÃO 
PAULO: MANOLE, 2015.
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SUMÁRIO
3.5 OS TIPOS DE SALÁRIOS
Existem três tipos de salários: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado 
e o salário por tarefa. 
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à 
disposição da empresa e pode ser dimensionado por hora, semana, quinzena ou mês.
O salário por resultado refere-se à quantidade de peças produzidas pelo funcionário. 
Inclui os sistemas de incentivos, como comissão e prêmios por produção.
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores; a pessoa está sujeita a uma 
jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, existe uma cobrança por produção.
3.6 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Muitas organizações estão deixando de lado a tradicional forma de remuneração ba-
seada na classificação dos cargos e optando por um método quefoque mais no mé-
rito do funcionário, ou seja, a remuneração por resultado. Esse tipo de remuneração 
tem como base as principais competências que o indivíduo possui. Questões, como o 
cargo e o tempo de serviço, têm papel secundário neste caso. Por isso, para que esse 
tipo de remuneração funcione é essencial que exista uma clareza quantos aos indi-
cadores de performance e resultado na organização e que estes estejam atrelados ao 
desempenho de cada um.
A competência é utilizada para identificar a pessoa qualificada para realizar algo. 
Portanto, o foco passa para o desenvolvimento das competências necessárias para 
o sucesso da corporação. De acordo com Gil (2001), o processo para a definição das 
competências deve seguir pelo menos seis etapas distintas, sendo:
1. Mapeamento das competências organizacionais (core competences).
2. Mapeamento das competências funcionais requeridas por cada departamento 
ou unidade de negócios da organização.
3. Mapeamento das competências para gestão de pessoas.
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4. Mapeamento das competências individuais.
5. Definição da hierarquia de competências e como alinhá-las devidamente.
6. Ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratados os fa-
tores de avaliação de cargos.
No livro “Competindo para o futuro”, Prahalad e Hamel abordam 
a expressão competência essencial (core competence). Para 
esses autores, a empresa que souber identificar e desenvolver tais 
competências estará a um passo do sucesso.
Fonte: PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro. 
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Após todo o mapeamento, é necessário que as competências sejam testadas para 
determinar se realmente fazem a diferença no desempenho. Por fim, as competên-
cias testadas passam a ser vinculadas à parte da remuneração dos funcionários. 
FIGURA 20 - FOCO NAS COMPETÊNCIAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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SUMÁRIO
Ao implementar a política de remuneração por competência, a empresa tem maio-
res probabilidades de:
• direcionar o foco para as pessoas em vez de focar nos cargos;
• remunerar os colaboradores por cada competência adquirida;
• promover o reconhecimento dos empregados de acordo com o grau de con-
tribuição;
• encorajar as pessoas a terem responsabilidades e buscarem o autodesenvol-
vimento;
• fazer com que a equipe perceba a relação entre a sua performance e os au-
mentos salariais.
FIGURA 21 - FIGURA: RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho; WOOD, Jr Thomaz. Remuneração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
O sucesso e os resultados da empresa são proporcionais à 
soma das competências que nela existem. Ao remunerar 
as pessoas baseado nas competências que são essenciais 
para o seu sucesso, a empresa está buscando a garantia de 
sobrevivência.
3.7 DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
O desenho do sistema de remuneração deve levar em consideração a necessidade 
de capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, também, 
promover os ajustes para as características da organização e do ambiente externo 
que a envolve.
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3.7.1 CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO 
DE REMUNERAÇÃO
3.7.1.1 EQUILÍBRIO INTERNO VERSUS EQUILÍBRIO 
EXTERNO
O equilíbrio interno diz respeito ao quanto ele é percebido como justo pelos colabo-
radores na organização em relação à contribuição dada, ou seja, o resultado propor-
cionado. O salário também deve ser equitativo quando se compara com as outras 
pessoas na empresa. Em relação ao equilíbrio externo, a organização deve compati-
bilizar os salários com os do mercado de trabalho. Para manter uma consistência em 
sua estrutura salarial, a empresa precisa balancear os dois tipos de equilíbrio.
3.7.2 REMUNERAÇÃO FIXA OU REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL
A remuneração pode ser em uma base fixa – salário mensal – ou pode variar de acordo 
com os critérios estabelecidos, tais como lucros, metas atingidas, etc. Muitas empre-
sas optam pelo salário fixo para cargos administrativos ou que não existam critérios 
claros de produtividade, o que reduz os riscos para empregado e empregador. Para 
cargos, como diretores, gerentes e vendedores, dos quais se cobram metas e resulta-
dos, muitas empresas optam pela remuneração com valores variáveis.
Vale ressaltar que quando se opta pela remuneração variável, 
existe a obrigatoriedade de se pagar o salário mínimo previsto em 
legislação federal ou da classe.
3.7.3 DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA
O funcionário pode ser remunerado em função do tempo de casa ou pode enfatizar 
a contribuição individual ou em grupo. A remuneração contingencial por desem-
penho pode utilizar critérios, como produção (unidades produzidas), comissão so-
bre vendas, redução de custo, baseado em avaliação de desempenho, qualidade no 
atendimento, etc.
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SUMÁRIO
3.7.4 REMUNERAÇÃO DO CARGO OU REMUNERAÇÃO 
DA PESSOA
Remuneração do cargo representa a contribuição deste para a empresa, e a remune-
ração da pessoa está relacionada a como os talentos, conhecimentos e habilidades 
do funcionário podem contribuir para a empresa. Muitas empresas privilegiam o sa-
lário pela contribuição do cargo, ou seja, a posição relativa de importância do cargo 
na estrutura organizacional.
3.7.5 IGUALITARISMO OU ELITISMO
No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de re-
muneração, benefícios e participação nos resultados. O modelo elitista, utilizado por 
organizações mais antigas, reforça a hierarquia, uma vez que alguns cargos têm mais 
privilégios e benefícios em relação a outros.
3.7.6 REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU 
ACIMA DO MERCADO
Trata-se de uma comparação em percentual do salário pago pela organização em 
detrimento ao mercado no qual ela atua. Pagar acima do mercado é uma decisão 
que muitas empresas utilizam para reter e motivar os funcionários.
3.7.7 PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÊMIOS NÃO 
MONETÁRIOS
Para tornar o plano de remuneração mais atraente, a empresa pode utilizar de prê-
mios monetários, como salários, comissões e bônus. Também pode atrair a atenção 
com recompensas não monetárias, como segurança no emprego, possibilidade de 
ascensão, status do cargo, treinamentos, viagens a trabalho, etc.
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3.7.8 REMUNERAÇÃO ABERTA OU REMUNERAÇÃO 
CONFIDENCIAL
Remuneração aberta é quando o valor dos salários é de conhecimento de todos na 
empresa. Remuneração confidencial ocorre quando não se divulga internamente o 
valor dos salários na empresa.
3.7.9 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO
Centralizado é quando as decisões sobre remuneração estão concentradas em um 
órgão central, que pode ser o departamento de recursos humanos. Descentralizado 
é quando as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios 
principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar 
seus objetivos estratégicos e, de outro, deve ser moldado e ajustado 
às características únicas da organização e do ambiente externo 
que a envolve.
Fonte: ADMINISTRADORES. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 20 Jul. 2018.
3.8 PESQUISA SALARIAL
Os salários devem estar equilibrados internamente, ou seja, as pessoas devem perce-
ber uma equidade entre saláriose perceber que o que ganham está recompensando 
o esforço empregado. Além disso, os salários devem estar equilibrados externamente, 
na medida em que os salários pagos pela organização não estão fora do que é prati-
cado pela média do mercado. A pesquisa salarial é a ferramenta que as empresas uti-
lizam para justamente ampliar a sua percepção em relação ao posicionamento dela, 
tanto internamente quanto externamente, no que diz respeito aos salários. Como 
qualquer outra pesquisa, ela deve seguir as fases (passos/procedimentos) normais de 
uma pesquisa.
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SUMÁRIO
Acesse este exemplo de pesquisa salarial efetuada pelo site 
empregos.com.br. Disponível em: <https://www.empregos.com.br/
pesquisa-salarial/>. Acesso em: 5 Ago. 2018.
3.8.1 FASES PARA A ELABORAÇÃO DA PESQUISA 
SALARIAL
• Seleção dos cargos a serem pesquisados.
• Seleção das empresas participantes.
• Preparação do manual de coleta de dados.
• Coleta de dados.
• Tabulação dos dados coletados.
• Análise dos resultados da tabulação e recomendações.
• Relatório aos participantes (empresas).
3.8.2 SELEÇÃO DOS CARGOS A SEREM PESQUISADOS
A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número e quais cargos incluir na pes-
quisa de cargos a serem incluídos na pesquisa (benchmark jobs). Os cargos de refe-
rência devem possuir três características:
1. Representar os vários pontos da curva ou da reta salarial da organização.
2. Representar os vários setores de atividade da organização.
3. Ser facilmente identificáveis no mercado.
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FIGURA 22 - SELECIONANDO DIFERENTES PROFISSIONAIS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
3.9 SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem con-
vidadas formarão o universo de abrangência do mercado. O objetivo é saber, com 
uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de trabalho para os 
cargos pesquisados. Para a seleção das empresas, deve-se observar (1) a localização 
geográfica delas – empresas que operam na mesma região; (2) ramo de atividade – 
atuam no mesmo ramo; (3) tamanho – do mesmo tamanho ou características; e (4) 
política salarial – conhecer a política salarial da empresa.
FIGURA 23 - SELECIONANDO DIFERENTES EMPRESAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
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SUMÁRIO
3.10 COLETA, TABULAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Como qualquer outra pesquisa, deve-se observar os critérios estatísticos e técnicas 
para elaboração do formulário de pesquisa, tabulação e análise de dados. Importante 
coletar informações básicas como o salário que a empresa está pagando, a data de 
dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos etc.
FIGURA 24 - TABULAÇÃO DE DADOS PARA ANÁLISE
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
3.11 CONCLUSÃO
Com a velocidade das transformações que estão acontecendo e a diversidade de 
gerações atuando simultaneamente nas corporações, não há mais uma estratégia 
de salário única, que atenta a todas as corporações. Por isso, cada abordagem de 
remuneração pode e deve ser ajustada e alinhada de forma que atenda às múltiplas 
realidades, necessidades e metas de evolução da empresa. As mudanças tecnológi-
cas e o aumento da concorrência no mercado fazem com que as empresas revejam 
suas estratégias para reter seus talentos humanos. Nesse caso, a valorização humana 
torna-se fundamental. Além disso, é preciso haver uma clara compreensão de vários 
aspectos da organização, tais como valores, estrutura física e social, além da projeção 
das metas de evolução no mercado.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Definir os mais 
recentes métodos de 
remuneração.
> Elaborar um plano de 
bonificação anual.
> Desenhar uma 
distribuição de lucros a 
funcionários.
> Apresentar uma 
participação nos 
resultados alcançados.
> Produzir uma distribuição 
de ações de compra da 
empresa.
UNIDADE 4
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA 
UNIDADE
Nesta unidade apresentaremos estratégias para incentivar os funcionários que vão 
além dos modelos tradicionais de remuneração relacionados à dedicação de tempo 
do funcionário à empresa. Os colaboradores devem ser estimulados continuamente 
de forma que possam se engajar no processo que geram mais resultados para a cor-
poração. Além disso, esta unidade traz métodos e estratégias que ampliam o desejo 
do funcionário de buscar sempre dar o melhor de si, desafiando-o a alcançar metas e 
resultados corporativos. Estes resultados são possíveis porque o reconhecimento e a 
remuneração são flexíveis e variáveis, gerando motivação e mexendo com o brio das 
pessoas.
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INTRODUÇÃO DA UNIDADE
No início do século XX, ainda nos primórdios das pesquisas e estudos sobre a admi-
nistração científica e o reconhecimento dos funcionários (se é que podemos chamar 
assim), se dava pura e simplesmente pela métrica da sua produtividade. Charlie Cha-
plim (1889 a 1977), um dos atores da era do cinema mudo, notabilizado pelo uso de 
mímica e da comédia pastelão, retratou esta situação no filme Tempos Modernos, 
no qual o funcionário era visto como se fosse uma mera peça da engrenagem da in-
dústria. Hoje, porém, muita coisa mudou nesta relação entre empresa e funcionário. 
Para se obter um nível aceitável de produtividade não basta simplesmente criar mé-
todos de cobrança de resultados que impõem um ritmo exagerado ao trabalhador. 
É preciso envolver e motivar os funcionários, buscando desafiá-los constantemente 
a fazer o melhor de si, superar o desempenho anterior, alcançando metas pessoais 
e empresariais. Além disso, muitas organizações já perceberam que os funcionários 
são uma importante estratégia para se obter vantagem competitiva. Por isso, é justo e 
obrigatório esse reconhecimento por parte das empresas, que se concretiza por meio 
das recompensas, entre as quais estão os elogios, as promoções, as participações em 
congressos e eventos, os acessos a programas de capacitação e, claro, a remuneração.
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SUMÁRIO
4 PrograMas de 
inCenTiVo
4.1 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
O que motiva e faz uma equipe se comprometer? Quais programas de incentivo con-
seguem efetivamente engajar a equipe e, consequentemente aumentam a produ-
tividade? Dúvidas como esta são comuns para os gestores de Recursos Humanos 
quando vão desenhar um programa de incentivos para as organizações. Sabe-se que 
quanto mais a empresa investe no desenvolvimento do funcionário, maiores são as 
possiblidades de aumentar a motivação e a produtividade. Dentre os benefícios es-
perados que justificam a implementação de um programa de incentivos estão:
1. Maior produtividade: muitas empresas já perceberam que para aumentar a pro-
dutividade de sua equipe é preciso incentivá-la e motivá-la de maneira criativa, 
mas que estejam relacionadas às expectativas das pessoas. A Google, por exem-
plo, é reconhecida por manter um ambiente de trabalho dinâmico, flexível e co-
laborativo, além de oferecer incentivos como almoço e jantar gratuitos,cursos, 
auxílio médico entre outros.
2. Retenção de talentos: O princípio de Pareto, nome dado em homenagem ao 
economista italiano Vilfredo Pareto, afirma que, para muitos eventos, aproxi-
madamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Aplicado ao processo de 
gestão de pessoas, 80% dos resultados das empresas são gerados por 20% dos 
funcionários. Basta olhar para dentro das empresas que este princípio se torna 
evidente. Por isso mesmo, é fundamental para os gestores de RH adotar um pla-
no de retenção dos melhores funcionários na empresa. Além disso, a retenção 
de talentos geralmente custa menos do que contratar novos profissionais. 
3. Alcance de metas: um erro comum que algumas empresas costumam cometer 
ao criar um Programa de Incentivos é estabelecer metas e objetivos que não 
são factíveis com a realidade, tornando-o praticamente inatingível. Neste caso o 
efeito esperado é oposto, ou seja, as pessoas desistem antes mesmo de tentar. 
Por outro lado, quando existe uma proporção justa entre metas e recompen-
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sas, ou seja, a bonificação é compatível com desempenho e o desafio, isso gera 
maior motivação e, consequentemente, maior engajamento para alcance das 
metas.
FIGURA 25 - METAS CORPORATIVAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
Ainda sobre os fatores que motivam a equipe, vale ressaltar que pessoas diferentes 
se motivam por fatores diferentes. Segundo Abraham Maslow, existe um conjunto de 
cinco necessidades, conhecida como a Hierarquia das Necessidades, onde as pessoas 
buscam satisfazer as necessidades mais básicas antes das de nível mais alto. Para Mas-
low, as necessidades seriam dividas em: necessidades fisiológicas, que dizem respeito 
A Deloitte, empresa de prestação de serviços de auditoria 
e consultoria fiscal, se destaca na retenção de talentos ao 
oferecer diversos benefícios como:
> Pagamento parcial ou integral de curso superior;
> Incentivo e ajuda de custo para saúde e fitness;
> Programa sabático de um mês que pode ser solicitado a 
qualquer hora e sem justificar as razões.
Para conhecer um pouco mais sobre esta empresa e suas 
estratégias, pesquise no próprio site da empresa.
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à sobrevivência do organismo como, por exemplo, beber e comer; necessidades de 
segurança, busca de um lugar seguro para morar, que o seu emprego será mantido, 
que haverá atendimento médico quando a sua família precisar; necessidades sociais, 
ou seja, as pessoas precisa se relacionar, fazer parte de grupos informais no trabalho e 
nos ambientes sociais; necessidade de estima, buscando a satisfação pessoal e a mo-
tivação constante, ser reconhecida por sua capacidade e por seu desempenho; e, por 
último, a necessidade de auto-realização, que visa ao desenvolvimento e ao alcance 
do potencial do indivíduo, ele tornar-se aquilo que ele deseja ser.
FIGURA 26 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018
4.1.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Para funcionar dentro do padrão esperado de operação, as empresas se utilizam de 
um sistema de recompensas, que tem como objetivo estimular os comportamentos 
desejados e o sistema de punição, que visa inibir os comportamentos indesejados. 
Além de salários, férias, prêmio e promoções, os programas de incentivos incluem 
um pacote total de benefícios como garantia de segurança no emprego, reconheci-
mentos pelo desempenho e trabalhos mais desafiantes dentre outros. Por outro lado, 
o sistema de punições inclui várias medidas disciplinares que orientam comporta-
mentos, como advertência verbal ou escrita, suspensão e até mesmo o desligamento.
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Para Chiavenato (2010), o sistema de recompensas e punições deve basear-se nos 
seguintes aspectos:
1. Realimentação (retroação): deve contribuir com o reforço positivo do compor-
tamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o 
desempenho excelente.
2. Relacionar as recompensas como os resultados estabelecidos desejados.
4.1.2 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
Ao desenhar um plano de incentivos para uma empresa, o gestor de RH deve consi-
derar alguns aspectos relevantes e que podem impactar no resultado final. De acordo 
com Antônio Carlos Gil (2001):
1. A remuneração baseada em tempo é mais apropriada quando não se consegue 
controlar os resultados, como linha de montagem em máquinas;
2. Quanto a quantidade a ser produzida é mais relevante que o fator qualidade, o 
salário baseado no tempo é mais apropriado;
3. Um plano de incentivos requer investimento em tecnologia para gerenciamen-
to das informações e em uma correta avaliação dos custos laborais.
O psicólogo norte americano Frederick Skinner (1904 a 1990) 
conduziu trabalhos que buscavam a compreensão do comportamento 
humano através do comportamento e reforço positivo. Para ele, todo 
comportamento é determinado pelas suas consequências, baseando-
se em dois princípios:
1. As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira 
pela qual obtêm maiores recompensas e benefícios.
2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar a melhoria 
do desempenho.
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4. Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ou controle humano, 
torna-se impraticável o pagamento do funcionário conforme o seu resultado;
5. Quando não existe um processo claro para distinguir ou medir o resultado, os 
aumentos salariais são mais indicados, em detrimentos ao plano de incentivos.
4.1.3 QUANDO É INTERESSANTE DESENVOLVER UM 
PLANO DE INCENTIVOS
De acordo com Chiavenatto (2015), é vantagem desenvolver um plano de incentivos 
quando:
1. Os resultados podem ser fácil e rapidamente mensurados;
2. Existe uma relação clara entre o esforço do funcionário e o resultado produzido;
3. Os cargos são padronizados e com fluxo de trabalho regular;
4. Quando a qualidade é importante esta deve ser facilmente medida e controla-
da;
5. Os gestores devem ter conhecimento preciso dos custos das unidades.
4.1.4 CUIDADOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE 
INCENTIVOS
QUADRO 7 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS NA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE INCENTIVOS
Assegurar que esforços e recompensas estejam 
diretamente relacionados:
É a base da meritocracia, ou seja, quem produz 
mais, recebe mais. Além disso, os padrões de-
vem percebidos pelos funcionários como possí-
veis de serem atingidos.
Fazer o plano compreensível e facilmente men-
surável pelos funcionários
As pessoas devem estar aptas a calcular facil-
mente as recompensas que deverão receber.
Formular padrões eficazes: Os padrões devem ser justos e desafiadores. 
Garantir os padrões:
Os padrões devem ser vistos como um contrato 
entre empresa e colaboradores e devem servir 
como motivadores 
Garantir um padrão de base horária:
Para as pessoas de fábrica, ou horistas, deve-se 
estabelecer padrões relacionados com a sua 
base horária de salário.
Proporcionar apoio ao plano:
A organização e os dirigentes devem dar apoio 
ao plano de incentivos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)
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FIGURA 27 - INCENTIVOS BASEADOS NOS CARGOS VERSUS BASEADOS EM COMPETÊN-
CIAS
Fonte: Chiavenato (2015) p268
4.2 REMUNERAÇÃO FIXA
A remuneração fixa refere-se aos valores pagos ao funcionário a título de salário base 
e ainda itens constantes na política de benefícios. Predominantena maior parte das 
empresas brasileiras, este tipo de remuneração privilegia a padronização dos salários.
4.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA 
REMUNERAÇÃO FIXA
QUADRO 8 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO FIXA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Facilita a administração salarial. Não motiva os funcionários.
Racionaliza a distribuição salarial. Não incentiva o empreendedorismo corporativo.
Tem foco nas tarefas e busca de eficiência.
Remunera as pessoas pelo tempo disponibiliza-
do ao invés da produtividade.
Afeta diretamente os custos da empresa. Não provoca mudanças organizacionais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)
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4.3 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL OU FLEXÍVEL
Nos EUA e Europa, a remuneração fixa quase não é mais utilizada. Muitas empre-
sas optam pela remuneração variável ou flexível, que pode ser atribuída por critérios 
como habilidade, competência ou resultado. Neste sentido, a remuneração flexível 
tem como foco as pessoas e busca recompensá-las de acordo com a sua contribuição 
ou, como é chamada, de acordo com um sistema de meritocracia. 
De acordo com Chiavenato (1999), em ambientes extremamente competitivos, onde 
a velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada, o modelo de remuneração 
fixo não é mais capaz de motivar as pessoas. Por este motivo a remuneração variável é 
mais utilizada quando se espera a obtenção de um comportamento proativo e eficaz 
na busca de metas e resultados.
QUADRO 9 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
VANTAGENS DESVANTAGENS
Promove o ajuste entre a remuneração e as dife-
renças individuais.
Pode gerar um certo desconforto entre os mem-
bros da equipe.
Gera motivação intrínseca. Elimina a isonomia salarial na empresa.
Incentiva a melhoria do desempenho indivi-
dual.
Altera as estruturas salariais lógica e rigidamen-
te estabelecidas.
Tem um foco no resultado e nas metas.
A contingência em função do desempenho 
pode ser de difícil avaliação. 
Estimula a auto avaliação dos funcionários.
Não gera custo fixo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)
FIGURA 28 - OBJETIVOS DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL.
Fonte: Chiavenato (2015) p269
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4.4 PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
O bônus por desempenho está relacionado à gestão por resultados e busca a mo-
tivação através do estabelecimento de metas. É um valor monetário oferecido aos 
funcionários em função de sua contribuição e o desempenho da empresa. Geral-
mente é pago por critérios como lucratividade alcançada, participação de mercado, 
melhoria de produtividade, entre outros. Veja o quadro abaixo com exemplo de 
empresas que utilizam a bonificação anual
QUADRO 10 - PROGRAMA DE BONIFICAÇÕES (EM US$ MILHÕES)
EMPRESA Nº FUNC. PARTICI-PAN-TES
BÔNUS (EM 
SALÁRIOS)
CRITÉRIOS 
PARA PREMIA-
ÇÃO
Volvo 1.700 1.700 1,8
Crescimento de 
vendas, lucro e 
outros índices de 
desempenho
Rhodia 10.000 350 2 a 4
Lucro operacio-
nal da matriz 
francesa e da fi-
lial e resultados 
das áreas
Plascar 1.900 1.900 2 a 3
Variação do pa-
trimônio líquido 
e metas indivi-
duais
Banco Boa Vista 2.400 2.400 4 a 6
Lucro do banco, 
metas dos seto-
res e desempe-
nho individual
Lloyds Bank 800 290 3 a 7
Lucro do banco 
e resultados de 
cada área
Pactual 282 264 23,8
Lucro do banco e 
avaliações de de-
sempenho
Fonte: Chiavenato (2015)
4.5 DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA AOS 
FUNCIONÁRIOS
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SUMÁRIO
A distribuição de ações aos funcionários é uma forma utilizada por grandes empresas 
como forma de remuneração flexível. Neste caso, a recompensa em dinheiro é subs-
tituída por papéis da companhia.
Algumas empresas atuam com a chamada opções de compra, ou seja, oferece ao 
funcionário a opção de comprar ações com preços subsidiados, conforme determi-
nadas regras. O principal objetivo é fazer com que o funcionário se torne um acionista 
por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. No Brasil, o sistema de aqui-
sição de ações apresenta algumas limitações, uma vez que ainda não desenvolvemos 
a cultura do mercado de capitais entre os colaboradores.
4.6 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 
ALCANÇADOS
A participação nos lucros ou resultados (PLR) é uma forma de remuneração flexível 
que vem ganhando cada vez mais empresas adeptas no Brasil. Neste método, a em-
presa distribui uma porcentagem dos lucros para os funcionários, podendo ser pago 
em dinheiro ou um fundo de previdência privada. Geralmente ocorre uma vez ao 
ano e sempre ao final do exercício, mas pode ocorrer por mês, trimestre ou semestre, 
variando de acordo com a necessidade e objetivo da corporação.
4.7 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Também chamada de remuneração por habilidade ou qualificação profissional, a 
A Dudalina, empresa do ramo têxtil com sede em 
Blumenau, Santa Catarina, utiliza diversos tipos 
de bonificação em dinheiro, como o prêmio de 
assiduidade e o de zero falta. “O objetivo é diminuir 
o turnover e o absenteísmo, além de elevar a 
produtividade”. De todos os benefícios, o que mais 
enche os olhos dos funcionários é a Participação nos 
Lucros ou Resultados (PLR). Em 2012, a fabricante de 
camisas pagou aos 2 489 trabalhadores seis salários.
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remuneração por competência é uma forma de recompensar de acordo com o grau 
de informação e o nível de capacitação do colaborador. De acordo com Chiavenato 
(2015), o objetivo é remunerar de forma personalizada cada funcionário, seguindo 
três passos fundamentais.
 > Passo 1: discussão do gerente com cada funcionário a respeito das compe-
tências necessárias para desenvolver o trabalho de forma eficiente, os pontos 
fortes e pontos de melhoria. 
 > Passo 2: programação conjunta entre o gerente e funcionário acerca do pro-
grama de desenvolvimento. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu 
autodesenvolvimento e qualificação profissional. 
 > Passo 3: remuneração alinhada com a contribuição dada por cada indivíduo.
QUADRO 11 - DIFERENÇA ENTRE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E POR COMPETÊNCIA
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Pagamento do salário previamente estabeleci-
do para o cargo
Paramento mensal ou anual varia de acordo 
com a avaliação do desempenho
O salário é fixo O salário não é fixo
A avaliação de desempenho não afeta a remu-
neração da pessoa
A avaliação de desempenho afeta diretamente 
a remuneração da pessoa
Apenas executivos podem receber bônus rela-
cionado com metas pré-negociadas
Todos os funcionários podem receber ganho 
adicional conforme o desempenho alcançado
Fonte: Chiavenato (2015)
4.8 CONCLUSÃO 
Além dos modelos tradicionais de remuneração, o gestor de RH deve buscar con-
tinuamente motivar as pessoas que alcancem as metas e desafios organizacionais. 
Além disso, diante da concorrência acirrada e das múltiplas gerações coexistindo, é 
fundamental reconhecer as forças e talentos individuais para que se possa incentivar 
a criatividade e obter o melhor de cada um para, desta forma, aumentar a produti-
vidade e equilibrar os ganhos pessoais com os organizacionais. Importante ressaltar 
que não existe um modelo ideal de remuneração a ser aplicado, mas a empresa deve 
observar o modelo que melhor se adequa a sua realidade interna e externa.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Explicaros conceitos de 
benefícios sociais.
> Descrever os tipos 
de benefícios sociais 
oferecidos pelas 
organizações.
> Elaborar um plano de 
benefícios.
> Compreender por 
que as empresas 
oferecem benefícios aos 
funcionários.
UNIDADE 5
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APRESENTAÇÃO DA 
UNIDADE
Nesta unidade buscaremos compreender as variáveis que influenciam uma política 
de remuneração e, em particular, a implementação de plano de benefícios sociais, 
considerando as exigências do mercado, da concorrência e do profissional. Como 
a remuneração não visa somente recompensar os funcionários pelo seu trabalho e 
comprometimento, o plano de benefícios entra com o objetivo de facilitar a vida dos 
colaboradores e vamos justamente estudar os mecanismos para colocar em prática 
esta estratégia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Os benefícios, também conhecidos como remuneração indireta, têm sua história nas 
relações de emprego e lutas sindicais para melhoria de qualidade de vida e bem-es-
tar para os trabalhadores. A mudanças econômicas ocorridas no Brasil a partir do 
Plano Real (1994), trouxeram uma estabilidade que impedia ajustes salariais muito 
acima da inflação e, com isso, aumentou a importância dos benefícios como estraté-
gia de negociação salarial. 
A ideia dos benefícios é recompensar o colaborador que dedica seu tempo aos obje-
tivos organizacionais, oferecendo em troca vantagens que são importantes e geram 
segurança para eles. Portanto, os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade 
de vantagens oferecidas pela organização, como assistência médica, seguro de vida, 
alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria dentre ou-
tros. Para algumas funções de alto escalão, os benefícios incluem carro, estadia em 
hotéis, apartamento, escola para os filhos, clube e cartões de crédito. 
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5 BENEFÍCIOS
5.1 CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Enquanto o salário constitui uma remuneração direta e está relacionado com o de-
sempenho das atividades de uma pessoa, a remuneração indireta, ou benefícios so-
ciais, são uma forma de incentivo oferecidos com o objetivo de satisfazer às necessi-
dades do colaborador. 
Além disso, os benefícios sociais geralmente são oferecidos como condição de traba-
lho a todas as pessoas na organização independentemente da posição, ao contrário 
da remuneração. 
Uma tendência são os programas de benefícios flexíveis, onde os funcionários esco-
lhem o pacote de benefícios que melhor se adeque aos seus interesses e necessida-
des, de acordo com regras previamente estabelecidas. Este sistema tem como bene-
fício direto um aumento da motivação, pois estimula a autonomia dos funcionários e 
reconhece a diferença entre eles. 
Com as crescentes mudanças organizacionais, nas relações de trabalho e na própria 
forma de se trabalhar, os focos das estratégias de remuneração vão gradativamente 
saindo do cargo, com seus limites burocráticos, para as pessoas, com seus talentos e 
potenciais em constante evolução. 
5.1.1 ORIGEM DOS BENEFÍCIOS
Se no passado os benefícios surgiram como resultado de negociações sindicais ou 
simples paternalismo, hoje fazem parte dos atrativos que as organizações utilizam 
para atrair e reter talentos.
Segundo Chiavenato (2015), as origens dos planos de benefícios sociais se devem à:
1. Competição entre organizações na disputa para atrair e reter talentos humanos;
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SUMÁRIO
2. Nova atitude e postura das pessoas quantos aos benefícios;
3. Exigência dos sindicados e contratos coletivos de trabalho;
4. Exigência da legislação trabalhista;
5. Incentivos como dedução e redução de impostos;
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e comunidade.
5.1.2 OBJETIVOS GERAIS
Os objetivos que levam uma empresa a desenvolver um Plano de Benefícios sociais 
geralmente estão focados na busca por:
 > Melhoria na qualidade de vida da equipe de funcionários;
 > Melhoria na qualidade do clima organizacional, que tem impacto direto na 
motivação e engajamento;
 > Redução da rotatividade ou turnover da empresa;
 > Atrair e reter talentos;
 > Aumento da produtividade nos diversos setores.
Vale ressaltar que os valores desembolsados pela empresa em Planos de Benefícios 
são considerados como custo, representados pela remuneração direta ou indireta 
pago ao funcionário e podem ser financiados total ou parcialmente pela empresa.
5.2 TIPOS DE BENEFÍCIOS
Existem inúmeros tipos de benefícios e várias maneiras de classificá-los. Chiavenato 
Muitas organizações estão terceirizando as atividade 
de Benefícios e serviços para empresas especializadas 
para que possam se concentrar nas suas atividades 
essenciais, ou seja, deixa para terceiros as atividades 
adjacentes.
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(2015, p. 291), classifica-os da seguinte forma:
5.2.1 QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL
Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou convenção 
coletiva entre sindicatos. Incluem:
 > Férias;
 > 13º salário;
 > Aposentadoria;
 > Seguro de acidentes do trabalho;
 > Auxílio doença;
 > Salário família;
 > Salário maternidade;
 > Auxílio alimentação (alguns acordos coletivos exigem);
 > Etc.
Benefícios espontâneos: são os benefícios que a empresa opta em oferecer sem que 
haja uma obrigatoriedade legal. São também chamados de benefícios marginais ou 
benefícios voluntários. Incluem:
 > Gratificações;
 > Refeições subsidiadas;
 > Transporte subsidiado;
 > Seguro de vida em grupo;
 > Empréstimos aos funcionários;
 > Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
 > Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social;
 > Etc.
5.2.2 QUANTO À SUA NATUREZA
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SUMÁRIO
Benefícios monetários: são os benefícios pago em dinheiro, via folha de pagamento 
e que geram encargos sociais. Incluem:
 > Férias;
 > 13º salário;
 > Gratificações;
 > Complementação do salário nos afastamentos prolongados;
 > Etc. 
Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos em forma de serviços, vanta-
gens ou facilidades aos colaboradores. Incluem:
 > Refeitório;
 > Assistência médico-hospitalar;
 > Assistência odontológica;
 > Serviço social e aconselhamento;
 > Clube;
 > Transporte de casa para a empresa e vice-versa;
 > Horário flexível de trabalho;
 > Etc.
5.2.3 QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS
Benefícios assistenciais: visam contribuir com o funcionário e a sua família com certas 
condições de segurança em casos de urgência ou imprevistos. Incluem:
 > Assistência médico-hospitalar;
 > Assistência odontológica;
 > Assistência financeira através de empréstimos;
 > Serviço social;
 > Complementação de aposentadoria ou plano de previdência privada;
 > Complementação do salário em caso de afastamento por doença;
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 > Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais;
 > Creche para os filhos dos funcionários;
 > Etc.
Benefícios recreativos: proporcionam recreação e lazer aos funcionários, podendo serestendidos aos familiares. Incluem:
 > Clube;
 > Área de lazer nos intervalos;
 > Música ambiente;
 > Atividades esportivas;
 > Passeios e excursões;
 > Etc.
5.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DOS PLANOS DE 
BENEFÍCIOS
As empresas desenvolvem um plano de benefícios que se adeque à sua realidade in-
terna e aos desafios em função do grau de concorrência e do grau de importância do 
funcionário nos resultados do negócio. A economia também é um fator que impacta 
nas decisões relacionadas ao plano de benefícios, uma vez que, em alguns segmen-
tos pode haver uma demanda maior que a oferta de mão de obra ou vice-versa. Luiz 
César Araújo (2006), classifica estes objetivos como:
5.3.1 OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Os benefícios têm como objetivo atender às necessidades dos indivíduos, gerando 
maior sentimento de segurança e bem-estar. Neste caso, os benefícios contribuem 
para satisfazer os fatores higiênicos (que geram podem gerar insatisfação) e alguns 
fatores motivacionais.
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SUMÁRIO
5.3.2 OBJETIVOS ECONÔMICOS
Muitas empresas se veem praticamente obrigadas a desenvolver um plano de be-
nefícios para gerar condições de atração e retenção de talentos. Alguns segmentos 
sofrem com escassez de mão de obra ou de alta rotatividade, o que aumenta o custo 
do negócio e reduz a competitividade. 
5.3.3 OBJETIVOS SOCIAIS
Alguns benefícios são criados para suprir uma deficiência do sistema previdenciário, 
educacional ou carência das comunidades. Chiavenato (2015) amplia este conceito 
e diz que os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o 
funcionário em três áreas distintas: no cargo (gratificações), fora do cargo (transporte 
e refeição) e fora da organização (recreação e atividades esportivas)
5.4 DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
A elaboração e implementação de um plano de benefícios não acontece por acaso. 
É necessário o envolvimento de vários níveis e escalões de uma empresa, de forma a 
garantir que os objetivos propostos sejam atendidos e, para isso, muitas organizações 
criam grupos de discussões. 
Muitos objetivos de curto e longo prazo são criados para atender às expectativas in-
dividuais e organizacionais e estão ligados aos resultados (critérios) esperados com o 
plano, conforme está descrito no quadro a seguir.
Para ajustar o programa de benefícios às necessidades 
e expectativas individuais internas, muitas empresas 
já disponibilizam um pacote de benefícios contendo 
diferentes alternativas. Desta forma, o funcionário pode 
optar por aqueles que se adequam à sua realidade.
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QUADRO 12 - OBJETIVOS E CRITÉRIOS DE PROGRAMAS DE BENEFÍCIOS
OBJETIVO CRITÉRIO
1) Redução da rotatividade e do absenteísmo. 
2) Elevação do moral. 
3) Realce da segurança.
1) Custo do programa. 
2) Capacidade de pagamento. 
3) Necessidade real. 
4) Poder do sindicato.
5) Considerações sobre impostos. 
6) Relações públicas. 
7) Responsabilidade social. 
8) Reações da força de trabalho.
Fonte: Adaptado de Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. Chiavenato. P.118
5.4.1 CRITÉRIOS DE DESENHO
Existem dois princípios básicos que servem de balizamento para as organizações ao 
desenvolver um plano de benefícios:
Princípio do retorno do investimento: em uma economia de iniciativa privada ne-
nhum benefício deve ser concedido ao sem que haja uma contrapartida ou benefício 
para a organização, conforme descrito no item 3 que trata dos objetivos. Por isso, é 
fundamental que a empresa tenha um bom controle dos custos e crie mecanismos 
de mensuração de resultados.
Princípio da mútua responsabilidade: é uma característica de cooperação onde am-
Mesmo com todas as vantagens que um plano de 
benefícios sociais pode gerar para uma empresa, nem 
sempre elas podem ser mensuradas ou quantificadas, 
pois existem aspectos intangíveis e invisíveis obtidos 
como resultado dessa estratégia.
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SUMÁRIO
bas as partes desejam algo e são capazes de fazer algo a mais pelo bem comum. 
Além disso, a empresa cria o plano mas espera o retorno do funcionário. Alguns be-
nefícios são totalmente custeados pela empresa (horas pagas e não trabalhadas), ou-
tros exigem uma parte do funcionário (refeição e transporte) e tem alguns benefícios 
que são totalmente pagos pelo funcionário (seguro de vida em grupo).
5.4.2 ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO 
PLANO DE BENEFÍCIOS
Além do princípio do retorno do investimento e da mútua responsabilidade, alguns 
aspectos relevantes devem ser considerados para que se obtenha maiores chances 
de sucesso no plano de benefícios. São eles:
1. Os benefícios devem satisfazer a uma real necessidade dos colaboradores e, 
para isso é fundamental que se faça uma pesquisa para compreender as dife-
rentes necessidades nos diferentes níveis hierárquicos e departamentos;
2. Os benefícios devem ser oferecidos para o maior número possível de funcioná-
rios;
3. Os funcionários devem participar da elaboração do plano de benefícios para 
que haja maior comprometimento;
4. O custo inerente ao plano de benefícios deve ser alinhado com a realidade da 
corporação e ser factível de ser mantido no longo prazo, considerando inclusive 
as oscilações mercadológicas.
Apesar de todos os benefícios obtidos, os gestores de RH devem se 
preparar para possíveis problemas de um programa de benefícios 
sociais, tais como: 
• Acusação de paternalismo.
• Custos excessivamente elevados.
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5.4.3 ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE 
BENEFÍCIOS
De acordo com Chiavenato (2009), as etapas para o desenho do plano de benefícios 
são:
1. Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios: existem basicamente três ti-
pos de estratégias
a. Pacificação, que é oferecer os benefícios esperados pelos colaboradores;
b. Comparativa, que é adequar ao que existe no mercado, acompanhando os con-
correntes;
c. Benefícios mínimos, que é oferecer somente o que é exigido por lei ou os aque-
les espontâneos que têm baixo custo.
As decisões acerca da estratégia a ser utilizada dependem de fatores como o grau 
de competitividade do mercado, a relação entre demanda de trabalho e a oferta de 
colaboradores qualificados, bem como a situação econômica e os objetivos de curto, 
médio e longo prazo da empresa.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos
Nesta etapa, deve-se fazer uma pesquisa para compreender as principais demandas 
e necessidades das equipes. Vale ressaltar que essas demandas mudam de acordo 
com o perfil do grupo e o departamento que se pesquise. 
• Perda de vitalidade quando o benefício torna-se habito.
• Manutenção dos trabalhadores menos produtivos.
• Negligencia quanto a outras funções de pessoal.
• Novas fontes de queixas e reclamações.
• Relações questionáveis entre motivação e produtividade.
Fonte: SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human 
resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.323.
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SUMÁRIO
3. Comunicar benefícios
Esta fase é fundamental para o sucesso do programa pois pode haver ruídos na co-
municação e gerar algum tipo de insatisfação, principalmente se não ficar claro todos 
os critérios. Além disso, ninguém pode se comprometer com aquilo que não conhe-
ce.
4. Monitorar os custos
Deve-se comparar frequentemente os custos do programa com os benefíciosobtidos 
pela empresa para avaliar a viabilidade. Além disso, é fundamental avaliar os seguin-
tes aspectos:
 > Custo total dos benefícios 
 > Custo mensal e anual por funcionário
 > Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual
 > Custo por funcionário por hora
 > Percentual de participação da organização de dos colaboradores
 > Retorno do investimento para a empresa e colaboradores
5.5 CONCLUSÃO
Muitas pessoas ao procurar um emprego ou ocupação têm a preocupação de saber 
quais benefícios a empresa está oferecendo. Em muitos casos os benefícios chegam 
a ter um peso maior na escolha pela empresa do que o próprio salário, uma vez 
que eles representam uma certa segurança. Além de atender às demandas pessoais, 
Pesquise na internet, o artigo “11 empresas com benefícios incríveis 
para seus funcionários”, de Karin Salomão, publicado em 13 de 
setembro de 2016 no site da revista EXAME, quadro Negócios, que 
apresenta exemplos de benefícios de empresas.
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os benefícios proporcionam um ambiente mais harmonioso, satisfatório e produtivo 
para toda a organização e seus colaboradores. Independentemente do resultado da 
aplicação desta estratégia de benefícios ser mensurada ou não, os benefícios sem-
pre poderão ser sentidos e percebidos no clima organizacional. Infelizmente, porém, 
muitos gestores erram ao implementar um plano de benefícios que não esteja de 
acordo com os objetivos a serem alcançados e, desta forma, acabam desperdiçando 
recursos financeiro e frustrando os funcionários e empresários. 
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Compreender as 
tendências para os 
processos de gestão de 
pessoas
> Diferenciar os desafios 
ligados aos ambientes 
internos e externos.
> Compreender a evolução 
dos sistemas de 
remuneração.
> Elaborar um sistema de 
remuneração estratégica.
UNIDADE 6
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APRESENTAÇÃO DA 
UNIDADE
Nesta unidade apresentaremos um panorama que permitirá a sua compreensão das 
tendências relacionadas aos processos de reconhecer e remunerar pessoas. As mo-
dernizações dos métodos de gestão estão alterando a forma pela qual as empresas 
escolhem reconhecer pessoas, visto que está cada vez mais claro que este é um im-
portante aspecto que afeta a capacidade das organizações de gerar valor e aumentar 
a competitividade. Vamos explorar as limitações dos modelos tradicionais e apresen-
tar uma alternativa de remuneração estratégica que se alinha com a realidade das 
corporações atualmente.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Vivemos um momento de grandes mudanças nas organizações, influenciadas por 
questões econômicas, políticas, culturais, sociais e principalmente tecnológicas. To-
dos estes fatores estão mudando a forma de agir e pensar de pessoas, times e empre-
sas e, consequentemente a forma de lidar com os recursos humanos precisa alterar. 
Muitos gestores, acostumados com esta evolução já se questionam se já está chegan-
do ao fim o atual modelo de gestão de pessoas e, se sim, qual será o novo modelo a 
ser adotado pelas corporações.
Prever o futuro das estratégias de recursos humanos, apesar de não ser uma tarefa 
fácil, está longe de ser algo improvável ou impossível. Basta observar as tendências, 
a partir de uma série de informações sobre os fatores citados, ao longo das últimas 
décadas. 
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Planos de Cargos e salários
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Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
6 TENDÊNCIAS PARA A 
GESTÃO DE PESSOAS
6.1 TENDÊNCIAS NOS PROCESSOS DE MANTER 
PESSOAS 
Os processos de manter e reconhecer pessoas na organização basicamente se fun-
damentam nos aspectos como remuneração, benefícios, condições de trabalho e 
gestão de conflitos. O que se busca ao focar nestes aspectos é tentar criar o melhor 
ambiente para se trabalhar, gerando maior qualidade de vida para os colaboradores. 
Para Chiavenato (2015), as tendências encontradas para estes aspectos são:
 > Os sistemas de incentivos e recompensas nas empresas estão evoluindo, se 
tornando mais eficientes: as empresas que não estiverem focadas no modelo 
ganhar/ganhar, ou seja, atingir os objetivos empresariais e atender às neces-
sidades dos colaboradores, enfrentarão uma série de dificuldades, uma vez 
que as novas gerações estão cada vez menos “fieis” às empresas e, por isso, 
torna-se essencial conhecer e atender suas necessidades. Ao perceber isso, as 
empresas de sucesso começaram a desenvolver um sistema de incentivos e 
recompensas que motivassem as pessoas a caminhar em direção aos objeti-
vos organizacionais, visto que isso os ajudaria a realizar sus objetivos pessoais.
 > Os sistemas de incentivos e recompensas estão se adequando e ajustando-se 
às diferenças individuais: no passado recente as empresas criavam um plano 
de benefícios tamanho único onde ela definia o que ia oferecer aos funcio-
nários e esperava que estes se motivassem e agradecessem. Evidentemente 
que a eficácia deste tipo de benefícios é questionável, uma vez que a moti-
vação, como o próprio nome diz, seria os motivos que o funcionário tem para 
se mover, ou seja, suas necessidades. Daí a importância de se criar um plano 
de benefícios que atenda aos diversos públicos e diversas necessidades. Vale 
ressaltar que não se trata de atender ás necessidades de cada indivíduo na 
organização, entender os diversos grupos e as necessidades destes grupos. 
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 > Sensível migração para os sistemas de remuneração flexível: um exemplo de 
adequação do sistema de reconhecimento às diferenças individuais é a re-
muneração flexível, que motiva as pessoas porque envolve o estabelecimento 
de um conjunto de objetivos e de metas, bem como a participação do cola-
borador nos resultados. Embora a remuneração flexível elimine a parte fixa, o 
que pode gerar um certo desconforto para o funcionário, no médio e longo 
prazo ela se mostra mais justa porque reflete a contribuição dada. 
 > Administração por objetivos eminentemente participativa e democrática: a 
administração por objetivos (APO), que anteriormente tinha um foco no esta-
belecimento dos objetivos organizacionais e nos parâmetros para mensurar 
os resultados, agora está se adaptando à nova realidade da gestão de pessoas 
e atuando de forma mais consultiva, ou seja, envolvendo todas as partes no 
estabelecimento das estratégias e buscando também atender aos objetivos 
dos colaboradores.
 > Planos de sugestões estão em alta: os planos de sugestões estão voltando 
com força total, principalmente porque representam uma forma de envolver 
os funcionários nas tomadas de decisões, o que gera um maior sentimento 
de pertencimento e responsabilidade pelos resultados.
6.2 DESAFIOS AMBIENTAIS PARA A GESTÃO DE 
PESSOAS
Para saber mais, assista a entrevista da Globo News, quadro Conta 
Corrente, disponível na internet, “Gary Hamel - O que importa agora?” 
na qual o Dr. Gary P. Hamel, que é um especialista americano em 
gestão e considerado um dos “gurus” da administração fala das 
tendências dos novos modelos de gestão. Nesta entrevista ele aborda 
as dificuldades em fazer gestão de pessoas a partir do modelo 
tradicional ensinado nas universidades.
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Os desafios ambientais são as forças externas às organizações e que, direta ou indire-
tamente, estão impactando significativamente o seu resultado e, geralmente não es-
tão sob o controle das organizações. Cabe aos gestores manter permanente atenção 
a estes fatores para que possam monitorar as mudanças ambientais, compreender 
em que nível será o impacto em sua organização e buscar ações que possam respon-
der de forma eficaz.
6.2.1 REVOLUÇÃO DA INFORMAÇÃO E 
COMUNICAÇÃO
A internet democratizou a informação e, o que antes era exclusividade de líderes e 
gestores, agora está disponível para todos a um toque do celular. Além disso, as in-
satisfações são compartilhadas e visualizadas por centenas de milhares de pessoas 
quase que instantaneamente. Não é coincidência que o volume de ações contra em-
presas por causa de Assédio Moral nunca foi tão alto. A consequência negativa desta 
revolução está no fato de que o acesso facilitado a equipamentos como celular, tablet 
e até mesmo a internet livre é que as pessoas tendem a perder o foco no trabalho, o 
que reduz a produtividade. Cabe, portanto, aos gestores de RH buscar o equilíbrio, 
visto que na maioria dos casos não basta impedir o acesso das informações, mas edu-
car os funcionários em relação ao uso.
Busque e leia na internet o artigo “Celular lidera lista do que mais 
atrapalha a produtividade no trabalho” divulgada no jornal Globo.
com, que apresenta uma pesquisa feita pela empresa americana 
CareerBuilder e listou algumas razões mais comuns para a perda de 
produtividade em função do uso dos aparelhos de celular. Segundo 
a pesquisa, cerca de 83% dos trabalhadores têm smartphone e 
82% ficam de olho no aparelho durante o trabalho. Apenas 10% 
das pessoas com smartphone dizem que ele está diminuindo sua 
produtividade no trabalho, e 2 em cada 3 (66%) dizem que o utilizam 
várias vezes ao dia, mesmo enquanto trabalha. 
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6.2.2 GLOBALIZAÇÃO 
Uma consequência natural da revolução tecnológica é a quebra da barreira que se-
para os países e o compartilhamento das melhores práticas de gestão e, em espe-
cial, gestão de pessoas. Basta um clique para ver imagens dos espaços físicos, depoi-
mentos sobre exemplos de como as empresas estão atuando em nível global com 
o objetivo de propiciar uma qualidade de vida no ambiente corporativo. Porém, ao 
contrário do que muitas pessoas acreditam, a globalização não apresenta uma “re-
ceita global”, única, para as organizações. Deve-se pensar globalmente ao pesquisar 
as melhores práticas e agir localmente para entender as especificidades oriundas de 
questões locais, culturais e pessoais, adaptando-se a estes fatores.
6.2.3 AMPLIAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS
Com a democratização e facilidade de acesso às melhores técnicas e práticas geren-
ciais, os produtos estão se tornando cada vez mais iguais em termos de qualidade e, 
portanto, fazendo com que o maior diferencial competitivo esteja na prestação de 
serviços e relacionamento com os clientes. Por isso, as empresas precisam de profis-
sionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os demais setores, 
o que exigem também uma nova abordagem para estes profissionais, criando novos 
modelos de recrutamento e seleção, bem como de novas estratégias para fazer com 
que eles fiquem mais tempo na empresa.
6.2.4 DIVERSIFICAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO
Não somente na Europa e EUA, mas também no Brasil, a força de trabalho está se 
diversificando no que se refere a gênero, idade e etnia. A presença da mulher está se 
consolidando e crescendo, apesar de algumas diferenças de tratamento. O aumento 
da expectativa de vida, somado à necessidade de aumento de renda trouxeram de 
volta ao mercado de trabalho uma parcela considerável da terceira idade que estava 
aposentada. 
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6.3 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
Se por um lado muitas empresas ainda não atendem aos requisitos mínimos neces-
sários para um sistema de remuneração eficiente, por outro lado, a maioria das em-
presas aplica a forma tradicional, baseando-se somente em descrições de atividades 
e responsabilidades de função.
Sistemas tradicionais, que se utilizam somente de instrumentos como descrição do 
cargo, organogramas e planos de cargos e salários ajuda as empresas a atingir mi-
nimamente uma estruturação na gestão de recursos humanos. Porém, quando são 
aplicados sem o devido cuidado ou a observância das peculiaridades da organização, 
podem gerar problemas como:
 > Inflexibilidade: uma vez que sistemas tradicionais de remuneração tendem 
a tratar de forma igual situações diferentes, desconsiderando as especificida-
des da empresa, área ou função.
 > Falsa objetividade: a aparente racionalidade dos sistemas tradicionais consi-
deram alguns fatores na tomada de decisão, tais como: (1) existe uma linha 
de autoridade claramente definida; (2) as atividades principais estão defini-
das por normas e procedimentos escritos e (3) as responsabilidades e atribui-
ções são conhecidas por todos e variam pouco com o tempo. Acontece que, 
com a crescente e rápida transformação que as empresas passam, motivadas 
por fatores externos ou interno, faz com que esta lógica de decisão não se 
sustente por muito tempo.
 > Metodologia desatualizada: os sistemas atuais são trabalhosos, inflexíveis e 
pouco ágeis. 
 > Conservadorismo: muitos sistemas privilegiam as ligações hierárquicas em 
detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. 
 > Divergência: os sistemas tradicionais de remuneração estão mais focados em 
meramente adotar um instrumento de administração salarial do que criar 
uma visão de futuro para as organizações, deixando de contribuir de forma 
eficiente para a competitividade e longevidade delas.
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6.3.1 ABORDAGEM MODERNA PARA O SISTEMA DE 
REMUNERAÇÃO
Para Thomas Jr e Vicente Picarelli, apesar de todas as críticas aos sistemas tradicio-
nais, é possível adequar o método com algumas abordagens que visam:
1. Alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;
2. Orientação para o processo e para resultados;
3. Favorecimento de práticas participativas; e
4. Desenvolvimento continuo do indivíduo.
QUADRO 13 - ATUALIZAÇÃO DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL.
COMPONENTE METODOLOGIA PARA MODERNIZAÇÃO
Descrição de cargos Descrição de cargos modificada
Avaliação de cargos Redução do número de cargos
Faixas salariais Ampliação das faixas salariais
Políticas salariais Política salarial alinhada às estratégias
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004
As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as 
seguintes:
> Burocratiza do sistema de gestão;
> Limita a área de ação das pessoas e grupos;
> Inibe a criatividade e espírito empreendedor;
> Não dá a devida importância para clientes internos e externos;
> Privilegia as normas e procedimentos em detrimento aos 
resultados;
> Tem foco nos processos e é pouco estratégico.
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6.3.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGO MODIFICADA
Ao promover a descrição de cargos, deve-se observar o foco nos processos, as infor-
mações sobre clientes internos e externos, a identificação de serviços ou produtos 
oferecidos e a clarezaem relação às expectativas dos clientes.
6.3.1.2 REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS 
Uma tendência da gestão de pessoas é a redução do número de descrições do cargo, 
ampliando a abrangência e com especificações mais genéricas, deixando as defini-
ções de especificidades para o dia-a-dia.
6.3.1.3 AMPLIAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional e os 
níveis da faixa servem como referência para se posicionar o salário do profissional 
conforme o seu desempenho. Em muitas organizações é comum ter uma amplitude 
de 40% entre a primeira e a última faixa salarial. Os modelos com faixas mais largas 
utilizam entre 80% a 150%, o que flexibiliza a administração de salários.
6.3.1.4 POLÍTICA SALARIAL ALINHADA ÀS 
ESTRATÉGIAS
A política salarial deve estar alinhada ao dinamismo do ambiente e às estratégias 
organizacionais. Isto significa que, assim como as estratégias, os planos de cargos e 
salários devem se adequar às mudanças ambientais internas e externas.
6.4 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
As profundas mudanças que as empresas estão passando, como redução de níveis 
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hierárquico, competitividade, funcionários multitarefa, tecnologia e informação, den-
tre outras, tornaram obsoletas as formas de remuneração simplesmente baseadas 
em descrições de atividades e definição de responsabilidades. 
A nova questão orientadora das estratégias organizacionais é como fazer do sistema 
de remuneração um fator de aperfeiçoamento da organização e que este possa ala-
vancar os processos de melhoria e aumento de competitividade. Além disso, a remu-
neração estratégica é uma forma de estimular a energia positiva na organização, visto 
que se alinha ao contexto e estratégias da empresa, gerando harmonia de interesses 
e favorecendo o consenso entre pessoas e departamentos.
Basicamente, o sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada 
de diferentes formas de remuneração, visando melhorar a relação entre empresa e 
funcionários, reforçando este vínculo. As formas mais utilizadas são classificadas em 
oito grupos:
1. Alternativas criativas também são criadas pelas organizações como forma de 
melhorar o ambiente de trabalho.
2. Remuneração variável é diretamente ligada à metas de desempenho dos indiví-
duos, equipe ou organização, podendo ser de curto prazo, como comissões, ou 
de longo prazo como bônus executivo.
3. Participação acionária é vinculada aos objetivos de lucratividade da organiza-
ção.
4. Previdência complementar, cresce junto com as previdências privadas, este tipo 
de complemento tem atraído a atenção de empresários e executivos.
5. Salário indireto, que se refere aos benefícios e outras vantagens, caracterizado 
pela grande flexibilidade dos benefícios. 
6. Remuneração por competências. Diferente da remuneração por habilidade, 
aplicável ao nível operacional, a remuneração por competência é utilizada para 
os demais níveis hierárquicos. 
7. Remuneração por habilidade, que desloca o foco do cargo ou função para o 
sujeito que ocupa o cargo.
8. Remuneração funcional ou tradicional, é aquela determinada pela função e 
ajustada pelo mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários (PCS).
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As empresas podem fazer um mix de todas estas formas de remuneração, lembran-
do que a remuneração tradicional e a focada habilidade são a base do sistema de 
remuneração, complementadas pelo salário indireto e previdência complementar. 
Já a remuneração variável e a participação acionária constituem um incentivo, consi-
deradas formas modernas de reconhecimento.
FIGURA 29 - COMPONENTES DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. P93
Picarelli (2004) apresenta uma representação gráfica onde se compara a importância 
relativa de cada componente em relação à remuneração total. No gráfico da figura 
2, ele apresenta um sistema de remuneração estratégica, onde fica claro o equilíbrio 
dos mecanismos de remuneração. Já na figura 3, observa-se maior peso na remune-
ração tradicional e nos benefícios (salário indireto).
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FIGURA 30 - PERFIL DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. P94
FIGURA 31 - PERFIL DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL.
Fonte: PICARELLI, Vicente Filho & WOOD, Jr Thomaz. Remuneração Estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. P95
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6.4.1 CONSTRUINDO UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA
A implementação de um sistema de remuneração estratégica esbarra nos paradig-
mas e crenças dos gestores em relação aos modelos tradicionais, que ainda são am-
plamente utilizados. Veja alguns aspectos essenciais para a implementação eficaz:
 > Em primeiro lugar é necessário fazer um diagnóstico da empresa para identi-
ficar características ligadas aos ambientes interno e externo, bem como o seu 
posicionamento estratégico;
 > Em segundo lugar, deve-se buscar o conhecimento sobre todas as formas 
de remuneração, sua aplicabilidade, custos, mecanismos de mensuração de 
resultados;
 > Terceiro, estabelecer quais componentes serão utilizados em sua organiza-
ção, considerando os diversos ambientes e departamentos, afim de garantir 
os melhores resultados;
 > Quarto lugar, garantir que o sistema desenvolvido seja do conhecimento de 
todos, bem como a funcionalidade da sua aplicação.
O sistema de remuneração estratégia é um processo formatado para atender às ne-
cessidades de cada empresa, considerando seus aspectos mais importantes. Por isso, 
uma empresa não poderá copiar o sistema de outra empresa, por mais que tenham 
características semelhantes. A remuneração torna-se parte integrante do modelo de 
gestão da organização e, se bem conduzido pode ser uma importante fonte de van-
tagem competitiva.
6.5 CONCLUSÃO 
O modelo de remuneração tradicional geralmente está alinhado com as crenças so-
bre gestão de pessoas vigentes na organização. Em um mundo de profundas e rá-
pidas transformações, vale refletir sobre a importância de criar um mecanismo que 
desafie as pessoas a constantemente questionar o status quo, de forma a provocar as 
chamadas ondas de revolução que provocam mudanças necessárias e que mantêm 
as organizações competitivas por muito mais tempo. Considerando este aspecto, fica 
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evidente que não só o modelo de remuneração, mas toda a cultura e processos de 
gestão de pessoas precisam estar alinhados com a estratégia da organização.
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