marketing de relacionamento

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MARKETING DE RELACIONAMENTO
Ana Maria Faria
Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2020
Sumário
Capítulo 1 
Marketing de relacionamento: definição
1 Marketing de relacionamento: definição
2 Componentes básicos do marketing de relacionamento
3 Fidelização de clientes
4 Interação no relacionamento
5 Alicerces do marketing de relacionamento
6 Exemplo e estudo de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 2 
Marketing tradicional, marketing de
relacionamento e marketing de serviço
1 Conceituação de marketing e marketing de relacionamento
2 Comparações entre marketing tradicional e marketing de
relacionamento
3 Novos desafios para as empresas
4 Estratégias competitivas de Porter
5 Mix de marketing – os 4 Ps
6 Marketing de serviços: conceituação
7 Definições e significado de serviço
8 Objetivos do marketing de serviços
9 Percepção da qualidade
10 Exemplo e estudo de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 3 
Criação de valor para o cliente
1 Definição de valor
2 Diferença entre custo, preço e valor
3 Como se dá a criação de valor para o cliente
4 Estudo de caso – a marca Granado e sua trajetória de
posicionamento de marca
Considerações finais
Referências
Capítulo 4 
Principais canais de comunicação e
relacionamento
1 Entendendo o cliente
2 Canais de comunicação e relacionamento
3 Elementos da cultura empresarial
4 Redes sociais como canais de relacionamento
5 Estudos de caso – J & J
Considerações finais
Referências
Capítulo 5 
O papel e a importância das redes sociais
como canais de relacionamento
1 Redes sociais
2 Social e-commerce (CtoC)
3 Redes colaborativas
4 Case e exemplos de social e-commerce
Considerações finais
Referências
Capítulo 6 
Gestão do relacionamento com o cliente
(CRM – customer relationship management)
1 Conceituação da gestão do relacionamento com o cliente
2 Objetivos do CRM
3 Processo de CRM
4 Importância do relacionamento com o cliente
5 Gerando informações: minerando dados
6 Fases da gestão do relacionamento com o cliente
7 Social CRM
8 Exemplos e estudos de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 7 
Aplicação da tecnologia em gestão do
relacionamento com o cliente (CRM –
customer relationship management)
1 O papel da tecnologia para o marketing de relacionamento
2 Mídias sociais
3 Tecnologia no marketing tradicional e no marketing de
relacionamento
4 Exemplos e estudos de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 8 
Redução de perdas, retenção e recuperação
de cliente
1 Cultivando o relacionamento
2 Identificando, diferenciando e interagindo com o cliente para
fortalecer o relacionamento
3 Relacionamento: retenção e gestão da base de clientes
4 Redução das perdas dos clientes
5 Recuperação de clientes
6 Exemplos e estudos de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 9 
Fidelização do cliente e estratégias
1 Identificando o conceito de fidelização do cliente
2 Metodologias
3 Rentabilizando a recência e a frequência
4 Modelos de programas de fidelização
5 Programas de coalização
6 Exemplos
Considerações finais
Referências
Capítulo 10 
Banco de dados de clientes e database
marketing
1 Conhecer e compreender a utilização de banco de dados de
clientes e database marketing
2 Data warehouse
3 Data mining
4 Desvantagens do database marketing e do CRM
5 Exemplos e estudo de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 11 
Gestão de relacionamento do cliente B2B
1 Discorrendo um pouco sobre relacionamento
2 Uma abordagem sobre B2B e B2C
3 Mercados empresariais e mercados consumidores
4 A escolha dos clientes pela empresa
5 Estudo de caso
Considerações finais
Referências
Capítulo 12 
Mercados institucional e governamental no
relacionamento com clientes
1 Conhecendo o comportamento de compra nos mercados
institucional e governamental
2 Evolução da administração pública com foco no cidadão
3 Aplicabilidade do marketing de relacionamento no setor
público
4 A tecnologia no mercado governamental e a integração
multicanal
5 CzRM: a gestão do relacionamento com os cidadãos
6 O papel da ouvidoria na melhoria do relacionamento com o
cidadão
7 A importância dos funcionários públicos no relacionamento
com o cidadão
8 Transformação e agilização de processos para o
relacionamento com o cidadão
9 Exemplos
Considerações finais
Referências
Capítulo 13 
Conhecer as cadeias de relacionamentos
1 Relação entre empresas e participantes
2 Relacionamento com os distribuidores
3 Relacionamento com os funcionários
4 Relacionamento com os fornecedores
5 Cadeia de valor
6 Exemplos
Considerações finais
Referências
Capítulo 14 
Os órgãos e entidades de defesa dos
consumidores
1 Entender e conhecer os órgãos e entidades de defesa dos
consumidores
2 Veículos de comunicação de defesa dos consumidores
3 É preciso preparo: um exemplo de atendimento de
reclamação recebida de órgão de defesa do consumidor
Considerações finais
Referências
Sites
Capítulo 15 
Ética no relacionamento com clientes
1 Conhecer a aplicação da ética no relacionamento com
clientes
2 Código de ética do comércio
3 Código de ética do comércio eletrônico
Considerações finais
Referências
Capítulo 16 
Posicionamentos das marcas por meio do
relacionamento
1 Compreender e conhecer os diversos posicionamentos das
marcas por meio do relacionamento
2 Estudo de caso – sandálias Havaianas
Considerações finais
Referências
Sobre a autora
Capítulo 1
Marketing de relacionamento:
definição
Não é de hoje que se presencia uma economia dinâmica e de
mão dupla, em que as organizações proporcionam serviços
acoplados aos produtos que oferecem. Trata-se da economia de
serviços.
Em tempos anteriores à tecnologia de massa, as empresas
faziam certa divisão entre as necessidades e os desejos dos clientes,
ou seja, entregavam a seus clientes os produtos e/ou serviços de
acordo com as necessidades que acreditavam que eles tinham. De
certa forma, essa abordagem fazia com que as empresas
acreditassem que seus clientes jamais migrariam para um
concorrente, pois acreditavam que os “compreendiam” complemente
e que personalizavam seus produtos e/ou serviços.
Era possível às empresas conhecer seus clientes muitas vezes
pelo nome, saber onde eles moravam, o que queriam e o que
desejavam. Sabiam como efetuar a entrega do produto, conheciam a
forma de pagamento que seria escolhida e, melhor ainda, quanto o
cliente tinha disponível para “investir” na compra do produto ou
serviço.
Assim, o marketing de serviços tem grande relevância e
importância em um mercado global, pois uma empresa pode se
diferenciar de seus concorrentes e obter vantagem competitiva.
Na atual economia, a demanda, as necessidades e os desejos
dos consumidores cresceram. Estes, ao comprar bens e serviços,
adquirem também os benefícios que eles proporcionam.
Assim, cada vez mais as empresas percebem que é essencial
conhecer o cliente, suas necessidades e seus desejos. Sem dúvida,
este é um ativo valioso para que seja construído um relacionamento
com o cliente.
Neste cenário, insere-se o marketing de relacionamento. Embora
exista há muito tempo, vem sendo muito utilizado nos últimos anos, e
as empresas identificam a importância da fidelização de seus clientes,
cada vez mais exigentes.
O objetivo deste livro é situá-lo nesse contexto, já presente em
muitas organizações. Compreende uma multiplicidade de situações
para que a empresa busque competitividade, em médio e longo prazo.
1 Marketing de relacionamento:
definição
O conceito de marketing de relacionamento é muito vasto, e as
definições encontradas para ele na literatura são muitas.
Semanticamente, difere muito do marketing tradicional.
De acordo com Grönroos, professor de marketing industrial e
internacional da Escola Sueca de Economia e Administração de
Empresas na Finlândia:
um relacionamento não é apenas manifesto pelo comportamento de
compra do cliente; seus corações e mentes também têm de estar
dedicados ao relacionamento e ao parceiro do relacionamento. [...]Consequentemente, uma empresa deve criar processos de interação e
comunicação que facilitem um relacionamento, mas é o cliente, e não a
empresa, quem determina se um relacionamento foi desenvolvido ou não”.
(GRÖNROOS, 2009, p. 33)
Cabe aqui falarmos sobre características de serviço. Ainda sobre
a óptica do autor:
um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais
ou menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente
sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de
serviço e/ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que
são fornecidas como soluções para problemas do cliente. (GRÖNROOS,
2009, p. 46)
Figura 1 – Características distintas dos
serviços
O objetivo do marketing de serviços é descobrir em quais
características os clientes estão interessados e despertar neles uma
necessidade de compra.
Uma das maiores autoridades mundiais em marketing, Philip
Kotler, diz que:
Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou
organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das
atividades de marketing da empresa. O marketing de relacionamento tem
como objetivo construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios com seus componentes-chave, a fim de conquistar ou
manter negócios com eles. (KOTLER; KETLER, 2012, p. 18)
Nota-se que o marketing de relacionamento necessita da
cooperação entre os envolvidos para a criação mútua de valor. Assim,
a perspectiva do marketing relacional é haver interdependência e
cooperação mútuas, nas quais deverá estar presente o empenho dos
envolvidos para a criação de valor tanto para o cliente quanto para o
fornecedor.
Para estabelecer uma estratégia de relacionamento, a empresa
deverá ter, primeiramente, contato direto com o cliente e os demais
parceiros de negócios. Deverá, então, desenvolver seus trabalhos
orientados para o cliente, redefinindo seu negócio, se necessário.
Ainda segundo Grönroos, é preciso haver outra concepção de
relacionamento:
Um relacionamento não é apenas manifesto pelo comportamento de
compra do cliente; seus corações e mentes têm de estar dedicados ao
relacionamento e parceiro de relacionamento. Consequentemente, uma
empresa deve criar processos de interação e comunicação que facilitem
um relacionamento, mas é o cliente, e não a empresa, que determina se
um relacionamento foi desenvolvido ou não. (GRÖNROOS, 2009, p. 33)
2 Componentes básicos do marketing de
relacionamento
Há uma rede de marketing que compõe o marketing de
relacionamento. É consenso entre os teóricos a importância dos
clientes dentro do marketing de relacionamento. Funcionários
engajados e treinados também, assim como a relação com os
fornecedores. O papel dos acionistas não poderia faltar, visto que,
sem seu envolvimento, não haverá relacionamento.
Assim, são componentes do marketing de relacionamento:
A relação sólida entre esses componentes exigirá a compreensão
de suas competências, recursos, necessidades e desejos (KOTLER;
KELLER, 2012).
Figura 2 – Componentes básicos
CLIENTES FUNCIONÁRIOS
PARCEIROS ACIONISTAS
O conjunto desses componentes apresentados na figura 2
retrata a sinergia entre os componentes básicos do marketing de
relacionamento.
2.1 Clientes
Não é preciso ressaltar que o cliente é o alvo e a razão de
existência das empresas. Sem ele, elas não existiriam. É o cliente que
vai determinar quais serão os produtos ou serviços a serem
ofertados.
Os clientes são os ativos das organizações em curto, médio e
longo prazos.
As empresas devem buscar satisfazer as necessidades e os
desejos dos clientes, uma vez que, satisfeitos, eles disseminam
informações positivas e atraem novos clientes.
2.2 Funcionários
Todos os funcionários da empresa, em todas as esferas de
atuação, deverão estar envolvidos, engajados e comprometidos.
Sem o comprometimento de todos, o negócio está fadado ao
fracasso e a empresa não estará preparada para a competitividade
crescente no mercado. No entanto, não basta que os funcionários
estejam envolvidos; eles também devem estar devidamente treinados
e atentos às novas demandas e necessidades dos clientes. O pessoal
da linha de frente, por estar em contato direto com o cliente, poderá e
deverá participar das decisões, dando sugestões e possíveis soluções.
A empresa que busca a excelência tem de estar atenta a isso e
investir na capacitação de seus funcionários.
2.3 Parceiros
Sem a parceria de fornecedores e distribuidores não podemos ir
para as demais etapas do processo. Caso estes não estejam
envolvidos, a cadeira de produção é iniviabilizada e,
consequentemente, também a distribuição dos produtos ou serviços.
Em suma, o marketing de relacionamento deverá não somente
conduzir a gestão de relacionamento com o cliente, como também a
gestão de relacionamento com os parceiros.
Observamos que as empresas estão aprimorando e
aprofundando a parceira com os fornecedores e os distribuidores na
entrega de valor aos consumidores finais. O objetivo é que todos se
beneficiem com isso.
2.4 Acionistas
Não se pode negar o fato de que o acionista desenvolve seu
negócio com o objetivo de lucrar. Para que o negócio seja mantido, ele
precisa ter o controle sobre os custos de produção ou a prestação de
serviços.
Para que haja resultado financeiro positivo, os acionistas devem
ter a consciência de que devem investir no relacionamento com os
clientes para manter a fidelidade deles.
3 Fidelização de clientes
Sabe-se que atrair um novo cliente pode custar mais do que
fidelizar um já existente. Um cliente fiel funciona como uma espécie
de “porta-voz” do produto ou serviço oferecido por uma empresa,
disseminando a marca para futuros novos compradores.
Para fidelizar um cliente, no entanto, não basta satisfazê-lo: é
preciso ultrapassar esse limite. Fidelização é um trabalho de médio a
longo prazo, e a empresa deverá cercar-se de estratégias para
construir um vínculo eficaz com seus clientes.
É pilar do marketing de relacionamento tentar garantir a retenção
dos clientes. Para isso, é preciso intensificar os negócios (oferecendo
variedade maior de produtos), além de treinar os funcionários em
venda cruzada (cross-selling) e em venda incremental (up-selling)
(KOTLER; KELLER, 2012).
Um dos pontos essenciais nesse processo é o atendimento ao
cliente, que deve ser um diferencial, tendo como base uma equipe de
vendas bem treinada e atenta ao que o cliente tem a dizer.
Além disso, a empresa deve manter esforços para se direcionar
ao cliente certo, visto que não há produto ou serviço capaz de agradar
a todos.
Todos os clientes merecem tratamento especial. Assim, as
empresas poderão valer-se de inúmeras ações para que eles tenham
essa percepção: pesquisa de mercado, SAC, ouvidoria e ações de
relacionamento, como o lançamento, por exemplo, de um clube de
fidelidade.
O mais importante é monitorar toda a ação de fidelização por
meio de uma ferramenta de CRM (custumer relationship
management), por exemplo. Será por meio da monitoração que a
empresa poderá rever suas estratégias, executando os ajustes
necessários no caminho constante da fidelização do cliente.
4 Interação no relacionamento
Segundo Holley, Piercy e Nicolaud:
A ênfase inicial será tornar o cliente potencial em um cliente efetivo. Para
isso, o esforço do marketing concentra-se na captação. Todavia, assim
que o comprador efetiva a transação, a ênfase desloca-se para a criação
de uma relação duradoura, contínua... O foco do marketing de
relacionamento é fazer com que os clientes subam a escada, descobrindo
meios de intensificar o valor que ambas as partes obtêm do
relacionamento. (2011, p. 280-281)
Figura 3 – Interação no relacionamento
Percebemos que passamos para outro patamar após a compra
ser efetuada: uma esperada relação duradoura.
Uma das ações necessárias após a venda é a medição da
qualidade percebida pelo cliente. Sem dúvida, não é uma tarefa fácil,
mas a empresa, mais do que nunca, deverá estaratenta aos indícios
de que o cliente teve suas expectativas atendidas. Segundo Grönroos:
as expectativas que os clientes têm de antemão talvez não sejam as
expectativas com as quais compararão suas experiências. As
experiências que o cliente tem do processo do serviço podem alterar suas
expectativas, e expectativas alteradas são as expectativas com as quais
as experiências devem ser comparadas para determinar a real percepção
de qualidade de um cliente (2009, p. 79).
A interação será maior à medida que todos os envolvidos (cliente,
funcionários e parceiros) entendam a real importância e a
interdependência na construção e na manutenção do relacionamento.
 IMPORTANTE
O marketing de relacionamento deve conduzir a relação com os parceiros e
com os clientes, para que todos possam se beneficiar.
Para que ocorra o encantamento do cliente e a interação no
relacionamento, a empresa tem que superar suas expectativas.
Poderá fazer isso oferecendo um excelente serviço e gerenciando
suas expectativas, assegurando que as promessas reflitam a
realidade, valorizando a confiabilidade do cliente e, principalmente,
estabelecendo comunicação com eles para entender suas
expectativas.
5 Alicerces do marketing de
relacionamento
Para que o marketing de relacionamento seja eficaz, é necessário
que exista consistência entre as partes envolvidas: é imperativo que
os funcionários da empresa compreendam seus papéis no
desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Todos devem
estar envolvidos, da equipe de produção ou prestação de serviço até o
presidente. Para isso, é necessária a motivação e o comprometimento
dos funcionários e respeito mútuos. Trata-se de um ciclo no qual é
necessário cativar o cliente nas diversas fases de criação do valor,
buscando meios cada vez mais inovadores para gerar benefícios
novos e significados para o cliente.
Figura 4 – Alicerces
Fonte: adaptada de Hooley, Piercy e Nicoulaud (2011, p. 281).
O cliente precisa ser “cativado” em todas as fases. Deve-se
buscar incessantemente meios que gerem benefícios e novos
significados para ele, ou seja, a empresa deve passar a se preocupar
cada vez menos em vender o que já produz e se preocupar mais em
produzir de acordo com as exigências dos clientes. Esse é o fluxo
ideal e correto.
Assim, apaga-se a linha onde começa o cliente e onde termina a
empresa.
6 Exemplo e estudo de caso
Grönroos (2009, p. 27) conta que, em uma aldeia na China antiga,
um mercador de arroz de nome Ming Hua aguardava em seu
armazém a chegada dos clientes. Seus negócios não iam bem.
Certo dia, Ming Hua percebeu que tinha que pensar nas
necessidades dos moradores da aldeia, e não somente em querer
distribuir seu produto. Percebeu que deveria prover aos aldeões algo
com mais valor e diferente do que outros mercadores ofereciam.
Assim, resolveu registrar os hábitos alimentares da população da
aldeia e quais eram os períodos em que os clientes faziam as
compras.
Primeiramente, ele bateu à porta dos aldeões e perguntou
quantas pessoas havia na residência, quantas tigelas de arroz
cozinhavam em determinado dia. Questionou também o tamanho do
jarro de arroz.
Com as respostas obtidas, ofereceu a cada cliente entrega
gratuita e serviço de reabastecimento do jarro de arroz da residência
em intervalos predeterminados.
Ming Hua montou registros, desenvolveu novos serviços e, com
isso, conseguiu criar relacionamentos mais profundos com os
aldeões.
Como consequência, seus negócios prosperaram e ele precisou
contratar funcionários para manter o registro dos clientes e para
efetuar as entregas regulares.
Começou a visitar regularmente os aldeões, para ter a percepção
da satisfação na prestação do serviço, bem como estreitar o
relacionamento. Passou também a administrar os contatos com seus
fornecedores e os plantadores de arroz.
Ming Hua usou os elementos táticos do marketing de
relacionamento: buscou contato direto com os clientes, desenvolveu
um banco de dados, estabeleceu parcerias e networks. Ao criar um
sistema de serviço orientado para o cliente, seu negócio prosperou.
 IMPORTANTE
O marketing de relacionamento resulta em uma rede de marketing formada
por: clientes + funcionários + fornecedores + distribuidores.
O planejamento das preferências e uma comunicação eficaz são capazes de
oferecer um atendimento mais dinâmico de acordo com o desejo dos
clientes.
Considerações finais
Para adaptar-se a um cenário cada vez mais competitivo, é
essencial que empresas se adéquem ao novo ambiente econômico.
Devem trocar seu foco: de gestão de produção para gestão de
clientes. O marketing de serviços e o de relacionamento são as
matrizes e proporcionam soluções inovadoras, fazendo com que as
empresas adquiram posição preferencial com os melhores clientes,
assim como com aqueles que podem vir a se tornar clientes.
Além disso, as empresas devem procurar cativar o cliente em
diversos momentos de criação de valor, investir em meios inovadores
que gerem novos benefícios e significados. Dessa maneira, é
necessário que descubram o que os clientes procuram e que todos
estejam envolvidos nessa descoberta.
Com a utilização do marketing de relacionamento, as empresas
são capazes de obter posição preferencial e de destaque em relação a
seus concorrentes.
As vantagens são inúmeras, por exemplo, o desenvolvimento da
fidelização com os clientes, que valorizam o que a empresa oferece.
Podemos chegar a uma máxima: o marketing de relacionamento
não é somente um conjunto de ações, e sim algo imprescindível para
a sobrevivência da empresa e de seu negócio.
Referências
GRAHAM, Hooley; PIERCY, Nigel F.; NICOLAUD, Brigitte. Estratégia de
marketing e posicionamento competitivo. 4. ed. São Paulo: Person
Prentice Hall, 2011.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing.
14. ed. São Paulo: Person Prentice Hall, 2012.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e
gestão. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.
Capítulo 2
Marketing tradicional, marketing de
relacionamento e marketing de
serviço
No passado, era comum às empresas restringirem-se a oferecer
apenas produtos e serviços. Não havia preocupação com as
exigências dos clientes consumidores. Os produtos e serviços eram
disponibilizados e consumidos.
Vieram as inovações tecnológicas e, com elas, novos produtos e
serviços no mercado. No entanto, a demanda não absorvia mais
tanta oferta, havendo a necessidade de criar e conquistar novo
espaço em um mercado crescente e competitivo. Como o processo
era longo, adquiria clientes quem apresentasse mais vantagens.
Para atrair novos clientes, surgiu a necessidade de criação de
estratégias de marketing. Primeiro, o marketing tradicional,
fundamentado na propaganda e na publicidade. A meta a ser
alcançada seria maior participação no mercado já competitivo e
consequente aumento nas vendas de produtos e serviços. A
estratégia utilizada era a atração de novos clientes, e não havia
preocupação com um possível relacionamento pós-venda.
O mercado competitivo fez com que as empresas modificassem
sua forma de agir. Houve a inclusão do cliente como variável.
As estratégias de marketing até então adotadas também teriam
que mudar, visto que se passou a considerar a importância do
relacionamento com o cliente.
Descobriremos, a seguir, que o foco do marketing tradicional e o
do marketing de relacionamento são diferentes e discorreremos sobre
suas diferenças conceituais.
1 Conceituação de marketing e
marketing de relacionamento
O objetivo do marketing tradicional e do marketing de
relacionamento é distinto.
Segundo Kotler e Keller:
O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais. Uma das mais sucintas e melhores definições de
marketing são de ‘suprir necessidades gerando lucro’ [...] Podemos
estabelecer definições diferentes de marketing sob as perspectivas social
e gerencial. Uma definição social mostra o papel do marketing na
sociedade[...]. Do ponto de vista gerencial, muitas vezes o marketing é
descrito como ‘a arte de vender produtos’, mas muitos se surpreendem ao
ouvir que a parte mais importante do marketing não é vender! As vendas
são a ponta do iceberg do marketing. (2012, p. 3-4)
Kotler e Keller (2012, p. 18) conceituam da seguinte maneira o
marketing de relacionamento: “O marketing de relacionamento tem
como objetivo construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios com seus componentes chave, a fim de conquistar ou
manter negócios com eles”.
2 Comparações entre marketing
tradicional e marketing de
relacionamento
Dadas as conceituações básicas do marketing tradicional e de
relacionamento, podemos dizer que, de maneira geral, o marketing
tradicional não diferencia ou desenvolve negócios duráveis e
superiores. Assim, estratégias de marketing tradicional nem sempre
conseguem atender ao mercado e às novas demandas existentes e,
ao contrapormos suas práticas e as necessidades das empresas no
desenvolvimento de relações de longo prazo, constatamos um grande
abismo, visto que existem novos desafios em jogo.
Para se adaptar ao novo cenário de competitividade, as
empresas devem mudar seu foco de atuação: de gestão focada em
produtos para uma focada em clientes. Muitas vezes, algumas
organizações não se adaptam a esse novo cenário e, por conseguinte,
ao marketing de relacionamento, exatamente porque não mudaram o
foco e não enxergam – ainda – o poder da concorrência.
A estratégia do marketing tradicional está focada na venda
isolada, sem ênfase ao serviço e orientada nas características do
produto. Não há, de certa forma, contato com o cliente, o que reduz
seu compromisso.
O marketing tradicional seleciona primeiramente os segmentos
de mercado para, depois, alocar seus recursos de acordo com as
ações traçadas para atender a esses segmentos. Quando lidamos
somente com segmentos, esse conceito se aplica, mas, a partir do
momento que queremos criar valor para um cliente ou empresa
durante todo um relacionamento, é preciso mudar as práticas de
marketing, exatamente porque os objetivos são diferentes (como
citamos anteriormente, os objetivos do marketing tradicional e os do
marketing de relacionamento são diferentes).
Empresas que se utilizam do marketing tradicional identificam
grupos/clientes que partilham necessidades parecidas ou similares e
a partir daí desenvolvem conceitos de produtos alternativos,
diferenciados e distintos. Efetuam pesquisa de preferência de
produtos e avaliam como atingir esses grupos ou clientes por meio da
comunicação e da distribuição dos produtos, mensurando os custos e
os lucros potenciais. Assim, aprimoram o que necessita ser mudado.
Por outro lado, empresas que focam sua estratégia no marketing
de relacionamento têm objetivos únicos e específicos para cada
cliente, visando construir a percepção de valor de seus produtos ou
serviços. Essas organizações definem o nível de investimento a ser
aplicado para cada cliente. Programam e implementam, a partir daí, a
tecnologia, os processos e os recursos humanos necessários e
específicos para que cada cliente seja alcançado.
 IMPORTANTE
O marketing tradicional se concentra na distribuição (praça) como
mecanismo de transferência de produto ou serviço. Já o marketing de
relacionamento considera e determina a distribuição com base na
perspectiva do cliente, que vai decidir como e quando quer comprar. Dessa
forma, a distribuição não é um canal. É um processo que permite ao cliente
escolher onde e de que forma obterá o produto ou serviço que deseja.
Mais um contraponto existente entre essas estratégias ocorre
quando se trata de promoção de um produto ou serviço. No
marketing tradicional é utilizada uma propaganda única, veiculada em
mídia escolhida para atingir determinado público-alvo. Já no
marketing de relacionamento é adotado outro ponto de vista por parte
da empresa: as promoções são personalizadas e veiculadas em
várias mídias, as estratégias de comunicação são específicas para
um relacionamento de longo prazo.
3 Novos desafios para as empresas
O mercado é dinâmico, globalizado e está em constante
mudança. O tempo ficou mais curto para atingir os resultados,
implicando a necessidade de utilização de uma série de forças
mercadológicas. Além disso – e mais importante ainda –, o cliente
quer um relacionamento de longo prazo com os fornecedores, e não
somente para uma abordagem transacional.
Os novos desafios precisam ser superados pelas organizações, e
o marketing tradicional vem recebendo pressões sobre os resultados
apresentados e suas práticas.
Os clientes não são iguais. Eles têm necessidades e desejos
específicos em cada momento. Assim, a lucratividade de cada
produto ou serviço diminui, exatamente para atender a essas
necessidades em diversos momentos.
Os tempos atuais, de grande competitividade, não permitem que
as empresas despendam muito tempo na realização de pesquisas de
marketing. Fora isso, os resultados obtidos ao final podem ser coisa
do passado. Dessa forma, é necessário e conveniente que as
empresas invistam em conhecer o cliente em tempo real e,
obviamente, só se consegue e se conquista isso com a filosofia do
marketing de relacionamento, sempre aliada à tecnologia.
Quanto à comunicação, esta deve ser customizada, haja vista
que é o cliente quem escolhe como e quando quer se comunicar.
Utilizando os avanços da tecnologia, há oportunidades de se aplicar
comunicações diversas, havendo a possibilidade de levar o cliente
para dentro da organização, o que fortalece esse relacionamento.
Visto que o mercado é competitivo e a concorrência é grande, os
clientes querem participar das decisões relacionadas ao produto ou
serviço que adquirem. De acordo com Gordon (2002, p. 35), “o
market-ing de relacionamento, quando apropriadamente
implementado, resulta em produtos que são cooperativamente
projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos, instalados
e aprimorados”. Segundo o mesmo autor (2002, p. 36), o “marketing
de relacionamento convida os clientes para o processo de preços e
todos os demais processos relacionados ao valor, o que dá a eles
uma oportunidade de participar da negociação e desenvolver ainda
mais confiança no relacionamento”.
Dessa forma, a empresa que faz uso do marketing de
relacionamento envolve o cliente de forma profunda no
desenvolvimento de produtos ou serviços, reunindo um pacote de
vantagens tangíveis e intangíveis, entregando o produto ou serviço
porque acredita que é isso que o cliente quer.
4 Estratégias competitivas de Porter
As estratégias genéricas de Porter, renomado professor da
Harvard Business School, visam combater forças que ameaçam as
empresas, qual seja: os concorrentes.
As empresas, para atingirem as metas estipuladas, devem
preparar estratégias e um plano de ação coerente para alcançar
resultados superiores aos da concorrência.
Kotler e Keller (2012, p. 53) propuseram três estratégias
genéricas para que uma empresa supere seus concorrentes:
Liderança total em custos: a empresa se esforça para produzir e
distribuir a custos menores, de modo que possa oferecer preços
mais baixos que os dos concorrentes e conquistar uma grande
participação de mercado. As empresas que seguem essa
estratégia não precisam de muita habilidade em marketing. O
problema é que outros concorrentes surgirão com custos
menores e prejudicarão aquele que fundamentou todo o seu
futuro em baixos custos.
Diferenciação: consiste em diferenciar o produto e/ou serviço
oferecido pela empresa, criando, assim, algo que seja
considerado único. Esse diferencial pode ser um desempenho
superior em uma área importante de benefícios ao cliente e
valorizada por grande parte do mercado. A empresa que busca
liderança em qualidade, por exemplo, deve utilizar os melhores
componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com
cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade.
Foco: a empresa se concentra em um ou mais segmentos
estreitos de mercado, passa a conhecê-los intimamente e busca
ou a liderançaem custos ou a diferenciação dentro do segmento-
alvo.
5 Mix de marketing – os 4 Ps
São ferramentas do mix de marketing: produto, praça, promoção
e preço (product, place, promotion e price).
Quadro 1 – Ferramentas do mix de marketing
Produto
É tudo que pode ser oferecido ao cliente. Inclui não só bens, mas também serviços. Engloba:
variedade, qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanho, serviços,
garantias, devoluções.
Praça
Também é conhecida como canal de distribuição. Significa disponibilizar o produto ou serviço
ao cliente da forma mais fácil e conveniente para ser adquirido no momento em que o cliente
desejar. Podemos citar: anais, cobertura, sortimentos, locais, estoque e transporte.
Promoção
Inclui propaganda, promoção de vendas, relações públicas ou publicidade, força de vendas e
marketing direto.
Preço
É o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou serviço. É o único componente do mix de
marketing que gera receita e um dos principais elementos na determinação da participação de
mercado de uma empresa e de sua rentabilidade. Abrange: preço de lista, desconto,
bonificações, prazo de pagamento, condições de financiamento.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 24).
O mix de marketing apresentado não representa a complexidade
e a amplitude do cenário da administração moderna. Atualizando
esse cenário, obteremos um grupo mais completo, que representa a
nova realidade do marketing: pessoas, processos, programa e
performance.
Quadro 2 – Atualização dos 4 Ps
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Pessoas
São os funcionários, que são fundamentais dentro do novo conceito de marketing, e
os clientes, que também precisam ser vistos como pessoas, e não como meros
compradores e consumidores de produtos e serviços.
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Processos
Refletem a estrutura, a criatividade e a disciplina incorporada à administração de
marketing. Apenas com a implantação de processos corretos é que a empresa poderá
desenvolver um relacionamento de longo prazo.
Programas
Refletem as atividades efetuadas e que são direcionadas aos clientes. Englobam os 4
Ps citados anteriormente, além de outras atividades que podem ser acrescentadas à
antiga visão de marketing.
Performance
Captura o leque de possíveis indicadores de resultados que tenham implicações
financeiras e não financeiras que transcendem a própria empresa (responsabilidade
social, no contexto jurídico e comunitário).
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).
Assim, esta é a evolução da administração de marketing:
Quadro 3 – Mix de marketing tradicional × mix de marketing de
relacionamento
4 PS DO MIX DE MARKETING 4 PS DA MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Produto Pessoas
Praça Processos
Promoção Programas
Preço Performance
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).
Os novos 4 Ps – pessoas, processos, programas e performance
– se aplicam a todos os setores da empresa e, sem dúvida, ampliam
o papel do marketing.
6 Marketing de serviços: conceituação
De acordo com Lovelock e Wright:
serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora
o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de
nenhum dos fatores da produção. Serviços são atividades econômicas
que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares
específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada
no – ou em nome do – destinatário do serviço (2001, p. 5).
Já Grönroos diz que:
serviços são processos que consistem em atividades ou uma série de
atividades; serviços são, no mínimo, até certo ponto, produzidos e
consumidos simultaneamente; o cliente participa como coprodutor no
processo de produção, pelo menos até certo ponto. (2009, p. 47)
Ainda, de acordo com Kotler e Keller (2012, p. 382), serviço “é ato
ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que não
resulta na propriedade de nada”.
7 Definições e significado de serviço
Podemos entender por serviço uma determinada ação executada
por alguém que proporciona uma experiência intangível, pois seu
armazenamento não é possível. Sua intenção é a geração de valor
para quem o recebe. Sendo intangível, não pode ser avaliado por
evidências físicas (não pode ser tocado, por exemplo).
É indivisível, ou seja, a produção e o consumo do serviço são
inseparáveis. Estando vinculados, fundamentam-se na interação entre
a empresa e o cliente (presente ou a distância).
Não é passível de padronização, pois precisa da participação do
cliente em seu processo, mesmo que sejam utilizados meios para
tentar reduzir o nível de variação.
É perecível, não podendo ser armazenado ou devolvido. Exemplo:
uma consulta medica é cobrada, mesmo que o paciente se ausente,
pois o valor para o cliente, ou seja, a consulta, já existia no momento
em que seria prestado.
Assim, o que difere produto de serviço é, portanto, sua
intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e perecibilidade.
Sob a perspectiva de serviço, um conjunto de recursos da
empresa interage com os clientes, com o objetivo de criar valor para
suas atividades e processos. Visto que os serviços criam valor para o
cliente, sua lógica visa facilitar processos que apoiem a criação de
valor dos clientes em suas atividades e processos diários
(GRÖNROOS, 2009, p. 49). Assim, clientes e empresas são
coprodutores dos processos de serviço e também cocriadores de
valor.
8 Objetivos do marketing de serviços
Considerando que clientes e empresas estão envolvidos na
criação de valor, o objetivo do marketing de serviços é “fazer os
clientes usarem os processos de serviço e implementar esses
processos de um modo que faça os clientes perceberem que o valor
está sendo criado em seus processos” (GRÖNROOS, 2009, p. 50).
Assim, observamos um conjunto de recursos que interagem com
o cliente, como podemos observar no quadro 4, a seguir.
Quadro 4 – Lógica de serviços × lógica de produtos
LÓGICA DE SERVIÇOS LÓGICA DE PRODUTOS
Natureza
da oferta
Processo que apoia o valor. Recurso que apoia o valor.
Perspectiva
Processo no qual um conjunto de recursos
interage com os clientes, almejando um
apoio a seus processos, de modo a criar
valor.
Recurso que os clientes usam,
possivelmente em conjunto com outros
recursos, com o objetivo de criar valor
para si mesmos.
Lógica dos
negócios
Facilitar processos que apoiam a criação
de valor dos clientes.
Produzir bens como recursos disponíveis
para o uso dos clientes.
Papel do
cliente
Coprodutor e cocriador de valor. Criador único de valor.
Papel da
empresa
Oferecer um processo de serviço e
coproduzir e cocriar valor no processo de
consumo do cliente.
Oferecer aos clientes produtos como um
recurso e como produtor único desse
recurso.
Fonte: adaptado de Grönroos (2009, p. 50).
Quanto à divisão, podemos dizer que os serviços são assim
classificados: high-touch × high-tech e prestados continuadamente e
em transações intermitentes.
Em relação aos primeiros, dizemos que um produto high-touch
dependerá muito das pessoas no processo de serviço produzindo o
serviço, sendo que os high-tech (compras pela internet, por exemplo)
normalmente utilizam tecnologia e sistemas de informação, e
interações humanas raramente ocorrem.
Tanto os serviços prestados de forma contínua como aqueles em
transações intermitentes envolvem interações entre o cliente e o
prestador de serviços, criando possibilidades de relacionamento. Em
ambos os casos, é necessário desenvolver estratégias.
Mesmo havendo distinção entre tipos de serviço deve ficar bem
claro que todos eles são singulares e as estratégias desenvolvidas
para cada um deles devem ser levadas em consideração pela
empresa.
Os objetivos de empresas que utilizam o marketing de serviços é
conseguir vantagem competitiva em relação aos concorrentes,
garantindo importantes diferenciais competitivos, sendo vital para
qualquer empresa do segmento.
Enfim, podemos dizer, corroborando as palavras de Grönroos:
a essência do marketingpara serviços é como o processo (de produção)
de serviços e o processo de consumo de serviços, ambos combinam-se
com o outro de modo que consumidores e usuários percebam boa
qualidade e valor de serviço e estejam dispostos a continuar o
relacionamento com o provedor de serviços. (2009, p. 53)
9 Percepção da qualidade
Os clientes interagem até certo ponto com os funcionários e
tecnologias, por exemplo. Assim, para que um cliente tenha a
percepção da qualidade de um serviço, é preciso que este tenha
também a percepção do processo, exatamente devido à característica
de serviço, ou seja, sua inseparabilidade. Dessa forma, o consumo e a
produção do serviço apresentam interfaces fundamentais para que
ocorra a percepção da qualidade do serviço, o que será determinante
para que experiências de compra de longo prazo ocorram e é decisivo
para que o cliente continue consumindo os serviços de determinada
empresa.
Fora isso, antes de realizar a compra de um serviço, o cliente tem
uma expectativa, baseada em necessidades, desejos, experiências
anteriores, propaganda de fornecedores e também em
recomendações. Após consumirem o serviço, usualmente os clientes
comparam a qualidade esperada com o que receberam.
Os serviços que encantam os clientes serão aqueles que ficaram
acima dos níveis desejados e são percebidos como serviços de
qualidade superior.
Na figura 1, poderemos compreender um pouco mais como
funciona a relação entre as expectativas, a satisfação do cliente e a
qualidade percebida por ele quando da compra ou consumo de um
serviço.
Figura 1 – Relação entre expectativa,
satisfação e qualidade percebida
Fonte: adaptada de Lovelock (2001, p. 107).
Os clientes ainda poderão ter a percepção da qualidade de um
serviço avaliada por lacunas. Essa avaliação pode detectar
insatisfação, que pode estar no conhecimento das suas necessidades,
nos padrões estabelecidos, na entrega das comunicações internas,
nas percepções, na interpretação e propriamente no serviço. A
presença de quaisquer umas dessas lacunas poderá prejudicar a
relação do cliente com a empresa. Assim, as empresas devem evitar
essas lacunas para melhorar sua reputação de qualidade.
Se, por um lado, as lacunas prejudicam a percepção da
qualidade, podemos dizer que há cinco dimensões da percepção da
qualidade, quais sejam: confiabilidade, tangibilidade, sensibilidade,
segurança e empatia. De todas elas, podemos dizer que a
confiabilidade é a mais importante na avaliação da qualidade do
serviço, visto que um serviço não confiável é um serviço deficiente
(LOVELOCK, 2001, p. 109).
É natural pensar que as empresas almejam a satisfação do
cliente. No entanto, nas diversas experiências de compra ou consumo
de determinado serviço, os clientes experimentam vários níveis,
podendo ser de descontentamento ou mesmo vários níveis de
satisfação. Levando-se em conta que a satisfação é, de certa forma,
um estado emocional, a reação poderá envolver desde irritação e
indiferença a alegria por parte do cliente.
10 Exemplo e estudo de caso
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 405-406), um exemplo de
excelência em serviços é o Hotel Ritz-Carlton.
Ritz-Carlton é considerado um hotel de luxo, com elevado padrão
em serviço ao cliente, presente nos Estados Unidos desde o início do
século XX. Atualmente, suas unidades estão distribuídas em mais de
24 países e contam com aproximadamente 38 mil funcionários.
Foi o primeiro hotel a oferecer banheiro privativo e pessoal
vestido com fraque. Além de instalações impecáveis, leva muito a
sério o atendimento ao cliente. Seu lema é: “Somos damas e
cavalheiros servindo damas e cavalheiros”.
Um de seus maiores atributos é o treinamento dado aos seus
funcionários, os quais adotam alguns lemas, como “3 etapas e 12
valores de serviço”. Esse lema consiste em pregar que todo hóspede
deve ser tratado de modo caloroso e ser sempre chamado pelo nome.
Além disso, os funcionários tentam sempre antecipar-se às
necessidades de cada hóspede, para atendê-las da melhor forma
possível.
Além do excelente treinamento para a equipe de funcionários, a
missão e os valores do estabelecimento são sempre reforçados. Para
isso, diariamente despendem-se 15 minutos com orientações. Nesses
encontros, costumam discutir casos reais chamados “histórias uau”,
nas quais reconhecem funcionários pelo excelente atendimento. Por
meio dessas histórias, a empresa comunica o que se espera de todos,
reforçando ações que buscam e demonstrando como todos são
responsáveis pela prestação de um excelente serviço.
Para mensurar a satisfação dos hóspedes/clientes, são
realizadas entrevistas por meio de um renomado centro de pesquisas
(Gallup[1]), com perguntas funcionais e emocionais. Por adotar essa
postura de excelência na prestação de serviços, essa rede de hotéis
recebeu diversas premiações.
Considerações finais
Estamos já há algum tempo em uma era em que pessoas não
somente contratam serviços ou compram produtos. Elas, agora,
compram benefícios, atendimento excelente e exclusividade. O
marketing de relacionamento, por se distinguir das abordagens
tradicionais, oferece esses itens e convida o cliente a adentrar na
empresa por meio da cadeia de valor.
A cadeia de valor é uma ferramenta utilizada pelo marketing para
identificar maneiras de criar mais valores para o cliente. Ela identifica
atividades que criam valor e custo em determinado negócio.
Empresas que implementaram o marketing de relacionamento
cativam o cliente interativamente nas diversas fases de criação de
valor, com o objetivo de buscar meios cada vez mais inovadores para
gerar benefícios significativos para ele. Por dimensionarem sua
produção na escala exigida pelo cliente, essas empresas preocupam-
se cada vez menos em apenas vender o que produzem.
Organizando-se de maneira diferente, as empresas que utilizam o
marketing de relacionamento apagam a linha limítrofe – onde
começa o cliente e onde termina a empresa.
Referências
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 5. ed.
São Paulo: Futura, 2002.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOVELOCK, Christopher H.; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e
gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
[1] A Gallup é uma empresa de pesquisa de opinião.
Capítulo 3
Criação de valor para o cliente
As empresas que oferecem produtos e/ou serviços atendem a
necessidades por meio de uma proposta de valor. Do outro lado, os
clientes escolhem entre esses produtos ou serviços aquele que
aparentemente pode proporcionar o maior valor.
Mas, afinal, o que é valor? Por que as empresas de sucesso
buscam tanto oferecer algo com valor aos clientes?
Vamos ver ao longo deste capítulo as definições de valor, bem
como entender quais são as diferenças entre custo, preço e valor.
Também abordaremos como se dá a criação de valor para o
cliente: por segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo,
processo de diferenciação e posicionamento de marca.
1 Definição de valor
O valor não pode ser produzido em uma fábrica ou em alguma
área administrativa das empresas. A palavra "valor" é utilizada na
sociologia, na antropologia, na economia, bem como em outras áreas
do conhecimento, com significados diferentes.
Em se tratando de teoria e prática de marketing, observamos que
o conceito de valor figura como elemento central.
Na literatura de marketing, as conceituações de valor surgem
com diferentes interpretações. Embora possam divergir em alguns
pontos, convergem em dois aspectos: o valor diz respeito a algo
percebido pelo cliente; o valor percebido pelo cliente depende de uma
multiplicidade de elementos atrelados a benefícios funcionais,
emocionais ou contingenciais.
Assim, podemos entender, de acordo com Grönroos, que:
[o] valor é percebido pelos clientes em suas atividades diárias e seus
processos internos e em interaçõescom fornecedores ou prestadores de
serviços ao consumirem ou fazerem de serviços, bens, informações,
contatos pessoais, devoluções e outros elementos de relacionamentos
contínuos. (2009, p. 136)
De acordo com essa visão, não há valor antes que um
consumidor possa fazer uso de um serviço ou produto. O valor está
embutido nos produtos ou serviços entregues ao cliente.
O valor percebido pelo cliente poderá ser aprimorado com a
adição de benefícios (técnicos, econômicos ou sociais). Pode-se citar
como exemplo uma empresa que, para melhorar a percepção de
valor, oferece serviços de consultoria aos clientes.
Assim, podemos afirmar que os clientes agem com base em
uma expectativa de valor e dão preferência a empresas que, de
acordo com sua percepção, oferecem o maior valor – que não está
no produto ou serviço adquirido nem na marca escolhida, mas na
experiência derivada da compra. Além disso, os clientes podem
considerar o valor em diferentes tempos, dependendo de seu
julgamento.
Existem categorias de valor que podem ser fornecidas por um
produto ou serviço. Elas estão apresentadas no quadro a seguir.
Quadro 1 – Categorias de valor que podem ser fornecidas por um
produto/serviço
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
Funcional Quando o produto ou serviço satisfaz um propósito físico ou funcional. Exemplo:
remédio para aliviar dor ou detergente para limpeza.
Social
Quando o produto ou serviço satisfaz uma necessidade social por meio de
associação a determinados segmentos socioeconômicos. Exemplo: camisa de
marca famosa para se identificar com pessoas de alta renda.
Emocional Quando o produto ou serviço satisfaz uma necessidade emocional, criando
sentimentos. Exemplo: alegria que uma pessoa sente ao receber um presente.
Epistemológica Quando o produto ou serviço satisfaz a necessidade de conhecer ou aprender algo
novo. Exemplo: comprar e ler um jornal ou assistir a um noticiário de tv.
Situacional
Quando o produto ou serviço satisfaz necessidades contingentes em determinado
local e tempo. Exemplo: quando contratamos um conserto de emergência do carro
durante uma viagem.
Fonte: adaptado de Ikeda e Oliveira (2005, p. 9).
O valor pode, ainda, ser definido como extrínseco ou intrínseco.
Será extrínseco quando estiver associado a utilidade e funcionalidade
de um produto ou serviço; e será intrínseco quando tiver um fim em si
mesmo e se relacionar a experiências pessoais.
Para Kotler e Keller, o significado de valor é o seguinte:
a relação entre a somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis
proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e
emocionais envolvidos na aquisição desse produto. Do ponto de vista
primário, o valor pode ser considerado como uma combinação de
qualidade, serviço e preço, denominada tríade do valor para o cliente (2012,
p. 9).
Os clientes estão bem informados e têm ferramentas que
possibilitam a verificação dos argumentos das empresas, por isso,
sabem como encontrar as melhores alternativas para suas compras.
Mas como eles fazem essas escolhas? Segundo Kotler e Keller:
eles buscam sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos
custos envolvidos na sua procura e pelas limitações de conhecimento,
mobilidade e renda. Os clientes estimam qual oferta eles acreditam que –
seja lá por qual razão – entregará o maior valor percebido e agem com
base nisso. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende
de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor (2012, p. 131).
Figuras 1 – Determinante do valor percebido
pelo cliente
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 131).
As empresas podem efetuar uma análise de valor de seus
produtos ou serviços, a fim de detectar seus pontos fortes e fracos
em relação aos concorrentes, utilizando-se das seguintes etapas:
Quadro 2 – Análise de valor para o cliente
ANÁLISE DESCRIÇÃO
Identificando os principais
atributos e benefícios
valorizados pelos clientes.
Cliente é questionado em relação a atributos e benefícios que
geralmente busca ao escolher um produto ou serviço.
Avaliando a importância
(quantitativa) dos diferentes
atributos e benefícios.
Cliente é solicitado a classificar a importância dos atributos e
benefícios.
Avaliando seu desempenho e
dos concorrentes nos
diferentes valores para os
clientes.
Cliente descreve como enxerga o desempenho da empresa e dos
concorrentes em cada atributo e benefício.
Examinando como os clientes
avaliam o desempenho de uma
empresa em relação a um
concorrente específico.
Caso a oferta da empresa ultrapasse a dos concorrentes em todos
os atributos e benefícios considerados importantes pelo cliente, a
empresa poderá cobrar um preço mais elevado ou o mesmo preço e
obter maior participação no mercado.
Monitorando os valores para o
cliente ao longo do tempo.
A empresa deverá refazer seus estudos sobre os valores para os
clientes com periodicidade e também a classificação dos
concorrentes, na medida em que a tecnologia e os demais recursos
se modifiquem.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 132).
 IMPORTANTE
Valor percebido pelo cliente = diferença entre a avaliação que o cliente faz
de todos os benefícios e custos relativos à aquisição de um produto e/ou
serviço e as alternativas percebidas.
2 Diferença entre custo, preço e valor
Vimos que o valor de determinado produto ou serviço varia de
pessoa para pessoa, visto que depende do grau de necessidade,
satisfação e utilidade para cada um.
Vamos agora abordar o que é preço e o que é custo. De maneira
geral, podemos dizer que preço é a quantidade de recursos
empregados pelos clientes para adquirir produtos ou serviços. É a
quantidade de dinheiro que deve ser paga por determinado produto ou
serviço, sem levar em conta quais são os atributos ou benefícios que
traz ao cliente. O preço, certamente, é influenciado pelo valor, pela
novidade, pela ação da concorrência, pela oferta e pela procura dos
produtos ou serviços.
Para Kotler e Keller:
o preço é o único elemento do mix de marketing que gera receita; os
outros elementos geram custos. Os preços talvez sejam o elemento mais
fácil de ajustar do plano de marketing; características do produto, canais
de distribuição e até mesmo as ações de comunicação demandam tempo.
O preço também informa ao mercado o posicionamento de valor
pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um produto bem
desenvolvido e comercializado pode cobrar um preço superior e colher
altos lucros. (2012, p. 411)
Normalmente, os clientes escolhem produtos ou serviços que
tenham preços similares, levando em consideração a escala de valor
atribuído, mas a realidade econômica nacional continua levando
muitos consumidores a economizar e até trocar os produtos e
serviços por outros. Assim, as empresas devem rever com muito
cuidado suas estratégias de determinação de preços.
As empresas devem atentar para o fato de que a introdução ou a
alteração do preço pode provocar reação por parte dos clientes e
concorrentes. É muito provável que a concorrência reaja, o que pode
ser um problema, especialmente, quando existe uma forte proposta
de valor. Caso o concorrente tenha uma meta de participação no
mercado, é muito provável que elimine as diferenças ou que altere
seus preços.
Para determinar uma estratégia de preços, a empresa precisa
saber que o custo varia.
Mas o que é custo? Podemos dizer que custo é a quantidade de
recursos que as empresas empregam para produzir, entregar e
garantir os produtos ou serviços adquiridos pelos clientes.
A demanda por determinado produto ou serviço normalmente
estabelece um teto para o preço, mas são os custos que vão
determinar o piso. Assim, as empresas desejam cobrar um preço que
cubra os custos de produção, distribuição e venda do produto ou
prestação do serviço, incluindo um retorno justo por seu risco e
esforço de produção ou prestação de serviço.
Os custos poderão ser fixos (ou indiretos) e variáveis. Os
primeiros não variam de acordo com a produção ou a receita de
vendas. Já os variáveis oscilam em proporção direta ao nível de
produçãoou prestação de serviço. Cada elemento do custo (desde o
projeto, passando pela engenharia e pela fabricação, até as vendas)
deve ser examinado e, muitas vezes, a empresa deverá procurar
reduzir seus custos, o que será possível de diversas maneiras.
É fundamental que as empresas saibam administrar os recursos
com eficácia e eficiência, para que possam gerar produtos ou
serviços com preços competitivos, e, assim, obter uma diferença
positiva entre valor, preço e custo.
3 Como se dá a criação de valor para o
cliente
Como vimos, um dos pontos mais importantes para as
empresas é a criação de valor para o cliente por meio da criação de
produtos ou serviços que causem um impacto positivo, e cujos
benefícios sejam real mente percebidos pelo cliente.
A criação de valor para o cliente poderá ocorrer de diversas
formas: segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo,
processo de diferenciação ou posicionamento de marca. Vamos a
cada uma delas.
Estratégias de marketing se baseiam em segmentação, seleção
de mercado-alvo e posicionamento – em inglês, segmentation,
targeting e positioning (STP).
De acordo com Kotler e Keller:
uma empresa identifica diferentes necessidades e grupos de mercado.
Estabelece como alvo aqueles que são capazes de atender melhor e,
então, posiciona seus produtos de modo que o mercado-alvo reconheça as
ofertas e as imagens diferenciadas da empresa. (2012, p. 294)
3.1 Por segmentação de mercado
O objetivo da segmentação (segmentation) de mercado é poder
viabilizar melhores propostas de entrega de valor ao cliente.
Consumidores podem ser segmentados de acordo com as
variáveis geográfica, demográficas e também de comportamento.
Estudos de segmentação de mercado têm como objetivo
identificar grupos de clientes que tem características em comum e
bem definidas em termos demográficos, de estilo de vida e de área
geográfica, por exemplo.
Nessa situação, é possível identificar pessoas com orientações
de valores semelhantes ou iguais. Com base em perfis de valor, é
possível identificar segmentos de mercado consideráveis e conhecer
os valores mais importantes dos clientes que deles fazem parte.
O processo de segmentação de mercado é composto por duas
etapas. Na primeira (chamada segmentação), são escolhidas as
variáveis que serão a base para definição dos perfis de clientes. Na
segunda etapa (chamada priorização), são avaliados os graus de
atratividade dos segmentos escolhidos, os quais, comparados e
confrontados com os recursos, as competências e a posição
competitiva da empresa, permitirão finalmente a seleção dos
segmentos de mercado que representam oportunidades reais de
obtenção de vantagem competitiva para a empresa.
3.2 Por seleção de mercado-alvo
Depois de identificados os segmentos existentes, é possível
selecionar os que são mais atrativos e que poderão ser atendidos pela
empresa, para então definir seu posicionamento (targeting). Deve-se
observar se o segmento escolhido possui características que o
tornam promissor, como crescimento, possibilidades de lucratividade
e de crescimento. A empresa deverá considerar se os investimentos
com o segmento potencial e escolhido condizem com seus objetivos,
competências e recursos.
Muito embora, a princípio, um segmento possa parecer atraente
para a empresa, se, por algum motivo, não puder ser atingido por
ações da empresa, ele não será um segmento adequado, devendo,
assim, ser descartado.
Mercados-alvo podem ser selecionados com base em quatro
níveis principais: massa, segmentos múltiplos, segmentos únicos (ou
nichos) e indivíduos, conforme podemos verificar na figura 2.
Figura 2 – Possíveis níveis de segmentação
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 248).
É importante ressaltar a importância de escolha ética dos
mercados- alvo para evitar reações negativas de potenciais
consumidores, pois alguns resistem a ser rotulados. Como exemplo,
podemos citar alimentos para solteiros. Algumas pessoas podem
rejeitar uma comida em porção única, pois não querem ser
lembrados de que comem sozinhos.
3.3 Por processo de diferenciação
Uma empresa poderá obter vantagem competitiva por meio de
um processo de diferenciação. Na maioria das vezes, essa
diferenciação relaciona-se a aspectos do bem ou serviço oferecido.
Por exemplo, a Swatch, que oferece relógios com estilo e na moda, e a
Porto Seguro, que oferece seguro com preço baixo e confiável.
Segundo Falcão et al. (2016), mais do que vantagem competitiva:
a diferenciação deve ser capaz de posicionar o produto (seja ele um bem
ou serviço) na mente do consumidor como uma proposta única, uma
entrega de valor superior àquela dos concorrentes. Caso contrário, não faz
sentido a empresa direcionar recursos para tal estratégia. (p. 33)
Para Kotler e Keller (2012, p. 307), em mercados altamente
competitivos, as empresas podem ter que dar um passo além, tendo
que apresentar outras dimensões que visam à diferenciação baseada:
nos funcionários;
no canal de distribuição;
na imagem;
em serviços.
3.4 Por posicionamento de marca
Passamos agora ao posicionamento de marca (positioning). O
posicionamento é fruto e consequência de todo o processo de
segmentação. Segundo Kotler e Keller, é:
a ação de projetar a oferta e a imagem da empresa para que ela ocupe um
lugar diferenciado na mente do público-alvo. O objetivo é posicionar a
marca na mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem
potencial da empresa. Um posicionamento eficaz de marca ajuda a
orientar a estratégia de marketing, esclarecendo a essência da marca,
identificando os objetivos que ela ajuda o consumidor a alcançar e
mostrando como isso é feito de maneira inigualável. (2012, p. 294)
Assim, além de ser uma vantagem competitiva, o
posicionamento de marca funciona como uma proposta do valor que
a empresa procura entregar com seu produto/marca. O objetivo é
que o mercado escolhido perceba a marca de forma diferenciada e
distinta.
Para Kotler e Keller (2012), podemos dizer que um
posicionamento de marca eficaz deve ter um “pé no presente” e
também um “pé no futuro”, ou seja, deve querer crescer, além de
querer alcançar o equilíbrio entre o que a marca é e o que ela poderia
ser.
4 Estudo de caso – a marca Granado e
sua trajetória de posicionamento de
marca
Falando de posicionamento de marca dentro do setor de higiene
pessoal, que é um dos que mais crescem no mundo, tendo o Brasil no
terceiro lugar do ranking mundial, perdendo somente para os Estados
Unidos e o Japão, destacamos a empresa brasileira Granado, que
iniciou seus trabalhos em 1836, fundada pelo português José Antonio
Coxito Granado, no Rio de Janeiro. O sabonete de glicerina, criado em
1915, tornou-se o carro-chefe da empresa. Em 1930, foi inaugurada a
primeira filial no bairro da Tijuca, no Rio de Janeiro. De certa forma, a
empresa manteve-se estagnada e sua história recomeçou em 1994,
quando o neto do fundador vendeu a empresa para o inglês
Christopher Freeman. A partir daquele ano, a empresa iniciou um
processo de reposicionamento de mercado, aumentando seu portfólio
de produtos e modernizando a gestão. Em 2004, Freeman adquiriu
também a Phebo, marca nacional antiga, de grande valor afetivo na
memória dos brasileiros.
Para se tornar competitiva, a Granado partiu para um conjunto
de ações com o objetivo de resgatar o diferencial da marca.
Repaginou sua identidade visual, pegando carona na tendência retrô
do mercado.
Além da repaginação da identidade visual, foram lançadas novas
linhas de produtos, especialmente voltadas para mulheres. Uma delas
é inspirada em terapias naturais. Criou, também, uma linha mais
sofisticada, com o objetivo de alcançar o mercado externo.
A sustentabilidade é outro ponto para o qual a empresa se voltou.
Desde 1998, seus sabonetes utilizam quantidade de gordura animal
limitada em suas fórmulas. Os cosméticos têm sido desenvolvidos
para serem biodegradáveis. A marca também evita corantes e
fragrâncias artificias em seus produtos. Não realiza testes em
animais e utiliza madeira sustentável nas embalagens.
Todos os elementosdo mix de marketing foram alterados. Houve
investimento no desenvolvimento de produtos que se aproximam da
cosmética industrial e afastamento das linhas de medicamentos e
fórmulas manipuladas. Em 2012, havia 250 produtos em 12 linhas,
aproximadamente.
Seus pontos de venda também aumentaram. Hoje, há várias
lojas próprias e presença em aproximadamente 50 mil pontos de
venda em quase todo o Brasil, como farmácias, drogarias,
supermercados, lojas de departamento, além de hotéis de luxo e da
loja virtual. Nas lojas físicas, há a intenção de transmitir o charme de
uma época passada, preservando a identidade da tradição da marca,
remetendo a um ambiente do século XIX, com a utilização de objetos
antigos em sua decoração.
Os preços são bem variados – alguns mais acessíveis, como o
polvilho para os pés e o sabonete de glicerina, mas há também
produtos mais caros.
Há preocupação com a comunicação visual e o mix de
promoção inclui ações de merchandising (disposição de displays nas
lojas e em grandes hotéis). No ambiente virtual, a marca, além de
manter seu website, está presente em redes sociais, nas quais realiza
enquetes, sorteios e divulgação de eventos e promoções de vendas.
Adquirida por 8 milhões de reais em 2010, a marca teve
faturamento de 180 milhões de reais, aumentando seu
conglomerado. Sem dúvida, um excelente exemplo de
posicionamento de marca.
Considerações finais
Pudemos observar, ao longo deste capítulo, que a criação do
valor para o cliente é de extrema importância para que as empresas
venham a obter resultados positivos e alcancem vantagem
competitiva em relação a seus concorrentes.
Além disso, os resultados para as empresas que criam valor para
o cliente vêm a médio e longo prazos, o que garante a sobrevivência
da empresa no futuro.
Uma das melhores formas de oferecer valor para o cliente é
estabelecer um processo de segmentação de mercado sólido, bem
como de posicionamento da marca.
Os objetivos dessas estratégias de marketing são, além de
sustentar o crescimento da empresa e sua sobrevivência econômico-
financeira, proporcionar e apoiar o desenvolvimento de um
relacionamento duradouro com os clientes.
Referências
FALCÃO, Roberto R. et al. A criação de valor para o cliente com base
nos processos estratégicos de segmentação e posicionamento.
RIMAR – Revista Interdisciplinar de Marketing, Maringá, v. 6, n. 2, p.
25-41, jul./dez. 2016.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
IKEDA, Ana Akemi; OLIVEIRA, Tânia Modesto V. O conceito de valor
para o cliente: definições e implicações gerenciais em marketing.
REAd – Revista Eletrônica de Administração, v. 11, n. 44, mar./abr.
2005.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
Capítulo 4
Principais canais de comunicação e
relacionamento
Muitas transformações aconteceram nas últimas décadas –
revolução tecnológica, mudança no foco do mercado e,
principalmente, no comportamento do cliente, que se tornou mais
exigente na escolha de produtos e serviços.
Tudo gira ao redor do cliente. Ele é o centro das atenções. Ao
perceber que está sendo disputado pelas empresas, busca e exige
excelência no atendimento, atenção e serviços de qualidade.
Essas transformações colaboraram para o processo de
transição dos conceitos do marketing tradicional para os do
marketing de relacionamento.
Assim, o marketing de relacionamento tornou-se alvo de grande
interesse por parte dos gestores, graças à sua capacidade potencial
de conduzir as empresas a melhores resultados por meio de
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com clientes e
parceiros.
As empresas, mais do que criar ações promocionais com base
em um banco de dados ou realizar ações para reter clientes, podem
se utilizar da tecnologia e dos canais de comunicação para atender
satisfatoriamente às demandas desse novo perfil de cliente.
O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado
das empresas para identificar, construir, manter e aprimorar
relacionamentos individuais com clientes a longo prazo, e as
empresas podem obter sucesso e lucro por meio de estratégias desse
novo conceito e filosofia de marketing.
1 Entendendo o cliente
Para que seja estabelecida uma relação, a empresa necessita,
primeiramente, identificar o cliente. Conhecer a clientela é importante
para oferecer o que ela deseja e precisa.
A empresa deve se envolver na tarefa incessante de conhecer e
entender seu cliente, e deverá responder aos seguintes
questionamentos:
1) quais são as necessidades e expectativas de seus clientes e quais
dessas necessidades e expectativas importam mais para eles? 2) quão
bem estamos satisfazendo essas necessidades e expectativas? 3) quão
bem os nossos competidores as estão satisfazendo? 4) como fazer para
ultrapassar o mínimo que satisfará nossos clientes para realmente
empolgá-los? O passo básico é simples: pergunte a eles quão bem você os
está atualmente servindo. Dê-lhes uma chance de lhe dizer o que desejam,
onde você está falhando, onde você está obtendo sucesso. (WHITELEY,
1992, p. 24)
É fundamental que a empresa trate seu cliente individualmente.
Conhecer cada um como indivíduo é o primeiro passo para um
relacionamento eficaz e é indispensável para a satisfação do cliente.
Após identificar seus clientes, a empresa deve classificá-los, ou
seja, diferenciá-los, priorizando esforços para os clientes de maior
valor e de maior potencial, personalizando o comportamento da
empresa com base nas necessidades individuais deles.
O relacionamento deve ser tornar mais eficaz e eficiente, pois,
agora é a hora de interagir com os clientes. Esse vínculo pode ser
fortalecido por meio da tecnologia e das informações colhidas e
analisadas. O objetivo é desenvolver uma relação de aprendizado na
qual cada vez mais se individualizam e se particularizam serviços e
produtos para que o cliente veja conveniência em continuar com a
empresa.
O próximo e último passo é personalizar serviços e produtos para
que a experiência de fazer negócios com a empresa seja única. A
personalização agrega mais valor à empresa; e o cliente vê
conveniência em continuar com a parceria.
2 Canais de comunicação e
relacionamento
Podemos dizer que canal de comunicação é o meio físico e
virtual utilizado para a transmissão de mensagens entre emissor e
receptor. Para Kotler e Keller, esses canais podem ser pessoais:
Quando envolvem duas ou mais pessoas que se comunicam diretamente
uma com a outra ou com uma plateia por telefone, correio ou e-mails. A
eficácia dos canais de comunicação pessoais provém das oportunidades
de individualizar a apresentação e o feedback(2012, p. 522-523).
Para esses autores, canais de comunicação poderão ser, ainda,
não pessoais quando “são direcionados para mais de uma pessoa e
abrangem a mídia, as promoções de vendas, os eventos e as relações
públicas” (2012, p. 523).
2.1 Database marketing
É extremamente importante para o marketing de relacionamento
a utilização de um banco de dados eficaz e também de um programa
de CRM.[1]
É possível formar grandes bancos de dados com informações
relevantes sobre os clientes, agrupando-os por dados de similaridade
e, posteriormente, usando-os para tomar medidas. Esse recurso
trazido pelo avanço tecnológico permite o contato direto do cliente
com a empresa, independentemente da presença física.
As empresas fazem utilização de banco de dados nas seguintes
situações:
Quadro 1 – Situações para utilização do banco de dados
Identificar clientes potenciais.
Decidir que clientes devem receber uma oferta em
particular.
Intensificar a fidelidade do cliente.
Reativar as compras do cliente.
Evitar erros sérios que envolvam o cliente.
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 151-152).
Os principais avanços nos sistemas de informação utilizados no
marketing de relacionamento são os sistemas sobre clientes, em
particular os sistemas de banco de dados de clientes,
que é um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais oupotenciais atualizado, acessível e prático para fins de geração e
qualificação de leads (listas de contatos de clientes potenciais), venda de
produtos ou manutenção do relacionamento com os clientes. (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 150)
O database marketing, termo amplamente utilizado, é um sistema
dinâmico de base de dados inteligíveis, atualizados com informações
relevantes sobre os clientes atuais e potenciais. De acordo com Kotler
e Keller (2012, p. 150), database marketing é “o processo de construir,
manter e usar os bancos de dados de clientes e outros cadastros
(produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e
transações, além de desenvolver relacionamentos com o cliente”.
É importante que o banco de dados contenha informações sobre
compras anteriores, idade do cliente, renda, data de aniversário,
interesse e atividades, além de outras informações úteis e relevantes.
Há algumas prioridades que devem ser observadas na criação e
na composição do banco de dados:
informações sobre os clientes devem ser automatizadas,
segundo a importância dos clientes para a empresa, pois não
vale a pena ter informações sobre clientes com os quais a
empresa tem pouco contato;
clientes da empresa ligados a locais especiais, como filiais,
devem ter suas informações descentralizadas para esses locais;
a fidelidade e a qualidade dos dados precisam ser totalmente
testadas, permitindo a integridade e uma perfeita utilidade dos
sistemas.
As empresas podem capturar e coletar informações sobre seus
clientes sempre que eles entrarem em contato com qualquer
departamento (quer para comprar, quer para solicitar alguma
assistência, por exemplo), devendo organizá-las em forma de data
warehouse (ou armazém de dados), isso para que os profissionais de
marketing da empresa possam consultar e analisar as informações
armazenadas e inferir um score (ou pontuação) das necessidades
individuais dos clientes. Será por meio do data mining (ou mineração
de dados) que analistas de marketing poderão extrair informações
úteis de uma ampla massa de dados sobre indivíduos e tendências.
Para Kotler e Keller (2012, p. 151), “fazer data mining significa usar
técnicas estatísticas e matemáticas sofisticadas”.
O marketing de relacionamento integrado a um database
marketing de clientes atuais e potenciais que disponibiliza um grande
volume de informações também aumenta a vantagem competitiva da
empresa.
2.2 CRM
O CRM é uma sigla que quer dizer: customer relationship
management, ou seja, gerenciamento de relacionamento com clientes
(ou consumidores). De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 142), “a
gestão do relacionamento com o cliente trata do gerenciamento
cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos
os ‘pontos de contato’ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade”.
O CRM é uma estratégia voltada ao atendimento e à antecipação
das necessidades dos clientes atuais e potenciais em uma empresa.
É um sistema que possibilita o estabelecimento de um
relacionamento íntimo com cada cliente, pois informações coletadas e
registradas são usadas para tratar clientes diferentes de maneira
personalizada. Esse intercâmbio traz benefícios para ambos, visto
que os clientes oferecem informações e recebem serviços
personalizados, que atenderão a suas necessidades e seus desejos.
Do ponto de vista tecnológico, a intenção do CRM é “capturar” os
dados dos clientes ao longo de todo o relacionamento com a
empresa, consolidando todos os dados capturados interna e
externamente, em um banco de dados central, no qual os dados são
analisados e consolidados e, posteriormente, distribuídos aos vários
pontos de contato com o cliente, a fim de serem usados em qualquer
interação do cliente com a empresa.
A decisão por um programa específico de CRM passa pela
seleção do software. A escolha acontece em função do modelo de
relacionamento que a empresa quer estabelecer. O software, por sua
vez, vai determinar qual é o melhor hardware para compor o
programa. O hardware inclui os computadores, o equipamento de
telefonia e vários outros equipamentos, inclusive para call center
(receptivo e ativo) e informatização da força de vendas, se for o caso.
 IMPORTANTE
O CRM é uma filosofia de trabalho. Muitas empresas que decidiram
implantar um programa como esse erraram por achar que adquirindo um
software de CRM (e existe uma infinidade deles) teria seu problema
resolvido. Esse pensamento trouxe como consequência o descrédito do
CRM, isso porque existem aplicações rotuladas como CRM que não
cumprem o que é essencial para caracterizar esse tipo de filosofia ou
orientação da organização para relacionamentos duradouros com clientes.
O CRM possibilita a personalização. Para Gordon (2002, p. 207)
“a personalização é o processo que permite que a comunicação, o
produto e os serviços portem o nome do cliente, ao acrescentar valor
para ele à medida que eles se posicionam com os outros”.
Cabe ressaltar que, quando uma empresa busca uma solução
mais sofisticada, o CRM pode ser uma alternativa inviável do ponto de
vista do retorno proporcionado pelo investimento financeiro
necessário. Estudos de viabilidade devem ser conduzidos
anteriormente à contratação de uma empresa desenvolvedora de
CRM, assim como é preciso ter em mente que apenas o software não
é suficiente para que as práticas relacionais sejam desenvolvidas.
2.3 Call center
O call center apresenta-se como canal de comunicação
essencial. É um local onde se prioriza e se estabelece o
relacionamento com os clientes. A comodidade e o conforto que o call
center proporciona aos clientes são os elementos essenciais que
fazem da central de atendimento um instrumento de fácil acesso para
as pessoas. É por intermédio das centrais de atendimento que são
obtidas informações sobre os clientes, as quais servem de referência
para a elaboração de estratégias.
Para que consiga atender de forma eficaz, o call center deve
dispor de tecnologia de informação para a administração de seus
processos, com o objetivo de atender uma grande demanda de
ligações simultaneamente.
Embora a tecnologia e seus recursos sejam importantes para a
central de atendimento ao consumidor, o grande diferencial
concentra-se no relacionamento. O atendente de call center deve ser
qualificado para a realização dos serviços, atender os clientes com
agilidade, porém sem pressa. Ressalta-se que cada cliente se
considera único – quer ser tratado com atenção e ter o seu problema
ou dúvida resolvidos.
As empresas devem elaborar métodos que motivem os
funcionários envolvidos no relacionamento com os clientes. Um fator
primordial para o sucesso da organização é a boa atuação dos
funcionários das centrais de atendimento, pois no momento do
contato o atendente representa a empresa.
Ocorrência comum é muitos clientes se irritarem ao ter que
entrar em contato com uma central de atendimento, em razão da
demora ou porque o funcionário que está do outro lado da linha não o
trata de forma adequada e única.
É importante, também, que a empresa disponibilize no call center
um canal específico para atendimento de reclamações (anti-atriction),
pois o cliente quer ser ouvido.
O relacionamento é a chave de sucesso para as organizações, e
o call center tem como objetivo estabelecer e aumentar a longevidade
do relacionamento com os clientes, tornando-se fundamental para
que a empresa se mantenha no mercado.
Além dos canais de comunicação e relacionamento citados
anteriormente, as empresas poderão também contar com chat on-
line, e-mail, sites externos de reclamação (por exemplo, o site Reclame
Aqui), bem como páginas de dúvidas frequentes (FAQ).
2.4 SAC
O serviço de atendimento ao cliente (SAC) é, na grande maioria
das vezes, o primeiro suporte que um consumidor procura quando
quer estabelecer uma comunicação com a empresa. O SAC é, de
modo geral, responsável por atender demandas como informações
sobre produtos e serviços, reclamações, elogios e críticas.
É considerado uma forma direta de comunicação entre
empresas e clientes. Utiliza-se de linhatelefônica e ocorre em tempo
real.
2.5 Chat
Chat é um termo em inglês que pode ser traduzido como bate-
papo ou conversa. Trata-se de uma ferramenta muito utilizada pelas
empresas para comunicação por escrito, de forma instantânea. Utiliza
a internet e ocorre em tempo real. Existe também no módulo
videochat, no qual é possível, além da troca de mensagens
instantâneas, visualizar o interlocutor por meio de uma webcam.
Serviços de mensagens instantâneas são também
disponibilizados por outros meios, entre os quais estão o Skype, o
WhatsApp e o Messenger (do Facebook).
2.6 E-mail
Embora existam outros canais disponíveis, muitos clientes ainda
preferem utilizar o e-mail para se comunicar com as empresas.
Como todo canal de comunicação e relacionamento, a empresa
deve estar atenta para responder prontamente aos questionamentos
encaminhados por esse meio.
2.7 Blogs
O blog é considerado um meio flexível para estabelecer a
comunicação entre empresas e clientes. É uma abreviação de weblog
(web: rede; log: registro de atividade), sendo utilizado na internet como
diários pessoais. De acordo com Batista e Costa:
É uma página na web que se pressupõe ser atualizada com grande
frequência através da colocação de mensagens – que se designa “post” –
constituídas por imagens e/ou textos normalmente de pequenas
dimensões [...] e apresentadas de forma cronológica, sendo as
mensagens mais recentes normalmente apresentadas em primeiro lugar.
(2009, p. 4)
Para esses autores, o blog é um dos canais mais conhecidos e
utilizados na internet para publicações pessoais, permitindo que
muitas pessoas escrevam e compartilhem de maneira coletiva.
Os blogs são dinâmicos, o que possibilita que seus criadores
encontrem muitas vantagens, pois além de não ter custos para sua
criação, também ajudam a melhorar o posicionamento das marcas.
Normalmente, conteúdos de blogs são partilhados nas redes sociais
(LEITE, 2015).
2.8 Ouvidoria
Principalmente após a publicação do código de defesa do
consumidor no Brasil (em 1990), as empresas sentiram a
necessidade de implantar mais um canal de comunicação: a
ouvidoria, um canal que serve para o consumidor recorrer
diretamente à empresa.
De acordo com Fernandes, a ouvidoria:
Atua no pós-atendimento, na mediação de conflitos entre o cidadão,
usuário, cliente ou fornecedor e a instituição. Procura personalizar o
atendimento ao usuário e individualizar o tratamento da mensagem. [...] A
ouvidoria trata de assuntos que possuem a característica de causar
transtorno ou dano, inconveniência, desvantagem ou impasse ao órgão ou
aos seus dirigentes e servidores e normas. Integra os sistemas de
controle interno e externo da instituição, as gerências de planejamento e
os programas de qualidade e de desburocratização, vinculando-se a esfera
superior. (2009, p. 221-222)
A ouvidoria é regulamentada por lei e em órgãos públicos é muito
utilizada como canal para receber as críticas e as sugestões dos
cidadãos.
2.9 Multicanais
Em razão do rápido acesso e às modernas plataformas de
acesso à internet (smartphones, tablets, notebooks, Kindles, smart
TVs), os clientes estão cada vez mais exigentes no que diz respeito ao
atendimento.
Sem dúvida, ser multicanal é essencial para as empresas
manterem a competitividade no mercado, pois os clientes querem ter
opções no momento de concluir uma compra. Assim, é muito comum
os clientes pesquisarem na internet sobre um produto e concluir sua
compra em uma loja física.
O avanço tecnológico deve garantir que a navegação por meio de
dispositivos móveis seja rápida e clara, fazendo com que a
experiência de compra seja satisfatória.
Assim, consideramos que multicanal é a oferta de diversos
canais de compras (como lojas físicas, sites, redes sociais, aplicativos,
telefone, televendas, porta a porta).
De acordo com Dias (2014, p. 18), “compra multicanal, definida
como compra em diferentes canais de varejo, capacita o consumidor
a ter mais opções de compras flexíveis, obter acesso fácil à
informação de produto e experimentar uma qualidade maior de
serviços”.
2.10 Omnichannel
O conceito de omnichannel é muito utilizado no varejo e está
ligado a uma evolução do multicanal. O termo foi criado por
marqueteiros “para expressar todas as formas de consumo em que o
consumidor se engaja” (DIAS, 2014, p. 39).
Há nesse segmento três tipificações de consumidores:
omni-integrado – consumidor de 30 a 50 anos de idade, ligado no
movimento e no escritório;
jovem com smartphone, consumidor com idade inferior a 30
anos, que raramente se utiliza de e-mail e que utiliza muito o
WhatsApp;
engajados em comunidades sociais, estão conectados por
interesse (em vez de idade). Nesse tipo, incluem-se consumidores
de todas as idades.
De acordo com Dias, omnichannel é um novo termo para o
varejo digital que:
reflete a forma como os varejistas vão interagir com o consumidor por
meio de incontáveis canais: websites, lojas físicas, quiosques, mala direta
e catálogos, call centers, mídia social, aplicativos em smartphones,
consoles de jogos, TVs, aplicativos de redes, serviços residenciais, etc.
O multicanal tem crescido cada vez mais e os motivos certamente são:
vasta possibilidade de comprar inúmeros produtos, fáceis de localizar e
pesquisar, fácil comparação de preços; a compra pode ser feita de
qualquer lugar, sem precisar dirigir-se a lojas físicas. Fora isso tudo,
metade das compras realizadas on-line são entregues sem cobrança de
frete e as devoluções, na maioria das vezes, são também gratuitas. (DIAS,
2014, p. 40-41)
2.11 Redes sociais
O surgimento e o crescimento das redes sociais mudaram a
forma de relacionamento entre as empresas e os clientes. Cada vez
mais as empresas estão aderindo às redes sociais para estabelecer e
manter mais um canal de relacionamento com o cliente, pois por esse
meio é possível encontrar um público-alvo e então atraí-lo,
estabelecendo até mesmo relações duradouras.
Em todo e em qualquer meio de comunicação, a empresa deve
adotar a mesma postura frente ao cliente – oferecer personalização
em seu atendimento, ter capacidade de flexibilização e adaptabilidade
na linguagem a ser adotada (tanto oral, quanto escrita). Além disso,
deve oferecer agilidade no atendimento e nas interfaces com os
clientes.
3 Elementos da cultura empresarial
A cultura empresarial não é um modismo da administração. Ela é
uma ferramenta essencial para a condução de processos de
mudança organizacional ou de diagnósticos para solução de
problemas.
O que é exatamente cultura corporativa? Alguns a definem como
experiências, histórias, convicções e normas compartilhadas que
caracterizam uma empresa. Basta entrar em qualquer empresa e a
primeira coisa que se nota é a cultura corporativa – como as pessoas
se vestem, como se dirigem umas as outras e como cumprimentam
os clientes. Segundo Kotler e Keller (2012, p. 46), “[...] uma cultura
centrada no cliente pode afetar todos os aspectos de uma
organização”.
Entende-se por cultura empresarial o conjunto de valores e
pressupostos básicos, expressos simbolicamente, que faz com que
os membros de uma organização assumam uma identidade cultural,
demonstrada na uniformidade de seu comportamento, no
compartilhamento de valores, que muitas vezes levam a
comportamentos que se tornam posteriormente pressupostos
inconscientes. Ela influencia o comportamento do capital humano.
A cultura organizacional:
Compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não
escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da
organização; por esse motivo, o processo de mudança é muito difícil,
exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se
tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam
sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos
psicossociais como normas, valor, recompensas e poder, sendo atributo
intrínseco a organização. (CACCIA, 2006, p. 10)
É imprescindível que os vários elementos da cultura da empresa
e de suas diretrizes – crenças, valores, conhecimentos,habilidades e
recursos diversos (principalmente os recursos humanos) – estejam
em sinergia e em constante integração. Daí a afirmação de que, para
o sucesso e a estabilidade do marketing de relacionamento, a
empresa deve estar madura e preparada, ou seja, deve ter clara sua
filosofia e estar comprometida com os princípios necessários à sua
implementação.
Cabe ressaltar que é preciso haver organização e coordenação
entre todas as ações de marketing da empresa, bem como entre os
seus respectivos agentes, desde a fabricação do produto – incluindo
os processos de colocação do produto ou serviço no mercado, da
telefonista ao entregador, do vendedor ao técnico de manutenção.
Enfim, toda a empresa precisa falar a mesma língua.
Para que o marketing de relacionamento seja implantado em
uma organização, é necessário o alinhamento da cultura às
estratégias adotadas pela empresa. É preciso trabalhar com o que
chamamos de “modelo mental” da empresa, alinhando o
compromisso dela com os propósitos mais essenciais do marketing,
ou seja, afirmar que a empresa existe para atender aos clientes e
satisfazer suas necessidades e seus desejos.
Essa filosofia deve permear toda a organização e orientar suas
ações, para que todos estejam comprometidos com a criação
contínua de valor e a redução das diferenças entre o que querem os
clientes e o que a empresa oferece. A empresa deve “respirar” o
marketing de relacionamento.
Os princípios culturais, estratégicos e operacionais são, portanto,
a base para avaliar a adesão de uma organização ao marketing de
relacionamento. Os elementos devem se complementar e se integrar
na busca pela construção contínua de valor para o cliente, guiada pela
filosofia do marketing de relacionamento.
4 Redes sociais como canais de
relacionamento
Pouco tempo atrás, quando os clientes queriam se comunicar
com a empresa, utilizavam como canal de comunicação a central de
atendimento. Quando a internet se tornou mais popular e usual, eles
passaram a utilizar o site da empresa para se manifestar (solicitar
algo, reclamar ou elogiar). Surgiram então as redes sociais, que muito
rapidamente se popularizaram no mundo todo.
Não há como negar que as mídias sociais mudaram a forma de
relacionamento entre as organizações e os clientes. Elas possibilitam
que os consumidores se envolvam com uma empresa ou uma marca
em um nível nunca visto anteriormente na história. Ignorar a presença
e a importância das mídias sociais é ficar para trás em relação à
concorrência e implica perda de vantagem competitiva.
O grande poder das redes sociais é a disseminação de conteúdo
e o tempo em que ela ocorre – uma empresa apresenta determinado
conteúdo; se for relevante, seus seguidores divulgarão essa
mensagem aos seus amigos, gerando compartilhamentos, o que faz
com que a publicação seja vista por outras pessoas; o que gerará
novos compartilhamentos, e assim por diante.
Redes sociais são de extrema importância tanto para as
empresas quanto para os consumidores. Destacam-se Facebook,
LinkedIn, Twitter, Instagram e WhatsApp. Sobre elas, dizem Kotler e
Keller:
Cada rede oferece benefícios específicos para as empresas. Por exemplo,
o Twitter pode servir como um sistema de alerta precoce que permite uma
resposta rápida, enquanto o Facebook possibilita mergulhos mais
profundos para envolver os consumidores de uma forma mais
significativa. (2012, p. 590)
Assim, as redes sociais aproximam o consumidor da empresa e
possibilitam a criação e o estreitamento de laços de relacionamento.
Além disso, as redes sociais podem ser utilizadas para diversas
ações, como a criação de um canal de atendimento ao cliente, por
exemplo, além de serem ativamente utilizadas para campanhas de
marketing, lançamento de novos produtos, promoções, etc.
Bem empregadas, aproximam de forma mais efetiva os
consumidores da empresa, de maneira dirigida e segmentada. Por
meio das mídias sociais é possível conhecer as necessidades e os
anseios dos consumidores de forma mais direta, possibilitando a
criação de estratégias de divulgação de marca.
No entanto, uma estratégia de marketing em redes sociais exige
maturação, sendo ação de médio e longo prazos. Para isso, a
empresa deve empenhar-se em oferecer nas redes um conteúdo
relevante e respostas rápidas nas interações entre usuários, clientes e
consumidores.
Em razão da dinâmica do funcionamento das redes sociais, é
preciso que as empresas que querem estabelecer e estreitar o
relacionamento com os clientes por meio das redes estejam atentas
ao tempo de resposta que darão aos comentários recebidos nas
diversas publicações. É preciso ser atencioso com as manifestações,
sejam elas positivas ou negativas. O timing é muito importante! A
precisão e a criatividade nas interações, também.
Todos os esforços por parte da empresa são necessários para
que esse meio de comunicação seja eficaz e produza os resultados
esperados, já que os clientes têm a possibilidade de reagir
diretamente nos perfis das empresas, expressando sua satisfação ou
insatisfação. Mais um motivo para que as mensagens recebidas não
sejam ignoradas.
Os funcionários destacados para atuar nas redes sociais da
empresa devem estar bem preparados para essa atividade e fazer
bom uso delas. Com o crescimento das mídias sociais em ritmo
acelerado, as empresas têm possibilidade de se destacar cada vez
mais, alcançando novos clientes e reforçando os laços com os já
existentes, estabelecendo relacionamentos eficazes e duradouros.
Visto que a utilização e a atuação de redes sociais podem trazer
vantagens e também desvantagens para as empresas, elas não
devem ser o único canal de comunicação com os clientes. Segundo
Kotler e Keller:
As mídias sociais permitem que os consumidores se envolvam com uma
marca em um nível provavelmente mais profundo e mais amplo do que
nunca. Os profissionais de marketing devem fazer o possível para
incentivar que consumidores receptivos participem de forma produtiva.
Mas, por mais úteis que sejam, a mídia social jamais pode ser a única
fonte de comunicação de marketing. (2012, p. 590)
5 Estudos de caso – J & J
A gigante J & J veiculou um vídeo irônico para aumentar as
vendas do anti-inflamatório chamado Motrim. Nesse material,
insinuaram que mães que carregavam seus filhos envoltos em faixas
de pano (slings) o faziam somente pelo fato de o instrumento em
questão estar na moda e alertavam que elas poderiam sofrer com
dores nas costas depois desse uso. Nessa situação, indicavam o uso
de seu produto (o anti-inflamatório).
Esse vídeo esteve disponível na internet por várias semanas e
teve uma péssima repercussão. Em uma sexta-feira, algumas mães
se manifestaram indignadas pela rede social Twitter, o que gerou
mais e participações de pessoas durante todo o final de semana,
espalhando comentários insatisfeitos na internet.
Na segunda-feira da semana seguinte, os profissionais de
marketing do referido anti-inflamatório enviaram e-mails aos
manifestantes, desculpando-se pelo vídeo. Também substituíram o
vídeo por uma mensagem genérica, retratando-se.
Além das críticas recebidas pelo comentário de que a utilização
da faixa se tratava de modismo, e não uma resposta à necessidade
de estreitamento do relacionamento entre a mãe e o bebê, a empresa
também foi criticada por ceder à pressão exercida pelos usuários do
Twitter e por exagerar nas respostas de retratação.
Esse é um exemplo de repercussão negativa que mostra o poder
e a velocidade das redes sociais. Mesmo que uma empresa não utilize
redes sociais, a internet sempre será o vetor de críticas ou ataques
por parte dos consumidores. No entanto, quando as empresas
utilizam a internet de forma adequada e respeitosa, poderão
manifestar-se em caso de ocorrências de episódios como esse
(KOTLER; KELLER, 2012).
Considerações finais
Em busca de estabelecer um relacionamento com o cliente, é
muito importante ouvi-lo. A empresa deverá procurar conhecer as
necessidades dele, resolver seus problemas e escutar atentamente
suas reclamações e sugestões em curto intervalo de tempo,além de
beneficiá-lo com produtos e serviços de qualidade.
As empresas que antes concorriam a uma posição de destaque
no mercado por causa de seus produtos, preço ou qualidade, hoje
precisam de um diferencial para atrair o cliente – o relacionamento
entre as partes. Nesse sentido, a aplicação do marketing de
relacionamento pode ser aperfeiçoada e melhorada com a utilização
da tecnologia correta.
Um projeto de marketing de relacionamento envolve um grande
investimento e resultados de médio e longo prazos. Por meio dele, a
empresa se relaciona com o cliente como se ele fosse único,
beneficiando-o de diversas formas.
Um call center bem treinado, programas de fidelidade, um site
rico em informações e atuação apropriada nas redes sociais são
estratégias de relacionamento que aproximam os clientes da
empresa.
É essencial que, em todos os canais de comunicação existentes
entre a empresa e os clientes (call center, CRM, database marketing,
SAC, chat, e-mail, blog, ouvidoria, multicanais, omnichannel e
atendimento pessoal), a empresa não meça esforços para
estabelecer uma comunicação eficaz. Os canais de comunicação,
incrementados pelos avanços tecnológicos e ligados à estratégia de
marketing de relacionamento, farão com que a empresa obtenha
vantagens competitivas em relação a seus concorrentes e se
destaque no mercado.
Referências
BATISTA, Ana Lucia de Medeiros; COSTA, Antonio Marcos Nogueira. A
ferramenta blog no processo de produção científica: uma experiência
positiva. Interin, Curitiba, v. 8, n. 2, 2009.
CACCIA, Rita Schimitt. O processo de formação da cultura
organizacional de um serviço de atenção a saúde: a municipalização
do centro de saúde Santa Marta. 2006. 99 f. Dissertação
(Especialização em Administração) – Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2006.
DIAS, Suzana W. O desafio do varejo multicanal: comportamento
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FERNANDES, Angela. O diálogo nas organizações: a ouvidoria interna
sob a óptica das relações públicas. 2009. 294 f. Tese (Doutorado em
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Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologia para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 5. ed.
São Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing 14.
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LEITE, André M. Fatores de sucesso no e-commerce: uma
perspectiva operacional. 2015. 94 f. Dissertação (Mestrado em
Gestão) – Faculdade de Economia e Gestão, Universidade Católica
Portuguesa, Porto, 2015.
WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente:
do planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
[1] CRM: customer relationship management, ou seja, gerenciamento
de relacionamento com clientes (ou consumidores).
Capítulo 5
O papel e a importância das redes
sociais como canais de
relacionamento
Entre os canais de relacionamento existentes, destacam-se as
redes sociais. É notória a importância delas para as empresas que
querem estabelecer uma verdadeira relação com os clientes.
Inúmeras pessoas no mundo (no Brasil, mais de 93 milhões)
estão conectadas às redes sociais diariamente. Assim, a visibilidade
que elas podem proporcionar para as empresas é incontestável.
O cliente atual, inteiramente conectado, criou um novo desafio
para as empresas: como utilizar os avanços tecnológicos para
aproximar em vez de distanciar,
[...] a internet deu poderes aos clientes ao permitir que desabafem sua
raiva por um mau serviço – ou elogiem um bom serviço – e enviem seus
comentários para todo o mundo com um clique do mouse. Embora uma
pessoa que tenha uma boa experiência como cliente esteja mais propensa
a falar sobre isso, alguém que tenha uma experiência ruim vai falar com
mais pessoas. Noventa por cento dos clientes irritados relataram
compartilhar sua história com um amigo. Agora, eles podem compartilhar
suas histórias com estranhos também. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 388)
Dessa forma, como estabelecer um relacionamento duradouro
com esse cliente cada vez mais conectado às redes sociais, as quais
possibilitam, em tempo real, a exposição de experiências em relação a
determinada marca, produto ou serviço? De que forma se preparar
para essa transformação digital, que está além das fronteiras?
1 Redes sociais
De acordo com Gordon,
Os relacionamentos – profissionais e pessoais – fracassam sem um
investimento contínuo para criar novos valores. A colaboração é a chave
para desenvolver esses novos valores e, quanto mais próxima do tempo
real a colaboração ocorrer, maior a oportunidade para o estabelecimento
do vínculo. [...] As empresas precisam de estratégias para colaborar. Mas,
primeiro, necessitam ultrapassar a noção de que existem um ‘nós’ (as
empresas) e um ‘eles’ (os clientes). Elas não precisam pensar nos
clientes como reis, mas como parceiros em um processo do qual ambos
possam tirar proveito. (2002, p. 332-333)
As redes sociais fazem com que o relacionamento com o cliente
se torne bastante personalizado e até intimista. Inúmeras empresas
descobriram que esse canal de comunicação representa a
possibilidade de obter conhecimento mais profundo sobre as
necessidades, os desejos e os anseios dos clientes, podendo criar,
também, um vínculo maior entre o consumidor e a marca,
aumentando a fidelização.
Entre as muitas comunidades existentes na internet, existem as
criadas em torno de marcas.
Três características identificam as comunidades de marca. 1) uma
“consciência de espécie” ou um senso de conexão para com a marca, a
empresa, o produto ou outros membros da comunidade; 2) rituais,
histórias e tradições compartilhadas que ajudam a transmitir o significado
da comunidade; 3) uma responsabilidade ou um dever moral compartilhado
tanto à comunidade como um todo quanto a seus membros individuais.
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 270)
Quadro 1 – Criação do valor em redes sociais e comunidades
REDE SOCIAL
Recepção
Cumprimentar novos membros, acolhendo-os no grupo e
auxiliando sua aprendizagem sobre a marca e a socialização na
comunidade.
Criação de
empatia
Disponibilizar suporte emocional e/ou físico aos membros,
inclusive apoio em situações críticas relacionadas com a marca
(por exemplo, falha de produto, personalização) e/ou questões
de vida não relacionadas com a marca (por exemplo, doença,
morte, perda de emprego).
Administração Articular as expectativas de comportamento dentro da
comunidade de marca.
ENGAJAMENTO
EM
COMUNIDADES
Delimitação Reconhecer as variações entre os membros da comunidade de
marca e estabelecer distinção e semelhança intragrupo.
Estabelecimento
de marcos
Observar eventos exemplares de propriedade da marca e de
consumo.
Caracterização Traduzir marcos em símbolos e artefatos.
Detalhar a jornada de relacionamento com a marca de uma forma
narrativa, muitas vezes se ancorando e pontuando por marcos.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 271).
Quando as informações recebidas dos clientes pelas redes
sociais e suas comunidades são bem administradas e analisadas,
poderão antecipar tendências e fornecer ideias para a criação de
novos produtos ou serviços cada vez mais adequados aos
segmentos de mercado escolhidos.
Mas o que é compartilhado na internet? Podemos afirmar que
pessoas compartilham conteúdo de seu interesse e elementos que
expressem seu estilo de vida, bem como fotos suas e de amigos,
adesão a causas sociais ou políticas, vídeos interessantes e
informações diversas. Enfim, publicam e compartilham itens que o
auxiliam a se expressar.
O Facebook, o Instagram, o LinkedIn, o Twitter e o WhatsApp –
citando somente as principais redes sociais – ultrapassaram a
barreira de serem somente redes de relacionamento. Sem dúvida,
esses canais de comunicação transformaram-se em potentes
instrumentos de marketing de relacionamento.A importância das redes sociais é indiscutível. As empresas cada
vez mais as utilizam e buscam obter benefícios com elas na
divulgação de suas marcas, produtos e serviços para,
consequentemente, aumento em suas vendas, o que determinará
vantagem competitiva frente a seus concorrentes.
2 Social e-commerce (CtoC)
Podemos dizer que o social e-commerce é a integração do e-
commerce (venda e compra de produtos e serviços on-line) com as
mídias sociais, ou seja, é uma atividade on-line na qual os
consumidores falam sobre produtos ou os compram em um
ambiente social. Em sentido amplo, social e-commerce é uma
estratégia para promover intercâmbio e interação entre clientes e para
motivar sua participação para fins comerciais.
O social e-commerce pode ser implementado pelas empresas
por meio de diversos modelos, nos quais se usa a força social para
divulgar marcas, produtos ou serviços. Está presente em compras
coletivas, clube de descontos, comunidades, dentre outros.
Cabe ressaltar que sempre existiu – tanto no comércio
tradicional, quanto no comércio on-line – a possibilidade de o
consumidor dar referências sobre determinado produto ou serviço
adquirido, o que confere credibilidade ao produto ou serviço.
Uma das principais vantagens do social e-commerce é a
influência da recomendação nos impulsos de compra, que cria um
ambiente favorável para compradores compartilharem informações e
recomendarem produtos ou serviços entre seus contatos sociais.
No ambiente de mídia social, os consumidores compartilham
suas compras on-line, acessam conselhos e informações sobre
produtos e serviços de membros de sua rede social (ou seja, de
indivíduos em que confiam), apresentando preferências de consumo
semelhantes para ajudarem outros consumidores na tomada de
decisão de compra. Muitas pesquisas identificaram que
consumidores confiam mais em seus amigos e conhecidos do que
nos anúncios tradicionais.
Assim, prevalece no social e-commerce a interação e o
intercâmbio de experiências entre consumidores com gostos
similares e que possuem conexão relacional, o que os motiva a trocar
informações, a participar e a colaborar, pois uma pessoa, para
adquirir um produto ou serviço, tem maior motivação quando recebe
indicação de outra, pois isso dá segurança à sua decisão de compra.
É importante salientar que nas redes sociais quem está no
comando são os usuários, não as empresas e suas marcas. As
pessoas não acessam as redes sociais para comprar algo ou para
indicar determinada loja, mas vão falar bem de um produto ou serviço
específico que identificaram que “tenha a cara” de alguém ou delas
mesmas.
Assim, as empresas que dela se utilizam devem ter bem claro
que o que prevalece é o relacionamento entre as pessoas e que a
tecnologia empregada de nada adiantará se isso não for
compreendido acima de tudo.
Dessa forma, empresas que queiram utilizar – ou já utilizam – o
social e-commerce, devem elaborar ações que incentivem as
pessoas, sendo necessário incorporar em sua filosofia características
sociais como a disponibilização de classificações e comentários sobre
os produtos e serviços compartilhados pelos consumidores (GAVIOLI,
s/d.).
A construção de um relacionamento requer que a interação com
os consumidores ocorra da mesma forma como se estivessem
interagindo pessoalmente. Assim, devem ser elaboradas ações que
incentivem as pessoas, sempre lembrando o que as motiva como
indivíduos, e não apenas como consumidores.
Podemos traçar algumas diferenças, às quais as empresas
precisam estar atentas se quiserem obter sucesso nas redes sociais.
Quadro 2 – Diferenças entre compra tradicional x compra por social
e-commerce
MUNDO REAL SOCIAL E-COMMERCE
É fácil fazer com que as pessoas curtam ou
compartilhem foto interessante ou frase de
efeito.
É difícil fazer com que pessoas compartilhem
produtos, pois isso pressupõe um conhecimento
maior sobre o produto ou serviço.
Pessoas curtem determinada empresa ou marca,
mas não necessariamente querem ser abordadas
com ofertas nas redes sociais.
Pessoas passam a se envolver com determinada
marca por terem interesse em seus produtos ou
serviços.
Pessoas acompanham a marca, mas talvez não
queiram que a empresa se torne parte de sua vida.
Pessoas compartilham produtos que atendam a
determinada demanda.
Fãs de determinada empresa podem ter apenas
“curtido” a página, mas nunca mais efetuaram
interação.
Motivações para as indicações mantêm o
consumidor conectado.
Visitas as lojas virtuais motivadas por
necessidade de compra ou publicidade online.
Pessoas estão conectadas várias horas por dia
nas redes sociais.
COMPRA TRADICIONAL COMPRA POR INTERMÉDIO DE REDE SOCIAL
Consumidor busca algo específico. Consumidor recebe dica ou recomendação.
Consumidor compra por impulso. Consumidor pesquisa algo específico.
Consumidor tem contato com o produto. Consumidor compra por impulso.
Há pequena ou média influência por
recomendações recebidas do produto ou serviço.
Há grande influência de recomendações.
A experiência de compra se inicia na entrada da
loja.
A experiência se inicia quando as pessoas ouvem
de um amigo algo sobre um produto ou serviço.
Fonte: adaptado de Garrido (2012).
O sucesso da empresa ao utilizar o social e-commerce está
atrelado ao gerenciamento desse relacionamento, o qual, quando bem
gerido e administrado, aumenta a possibilidade de produtos e serviços
receberem avaliações positivas, influenciando, desta forma, potenciais
clientes (GAVIOLI, [s.d.]).
É importante que as empresas estejam atentas às tendências e
ao surgimento de novas tecnologias, que têm permitido que elas
obtenham resultados cada vez mais satisfatórios.
Para acompanhar o crescimento dessa modalidade de
relacionamento com o cliente, é importante que as empresas que a
utilizam estejam também atentas às tendências e evoluções de
tecnologias. Importante também é observar as empresas que se
destacam nas redes sociais, as quais, muito possivelmente,
estabelecem de maneira eficaz um relacionamento com o cliente.
Com o crescimento exponencial do Facebook, o social e-
commerce adquiriu uma variante, o F-Commerce. Trata-se de lojas
montadas dentro da rede social, em que um usuário pode efetuar
uma compra sem deixar aquele ambiente. Essa tecnologia está sendo
utilizada também em outras redes, como o LinkedIn, o Instagram e o
Twitter.
Cabe ressaltar que as empresas devem promover e criar
diálogos entre os consumidores, gerando confiança nos usuários e
promovendo a fidelização desses consumidores, para que o maior
número possível deles se torne fiel à marca, produto ou serviço.
É importante frisar que as empresas que se utilizam do social e-
commerce devem estar ativas nas comunidades formadas em torno
de seu produto ou serviço e dar motivo para que se fale delas.
Quando uma marca está “na boca do povo”, é mais fácil que os
usuários se lembrem primeiro dos produtos e serviços dela na hora
da decisão de compra.
Não menos importante é deixar o cliente mais seguro na hora em
que ele realiza a compra, permitindo que sejam esclarecidas dúvidas
sobre pagamento, frete e prazo de entrega, bem como que ele veja a
opinião de outros usuários sobre os produtos ou serviços adquiridos.
Essa interação certamente é fundamental para o aumento nas
vendas, visto que o cliente se sente mais seguro ao receber da
empresa um bom acompanhamento e ao ver o que outras pessoas
acharam do produto. Quanto maior a interação, maior a possibilidade
de aumento nas vendas e de retorno financeiro para a empresa.
Assim, empresas que utilizam as redes sociais como canal de
comunicação e que desenvolvem campanhas segmentadas nessas
redes transformam seguidores em influenciadores sociais e têm
grande possibilidade de aumentar as vendas no e-commerce, isso
porque conseguem estar mais próximas de seu público-alvo, tendo o
relacionamento como diferencial.
3 Redes colaborativas
Nos tempos atuais, de incrível crescimento e competitividade,
trabalhar colaborativamente traz vantagem competitiva. Cada vez há
mais parcerias, cujo objetivo éexpandir negócios e desenvolvê-los.
Com elas, é muito provável obter maior produtividade e criar a
sustentabilidade em um ambiente adaptável e dinâmico.
 IMPORTANTE
Redes colaborativas são cadeias de relações que ocorrem entre indivíduos
(ou grupo de indivíduos), muitas vezes mediadas por tecnologias da
informação, e que são baseadas em processos colaborativos. As dinâmicas
formadas por elas podem reduzir as incertezas e os riscos das atividades;
além disso, as redes colaborativas organizam o aspecto econômico com
base na cooperação entre as partes.
Dadas suas características, as redes colaborativas trazem
benefícios para as empresas, como flexibilidade e adaptabilidade, em
razão de sua fluidez, proporcionando economia de custos, ganho de
produtividade e eficiência. Também proporcionam a possibilidade de
troca de experiências e aumento da capacidade de aprendizagem
entre os membros envolvidos.
Inicialmente, essas redes eram formadas por startups,
profissionais autônomos ou mesmo por pequenas empresas; hoje, no
entanto, grandes empresas também estão formando conexões
colaborativas com o objetivo de melhorar seus processos e negócios.
 PARA SABER MAIS
Indicamos como leitura para aprofundamento sobre a importância dos
relacionamentos colaborativos para startups a obra Sistemas colaborativos,
de Mariano Pimentel e Hugo Fuks.
Estar em uma rede colaborativa não é tarefa fácil, visto que seus
participantes devem procurar estabelecer interação com os demais
membros, quer em encontros presenciais ou mesmo a distância,
utilizando-se, para isso, de tecnologias da informação e meios de
comunicação. Vamos falar um pouco sobre algumas redes
colaborativas existentes.
Comecemos por duas delas: o crowdsourcing e o coworking.
Leão (2017) as define da seguinte maneira:
Crowdsourcing é um modelo de gestão para busca de soluções de forma
coletiva para criação (ou produção) contributiva, remunerada ou não, e que
tem como fim criar produtos, ideias ou serviços. Já o coworking é um
nome que remete a um estilo de trabalho relacionado ao
compartilhamento de um mesmo espaço físico por diversos profissionais.
Nesse modelo, pessoas e/ou empresas estão juntas na busca de
soluções viáveis para todos os envolvidos. Todos os envolvidos
ganham, visto que nesse ambiente é possível a troca de experiências
e interações diversas, o que favorece o relacionamento entre as
partes. Ao formarem essas redes e participarem delas, seus
membros obtêm vantagens em relação aos concorrentes.
Novamente, nesse caso, quem se beneficia é o cliente.
O termo crowdworking está relacionado à prestação de serviços
entre pessoas ou grupos com interesses em comum, os quais
colaboram entre si, gerando ganhos para ambos os lados. O objetivo
da rede colaborativa é buscar soluções viáveis para todos os
envolvidos, reduzindo distâncias e fortalecendo o networking (rede de
relacionamentos). O intuito é que todos se beneficiem desse
relacionamento.
No Brasil, temos como exemplo a Telefônica e o Senac, que
formaram a primeira turma de crowdworking em 2016, criando
espaços colaborativos em Minas Gerais e também no Paraná, cujo
objetivo é amadurecer ideias em um ambiente de colaboração e
compartilhamento de conhecimentos.
Outra rede colaborativa importante é o crowdfunding (em
tradução literal, financiamento pela multidão). Presente na internet e
potencializado por ela, é uma modalidade de investimento financeiro
coletivo em uma ideia ou iniciativa. É o que chamamos de
financiamento colaborativo, muito presente nas startups.
Figura 1 – Rede colaborativa crowdfunding
O crowdfunding funciona da seguinte maneira: um
empreendedor apresenta sua ideia na internet, por meio de
explicações e vídeos, dizendo quanto precisa arrecadar e qual é a data
de limite para isso. Caso se consiga o financiamento do projeto, o site
que o divulgou normalmente recebe uma comissão; em caso
negativo, obviamente a pessoa ou a organização que apresentou o
projeto nada leva do que foi arrecadado e em alguns casos o valor é
devolvido para os colaboradores.
O crowdfunding é utilizado por qualquer tipo de mercado, seja ele cultural,
de saúde, tecnologia, industrial, etc. Ele também serve não apenas para
pessoas que não possuem dinheiro para o financiamento, mas também
para empreendedores que precisam levantar um capital alto. É uma
alternativa muito importante para a captação de recursos. [...] Algumas
grandes empresas e produtos/serviços que conhecemos hoje já tiveram
suas rodadas de investimento coletivo, como a Wikipédia, Linux, YouTube
e, acredito, até a famosa Estátua da Liberdade, símbolo mor dos Estados
Unidos precisou de investimento coletivo para ser construída e
transportada. (PERIARD, 2011)
Essa rede colaborativa parte do princípio de que, ao colaborarem,
as pessoas podem realizar juntas o que não poderiam fazer sozinhas.
Segue a mesma dinâmica da “vaquinha”.
Um projeto de crowdfunding extrapola, no entanto, o conceito da
“vaquinha”, visto que o retorno não se dá para um grupo específico,
mas sim para a sociedade.
Novamente vemos presente a necessidade de relacionamento
entre as partes, visto que para conseguir financiar um projeto de
forma colaborativa é necessário que a rede esteja bem estruturada
para sustentá-lo. Captar recursos por crowdfunding exige disposição
e engajamento das partes envolvidas. Além de um ótimo
relacionamento.
Em razão da grande visibilidade e acessibilidade que
proporcionam, as diversas redes sociais existentes – Facebook,
LinkedIn, Instagram, Twitter, citando somente as principais – podem
ser (e certamente são) grandes aliadas para que os interessados
possam divulgar e tornar conhecida uma ideia, projeto ou serviço e
consigam captar recursos financeiros coletivos.
4 Case e exemplos de social e-
commerce
4.1 Case Red Bull
Quando ouvimos falar da marca Red Bull, associamos a ela
quase imediatamente a ideia de energia, movimento, ação e esporte
radical. Afinal, “Red Bull te dá asas”.
A marca Red Bull não é 100% austríaca, como alguns pensam. O
empresário austríaco Dietrich Mateschitz fez uma viagem à Tailândia
e, por causa de problemas com o fuso horário, acabou conhecendo a
bebida, concebida no país. Após uma negociação, realizou a compra
da fórmula do produto e finalmente a levou para a Áustria.
A forma de fazer essa bebida chegar ao grande público era dar a
ideia de que ela dá energia para quem a toma. Por esse motivo, a
ideia inicial foi patrocinar o esporte mais popular da Tailândia, o muai
thai.
A estratégia de marketing definiu inicialmente como público-alvo
os adolescentes. Com isso, universitários foram escolhidos para
representar a marca e distribuir latinhas em baladas e dirigir carros
adesivados com latas gigantes da bebida.
A marca é sinônimo de esportes radicais e está ligada à imagem
de esportistas de alta performance. Ela gera conteúdo constante
sobre esportes por meio da Red Bull TV e da revista The Red Bulletin.
Cabe ressaltar que quase nunca são vistos, em seus perfis em
redes sociais, imagens ou vídeos de seus produtos: o que se verifica
são ideias de estilo de vida, quase sempre associadas a esportes
radicais ou situações que demostram energia e vitalidade.
Sem a aparente intenção de vender o produto, a marca entrou na
rotina e até mesmo no inconsciente das pessoas com a simples
associação a alta performance. É exatamente este o conceito do Red
Bull: sair do objetivo final (vender bebidas energéticas) e criar um
contexto de modo que o público-alvo procure o produto quando sentir
necessidade daquilo que ele se propõe a suprir: alta performance
(MENDES, 2017).
Citamos a seguir alguns exemplos de social e-commerce.
Quadro 3 – Exemplos de social e-commerce
EMPRESA SOCIAL COMMERCE EM AÇÃO
Coca-
Cola
Em vez de esperar os clientes irem até eles, varejistas estão indo para regiões com
bastante tráfego on-line, onde é possível efetuar compras de produtos customizados pelo
Facebook.
Amazon
É uma das empresas on-line especialista em recomendação social devido ao grande
número de pessoas conectadas pelo Facebooka ela, de onde observa amigos, datas de
aniversários, etc.
Sephora Pioneira em incentivar o compartilhamento de relatos pessoais sobre experiências de
compra. Possui um canal no YouTube com uma série de vídeos de clientes.
Macy's
Permite que os clientes "experimentem" virtualmente as roupas, sendo possível o envio
dos produtos favoritos a partir da sala virtual, para que os amigos deem um feedback;
também reserva esses produtos, para que os clientes os vejam na loja física.
Eventbrite Revolucionou o modelo de venda de ingressos. Quando pessoas compram, compartilham
a experiência com os amigos.
Fonte: adaptado de Thiel (2012).
Chirpify
Utiliza o Twitter, permitindo que consumidores comprem, vendam e façam doações por
meio de tweets simples, como buy, pay e donate. Esse sistema tem sido utilizado por
muitas instituições de caridade nos Estados Unidos.
Fonte: adaptado de Thiel (2012).
Considerações finais
A internet é uma mídia orientada a serviços e relacionamentos. [...]. Se
esse contato puder ser desenvolvido para se transformar em um processo
de serviço com interações entre a empresa e o cliente, pode surgir um
relacionamento. Como é muito fácil pular de um site para outro, criar uma
interação de serviço orientada para relacionamentos com um cliente pode
ser uma maneira eficaz de manter o interesse desse cliente na empresa e
criar negócios em base contínua. [...] As tecnologias móveis e os telefones
celulares podem ser usados tanto para a comunicação com clientes e a
apresentação de ofertas quanto como ferramentas de marketing
interativo. (GRÖNROOS, 2009, p. 250-251)
A importância do social e-commerce para que a empresa nos
dias atuais é inquestionável, visto que cada vez mais as pessoas se
utilizam das redes sociais, e esse é um caminho sem volta. Não
menos importante são as redes colaborativas, cujos relacionamentos
devem ser bem gerenciados e monitorados para que tenham
sucesso.
As redes sociais não são um modismo. Elas se constituem como
uma nova forma de estabelecer e firmar relacionamentos (tanto
pessoais quanto profissionais). Assim sendo, não poderia ser
diferente com hábito de consumo. Nesse sentido, tanto o social e-
commerce quanto as redes colaborativas vão se solidificar cada vez
mais como modelo, prática de consumo e estabelecimento de
relacionamento das empresas com os clientes.
Referências
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Capítulo 6
Gestão do relacionamento com o
cliente (CRM – customer relationship
management)
No [capítulo 4], falamos um pouco sobre o CRM ao abordarmos
os canais de relacionamento existentes entre as empresas e os
clientes. Agora, vamos tratar dessa ferramenta de forma mais
específica, desde sua conceituação, objetivos e processos.
A utilização de informações obtidas por meio do CRM é de
extrema importância para a gestão do relacionamento com o cliente.
Por meio dessas informações, é possível entender melhor o
cliente e, com base nisso, oferecer soluções, produtos e serviços que
atendem às suas necessidades e aos seus desejos.
Não estamos falando de um banco de dados. O CRM é muito
mais que isso: é uma filosofia que realmente auxilia na gestão do
relacionamento com o cliente.
1 Conceituação da gestão do
relacionamento com o cliente
Em tradução livre, CRM – customer relationship management –
pode ser entendido como gerenciamento de relacionamento com
clientes.
CRM é uma filosofia de gerenciamento de clientes (atuais e
futuros) na qual o cliente é o foco, ou seja, as estratégias
estabelecidas pela empresa são voltadas para ele e suas
necessidades.
O CRM faz uso de tecnologias (softwares ou aplicativos) com as
quais é possível coletar inúmeras informações dos clientes e, com
base nisso, segmentá-los por idade, sexo, localização geográfica,
idade, entre outros dados que possam ser importantes para o
negócio. Os dados cadastrados e armazenados em um banco de
dados oferecem inúmeras facilidades para as empresas.
É importante não confundir estratégia com os sistemas de CRM,
ou seja, com os softwares e aplicativos que auxiliam na
operacionalização das estratégias.
Não basta a empresa adquirir um software de CRM sem adequar
sua estratégia, que deve ter como foco o relacionamento com o
cliente.
2 Objetivos do CRM
Um dos principais objetivos do CRM é oferecer possibilidades
para que o relacionamento com o cliente resulte na sua fidelização
(falaremos nos capítulos 8 e 9 especificamente sobre retenção e
fidelização de clientes).
A empresa que adota essa estratégia tem o cliente como foco (e
não o produto ou serviço) e direciona seus esforços para que o
relacionamento efetivo com o cliente tenha, como consequência, sua
fidelização.
Podemos, então, traçar os objetivos do CRM e como as
empresas poderão estabelecer o relacionamento com os clientes.
Quadro 1 – Objetivos do CRM
OBJETIVOS DO
CRM
COMO CONSEGUI-LO
Retenção de
clientes
Mediante programas de fidelização e qualidade de serviço ao cliente.
Identificação de
novas
oportunidades
Por meio da interação com os cliente é possível identificar novas oportunidades
de negócios.
Redução de custos Ao personalizar ofertas e comunicações, é possível produzir menos gastos
improdutivos.
Aumento das
vendas e da
rentabilidade
Como resultado do que foi mencionado anteriormente, as vendas aumentam
com custo menor de gerenciamento, o que leva a maior rentabilidade.
Aumento do valor
da empresa
Ao reter os clientes, eles passam a ser ativo da empresa, elevando seu valor.
Fonte: adaptado de Alves, Barboza e Rolon (2014, p. 234).
Pode-se afirmar que:
[...] quando uma empresa decide formular seu CRM, significa que ela
começou a se focar na estratégia de buscar seu sucesso pela satisfação,
retenção e desenvolvimento de relacionamentos melhores com os clientes
– e não somente pelo volume de vendas. Tal decisão vai se transformar
em ações cujo objetivo é a excelência de resultados por meio de melhorias
no atendimento,no intuito de conquistar maior confiança e credibilidade
nos seus relacionamentos. (ALVES; BARBOSA; ROLON, 2014, p. 238)
Assim, para alcançar os seus objetivos, a empresa deve
direcionar sua estratégia para o cliente, para então implantar o CRM
adequadamente e obter resultados satisfatórios.
3 Processo de CRM
A empresa focada no cliente poderá ir agora para as fases do
processo de CRM:
Figura 1 – Fases do processo de CRM
Fonte: Alves, Barboza e Rolon (2014, p. 244).
3.1 Planejamento
Para Alves, Barboza e Rolon (2014), a fase 1 (planejamento) tem
quatro etapas.
Na primeira etapa, a empresa identifica as necessidades para a
adoção do CRM como estratégia, ou seja, deve entender os motivos
reais que a levam a decidir implantá-lo.
Na segunda etapa, deve ser definida a equipe que vai atuar.
Como se trata de decisão estratégica, a responsabilidade do CRM é
da alta gerência. É importante que a equipe seja composta de
pessoas que atuam em diversas áreas.
Já na terceira etapa da fase de planejamento, é feita uma análise
organizacional. São verificados aspectos que compõem todo e
qualquer projeto de implantação de CRM: pessoas (perfil de recursos
humanos), processos (quais processos envolverão o cliente, podendo
ser de vendas ou de serviços) e, finalmente, tecnologia (é preciso que
a ferramenta escolhida esteja parametrizada e integrada aos demais
sistemas existentes na empresa).
Na etapa 4 é feita a análise de fornecedores de
aplicativos/softwares de CRM, checando diversos aspectos de
compatibilidade com os demais sistemas já existentes na empresa.
3.2 Implantação
De acordo com Alves, Barboza e Rolon (2014), a fase 2 também
está dividida em cinco etapas.
Na primeira etapa é feita a comunicação do projeto de
implantação de CRM: a empresa apresenta seus objetivos e as
mudanças que possivelmente serão necessárias para o sucesso do
projeto.
Na segunda etapa é realizado o mapeamento de processos, ou
seja, identificar e demonstrar como as atividades serão
desenvolvidas.
Na terceira etapa define-se quais ferramentas serão utilizadas no
projeto (softwares ou aplicativos).
Na etapa 4 os treinamentos são definidos e efetuados, para que
a equipe possa utilizar a ferramenta de forma adequada.
Como última etapa dessa fase, temos a implantação da
ferramenta de CRM propriamente dita.
3.3 Acompanhamento
Para Alves, Barboza e Rolon (2014), na primeira etapa da fase 3
são definidas as métricas de controle, ou seja, quais padrões
qualitativos e quantitativos a empresa vai considerar. A última etapa é
dedicada ao controle e à adaptação. O objetivo é controlar as
estratégias de CRM, visando efetuar as adaptações e as mudanças
necessárias para o sucesso da implantação e eficácia na utilização da
ferramenta. Importante frisar que a última etapa é de extrema
importância, pois possibilitará à empresa fazer as correções
necessárias ao longo do tempo, com o objetivo de atender
efetivamente às necessidades dos clientes.
Deve estar claro que todas as fases e suas respectivas etapas
terão que ser, obviamente, adaptadas para a realidade da
organização, a fim de que a implantação seja realmente eficaz.
4 Importância do relacionamento com o
cliente
Cabe ressaltar que a implantação do CRM na empresa possibilita
diversos benefícios, entre os quais se destaca o aumento de
conhecimento sobre o cliente, que é o centro das informações e dos
resultados. Primeiramente, o sistema permite a diferenciação entre os
muitos clientes da empresa, observando suas necessidades e,
posteriormente, as necessidades individuais.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 142):
CRM trata do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre
cada cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de maximizar
sua fidelidade. Por ponto de contato com o cliente entende-se qualquer
ocasião em que o cliente tem contato com a marca ou o produto – isso
inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal ou de
massa, ou mesmo uma observação casual.
Dando como exemplo um hotel, os pontos de contato incluem
todas as relações estabelecidas: reservas, serviços de quarto,
restaurantes, bares, check-in, check-out, etc.
A estratégia de CRM é essencial para estabelecer um
relacionamento mais profundo com os clientes. Possibilita que a
empresa tenha conhecimento mais abrangente de seus clientes, o que
permite oferecer produtos e serviços de acordo com suas
necessidades e desejos. Com essa ferramenta, a empresa pode
estabelecer e criar campanhas de marketing direcionadas, promoções
e outras ações.
As informações coletadas e trabalhadas pelo CRM fazem com
que as empresas estabeleçam um relacionamento mais estreito com
os clientes. Graças ao grande volume de informações, a empresa
pode diferenciar seus produtos e serviços, e entregar ao cliente o que
ele realmente deseja.
5 Gerando informações: minerando
dados
O CRM trabalha com grande quantidade de dados. Com o
cruzamento dos dados captados, pode delimitar e identificar
características únicas de seus clientes, sendo capaz de estabelecer
parâmetros personalizados. É por meio desse gerenciamento de
informações que o CRM consegue estabelecer intercâmbios e
interações cada vez mais personalizados.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 142),
Graças ao uso eficaz de informações de cada cliente, o CRM permite que
as empresas ofereçam um excelente atendimento ao cliente em tempo
real. Com base no que sabem sobre cada um deles, as empresas podem
customizar seus produtos, programas, mensagens e mídia. O CRM é
importante porque um dos grandes impulsionadores da lucratividade de
uma empresa é o valor agregado de sua base de clientes.
O histórico do cliente é fonte rica de dados, pois contém todas as
informações sobre ele. Praticamente tudo pode ser registrado,
cruzado e utilizado pela empresa.
6 Fases da gestão do relacionamento
com o cliente
Após formular a estratégia da gestão do relacionamento com o
cliente e definir os processos que serão acompanhados na
implantação do CRM, a empresa pode partir para a escolha e a
contratação de fornecedores de software ou aplicativo.
É proposta a seguinte sequência para definir o projeto de
implantação do CRM:
Quadro 2 – Proposta para definir o projeto de implantação do CRM
PROPOSTA DESCRIÇÃO
Planejamento
para
implementação
Assim que a contratação for concretizada, a implementação deverá ser efetuada
imediatamente. Deve ser estabelecido um cronograma inicial, bem como o local
físico onde ficarão os computadores, servidores, rede de comunicação, etc.
Treinamento dos
recursos internos
Os funcionários de TI (da área de tecnologia da informação da empresa) deverão
ser os primeiros a serem treinados, bem como alguns membros da equipe.
Design e análise
da solução
Nessa etapa, são efetuadas reuniões entre a equipe de planejamento e usuários-
chave, com o objetivo de análise de layout de telas, fluxo de informações,
alimentação de dados no sistema, etc.
Construção da
solução
Nessa fase efetivamente se constrói o sistema customizado, com telas e campos
voltados às necessidades específicas da empresa.
Treinamento do
usuário final
Nessa etapa ocorre a realização de treinamentos com os usuários finais,
explicando como deve ser o uso, bem como quais ferramentas estarão à
disposição.
Teste e
homologação do
que foi
construído
Nessa fase ocorre a validação da solução de CRM com a equipe de vendas. Deve-
se procurar identificar se a solução está sendo entregue de acordo com o que foi
idealizado.
Fase de produção Nesse momento, a solução de CRM, já em produção, está sendo alimentada por
dados.
Acompanhamento
da produção e
relatório final
Nessa etapa final e após os ajustes que se fizerem necessários, é elaborado o
relatório final. É importante que haja consenso sobre os pontos de melhoria e
indicações de cuidados necessários para o funcionamento do CRM.
Fonte: adaptado de Alves, Barboza e Rolon (2014, p. 243).
7 Social CRM
Um dos grandes avanços obtidos com a internet no marketing de
relacionamento é proporcionar interação. Nessescenários, as redes
sociais são de suma importância, pois servem de meio de campo
para que ocorra o relacionamento entre empresa e clientes.
Em relação ao CRM, as empresas podem decidir pela
implantação de suas ferramentas (software ou aplicativo), de acordo
com as aplicações que desejam.
Há alguns tipos básicos de aplicação: o CRM operacional (ligado
ao atendimento ao cliente), o CRM analítico (ligado ao data
warehouse), o CRM estratégico (que visa ao estudo do mercado para
elaboração de orientação estratégica) e o social CRM (ou CRM
colaborativo). É importante ressaltar que o ideal é que todos esses
tipos sejam utilizados de maneira integrada.
As interações nas diversas redes sociais existentes têm
assumido proporções cada vez maiores em razão do grande número
de pessoas conectadas o tempo todo nelas. Como toda ferramenta, o
CRM também tinha que se adequar a essa nova forma de fazer
negócio. Assim como nas diversas interações entre clientes e
empresas por telefone, e-mail e contact centers, em que é possível
capturar as mais diversas informações e utilizar-se delas para
alavancar vendas, aproximar-se do cliente e criar um relacionamento
duradouro, no social CRM não poderia ser diferente.
Utilizando-se das interações dos clientes por meio das redes
sociais, o social CRM adiciona informações vindas dos perfis sociais.
As informações vão além de dados pessoais, como nome, sexo,
idade e e-mail. Podem ser também incluídos dados como
preferências pessoais, opiniões, marcas prediletas, entre outros. O
social CRM permite filtrar dados compartilhados, que vão desde
opiniões a favor da marca, do produto ou do serviço até elogios e
reclamações, o que possibilita fornecer respostas em tempo real.
Assim, além de ser possível fazer o acompanhamento ou o
monitoramento mais detalhado da empresa nas mídias sociais, é
possível também a interação da equipe com esses clientes (MELLER,
2012).
O social CRM possibilita também, em razão de sua característica
dinâmica, a criação de campanhas de marketing segmentadas, que
aumentam a vantagem competitiva da empresa em relação a seus
concorrentes, já que a empresa poderá criar estratégias mais
eficientes, exatamente pelo acesso a informações importantes e
cruciais do seu púbico-alvo lançadas nas mídias sociais.
É a forma de interagir com o cliente por meio das mídias sociais, e ainda
de enriquecer os dados sobre ele, com base nas informações encontradas
em seus perfis nas redes sociais. O CRM social é relativamente novo e
está dentro do que chamamos CRM 2.0. (ALVES; BARBOZA; ROLON, 2014,
p. 239)
8 Exemplos e estudos de caso
Ao redor do mundo, muitas organizações continuam
implantando soluções de CRM e obtido sucesso no gerenciamento do
relacionamento com o cliente.
Citamos aqui alguns exemplos.
8.1 Grupo Pão de açúcar
Empresa de renome no ramo de supermercados, iniciou o
processo de CRM com a análise de perfil de compra dos clientes em
diversas lojas distribuídas pelo Brasil. Com base nessa análise,
direcionou estratégias de precificação e de descontos.
Os clientes frequentadores dos supermercados Pão de Açúcar
foram segmentados por perfis. Foram estabelecidas onze categorias
de clientes, a saber: gourmet, saudável, repositor, açougue/feira,
ocasional, oportunista, oferteiro, conveniência, festa, bairro e
moderno.
Com base nessa categorização, o mercado pôde criar
campanhas específicas, como a “Cliente Mais”. Nessa campanha, o
cliente converte o valor de suas compras em pontuação, em
premiação ou mesmo em descontos, os quais, acumulados, podem
ser trocados posteriormente.
O Grupo está presente nas mídias sociais e em outros canais de
comunicação, sempre criando e veiculando novas campanhas e
programas de recompensas, tendo recebido várias premiações por
suas ações (TSUJI; FRANCHIM, 2010).
8.2 Magazine Luiza
Gigante no varejo, com mais de 44 milhões de clientes, o
Magazine Luiza tem mais de 350 lojas físicas no país (mais de 50
virtuais), atuando em São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso
do Sul, Goiás, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Inicialmente focada em clientes de baixa renda, a empresa
mantém política de incentivos, como realização de sorteios, entre
outras ações. Criou um programa de relacionamento, com oferta de
facilidades na hora da compra e isenções de tarifas e cobranças de
frete para o transporte.
Pela diferenciação (segmentação) de seus clientes, cria sempre
estratégias que a aproximam de seu público-alvo (ALVES; BARBOZA;
ROLON, 2014. p. 250-251).
8.3 Domino’s Pizza
Domino’s Pizza é a segunda rede de pizzarias no mundo, com
9.436 lojas franqueadas (BELL; ANDREWS; SHELMAN, 2011). Depois
de realizar pesquisas com os clientes, a rede constatou que eles
preferiam um atendimento personalizado e resolveu introduzir o
recurso “faça sua própria pizza”. No site da rede disponibilizava-se a
versão fotográfica simulada de sua pizza enquanto o cliente fazia a
escolha dos molhos e recheios. Os pedidos eram monitorados desde
o momento em que iam para o forno até sua saída da loja. Também
foi lançado um sistema de ponto de venda, que racionalizou a
logística de pedidos pela internet, bem como por telefone. Essa ação
foi bem positiva, pois aumentou a repetição de compra (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 143).
Considerações finais
Nunca é demais lembrar que não basta adquirir um software ou
aplicativo de CRM para estreitar o relacionamento com o cliente. Sem
dúvida, trata-se de uma ferramenta incrível. No entanto, se não existir
uma mudança cultural na empresa (foco no cliente, não em produtos
ou serviços), de nada adiantarão os vultosos investimentos em
tecnologia.
Para que um sistema de CRM seja realmente efetivo, em termos
conceituais e práticos, é preciso associar de maneira adequada as
ferramentas que a tecnologia oferece e a orientação da empresa
voltada para os clientes. Em alguns casos, especificamente para
micro e pequenas empresas, a noção de marketing de
relacionamento é suficiente para o adequado atendimento aos
clientes. Isso porque o CRM pode ser uma alternativa inviável em
razão do investimento necessário para a aquisição de um software.
Estudos de viabilidade devem ser conduzidos antes da
contratação de uma empresa desenvolvedora de CRM, assim como é
preciso ter em mente que apenas o software não é suficiente para
que as práticas relacionais sejam desenvolvidas.
Com o foco no cliente e um sistema de CRM bem implantado, a
empresa, sem dúvida, obterá vantagem competitiva em relação a
seus concorrentes e conseguirá estabelecer um relacionamento
saudável, dinâmico e duradouro com o cliente.
Referências
ALVES, Elizeu Barroso; BARBOZA, Mariana Monfort; ROLON, Vanessa
Estela Kotovicz. Marketing de relacionamento: como construir e
manter relacionamentos lucrativos? Curitiba: Editora InterSaberes,
2014.
BELL, David E.; ANDREWS, Phillip; SHELMAN, Mary. Domino’s Pizza.
Harvard Business School, Case 512-004, dec. 2011.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing.
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MELLER, Ana Carolina. Social CRM: relacionamento na era das redes
sociais. Enlink, Foz do Iguaçu, out. 2012. Disponível em:
<https://www.agenciaenlink.com.br/blog/social-crm/>. Acesso em: 23
out. 2017.
TSUJI, Patrícia H.; FRANCHIM, Debora M. CRM: caso Pão de Açúcar –
Programa Mais. Seminário GVcev “Supermercados: comportamento
do consumidor e relacionamento”. FGV, São Paulo, 2010.
https://www.agenciaenlink.com.br/blog/social-crm/
Capítulo 7
Aplicação da tecnologia em gestão do
relacionamento com o cliente (CRM –
customer relationship management)
Não é possível conceber o mundo atual sem a interferência da
tecnologia. Ela está por toda parte. Deparamo-nos com ela desde a
hora em que acordamos até a hora que vamos dormir.
O que assistimos hoje em dia é uma crescente mudança em
como nos relacionamos com as empresas e com outras pessoas.
Especificamente para as empresas, o desenvolvimento
tecnológico, em suas principais áreas (memória, armazenamento,
processamento, software, aplicativo, banda larga,3G, 4G e preço
decrescente desses serviços), criou uma série de oportunidades para
a aplicação do marketing de relacionamento.
Antes dos grandes avanços da tecnologia, as exigências dos
clientes individuais – embora relevantes e diferentes – menores,
muitas vezes não podiam ser atendidas, rastreadas, classificadas,
analisadas, administradas e atendidas de modo exclusivo,
exatamente devido ao alto custo dos recursos tecnológicos. Hoje as
empresas podem dar aos clientes o valor que cada um deseja,
utilizando a tecnologia adequadamente.
A tecnologia desempenha função de controle para garantir que
os valores sejam realmente criados e entregues aos clientes e à
empresa. Com a delimitação de fronteiras onde a empresa começa e
termina, o controle das organizações está se tornando mais tático e
estratégico. Ainda de acordo com Kotler e Keller (2012, p. 8):
mais do que nunca, ideias estão sendo testadas para o desenvolvimento
de novas tecnologias, e o intervalo de tempo entre novos projetos e sua
implementação tem acolhido rapidamente, assim como o tempo entre o
lançamento de um produto e o pico de produção.
O grande desafio das empresas hoje, diante da transformação
digital constante, é estabelecer um relacionamento duradouro com o
cliente, pois o que importa não é necessariamente a tecnologia, mas
como esta será utilizada para construir esse relacionamento.
1 O papel da tecnologia para o marketing
de relacionamento
Quando usada adequadamente, a tecnologia é um incrível
instrumento para que a empresa obtenha vantagens competitivas em
cada interação feita com o cliente.
Tudo é relacionamento, e a conexão entre seres humanos e
tecnologia traz excelentes resultados. No entanto, o que importa é o
cliente e, para que um relacionamento seja estabelecido, é preciso,
primeiramente, entender suas necessidades e seus desejos.
As empresas precisam entender qual é o melhor momento para
a utilização da tecnologia a fim de estabelecer um relacionamento
com o cliente. A empresa que se destaca entre seus concorrentes
está presente de forma completa: na voz, digitalmente e também de
maneira presencial.
Isso poderá ser possível quando a empresa atua proativamente,
por exemplo, nas seguintes situações: (a) quando um cliente
abandona o carrinho de compra no e-commerce; (b) auxiliando via
chat quem está “perdido no site”; (c) quando envia uma mensagem
pelo celular para confirmar algo que foi previamente combinado em
qualquer canal de comunicação, como visita de um técnico, por
exemplo (CONSUMIDOR MODERNO, 2017, p. 114).
Para Gordon (2002, p. 198), “a tecnologia conduz os
megaprocessos necessários para fornecer valor aos clientes”
tornando possível, desta forma, o aprofundamento do relacionamento
entre as partes. De acordo com o autor, a tecnologia é a chave para
os processos de marketing de relacionamento (ou os 11 Cs do
marketing de relacionamento), de acordo com a figura 1.
Figura 1 – Chave tecnológica para processos de
marketing de relacionamento
Fonte: Gordon (2002, p. 199).
Vamos falar um pouco sobre cada um dos Cs do marketing de
relacionamento apontados pelo autor:
Quadro 1 – Os 11 Cs do marketing de relacionamento
CS DESCRIÇÃO
Cliente
A tecnologia oferece as ferramentas para que a empresa decida em quais
clientes irão se concentrar, com o objetivo de facilitar as interações
necessárias.
Categorias A tecnologia também auxilia a empresa nas decisões de quais categorias de
bens de serviços devem ser oferecidas aos clientes.
Capacidades A tecnologia desempenha papel vital na promoção da capacidade da empresa.
Custo, lucratividade
e valor
A tecnologia é o instrumento para que a empresa gerencie seus custos (para
captar, servir e manter os clientes).
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 199-217).
CS DESCRIÇÃO
Controle do contato
com os processos
monetários
A tecnologia deve exercer função de controle para garantir que o valor para o
cliente esteja realmente sendo criado.
Colaboração e
integração
A tecnologia pode auxiliar os clientes a colaborar com seus fornecedores na
criação contínua de valores novos e mútuos.
Customização A tecnologia tem a capacidade de auxiliar na customização, ou seja, oferecer
um produto ou serviço que reflita o valor que o cliente procura.
Comunicações,
interação e
posicionamento
A tecnologia é ferramenta para que os meios de comunicação com o cliente
sejam estabelecidos, proporcionando que a interação entre ambas as partes
seja feita a qualquer momento.
Cálculos sobre o
cliente
A tecnologia pode auxiliar a empresa a compreender questões atuais e futuras
do cliente, enquanto há tempo, sem prejudicar o relacionamento.
Cuidado com o
cliente
A tecnologia fornece aos clientes a atenção que desejam (particularmente por
meio da Internet e seus canais de comunicação.
Cadeia de
relacionamentos
A tecnologia tem fundamental importância no vínculo estrutural entre os
componentes da cadeia de relacionamentos.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 199-217).
As muitas ferramentas de tecnologia que podem auxiliar uma
empresa a tomar decisões estrategicamente importantes, como quais
categorias de bens e serviços deveriam oferecer aos seus clientes, e
se deveriam produzir os bens ou serviços que eles desejam.
A tecnologia ajudará a empresa a administrar os custos para
captar, servir e manter os clientes, pois permite que a empresa
entenda em tempo real os custos e a rentabilidade associados ao
cliente para, então, encaminhá-los para um relacionamento
duradouro.
A importância da tecnologia para o marketing de relacionamento,
conforme afirmação de Maccari et al. (2009, p. 8-9):
Vai muito além de softwares ou hardwares complexos necessários para o
processamento das informações. O grande destaque está na capacidade
de gerir importantes informações que devem ser interpretadas para uma
tomada de decisão mais eficaz com menor probabilidade de erro.
Ela deve assegurar que os processos sejam executados
conforme o que foi planejado. Novas medidas relevantes serão
implantadas e rastreadas conforme a empresa receba dados e os
transforma em informações.
O marketing de relacionamento atrai o cliente para dentro da
empresa na formação de valor: ele participa de cada processo, seja a
conceituação, o projeto, o desenvolvimento, a produção por
encomenda, a distribuição e o atendimento ou suporte de produtos ou
serviços.
A tecnologia também permite a customização e a
personalização. Por meio da personalização, a comunicação, o
produto e os serviços são identificados pelo nome ou por algum dado
que identifique o cliente. A customização possibilita que a empresa e o
cliente desenvolvam produtos, comunicações e serviços exclusivos.
Dentro desse aspecto, quando o cliente se integra em tempo real
com a customização e a personalização fornecidas pela empresa, um
relacionamento intenso e de longo prazo poderá ser formado.
Além disso, a tecnologia pode ajudar a empresa a se comunicar
por um custo que reflita o valor das comunicações. Pode diferenciar
entre os propósitos das diferentes comunicações e escolher a mídia
mais apropriada para abordar diferentes situações.
Outro papel importante da tecnologia é o fortalecimento da
cadeia de relacionamentos. Ela cria um vínculo estrutural com todos
os seus componentes, fornecendo ferramentas e informações
adequadas para que o cliente inicie a demanda e escolha quando,
onde e como adquirir seu produto ou serviço.
Quadro 2 – Vantagens que as empresas poderão obter ao aplicar
ferramentas tecnológicas
Permitir que os clientes fiquem mais satisfeitos com a experiência de compra, pois
suas dúvidas, preocupações e reclamações podem ser respondidas em tempo real
por meio dos diversos canais de comunicação e relacionamento disponíveis (mídias
sociais, contact centers, chats, ouvidoria, e-mails, blogs, multicanais, omnichannel,
etc.);
Ter acesso a informações dos clientes, no momento exato de influenciá-lo;
Concentrar as promoções para os clientes que provavelmente serão mais
influenciados por ofertas específicas;
Adaptar as necessidades de informaçõesdos clientes, utilizando comunicação
personalizada e sua mídia preferida.
Fonte: adaptado de Monteiro (2003, p. 72).
Além dessas vantagens gerais, podemos afirmar que o uso das
tecnologias mais apropriadas poderá fornecer para as empresas
inúmeros benefícios, quer sua atuação seja no fornecimento de
serviços, indústria ou comércio.
2 Mídias sociais
Sem dúvida, as mídias são fontes de oportunidades e de
captação de cliente potenciais para as organizações.
Cabe reforçar que um relacionamento é fruto de uma pluralidade
de construções, e o
cliente percebe valor no relacionamento quando recebe algum benefício,
aumentando a voluntariedade de desenvolver as relações; para isso, deve-
se aumentar a lealdade, mas a lealdade pode ser definida e
operacionalizada por diversos caminhos. [...] O processo de construção do
relacionamento é moldado, fundamentalmente, por um número de
conteúdos relacionais básicos: econômicos, recursos e interação social,
os quais atuam com antecedentes das resultantes dos relacionamentos.
(OLKOSKI et al., 2009, p. 3)
Partindo-se do pressuposto de que o marketing de
relacionamento tem como base interações dentro de uma rede de
relacionamentos, podemos dizer que a tecnologia possibilita a
aproximação e a integração entre empresas e clientes de forma muito
natural. Assim, os avanços tecnológicos são imprescindíveis e estão
mais do que nunca evidenciados nas mídias sociais, que possibilitam
inúmeras possibilidades de interações. É impossível falar em mídias
sociais e não falar de tecnologia.
As mídias sociais servem como esforço de marketing. Podem
estar presentes em diversos formatos: chats no Twitter; grupos no
LinkedIn; perfis no Facebook e Instagram, aplicativos, etc.
Cada vez mais as diversas redes sociais (Facebook, Instagram,
Tweet, LindedIn, entre outras) empregam e implementam novas
tecnologias. Isso porque as pessoas cada vez estão mais
“conectadas” a uma ou mais redes, simultaneamente: em casa, no
trabalho, no transporte, no lazer em seus smartphones (cada dia mais
complexos e completos), smartvs, tablets, notebooks, desktops. Tudo
está integrado e conectado 24 horas por dia.
As empresas que estão presentes nas redes sociais têm ciência
da força desse canal de comunicação. Utilizando-se de inovações
tecnológicas constantes nas redes sociais, apresentam seus produtos
de forma atraente sem que o internauta tenha que sair da página da
sua rede social. Interage com os consumidores, criando e
estabelecendo um vínculo que pode resultar em um relacionamento
duradouro.
Nas mídias sociais,
o cliente, como acesso quase instantâneo a qualquer tipo de informação,
desejará estabelecer trocas e relacionamentos no momento em que lhe
convier e quando desejar. Para poder dar as respostas e atender no tempo
exigido pelo cliente, o marketing de relacionamento estará dependente,
sobretudo, do uso correto de novas tecnologias. As empresas precisam
aprender o manuseio em tempo real do único modo possível – adotando-
as e colocando-as em prática. (BRETZKE, 1999, p. 42)
Os avanços tecnológicos têm permitido a criação de vínculo entre
empresa e clientes. Entretanto, não basta estar nas mídias sociais: a
tecnologia somente trará vantagem competitiva se a empresa
monitorar seu relacionamento (também por meio da tecnologia) e
lembrar-se sempre que do outro lado da tela há uma pessoa que quer
ter suas necessidades e desejos atendidos. A tecnologia é um meio e
não um fim.
3 Tecnologia no marketing tradicional e
no marketing de relacionamento
A tecnologia está presente nas relações entre empresas e clientes
há muito tempo. No entanto, a abordagem diferencia-se quando
falamos do marketing tradicional e do marketing de relacionamento.
Apresentamos a seguir um quadro concebido por Gordon (2002),
que contrapõe a tecnologia no marketing tradicional e a tecnologia no
marketing de relacionamento quanto ao processo de compra ou
aquisição de um produto ou serviço.
Quadro 3 – Tecnologia em marketing de relacionamento
PROCESSO
DE
COMPRA
MARKETING
TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO
Consciência
Utiliza a mídia de
transmissão,
visando ao
segmento de
mercado para
desenvolver a
consciência sobre a
marca ou alcançar
outros objetivos de
publicidade, como
garantir a repetição
da compra
Desenvolve um banco de dados dos clientes finais com base em
compras anteriores com cartões de loja, cartões de fidelidade,
cartões de garantia, pesquisa de massa ou de outras
abordagens, como ligações para a central de atendimento.
Desenvolve um perfil para cada consumidor, que inclui a mídia à
qual é mais receptivo, as tecnologias a que tem acesso (por
exemplo, a internet) e outras informações relevantes,
domésticas e demográficas.
Usa mídia direcionada para desenvolver consciência de um
processo de comunicação interativa, pelo qual a empresa pode
ser contatada, por exemplo, com o fornecimento de um número
gratuito, um endereço de site na rede ou em quiosques dentro
das lojas.
Fonte: Gordon (2002, p. 202).
PROCESSO
DE
COMPRA
MARKETING
TRADICIONAL MARKETING DE RELACIONAMENTO
Interesse
Prende o interesse
ao demonstrar a
superioridade da
marca ou a
capacidade que ela
tem de satisfazer a
uma necessidade.
Prende o interesse ao envolver-se com a tecnologia da empresa,
fornecendo benefício por agir assim com os seus meios de
comunicação.
Quando o cliente acessa essa tecnologia, o banco de dados é
atualizado.
Avaliação
O consumidor
obtém informações
informalmente ou a
empresa fornece os
dados que os
clientes geralmente
procuram para
ajudá-los a tomar
uma decisão.
Oferece oportunidades para o consumidor aprender muito sobre
as características e os benefícios dos produtos e serviços
customizados e personalizados da empresa: o contraste desses
em relação aos concorrentes, seu valor de uso e como obtê-los
– agora, interativamente com a tecnologia da empresa.
Rastreia o processo pelo qual o consumidor toma sua decisão
de compra e coloca a tecnologia para ajudá-lo o tempo todo.
Por exemplo, o operador da central de atendimento deveria
dispor de um banco de dados detalhado com as perguntas mais
frequentes, assim como o perfil específico do usuário, os tipos
de pergunta que podem fazer e as respostas que podem dar.
Teste
O cliente dá início a
uma compra de
teste.
A empresa fornece uma oportunidade para o cliente fazer um
teste em tempo real. Por exemplo, ao oferecer uma amostra
grátis ou permitir que o cliente faça um test-drive dentro do
conforto de sua casa em três dimensões, pela internet.
Após um teste livre de riscos ter sido oferecido, a empresa dá ao
cliente a oportunidade de realizar a compra.
Adoção
O consumidor
confirma sua
decisão de compra
pelo benefício da
utilização e em caso
de comprar
novamente. Caso
não compre
novamente será
difícil recuperá-lo.
O consumidor compra o produto ou contrata o serviço, e a
tecnologia o acompanha para verificar se há alguma coisa com a
qual o consumidor está insatisfeito. O banco de dados é
atualizado. O consumidor é encorajado a manter um diálogo
aberto com a empresa, com incentivos para revisitar o mesmo
ponto de acesso usado anteriormente. A empresa fecha o ciclo
de comunicação com o cliente. Ao usar o perfil previsto sobre
cada consumidor, ela procura ser dinâmica, dando sugestões de
soluções específicas ou criação de ofertas que interessarão ao
consumidor.
Fonte: Gordon (2002, p. 202).
O quadro 3 mostra que a utilização da tecnologia difere em
diversos aspectos dentro da concepção do marketing de
relacionamento.
Importante frisar que todas as tecnologias devem estar
integradas para sua efetividade na aplicação do marketing de
relacionamento.
4 Exemplos e estudos de caso
Apresentamos exemplos de utilização de tecnologia, a qual
trouxe vantagem competitiva e pôde fortalecer o relacionamento
dessas empresas e seus clientes.
4.1 99 Táxis
A 99 Táxis é uma empresa que nasceu pela inovação tecnológica
e hoje tem o aplicativo mais utilizado no Brasil para solicitação de
táxis.
Embora a concorrência seja grande (com a Uber, o Cabify), a 99
costumafazer promoções em algumas datas especiais com o
objetivo de estreitar ainda mais o relacionamento com os clientes.
4.2 Dr. Consulta
A rede de centros médicos Dr. Consulta encontrou na tecnologia
um caminho para oferecer serviços a consumidores entre o SUS
(Sistema Único de Saúde, mantido pelo Governo) e planos de saúde
disponíveis no Brasil.
A concepção é tão interessante que o Ministério da Saúde
consultou os empreendedores para uma possível replicação de seu
modelo de negócio, com o intuito de aprimorar ou até substituir oferta
de consultas e exames médicos na rede pública.
4.3 Banco do Brasil
O Banco do Brasil também se utilizou dos avanços tecnológicos
para facilitar a vida de seus clientes e estabelecer um relacionamento
com eles. Foi necessário (e sempre é) uma mudança cultural, pois
trata-se de uma instituição bancária já institucionalizada.
Por meio do aplicativo do banco, o cliente pode solicitar uma
senha de atendimento em agência mais próxima, mesmo antes de
chegar nela. Com essa ação (que foi sugestão de um funcionário do
banco), o cliente ganha em agilidade e em tempo.
Considerações finais
Como vimos no decorrer deste capítulo, a tecnologia fornece o
conhecimento e a percepção sobre o cliente para que a empresa
possa abordá-lo no momento oportuno, em que ele deseja comprar, e
com a comunicação que faça mais sentido para ele.
Ela é fundamental para as empresas, pois possibilita a criação e
o desenvolvimento de ações que possibilitem o relacionamento com
os clientes, possivelmente com menores custos.
Nesse sentido, as mídias sociais, com o suporte tecnológico que
as cercam, fazem com que as empresas consigam estabelecer um
relacionamento mais aproximado e duradouro com seus clientes.
O “modo” como a tecnologia era encarada é visivelmente
diferente de como é empregada dentro dos preceitos do marketing de
relacionamento, voltada para o cliente.
Tudo é muito rápido. Assim, questões atuais e emergentes
podem ser detectadas pela tecnologia, fazendo com que a empresa
tome conhecimento, compreenda e solucione o problema a tempo, a
fim de que o relacionamento não tenha seus alicerces abalados. Não
importa onde as informações estejam: a tecnologia vai estar sempre
rodando em segundo plano, gerando informações e relatórios para
que a empresa possa atender aos clientes da melhor maneira
possível.
Assim, a tecnologia, fazendo uso de dados armazenados,
também ajuda a empresa no acompanhamento da lucratividade e
nos gastos dos clientes (visto que a tecnologia exige investimento da
alta direção da empresa), permitindo, assim, o gerenciamento
adequado do relacionamento dos clientes. Mais do que ter a melhor
tecnologia, as empresas precisam saber fazer uso delas.
Em um ambiente competitivo e em constante mudança, está à frente
quem consegue auxiliar o cliente na utilização plena das soluções
contratadas para extrair insights estratégicos para aprimorar o
relacionamento com seu público alvo. (CONSUMIDOR MODERNO, 2017, p.
114)
A tecnologia caminha a passos largos e não podemos imaginar a
vida e os negócios sem ela. No entanto, tecnologia por tecnologia não
vale nada se não são consideradas as pessoas e suas relações. É no
relacionamento B2B (business to business: transações comerciais
efetuadas entre empresas) ou B2C (business to consumer: transações
comerciais realizadas entre empresa e consumidor final) que
ocorrerão as maiores transformações.
Referências
BRETZKE, Miriam. O marketing de relacionamento transformando a
organização para competir em tempo real: integração entre
tecnologia da informação e marketing. 1999. 278f. Tese (Doutorado
em Administração de Empresas) – Escola de Administração de
Empresas, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 1999.
CONSUMIDOR MODERNO. As novas faces do atendimento. Revista
do consumidor moderno, ed. 228, set. 2017. Disponível em:
<http://www.consumidormoderno.com.br/revistaonline/edicoes/cm22
8>. Acesso em: 7 nov. 2017.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 5. ed.
São Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MACCARI, Emerson Antonio et al. O uso do marketing de
relacionamento aliado à tecnologia da informação em uma fábrica de
software. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 8, n. 1, p. 5-
17, 2009.
http://www.consumidormoderno.com.br/revistaonline/edicoes/cm228
MONTEIRO, Marcos C. W. Marketing de relacionamento: proposta de
um plano de marketing de relacionamento para a Genyus Baterias.
2003. 147 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas)
– Escola de Administração de Empresas, Fundação Getúlio Vargas,
Rio de Janeiro, 2003.
OLKOSKI, Guilherme et al. Marketing de relacionamento e software de
CRM: estudo de caso em uma concessionária de automóveis. Revista
de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 2, n. 3, p. 417-432,
set./dez. 2009.
Capítulo 8
Redução de perdas, retenção e
recuperação de cliente
A implantação do marketing de relacionamento poderá mudar
radicalmente a forma de trabalhar de uma empresa. Se analisarmos
com calma o conceito de relacionamento, verificaremos que o lucro e
a perpetuação dos negócios são suas consequências.
No entanto, “sem bons relacionamentos internos funcionando
bem, os relacionamentos externos com clientes não se desenvolverão
com êxito”. Essa afirmação vem de Grönroos (2009, p. 337) e ilustra
muito bem a importância de a empresa primeiramente estar em
sintonia para então obter êxitos no relacionamento com seus clientes.
Os relacionamentos devem ser cultivados.
Além de identificar clientes atuais e potenciais, a empresa deve
definir estratégias de diferenciação desses clientes. Deve, também,
interagir sempre com eles, com o objetivo de fortalecer o
relacionamento e o tornar duradouro. Outro fator é reduzir uma
possível perda de clientes e aplicar estratégias para recuperar os que
eventualmente venha a perder.
O processo de implantação do marketing de relacionamento
bem-sucedido requer um impacto de gerenciamento de atitude dentro
da empresa, que somente será possível se todos estiverem
envolvidos.
Para que seja possível planejar o processo final do
relacionamento com os clientes (na realidade, trata-se de um
processo contínuo), é imperativo que os relacionamentos dentro da
empresa estejam alinhados ao objetivo do marketing de
relacionamento, que é focar o cliente, mantendo um relacionamento
duradouro.
1 Cultivando o relacionamento
Embora algumas organizações acreditem que estejam voltadas
para o relacionamento com o cliente (preferencialmente
relacionamentos duradouros), elas não se asseguraram de que os
clientes têm essa mesma crença, mesmo nos casos em que utilizem
as mídias sociais para estreitar o relacionamento. Nem a criação de
programas de fidelidade garantem a aproximação entre empresa e
cliente.
De acordo com Grönroos (2009, p. 33), um relacionamento só
pode se desenvolver quando todos ou, pelo menos, a maioria dos
contatos importantes com clientes são orientados para
relacionamentos:
Um modo de definir quando se desenvolveu um relacionamento é aferir
quantas vezes determinado cliente fez compras na mesma empresa.
Caso tenham ocorrido várias compras contínuas [...] pode-se dizer que foi
desenvolvido um relacionamento com esse cliente [...]. Seja qual for o
elemento adesivo dessa união, não deve ser possível quebrá-lo com
facilidade [...]. Ele tem que ser merecido pelo fornecedor ou provedor do
serviço. O relacionamento é merecido pelo modo como o marketing de
relacionamento é implementado. [...] É o cliente, e não a empresa, quem
determina se um relacionamento foi desenvolvido ou não.
Esse autor ilustra bem a questão, principalmente quando afirma
que um relacionamento não deve ser quebrado com facilidade. Fica
por conta da organização estabelecer a interação por meio da
comunicação. No entanto, quem determina se o relacionamento
realmente existe é o cliente.
Assim, podemos continuarafirmando que o compromisso é feito
em duas vias: empresa e cliente estabelecem um relacionamento que
deve ser vantajoso para ambos. Para isso, todos os esforços
empenhados pela empresa devem ser merecidos. Não basta lançar
um programa de fidelidade ou algumas atividades de marketing, nem
estar nas redes sociais. É preciso ter atitude e empenho constantes e,
o mais importante, aferir esse relacionamento.
Um relacionamento voltado para atitudes indica que o cliente
consegue perceber que há sinergia e comprometimento entre ele e a
empresa.
A empresa deverá demonstrar empenho aos seus clientes por
meio de ações que promovam a interação (qualquer contato que
ocorra entre empresa/cliente) constante entre o fornecedor do
produto ou prestador de serviços, bem como o estabelecimento de
comunicação efetiva entre eles. Sem dúvida, não se trata de um
processo fácil avaliar o relacionamento.
Trata-se de uma relação de ganha-ganha entre as partes: tanto
empresa quanto cliente devem considerar-se parceiros, e as ações
tomadas devem ser em conjunto, visto que o marketing de
relacionamento está baseado na cooperação.
Sob essa óptica, podemos levantar outra questão: há o modo do
cliente transacional (está se tratando com a empresa para uma
transação específica) ou o cliente de relacionamento (que poderá ser
ativo quando o cliente tem ação realmente participativa no
relacionamento com a empresa e passivo quando não há interação
com a empresa).
Vamos abordar essa diferenciação entre clientes transacionais e
relacionais no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Definições entre clientes transacionais e relacionais
CLIENTE EXPECTATIVAS E REAÇÕES
Transacional Procura soluções para suas necessidades a preço compatível e não aprecia contatos
com o fornecedor de produto ou serviço no intervalo entre suas compras efetuadas.
Relacional
“ativo”
Procura interagir com o fornecedor do produto ou do serviço para obter valor
agregado. Quando não há interação, fica desapontado, exatamente porque está ausente
o relacionamento.
Relacional
“passivo”
Sabe que pode entrar em contato com o fornecedor, mas, embora busque o contato,
raramente interage quando recebe convites da empresa para realizar a interação.
Fonte: adaptado de Grönroos (2009, p. 36).
Conforme o quadro 1, os clientes transacionais procuram
determinada empresa para realizar uma transação de compra ou
serviço, mas há também os que procuram um relacionamento com a
empresa. Em outras palavras, há os que participam ativamente das
decisões da empresa e outros que não estabelecem uma interação.
Para a construção de relacionamentos sólidos e duradouros, as
empresas utilizam informações sobre os clientes, a fim de diferenciá-
los e, com isso, poder customizar e personalizar os relacionamentos.
Nesse sentido, as mídias sociais têm um papel extremamente
importante, exatamente pela velocidade desse meio de comunicação
e compartilhamentos das experiências de compra ou aquisição de
produtos ou serviços.
Pode-se concluir que os clientes aceitam estabelecer um
relacionamento duradouro com determinada empresa porque
encontraram nela um parceiro confiável, que o ajude a alcançar suas
metas. E é isso que as empresas que estabelecem o marketing de
relacionamento almejam.
2 Identificando, diferenciando e
interagindo com o cliente para fortalecer
o relacionamento
De acordo com Kotler e Keller (2012), para o aprimoramento do
relacionamento com o cliente, há a necessidade de desenvolver um
modelo, dividido em quatro etapas:
Quadro 2 – Modelo para aprimorar o relacionamento com os
clientes
1 – IDENTIFICAR
CLIENTES ATUAIS
E POTENCIAIS
A empresa não deve ir atrás de todo mundo. Deve, sim, construir e manter um
satisfatório número de dados de clientes, com informações advindas dos canais
de contato com eles.
2 – DIFERENCIAR
CLIENTES
A empresa deve dedicar-se aos clientes mais valiosos, aplicando o método de
custeio baseado em atividades, calculando, assim, o valor vitalício do cliente.
3 – INTERAGIR
INDIVIDUALMENTE
A empresa deve interagir com cada cliente individualmente, a fim de melhorar seu
conhecimento sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos
mais sólidos. Além de desenvolver ofertas customizadas, comunicadas aos
clientes de maneira personalizada.
4 – CUSTOMIZAR
PRODUTOS PARA
CADA CLIENTE
A empresa pode utilizar sites (ou outros pontos de contato com o cliente) para
facilitar a sua interação.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 143-144).
Esse modelo pode proporcionar maior eficácia e resultado para
empresas que têm por hábito coletar grande quantidade de
informações sobre seus clientes individuais; além disso, servem de
base para aprimorar o relacionamento com seus clientes.
Falando do “empowerment” do cliente e ainda de acordo com
Kotler e Keller:
Embora se fale tanto sobre os novos poderes do consumidor – assumir o
comando, definir a direção da marca e desempenhar um papel muito maior
no marketing –, ainda é verdade que apenas alguns consumidores querem
se envolver com algumas marcas que usam e, mesmo assim, apenas por
algum tempo. Os consumidores têm vida, emprego, família, hobbies,
metas e compromissos, e muitas coisas são mais importantes para eles
do que as marcas que compram e consomem. (2012, p. 145)
Assim, as empresas não devem medir esforços para divulgar sua
marca nos diversos meios de comunicação disponíveis ao cliente.
Identificados os clientes, a empresa deve interagir com eles e
estar atenta a suas críticas e recomendações em todos os meios de
comunicação.
Assim como citamos em capítulos anteriores, não basta a
empresa estar nas redes sociais: ela deve estar presente nas
respostas às diversas manifestações dos clientes, interagindo em
tempo real. Como dizem Kotler e Keller (2012, p. 146), “empresas on-
line devem se certificar de que suas tentativas de criar relações com
os clientes não se voltem contra si mesmas”.
3 Relacionamento: retenção e gestão da
base de clientes
Para o marketing de relacionamento, a retenção dos clientes e a
ampliação de seu volume de negócios são mais valiosas que atrair
novos clientes. Podemos dizer que a retenção começa no primeiro
contato com o cliente, estendendo-se por todo o ciclo do
relacionamento. Ações de retenção são necessárias quando há
indícios de que a fidelização está comprometida. Seu objetivo é evitar
a perda do cliente, garantindo resultados em longo prazo.
Com o objetivo de poder reter os clientes, a empresa deverá
também efetuar a gestão de sua base de clientes.
Observa-se que as empresas que obtêm sucesso aumentam o
valor da sua base de clientes com as estratégias descritas no quadro
3, de acordo com Kotler e Keller (2012, p. 147-148).
Quadro 3 – Estratégias para gestão da base de clientes
Reduzir o índice de deserção dos clientes, o que é possível com o treinamento dos funcionários da
empresa, tornando-os aptos a responder de forma satisfatória aos questionamentos dos clientes.
Aumentar a longevidade do relacionamento com os clientes, o que é possível com um maior
envolvimento do cliente com a empresa, o que aumenta a probabilidade de fidelização.
Aumentar o potencial de crescimento da carteira do cliente, ou seja, aumentar as vendas para os
clientes existentes com novas ofertas e oportunidades.
Aumentar a lucratividade com clientes pouco lucrativos ou mesmo dispensá-los (para que não seja
necessário dispensar um cliente não lucrativo, a empresa poderá fazer com que ele compre mais
vezes ou em quantidades maiores).
Concentrar esforços em clientes de alto valor, proporcionando um tratamento diferenciado e
atencioso; por exemplo, enviando convites para eventos esportivos ou artísticos.
Fazendo a gestão da base de clientes e analisando a
rentabilidade dos clientes, é possível que a empresa decida como
administrar grupos de clientes que variam em relação a fidelidade e
rentabilidade.
Os clientes devem passar por cada um dos estágios
determinados no funil de marketing, conforme Kotler e Keller (2012, p.
147), antes de serem considerados fiéis.
Figura1 – O funil de marketing
Pelo funil, observamos as fases que os clientes percorrem antes
de se tornarem fiéis à empresa fornecedora de produtos ou
prestadora de serviços.
No estágio consciente, o cliente ouve falar da marca. Quando ele
se torna aberto a experimentar determinado produto ou serviço,
significa que ainda não tomou essa atitude. Na terceira fase, dos
experimentadores, o cliente experimentou a marca e a usaria
novamente, embora não tenha feito isso nos últimos três meses.
Quando se trata de um usuário recente, embora tenha utilizado a
marca nos últimos três meses, ainda não se tornou um usuário
regular. Quando passa para o nível de usuário frequente, indica que é
um usuário regular, porém a marca da empresa não é a que
comumente usa. Quando o cliente passa para o estágio de usuário
mais frequente, isso indica que ele utiliza a marca na maioria das
vezes, embora não seja a única que utiliza. Quando finalmente
avançar para o estágio de cliente fiel, sempre utilizará a marca, desde
que esteja disponível e continue a satisfazer sua necessidade ou
desejo de adquirir aquele produto ou serviço.
Por fim, cabe ressaltar que, mesmo com os esforços
despendidos em administrar a carteira de clientes e retê-los, muitas
vezes é inevitável que a empresa perca alguns, por se tornarem
inativos ou mesmo abandonarem a empresa.
4 Redução das perdas dos clientes
O número de empresas que apresentam deserção de clientes é
alto (churn de clientes). De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 146),
“atrair novos clientes é como adicionar água a um balde furado”.
Alguns motivos que levam o cliente a abandonar uma empresa
são: necessidades e expectativas não atendidas, falta ou má
qualidade do produto ou serviço e mau atendimento. Um exemplo são
as trocas de operadoras de telefonia celular (pelo menos três vezes
ao ano) em busca de melhores serviços e maiores descontos.
Assim, para que a empresa consiga reduzir a taxa de deserção
do cliente e, dessa forma, poder retê-lo, deverá:
Quadro 4 – Ações possíveis para reduzir taxa de deserção de
clientes
AÇÃO DESCRIÇÃO
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 146).
AÇÃO DESCRIÇÃO
Definir e medir qual será sua taxa
de retenção.
Por exemplo, para uma revista, a taxa de renovação é indicador
eficaz de retenção; para uma instituição de ensino, pode ser a
taxa de retenção do primeiro para o segundo ano ou mesmo o
índice de formandos por turma.
Distinguir as causas possíveis do
desgaste no relacionamento, bem
como identificar aquelas que
podem ser administradas.
Não há muito o que fazer quando clientes mudam de endereço,
mas é possível executar alguma ação para aqueles que
desertam devido ao baixo nível do serviço, preço alto ou falta de
qualidade do produto ou serviço.
Comparar o valor vitalício do
cliente em relação aos custos de
redução da taxa de deserção.
Caso os custos de desencorajar a deserção seja menor do que
o lucro perdido, vale a pena investir na manutenção do cliente.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 146).
Seguem algumas considerações adicionais dos autores sobre a
retenção de clientes (KOTLER, 2012, p. 147):
a conquista de novos clientes pode custar para a empresa até
cinco vezes mais do que reter os já existentes;
empresas podem perder, em média, 10% de seus clientes a cada
ano;
dependendo do setor em que atua, pode ser que uma redução de
5% no índice de perda de clientes de uma empresa possa
aumentar os lucros de 25% a 85%;
o indicador de taxa de lucro tende a aumentar ao longo do tempo
em razão do aumento no número de compras, indicações para
outras pessoas, preço mais competitivo e redução dos custos
operacionais.
5 Recuperação de clientes
Mesmo diante de todos os esforços, é inevitável a perda de
alguns clientes, por terem se tornado inativos ou simplesmente
abandonado a empresa.
O grande desafio é tentar recuperar o cliente ou reativá-lo.
Recuperar um cliente é convencê-lo a permanecer na organização.
Nesse processo, o tempo é fator primordial, pois o processo de
retorno do cliente à base da empresa é mais fácil quando a deserção
ocorreu há pouco tempo.
Normalmente, costuma ser mais fácil atrair de volta um ex-
cliente – isso porque a empresa tem os dados e o histórico dele – do
que encontrar novos clientes.
Para a recuperação dos clientes, é essencial que a empresa
realize uma entrevista de saída e faça um levantamento de
informações ou indícios de insatisfação que poderão auxiliá-la na
reconquista desses clientes (obviamente dos que possuem maior
potencial de lucratividade para a empresa).
Assim, é primordial para a empresa cultivar os clientes existentes,
pois os clientes satisfeitos
formam o capital do relacionamento com clientes da empresa. Se a
empresa for vendida, a adquirente pagaria não somente pelas instalações
e equipamentos industriais e pela marca, mas também pela base de
clientes entregue e pela quantidade e pelo valor dos clientes que farão
negócios com a nova empresa. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 147)
6 Exemplos e estudos de caso
Para a criação de relações de longo prazo é necessário que as
empresas “cultivem” o relacionamento com o cliente. Observe os
exemplos a seguir.
6.1 Diferenciação no refrigerante Jones Soda
A Jones Soda foi fundada em 1986 nos Estados Unidos. Para
seu idealizador, Peter Van Stolk, os consumidores da geração Y
aceitariam melhor uma nova marca de refrigerante se acreditassem
que ela tinha sido criada especificamente para eles. A bebida era
inicialmente vendida em lojas de surf, snowboard e skate.
Em seu site, a empresa incentivou os admiradores da bebida a
enviar fotos pessoais que pudessem ser posteriormente utilizadas
nos rótulos das garrafas do refrigerante.
Embora somente algumas das fotografias enviadas tenham sido
escolhidas entre as milhares enviadas, a abordagem criou vínculo
emocional entre a empresa e seus clientes.
Os consumidores puderam comprar garrafas com rótulos
personalizados e com frases inspiradoras dentro das tampas, outra
diferenciação no produto. Essa abordagem funcionou por muitos
anos (KOTLER; KELLER, 2012, p. 142).
6.2 Personalização de produtos em restaurantes
Alguns restaurantes têm adaptado suas ofertas aos desejos
concretos de seus clientes. Hamburguerias oferecem diversas opções
para os itens do lanche, desde o pão a ser utilizado e o tipo de carne
até os demais complementos para que o cliente monte o hambúrguer
desejado, tornando a refeição altamente personificada e única.
Os clientes têm também a possibilidade de consultar os
estabelecimentos que auxiliarão os restaurantes em suas redes
sociais, e as informações coletadas servirão de estratégias de
personalização de alimentos, minimizando o risco de cozinhar algo
que possa não ser bem aceito (THEFORK MANAGER, 2017).
6.3 Interação com o cliente e sua retenção
Para Kotler e Keller (2012, p. 149), é necessário ouvir os clientes
para estabelecer um relacionamento. Estas empresas dos Estados
Unidos estabeleceram mecanismos para obter feedback constante de
seus clientes:
Deere & Company – fabricante de tratores, possui excelente
histórico de fidelização de clientes, apresentando taxa de
retenção de 98% em alguns segmentos. Contrata funcionários
aposentados para entrevistar clientes “perdidos” e também os
que continuam clientes.
Chicken of the Sea – tem feedback de um grupo de clientes
centrais (cerca de 80 mil membros do Mermaid Club), para o qual
oferece ofertas especiais, dicas, artigos sobre saúde e boletim
informativo. O feedback recebido desses clientes ajudou a
projetar o site da marca, bem como a promover outras
atividades que ajudaram a estabelecer as estratégias de
marketing da empresa.
Build-A-Bear Workshop – fabricante de ursos de pelúcia, utiliza
informações obtidas de um grupo de vinte crianças (de 8 a 12
anos) para tomadas de decisão quanto à ideia de novos produtos
e aprovação dos já existentes.
6.4 Retenção no Banco do Brasil
O Banco do Brasil tem um programa de Retenção de Clientes
(RTC), que sinaliza ao gerente de relacionamento quais clientes
apresentamsinais de que desejam sair do banco. Esse programa leva
em consideração o histórico do cliente nos últimos seis meses.
Quando o sistema, pelas informações coletadas, verifica que as
relações entre o banco e o cliente não estão bem, o gerente de
relacionamento é sinalizado para que contate o cliente e tente reverter
a situação.
Foram entrevistados 5% do total de clientes daquela agência e
constatou-se que 80% apresentaram conceito bom ou regular. As
principais queixas eram: tempo de espera para atendimento na
agência (61%); não atendimento do que foi solicitado (22%) e atraso
nas respostas (13%). Fora isso, constatou-se que muitos clientes não
tinham conhecimento dos produtos oferecidos pelo banco e, dessa
forma, acabavam migrando para a concorrência.
A pesquisa efetuada auxiliou o banco a verificar quais eram os
motivos pelos quais os clientes estavam abandonando ou não
efetuando transações e, com isso, foi possível diminuir o índice de
deserção (RODRIGUES, 2007, p. 6-23).
Considerações finais
Quando falamos que é necessário executar as etapas de
verificação dos relacionamentos, queremos dizer que a empresa deve
– não só ao final da implantação do marketing de relacionamento,
mas em todos os momentos – efetuar ajustes, medições e aferições
necessários para verificar como está o relacionamento. O objetivo é
que esse relacionamento esteja fortalecido, como resultado das
diversas estratégias de que a empresa poderá se utilizar.
O investimento que a empresa fez é muito alto para ser perdido.
Por isso se empenhou tanto em implementar novas tecnologias,
treinamentos de seus recursos humanos, liderança alinhada aos
preceitos do novo conceito de marketing, etc.
Dessa forma, de nada valerão tantos esforços se o marketing de
relacionamento for apenas uma teoria, e não uma mudança na
cultura empresarial.
Assim, a empresa deve estar empenhada em interagir com o
cliente, fazer com eficácia a gestão de sua carteira de clientes,
minimizar o índice de deserção desenvolver estratégias para
recuperar o cliente perdido.
Principalmente, nunca esquecer que o foco do marketing de
relacionamento é manter com os clientes um relacionamento
duradouro e que, para isso, deverá realmente se empenhar. Marketing
de relacionamento não deverá nunca ser um jargão, mas sim uma
nova filosofia a ser vivida pela empresa.
Além disso, embora saiba qual é o caminho a ser trilhado, a
empresa deverá sempre estar atenta aos sinais emitidos pela
concorrência.
Referências
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing.
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
RODRIGUES, Eloise Caroline. Retenção de cliente: rentabilizando
clientes insatisfeitos. 2007. 31 f. Monografia (Especialização em
Administração) – Escola de Administração, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.
THEFORK MANAGER. A personalização no marketing de
restaurantes. 2017. Disponível em:
<https://www.theforkmanager.com/pt-br/blog/marketing-
restaurantes-personalizacao/>. Acesso em: 22 nov. 2017.
https://www.theforkmanager.com/pt-br/blog/marketing-restaurantes-personalizacao/
Capítulo 9
Fidelização do cliente e estratégias
Um dos pilares do marketing de relacionamento é a fidelização
do cliente. Sem dúvida, a conexão com os clientes deveria ser o
desejo de toda a empresa que quer se destacar no mundo
corporativo.
Para mensurar a fidelidade dos clientes, as organizações
poderão utilizar metodologias para medi-la, além de poder fazer uso
de programas de fidelidade e de coalizão, com o objetivo de oferecer
vantagens aos clientes.
Neste capítulo, abordaremos o conceito de fidelidade (e as
questões que o antecedem), analisando métricas, os modelos e os
tipos de programas de fidelização e também os de coalização.
1 Identificando o conceito de fidelização
do cliente
A expressão “fidelização do cliente” tornou-se tão popular que
mesmo intuitivamente é possível ter uma noção do que significa.
Vamos falar um pouco sobre seu conceito ao longo dos anos.
Primeiramente, cabe a definição dos termos. De acordo com
Bacalhau (2009, p. 17),
fidelidade deriva do termo latino fidelitato, que se traduz como ‘qualidade
daquele que é fiel, probabilidade, exatidão, veracidade, lealdade’, enquanto
que a lealdade tem sua raiz etimológica no termo latino legale, o qual
manifesta a ‘qualidade daquele que é legal’, ou seja, daquele que age ‘em
conformidade com a lei, que não falta às suas promessas, sincero, franco,
honesto, dedicado, fiel.’
A partir daqui podemos dizer que, comercialmente, um cliente fiel
é aquele que tem forte chance de voltar a comprar um produto ou
serviço, enquanto um cliente leal é aquele que não falta com suas
promessas de retornar e comprar da empresa com a qual deseja
estabelecer uma relação duradoura (BACALHAU, 2009). Por fim e
ainda segundo observação do autor, o vocábulo loyalty é comumente
traduzido para o português por lealdade ou fidelização, de forma
indistinta.
Para Bacalhau (2009, p. 18), a fidelização de cliente pode, ainda,
ser vista sob duas ópticas, as quais se complementam:
como um comportamento (fidelização comportamental),
traduzindo-se pela grande preferência por determinado produto,
mesmo o cliente tendo alternativas para escolher um outro.
Neste caso, o cliente repete a ação da compra.
como uma atitude (fidelização atitudinal), na qual podemos
observar que o cliente mantém a relação com o fornecedor do
produto ou serviço, resistindo às abordagens e tentações
lançadas por concorrentes, sendo indiferente até às variações de
preço. Além disso, nessa modalidade o cliente costuma fazer
referências positivas das suas experiências com determinada
empresa para outras pessoas, muito certamente utilizando as
redes sociais para se manifestar, encorajando outros
consumidores a experimentarem a marca ou serviço.
Assim, podemos dizer que, primeiramente, um consumidor
poderá apresentar característica de fidelização comportamental: ele
escolhe primeiramente uma empresa para satisfazer sua
necessidade ou desejo e, caso suas expectativas sejam alcançadas,
passará a confiar no fornecedor, podendo, assim, vir a repetir a ação
da compra. Com o decorrer do tempo e à medida que esse cliente vai
tendo boas experiências com esse fornecedor, passará a desenvolver
a fidelização atitudinal.
Nessa perspectiva e de acordo com Lovelock (2001, p. 150),
fidelidade é a
vontade de um cliente continuar prestigiando uma empresa durante um
período prolongado de tempo, comprando e utilizando seus bens e
serviços em uma base repetida e preferivelmente exclusiva, e
recomendando voluntariamente os produtos da empresa a amigos e
colegas.
Sendo a fidelização um processo pelo qual os clientes se tornam
fiéis a uma marca ou serviço, é imperioso que as empresas
compreen dam de que forma podem conquistar esses clientes,
impedindo que procurem seus concorrentes.
1.1 Antecedentes da fidelização
A fidelização é resultado de alguns conceitos inter-relacionados, a
saber: satisfação, valor percebido, qualidade e preço percebidos,
confiança, comprometimento, barreiras à mudança de fornecedor,
imagem organizacional e comunicação.
Quadro 1 – Antecedentes da fidelização
ANTECEDENTES DESCRIÇÃO
Satisfação
É o primeiro antecedente da fidelização, pois observa-se que clientes satisfeitos
tendem a ser mais fiéis. É a forma como o cliente reage após consumir um
serviço ou produto.
Valor percebido É a avaliação feita pelo consumidor sobre a utilidade de um produto ou serviço,
baseada em sua percepção.
Qualidade
percebida
É a percepção global positiva de um produto ou serviço, baseada na excelência de
benefícios recebidos pelo cliente e analisados em termos de sua utilidade.
Resulta da comparação entre as expectativas e o desempenho.
Preço percebido
O consumidor define o preço que considera justo, de acordo com experiências
anteriores, comparativamente com o que existe no mercado. O preço percebido
influencia o valor percebido, o qual influenciaas intenções de recompra.
Confiança
Requisito básico que ajuda a reduzir o risco percebido em trocas comerciais. É a
expectativa do cliente com relação à empresa, ou seja, se esta é confiável no que
se refere à entrega do produto ou serviço, conforme prometido.
Comprometimento
Relacionamentos são baseados no comprometimento mútuo entre fornecedor e
cliente. Poderá ser afetivo (quando há identificação pessoal e social do cliente
para com a empresa), de continuidade ou de cálculo (quando o cliente se sente
coagido a manter a relação com o fornecedor por não identificar alternativas de
compra viáveis).
Barreiras à
mudança de
fornecedor/custo
da mudança
Podem ser de natureza monetária ou não monetária. Reais ou apenas percebidas
pelo cliente. Podem ser quaisquer fatores que tornem mais difícil para o
consumidor mudar de fornecedor.
Imagem da
organização
É a impressão global que o cliente tem da empresa (nome da empresa, estrutura
organizacional, variedade de produtos ou serviços oferecidos, tradição, etc.)
Fonte: adaptado de Bacalhau (2009, p 25-62).
ANTECEDENTES DESCRIÇÃO
Comunicação
A comunicação com o cliente deve ser regular e disponível para o cliente em
todos os ciclos do relacionamento e é um dos fatores que antecedem a
fidelização do cliente.
Fonte: adaptado de Bacalhau (2009, p 25-62).
1.2 Consequências da fidelização
A fidelização é prenúncio para o estabelecimento de um
relacionamento duradouro entre empresa e cliente. A consequência
provável da fidelização dos clientes para a empresa é, em primeiro
lugar, sua sobrevivência no mercado, e, em segundo, o ganho de
vantagem competitiva em relação à concorrência.
Sabemos que a empresa tem muito a ganhar. Quando ela
consegue a fidelização, seu desempenho organizacional se aprimora,
sendo possível elevar a rentabilidade de seu negócio, afinal, conquistar
novos clientes é mais dispendioso que manter fiéis os já existentes.
De acordo com Bacalhau (2009), com a fidelização (ou retenção
de clientes), a rentabilidade aumenta ao longo do tempo. No quadro 2,
há uma relação das consequências da fidelização.
Quadro 2 – Consequências da fidelização
Comprar mais produtos e serviços da empresa (em volume e em
frequência).
Referenciar positivamente a empresa a outros potenciais clientes,
podendo gerar novos negócios.
“Perdoar” possíveis falhas apresentadas no produto ou no serviço
recebido.
Diminuir a sensibilidade ao preço, estando disposto a pagar um valor
mais elevado.
Estar menos propenso a procurar novos fornecedores, resistindo à
pressão dos concorrentes.
Ser menos onerosos do que clientes novos, visto que para conquistar
novos clientes as empresas costumam despender esforços adicionais.
2 Metodologias
As empresas podem utilizar diversas metodologias para
promover a fidelização de seus clientes, entre as quais citamos a Idip
e a RFV.
2.1 Metodologia Idip
Tem por objetivo possibilitar que a empresa consiga fidelizar
seus clientes. A metodologia Idip (identificar, diferenciar, interagir,
personalizar) visa (PEREIRA, 2014, p. 39):
identificar os clientes individualmente em todos os pontos do
contato;
diferenciá-los por valor e necessidades;
interagir com eles para construir a relação com o cliente;
personalizar produtos, serviços, ou seja, a experiência do cliente
com a empresa.
Figura 1 – Os quatro passos da metodologia
Idip
Fonte: adaptada de Pereira (2014, p. 44).
2.2 Metodologia RFM (ou RFV)
Inicialmente, vamos introduzir o conceito de ciclo de vida do
cliente dentro de uma empresa. Sabemos que há muita variância
dentro desse ciclo e que os clientes apresentam características e
motivações diferentes no decorrer do tempo.
De acordo com Pereira (2014, p. 37-38), o cliente passa pelas
seguintes fases:
(a) custo de aquisição, quando a empresa faz o investimento na sua
captação; (b) lucro básico, quando o cliente é constante e garante lucro
progressivo para a empresa; (c) aumento da receita por cliente, quando as
empresas tendem a ter maiores gastos com o cliente, sendo importante
analisar a receita anual por cliente; (d) economia de custo operacional,
quando o cliente é menos dependente do suporte da empresa; (e)
referências, quando os clientes satisfeitos recomendam a empresa,
trazendo novos clientes e (f) preço diferenciado, quando os clientes mais
leais não se importam em pagar mais por um serviço considerado
especial, comparativamente a novos clientes.
Ainda segundo o autor, o ciclo de vida do cliente (CLV – customer
lifetime value) “é um elemento que permite entender em que fase se
encontra aquele cliente e quais as estratégias mais adequadas às
suas necessidades. [...] este ciclo repete-se vezes sucessivamente,
com novos clientes e clientes existentes em diferentes modelos.”
(2014, p. 31). É uma medida que engloba os elementos “que geram a
rentabilidade (rendimento, despesas e comportamento do
consumidor), sendo que no centro da observação estão sempre os
clientes como fator que mais influencia a rentabilidade da empresa”
(2014, p. 33).
Partindo agora para a metodologia RFV, ela é também conhecida
como RFM e quer dizer: recência, frequência e valor monetário do
cliente. Com base nesse conceito, é possível às empresas classificar
os clientes com base em uma escala, na qual os clientes que
apresentem notas maiores têm ciclo de vida maior na empresa.
Ela parte do princípio de que o comportamento de compra do
cliente no passado contribui para identificar quais são os clientes de
maior interessa para a empresa, usando as variáveis apresentadas
na figura 2.
Figura 2 – Variáveis da metodologia RFM
Fonte: adaptada de Pereira (2014, p. 36).
Pelo exposto, essa metodologia considera que o cliente mais
recente, mais frequente e que mais gasta é o melhor cliente. Nesse
sentido, a empresa poderá direcionar suas estratégias para os
clientes considerados mais lucrativos.
Ainda de acordo com Pereira (2014, p. 36), “esse método de
análise exige pouca informação, o que facilita a análise, não sendo
por isso surpreendente o sucesso desse método de análise”.
No entanto, cabe ressaltar que essa metodologia, por se basear
em comportamentos passados dos clientes, não potencializa o futuro
e seu grande desafio é a criação de uma base histórica para utilização
de conceitos estatísticos.
3 Rentabilizando a recência e a
frequência
As empresas possivelmente, para aumentar a rentabilidade,
devem querer aumentar o tempo de vida do cliente dentro da
empresa.
Com a aplicação da metodologia RFM ou RTV, a empresa poderá
ter mais subsídios para obter maior rentabilidade ou vantagem
financeira, de acordo com o comportamento e o valor do cliente, os
quais poderão prever comportamentos futuros. Assim,
as empresas podem maximizar o retorno de campanhas e minimizar
custos de marketing se souberem quais clientes endereçar uma ação de
venda. Estes clientes podem ser assim considerados de maior valor para
a empresa, pois seu comportamento passado indica uma intenção positiva
de manutenção do relacionamento. (GUIMARÃES PINHO, 2009, p. 87)
No entanto, não é possível garantir que após certo período de
inatividade um cliente com baixa chance de recompra voltará a
efetuar transações comerciais com a empresa.
Desta forma, estando esta metodologia atrelada a uma
estratégia de CRM, a empresa poderá obter rentabilidade com a
recência e a frequência, exatamente porque
é possível segmentar uma população de potenciais consumidores em
grupos mais ou menos propensos e reagir positivamente às ofertas de
mercado. Além de poder ser usado como uma técnica de segmentação,
essa análise permite encontrar quais os consumidores ou grupos de
consumidores mais ativos. (CERQUEIRA, 2014, p. 26-27)
A metodologia, quando bem aplicada, poderá auxiliar nas
estratégias da empresa na conquista de clientes, com os quais é
possível estabelecer um relacionamento duradouro.
4 Modelos de programas de fidelização
Lovelock (2001, p. 154) afirma que o grande desafio das
empresas não é somente dar aos clientes uma razão para
estabelecer um negócio (ou transação comercial),mas “também em
oferecer incentivos aos clientes atuais para permanecerem fiéis e até
aumentarem suas compras”.
As empresas, com o objetivo de fidelizar e encantar o cliente,
poderão desenvolver programas de fidelidade a fim de recompensá-
los.
Poderá ser pela frequência com que efetuam suas compras. Os
programas de frequência (PFs) são aplicados para recompensar
clientes que compram com frequência e em grande quantidade,
podendo contribuir na construção de fidelidade a longo prazo
(KOTLER; KELLER, 2012). Foram lançados por companhias aéreas,
hotéis e administradoras de cartões de crédito. Estão presentes
também em redes de supermercado. Ainda segundo o autor (2012, p.
149):
alguns PFs geram recompensas de tal modo que prendem os clientes e
acarretam significativos custos de trocas. [...] podem produzir um impulso
psicológico e uma sensação de ser especial e fazer parte de uma elite,
algo valorizado pelos clientes.
Um programa de fidelização poderá ser também por filiação e
está aberto a todos que adquirem produtos ou serviços. Pode, ainda,
restringir-se a um grupo específico de afinidade, caso em que poderá
ter mais sucesso. Um exemplo é a Apple, que estimula os
proprietários de seus produtos a formarem grupos de usuários,
oferecendo a eles a possibilidade de aprendizado sobre os
equipamentos e a participação em eventos especiais. Para Kotler e
Keller (2012, p. 149), “qualquer cliente pode encontrar o grupo de
usuários mais próximo pelo site da Apple”.
Cabe ressaltar que programas de fidelização não são a mesma
coisa que promoções. As diferenças entre eles estão listadas no
quadro 3:
Quadro 3 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções
PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO PROMOÇÕES
Tem por objetivo criar relacionamento
permanente.
Público: consumidores mais frequentes, com
maior gasto médio e mais fiéis.
Recompensa: de longo prazo.
Duração: contínua e de longo prazo.
Tem por objetivo aumentar as vendas em
situações específicas.
Público: qualquer comprador,
independentemente de seu perfil.
Recompensa: de curto prazo.
Duração: prazo determinado.
Fonte: adaptado de Monteiro (2016, p. 29).
Os diversos modelos de fidelização visam oferecer benefícios
aos clientes, que podem ser financeiros (quando oferecem descontos,
por exemplo), sociais (quando estão desvinculados das compras) e
estruturais (quando oferecem produtos específicos para
determinados clientes).
O quadro 4 descreve os modelos de fidelização de acordo com
Pereira (2014).
Quadro 4 – Programas de fidelização
PROGRAMA DESCRIÇÃO
Modelo de
recompensa
Procura recompensar o cliente, estimulando a repetição da compra por meio da
concessão de descontos, bônus e ofertas.
Modelo
educacional
Busca manter ciclo de comunicação com o cliente e tem por objetivo o aumento (a
curto e médio prazo) do consumo, por meio de conteúdos informativos, objetivando
o fornecimento de informações para outros produtos e serviços.
Modelo
contratual
Oferece entrega periódica de produtos ou serviços. Nesse modelo, a empresa
aposta na participação em eventos, na diminuição de preços e na diferenciação da
comunicação, buscando atingir clientes potenciais que se sintam exclusivos.
Modelo de
afinidade
Consiste em um programa que reúne grupos de consumidores que partilham
interesses comuns, relacionados ao produto ou serviço, trazendo alto nível de
envolvimento entre eles.
Modelo de
serviço de
valor agregado
Envolve aperfeiçoamento de produtos e serviços, agregando-lhes valor, para, dessa
forma, fidelizar o cliente.
Modelo de
alianças (ou
complementar)
Programa fundamentado em alianças entre empresas (geralmente não
concorrentes). Nessa modalidade, busca-se oferecer serviços complementares aos
já existentes.
Fonte: adaptado de Pereira (2014, p. 39-40).
4.1 Tipos de programa de fidelização
Ainda em relação aos programas de fidelização, estes podem ser
adaptados a quatro tipos principais, conforme quadro 5.
Quadro 5 – Tipos de programas de fidelidade
TIPOS CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
Fonte: adaptado de Mariotto (2015, p. 44).
TIPOS CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS
1. Membros recebem
descontos diretamente no
caixa.
Adesão ocorre para todos os
clientes.
Desconto não acontece se o
cliente esqueceu o cartão de
fidelidade ou não o possui.
Desconto é o mesmo para
todos.
A empresa não tem informação
sobre o cliente que está
recebendo o desconto.
Não existe comunicação
direcionada.
Esse tipo de programa está
presente em supermercados,
como Pão de Açúcar, Dia e
Carrefour.
2. Membros recebem
produtos gratuitamente
quando adquirem
determinada quantidade.
Adesão está disponível para
todos os clientes.
A empresa não mantém uma
base de dados que possa
relacionar compras a clientes
específicos.
Presente em restaurantes
(Subway), no entretenimento
(Hopi Hari) e em lojas de
departamentos (C&A).
3. Membros recebem
pontos em compras
cumulativas.
Procuram clientes que gastem
o suficiente para receber esses
benefícios.
Presente em restaurantes
(América) e em programas de
cartão de crédito (Santander,
Itaú).
4. Membros recebem
ofertas e correspondências
direcionadas.
Membros são divididos em
segmentos.
Requer base de dados que leve
em consideração
características demográficas e
comportamentais do cliente.
Postos de gasolina (km de
vantagens). Programas de
coalização.
Fonte: adaptado de Mariotto (2015, p. 44).
Cabe ressaltar que alguns programas de fidelização não
proporcionam à empresa retorno positivo, porque “para ter sucesso
em mercados competitivos, os programas de fidelidade devem
aumentar o valor global do produto ou serviço e motivar os
compradores fiéis a fazerem sua nova compra” (LOVELOCK, 2001, p.
156). Assim, apenas recompensar os clientes não fará com que a
empresa mantenha seus melhores clientes: estes devem se encantar
com a qualidade percebida do produto ou serviço.
5 Programas de coalização
O tipo 4 de programa de fidelidade apresentado no tópico anterior
é considerado um programa de coalizão, um tipo de desdobramento
de programa de fidelização. Ele também é conhecido como
multifidelidade.
De acordo com Mariotto (2015, p. 45), “um programa de
coalização pode ser definido como um programa de recompensas
com diversas empresas parceiras, tanto para o acúmulo dos pontos
quanto para resgate dos pontos”.
Esse programa une empresas de diversos segmentos em um
único programa. Normalmente é aplicado por shoppings, os quais
reúnem diversas lojas em parceria para lançar seu programa.
Nesse sistema, os clientes participantes acumulam pontos, com
os quais poderão resgatar prêmios das empresas envolvidas nessa
coalizão. De certa forma, os programas de fidelidade de cartões
podem ser considerados como de coalizão, visto que no
estabelecimento em que houve a aceitação do cartão de crédito o
cliente poderá acumular pontos; porém, os prêmios são geridos pela
administradora de cartão.
Programas de coalizão “lidam com uma série de parceiros com o
intuito de criar um ecossistema em que a moeda de troca são os
pontos por eles gerenciados” (MARIOTTO, 2015, p. 83).
6 Exemplos
A fidelidade, sem dúvida, é uma teia que deve ser construída.
Uma das melhores formas para a construção de um
relacionamento duradouro com o cliente é saber ouvi-lo, inteirando-se
com ele.
Seguem alguns exemplos de empresas que criaram um
mecanismo que as deixam conectadas com seus clientes.
Quadro 6 – Exemplos de empresas conectadas com seus clientes
EMPRESA MECANISMO
Deere &
Company,
fabricante
de
tratores
Detém quase 98% de retenção em alguns segmentos. Dispõe de funcionários
aposentados para entrevistar clientes considerados perdidos, bem como os que
continuam consumindo seus produtos.
Chicken
of the Sea
Possui 80 mil membros no seu grupo de clientes centrais, o Mermaid Club, para o qual
oferece ofertas especiais, dicas e artigos sobre saúde. Em contrapartida, os integrantes
desse grupo fornecem um feedback à empresa. Com o retorno desses clientes, a
empresa projetou o novo site da marca e desenvolveu mensagens para propagandas de
TV e a arte e o texto das embalagensde seus produtos.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 149).
Considerações finais
O marketing de relacionamento acredita que, por meio de um
relacionamento de longo prazo com o cliente, a empresa conseguirá
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
Para que exista essa ligação com o cliente, as organizações não
podem e não devem medir esforços para demonstrar o quanto o
cliente é importante. Isso tudo tem que ser demonstrado nas ações
das empresas.
Para reter o cliente, obter sua lealdade e fidelidade e poder
desenvolver esse relacionamento de longo prazo e duradouro, as
empresas têm se utilizado da tecnologia para melhorar seus fluxos e
processos, adequando cada vez mais seus canais de comunicação
ao cliente, além de desenvolver programadas de fidelização cada vez
mais atrativos. A concorrência é grande e o cliente, cada vez mais
informado, sabe da sua importância e quer ser surpreendido o tempo
todo.
Conhecendo o cliente, observando seu comportamento durante
uma compra (bem como seus hábitos de consumo), estabelecendo
uma comunicação eficaz e utilizando as ferramentas tecnológicas
disponíveis, as empresas poderão fazer bom uso das metodologias
de fidelização e implantar efetivamente programas de fidelidade que
realmente o surpreenda. Não se trata de tarefas fáceis. Conseguir a
fidelidade do cliente também não é. Mas é possível.
Referências
BACALHAU, Lara Sofia Mendes. Antecedentes da fidelização de
clientes: um estudo no sector de telecomunicações móveis. 2009.
193 f. Dissertação (Mestrado em Análise de Dados e Sistemas de
Apoio à Decisão) – Faculdade de Economia, Universidade do Porto,
Porto, 2009.
CERQUEIRA, Vítor Manuel Araújo. Dinâmicas de comunidades em
redes sociais de grande dimensão. 2014. 79 f. Dissertação (Mestrado
em Modelação, Análise de Dados e Sistemas de Apoio à Decisão) –
Faculdade de Economia, Universidade do Porto, Porto, 2014.
GUIMARÃES PINHO, Anderson. Análise RFV do cliente por algoritmos
genéticos na otimização de estratégias de marketing. RPCA, Rio de
Janeiro, v. 3, n. 2, maio/ago. 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing.
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e
gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
MARIOTTO, Tomás. Fidelidade ao cartão de crédito em troca de
milhas aéreas: um estudo empírico desta relação no mercado
brasileiro. 2015. 97 f. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
FGV, São Paulo, 2015.
MONTEIRO, Ana Patrícia Silva. O processo de fidelização de clientes:
o caso cartão Continente. 2016. 91 f. Dissertação (Mestrado em
Gestão e Estratégia Empresarial) – Universidade Europeia, Lisboa,
2016.
PEREIRA, Fernando Miguel Martins. Modelos de fidelização de cliente
em ambiente de business to business: um estudo aplicado ao ciclo
de desenvolvimento do cliente. 2014. 74 f. Dissertação (Mestrado em
Marketing) – Instituto Universitário da Maia, Maia, 2014.
Capítulo 10
Banco de dados de clientes e
database marketing
As informações são essenciais no dia a dia das pessoas e para
as organizações em geral. Para a empresa, ter informações sobre os
clientes é um ponto nevrálgico e determinante de vantagem
competitiva.
No entanto, não basta somente ter informações. É preciso saber
armazená-las e atualizá-las devidamente, de forma que seja possível
efetuar análise e uso de forma estratégica para os negócios.
Empresas que adotam o marketing relacional querem manter um
relacionamento duradouro com o cliente. Para tanto, é importante que
saibam como pode satisfazê-lo, exatamente para que se repita a ação
de compra e haja ganhos em lucratividade.
Os sistemas de informação são fundamentais para as empresas,
visto que, por meio do conhecimento das necessidades e desejos dos
clientes, é possível desenvolver produtos e serviços capazes de
atender a suas necessidades, oferecendo, ainda, atendimento
adequado e customizado.
Neste capítulo, vamos conhecer e compreender a importância da
utilização de banco de dados de clientes e como a empresa poderá
obter vantagem competitiva por meio de seu correto armazenamento,
análise e extração de dados.
É a tecnologia agindo para benefício da empresa e do cliente.
1 Conhecer e compreender a utilização
de banco de dados de clientes e
database marketing
Vimos em capítulos anteriores que empresas que desejam
estabelecer relacionamento duradouro com os clientes devem buscar
a satisfação de suas necessidades e desejos. Para isso, elas devem
primeiramente conhecer o cliente. Isso é a base de tudo.
Empresas necessitam de um banco de dados de clientes. Não se
deve entender por banco de dados meras informações ou listagens
de clientes com endereços e telefone. Ele não deve ser uma
ferramenta “passiva” de armazenamento de informações.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 150),
Banco de dados de clientes é um conjunto de dados abrangentes sobre
clientes atuais ou potenciais atualizado, acessível e prático para fins de
geração e qualificação de leads (listas de contatos de clientes potenciais,
venda de produtos ou manutenção do relacionamento com os clientes).
Ainda conforme Kotler e Keller (2012, p. 150),
Database marketing é o processo de construir, manter e usar os bancos
de dados de clientes e outros cadastros (produtos, fornecedores,
revendedores) para efetuar contatos e transações, além de desenvolver
relacionamentos com os clientes.
Assim, database marketing é muito mais que um simples banco
de dados; como ele, é possível muito mais que o simples
armazenamento de dados dos clientes. Essa ferramenta possibilita
localizar informações específicas – relacionadas ou não – para
serem utilizadas na busca de oportunidades que satisfaçam as
necessidades e os desejos dos clientes.
De acordo com Müller (2007, p. 27), “deve ser capaz de criar
modelos e estatísticas que possibilitem segmentar clientes e associar
o que é mais apropriado a ser comunicado para cada nicho e
também fazer inferências”.
Database marketing é um sistema dinâmico de base de dados,
constantemente organizado e atualizado, com informações
relevantes sobre os clientes. Esse banco de dados tem como objetivo
a segmentação dos clientes, que será utilizada em marketing e em
comunicação direcionada, oferecendo produtos e serviços na hora
certa para os clientes adequados.
De acordo com Nakagawa (2003, p. 89),
o Database Marketing diz respeito à utilização de computadores para
analisar dados e então identificar e focar grupos específicos de clientes
potenciais. É uma ferramenta particularmente eficaz para construir
relacionamentos, pois permite aos vendedores pesquisar uma vasta
quantidade de informações de clientes para melhor direcionar os esforços
de marketing.
Uma de suas funções é fornecer informações sobre perfis de
clientes (atuais e futuros).
Figura 1 – Análise das variáveis sobre os perfis
de clientes
Fonte: adaptada de Ciconet Filho (2003, p. 61).
Assim, o database marketing possibilita:
Quadro 1 – Vantagens do database marketing
AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA
SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Como?
isolando grupos de consumidores;
analisando o perfil dos consumidores;
identificando e entendendo clientes atuais e
potenciais como indivíduos e/ou grupos;
analisando compradores que consumiram uma
única vez;
entendendo as possibilidades de o consumidor
comprar determinado produto;
analisando atividades de compras de clientes;
identificando nichos de mercado;
auxiliando na seleção de mercados;
prevendo e prevenindo o abandono por parte dos
clientes.
AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA
CUSTOMIZAÇÃO
Como?
produzindo mensagens de forma precisa e calibrada
ao consumidor;
promovendo comunicação específica para lidar com
os clientes;
beneficiando o cliente e aumentando a lucratividade
da empresa;
customizando ofertas a segmentos de clientes e
clientes potenciais.
CRIAR E DESENVOLVER
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Como?
retomando o relacionamento pessoal com o cliente;
criando laços como cliente;
estreitando o relacionamento loja/consumidor;
desenvolvendo ou prolongando o relacionamento
para estimular as vendas;
compreendendo os consumidores.
MELHORAR A PERFORMANCE DA
ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA
Como?
obtendo e ampliando a vantagem competitiva;
avaliando as respostas à promoção e à propaganda;
reduzindo o custo de aquisição de novos clientes;
melhorando o serviço de atendimento do cliente;
identificando segmentos com performance abaixo
da média;
auxiliando na venda cruzada;
fornecendo suporte à administração de vendas;
realizando promoções dirigidas de eventos.
Assim, o database marketing permite o gerenciamento de dados e
informações, visando à melhoria da eficiência do negócio,
fortalecendo relacionamento com parceiros e com clientes. Possibilita,
também:
a montagem de estratégias agressivas ou defensivas de posicionamento,
de desenvolvimento e manutenção de ciclos de vida de produtos e de
fidelização dos clientes, baseado no retrato das ocorrências de contratos,
interações e negociações efetuadas. (GONÇALVES, 2002, p. 28)
2 Data warehouse
Sem dúvida, o avanço tecnológico tem permitido às empresas a
integração de seus bancos de dados em lugares centralizados,
denominados data warehouse.
Data warehouse, ou “armazém de dados”, em tradução literal
para o português,
podem ser definidos como enormes depósitos de informações sobre os
clientes, a partir de fontes internas da empresa e de fontes dos clientes ou
de terceiros, tais como o governo, empresas de cartão de crédito e de
pesquisa de mercado. Os dados podem incluir comportamentos,
preferências, informações sobre estilo de vida, dados transacionais e
dados sobre comunicação com a empresa antes, durante e depois da
venda, além de incluir informações sobre lucratividade, satisfação,
retenção, fidelidade e referências do cliente. (GORDON, 2002, p. 226)
O data warehouse possibilita a extração de informações com
base em dados subjacentes.
Ainda de acordo com Gordon, há seis camadas em um data
warehouse:
Quadro 2 – Camadas do data warehouse
CAMADA DESCRIÇÃO
Transação Camada em que os clientes interagem com a empresa por meio da internet e centrais
de atendimento e sistemas de processamento de transações on-line.
Migração de
dados
De um sistema baseado na transação para o banco de dados. Essa camada pode
incluir a obtenção, a conversão, o transporte e a validação dos dados.
Banco de
dados
Essa camada pode compreender metadados (ou seja, dados sobre os dados),
elementos e arquivos de dados.
Mecanismo
intermediário
(middleware)
É a camada de conexão que se encontra entre os aplicativos e o banco de dados, o
qual gerencia o acesso aos dados e a comunicação dos dados na rede.
Aplicativos
Essa camada é composta de ferramentas utilizadas com o objetivo de transformar os
dados em informações que possibilitem avaliar e gerenciar o desempenho dos
clientes, a oferta, além de rastrear o orientar a empresa em vários processos, funções
e componentes de comunicação em massa. A produção, a logística e a aquisição são
três áreas de exigências associadas.
Apresentação Essa camada é o conjunto de padrões estabelecidos para o hardware, o ambiente
operacional, a interface do usuário e o software local.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 227-228).
Empresas ao redor do mundo criam imensos data warehouse.
Com eles é possível alcançar grande vantagem competitiva em
relação aos concorrentes, possibilitando a criação de valor vitalício
com o cliente.
3 Data mining
Data mining – ou extração/mineração de dados – “baseia-se em
formulações estatísticas e em outras ferramentas para modelar
informações de clientes com base no data warehouse“ (GORDON,
2002, p. 227).
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 151),
por meio do Data Mining, analistas de marketing podem extrair
informações úteis de uma ampla massa de dados sobre indivíduos,
tendências e segmentos. Fazer Data Mining significa usar técnicas
estatísticas e matemáticas sofisticadas, como análise de agrupamentos
(cluster), detecção automática de interação, modelagem preditiva e redes
neurais.
Ainda segundo Herrera (2003, p. 15), “o objetivo primordial do
data mining é a previsão – e consequentemente, a mineração de
dados de previsão; é o tipo mais comum de mineração de dados”.
O processo de data mining consiste nos três estágios mostrados
no quadro 3.
Quadro 3 – Estágios do data mining
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
Exploração
inicial
É iniciado como a preparação dos dados, podendo implicar processo de limpeza,
transformação e seleção de registros. Pode abranger desde uma seleção simples de
elementos de previsão até a elaboração de análises exploratórias, utilizando grande
variedade de métodos estatísticos e gráficos.
Modelagem
e validação
Envolve a consideração de diversos modelos e a escolha do mais adequado, baseado na
sua performance de previsão dos resultados. Há grande variedade de técnicas para
conseguir esse objetivo, ou seja, a aplicação de diferentes modelos dentro do mesmo
conjunto de dados e posterior comparação de performance para a escolha do mais
acertado.
Aplicação
do modelo
Esse estágio final implica a utilização do modelo selecionado no estágio anterior e sua
aplicação em dados novos para a geração de previsões ou estimativas.
Fonte: adaptado de Herrera (2003, p. 16-17).
Cabe frisar que o data mining não está relacionado a uma mera
investigação em banco de dados de empresas. Conforme Gordon
(2002, p. 229), “emprega ferramentas que buscam significados,
encontram modelos dentro dos dados e deduzem regras que podem
ser causais, prognósticas ou descritivas”, capazes de conduzir a um
melhor gerenciamento e a tomadas de decisão por parte da empresa.
As ferramentas (ou bibliotecas de software) utilizadas pelo data
mining, e de acordo com Herrera (2003), são capazes de efetuar
análises e estabelecer padrões dentro de dados transacionais, os
quais foram anteriormente armazenados no repositório de dados.
Conforme Gordon (2002), as principais ferramentas utilizadas
em data mining são aquelas apresentadas no quadro 4.
Quadro 4 – Principais ferramentas utilizadas em data mining
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
Redes neurais
Utilizam regras previamente “aprendidas” com base em modelos dentro do data
warehouse. Constrói camadas de lógica ocultas. Por exemplo, ao examinar os
modelos das chamadas ou visitas de clientes, a rede neural pode entender que um
determinado cliente só reclama em relação à qualidade precária no final do seu
trimestre fiscal, quando deseja devolver mercadorias “defeituosas”. Isso pode levar a
empresa a indagar se o cliente não está querendo reduzir seu estoque de produtos
não vendidos no final de um trimestre, o que conduz a uma atenção maior às
devoluções e ao valor do cliente.
Árvores de
decisão
Dividem dados em grupos, com base no valor das variáveis classificadas, de acordo
com resultados potenciais de decisões. No entanto, observa-se que ferramentas que
usam árvores de decisão têm dificuldades de manipular conjuntos contínuos de dados,
como idade do cliente × vendas, por exemplo, requerendo que informações como
essas sejam agrupadas dentro de alguns limites.
Indução de
regras
Criam conjuntos não hierárquicos de condições que podem, às vezes, se sobrepor.
Por exemplo, se dada empresa quer maximizar o valor vitalício dos clientes, em quais
ela deveria se concentrar: satisfação do cliente ou reclamação do cliente, por
exemplo? Essas condições são, no entanto, mais fáceis de entender do que a
abordagem do modelo de árvore de decisão.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 229-231).
Software de
visualização
de dados
Apresenta um quadro para os usuários observarem e descobrirem o sentido dos
dados, mas não automatiza o processo de mineração dos dados. A visualização de
dados auxilia na identificação de tendências. Por exemplo, o software de uma
empresa de administração de imóveis mostra quais os prédios com maior nível de
desocupação, quais não são lucrativos e em quais os inquilinos são maus pagadores.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p.229-231).
Cabe ressaltar que é possível combinar uma ferramenta a outra.
Por exemplo, rede neural e árvores de decisão.
Sem dúvida, a tecnologia anda a passos largos e pode oferecer
subsídios para que as empresas efetuem data mining e extraiam
valiosas informações dos dados contidos nos data warehouses.
4 Desvantagens do database marketing e
do CRM
É incontestável que dados incorretos podem causar problemas
na comunicação, de forma a comprometer a imagem da empresa,
que, consequentemente, perderá clientes para a concorrência.
Informação de endereço incorreto armazenada no banco de dados,
por exemplo, pode fazer com que determinada ação de marketing
encaminhada por mala direta não chegue ao seu destino ou, ainda,
que siga para esse cliente informação improcedente, causando
grande confusão e desconforto.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 152),
o Database Marketing costuma ser mais usado por empresas que atuam
no mercado empresarial e prestadores de serviços que, de modo
corriqueiro e simples, coletam uma grande quantidade de dados de
clientes. [...] outros tipos de empresas em melhor posição para investir em
CRM são aqueles que oferecem muitas vendas cruzadas e incrementais
(tais como GE e Amazon.com) ou cujos clientes possuem necessidades
muito diferenciadas e são de alto valor para a empresa.
Sem dúvida, há incontáveis benefícios e vantagens na utilização
do database marketing. No entanto, existem desvantagens também.
Há cinco problemas que podem impedir uma empresa de utilizar
o CRM de forma eficaz.
Quadro 5 – Questões que podem inviabilizar a utilização eficaz de
database marketing e CRM
PROBLEMA POR QUÊ?
1) Algumas
situações não
são propícias à
gestão de
banco de
dados.
Não vale a pena investir na construção de um banco de dados nas seguintes
situações:
quando o produto é de aquisição única;
quando os clientes demonstram pouca fidelidade à marca;
quando a unidade de venda é muito pequena;
quando o custo da coleta da informação é muito alto;
quando não há contato direto entre o vendedor e o comprador final.
2) A formação
e a
manutenção de
um banco de
dados exige
grande
investimento
(em hardware e
software).
É muito difícil coletar dados certos, bem como capturar todas as ocasiões de
interação da empresa com cada cliente. Algumas empresas não encontraram
melhora com a implantação do CRM, exatamente porque foi mal concedido,
tornando o sistema oneroso. Muitas dessas empresas se concentraram
equivocadamente em processos de contato com o cliente, sem fazer as
customizações e as alterações necessárias em sistemas internos.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 152-153).
PROBLEMA POR QUÊ?
3) Pode ser
difícil fazer
com que todos
na empresa
sejam
orientados
para o cliente e
utilizem as
informações
disponíveis.
Observou-se que muitas vezes é mais fácil aos funcionários de uma empresa adotar
o marketing tradicional do que o CRM, isso porque um database marketing eficiente
requer gerenciamento e treinamento de funcionários, revendedores e fornecedores.
4) Nem todos
os clientes
desejam
manter um
relacionamento
com a
empresa.
Pode acontecer de alguns clientes sentirem-se ressentidos ao descobrirem que
muitos dados pessoais seus foram coletados. Por isso é importante que as
empresas expliquem aos seus clientes sua política de privacidade.
5) As
premissas que
sustentam o
CRM nem
sempre se
comprovam na
prática.
É bem provável que clientes que adquirem grandes volumes de produtos ou serviços
saibam de seu valor para a empresa e se utilizem disso para obter descontos
especiais, de modo que atender a esse requisito pode custar mais para a empresa. É
comum que clientes fiéis esperem e exijam mais da empresa e se ressintam quando
se tenta cobrar preços integrais. Também podem ficar “enciumados” com atenção
maior despendida a outro cliente. Além disso, nem sempre os clientes com maior
fidelidade compravam muito de uma empresa ou se mostravam ativos na
disseminação da marca (por meio do marketing boca a boca).
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 152-153).
Dessa forma e pelo exposto, percebemos que, mesmo com
todos os benefícios que a empresa possa ter com a utilização de
database marketing, ela não está livre de ter altos gastos tanto na
coleta dos dados como na manutenção e extração desses dados.
Cabe ressaltar que, quando devidamente planejado,
implementado e com as devidas manutenções, o database marketing
poderá render muito para a empresa, suplantando seus custos iniciais
de investimento.
5 Exemplos e estudo de caso
Como exemplo de banco de dados empresarial, citamos Kotler e
Keller (2012, p. 150):
Novartis
Empresa suíça no ramo farmacêutico, cuja divisão na América Latina possui dados sobre
100 mil fazendeiros argentinos, sabendo quais defensivos agrícolas eles costumam
comprar. Com essas informações, agrupa os clientes por valor e trata cada grupo de forma
diferente.
Em relação a database marketing, citamos como exemplos
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 151):
Royal
Caribbean
Utiliza as informações para oferecer pacotes de cruzeiros de última hora e, assim, lotar
seus transatlânticos. Seu foco são aposentados e solteiros, bem como consumidores
com melhor condição para assumir compromissos.
Fingerhut
Utilizando de forma habilidosa o database marketing, tem seu banco de dados com dados
demográficos, além de idade, estado civil, número de filhos, identificando hobbies e
interesses dos clientes. Essa empresa de vendas por catálogo faz ofertas personalizadas
com base no que cada um está propenso a comprar. A empresa aplica, também, o
database marketing em seus sites.
American
Express
A empresa sediada no Arizona (Estados Unidos) utiliza as informações de seus clientes
para incluir ofertas especificamente direcionadas nas faturas mensais que envia a eles.
Com o objetivo de aumentar sua capacidade em marketing de
relacionamento, muitas empresas têm realizado grandes
investimentos em tecnologia para aumentar e melhorar o data
warehouse.
Citamos como exemplos (GORDON, 2002, p. 232-233):
IBM
Criou o Intelligent Miner Toolkit, uma compilação de algoritmos avançados e ferramentas de
processamento que permitem a inserção de aplicativos que analisem e extraiam dados.
Desenvolveu também o Intelligent Decision Server, com o qual é possível, além de
segmentar clientes, realizar análises de “cestas de mercado” e detecção de fraude.
Johnson
&
Johnson
O departamento financeiro utiliza um data warehouse que possibilita que sejam triadas e
analisadas informações de seus computadores em 50 países.
Como estudo de caso, citamos a Dunnhumby, empresa britânica
de pesquisa que conseguiu aumentar a rentabilidade de varejistas que
estavam em dificuldades nos negócios ao explorar os dados de seu
programa de fidelidade e transações de cartão de crédito.
A empresa auxiliou a Tesco, gigante do ramo de supermercados
(também britânica), a personalizar cupons e descontos especiais para
quem portasse o seu cartão de fidelidade. A Tesco desistiu de
interromper a oferta de um tipo específico de pão (cujas vendas eram
baixas) depois que a Dunnhumby demonstrou que se tratava de um
“produto de destino” para um grupo fiel, que o compraria em outro
lugar se não o encontrasse mais ali. A pedido de uma grande
empresa europeia de venda por catálogo, a Dunnhumby também
descobriu que não só os diferentes consumidores com diferentes
tipos de corpo preferiam diferentes estilos de roupa como reparou,
com base nos dados levantados, que eles compravam em diferentes
épocas do ano (KOTLER; KELLER, 2012, p. 151)
Considerações finais
Empresas têm ao seu dispor inúmeras ferramentas para auxiliá-
las na gestão do relacionamento com o cliente. Informações são
produzidas e geradas em alta velocidade, propiciando databases
marketing. Essas informações, quando analisadas, podem facilmente
identificar hábitos de compra de consumidores, favorecendo a gestão
estratégica da empresa e seu crescimento.
Ao utilizar os bancos de dados dos clientes de forma analítica e
fazendo as conexões e inter-relaçõespossíveis (que são muitas), a
empresa se beneficia com as informações trabalhadas.
Com as ferramentas disponibilizadas pelas tecnologias, a
empresa consegue agregar informações de diversas áreas, podendo
posteriormente e em qualquer tempo relacionar esses dados e extrair
informações úteis sobre o comportamento de compra dos clientes,
suas reclamações, etc. Há inúmeras ferramentas disponíveis no
mercado que podem ser utilizadas mesmo por pequenas empresas,
sem custos altos. A Google, por exemplo, faz uso de ferramenta de
análise e distribui (ou vende) informações valiosas para as empresas.
Além disso, oferece cursos para que todos possam utilizar essa
ferramenta, afinal a tecnologia deve estar a serviço de todos.
Hoje, com o desenvolvimento avançado da tecnologia, as redes
neurais ficam cada vez mais complexas e conseguem “aprender” e
aplicar regras tão complexas quanto a mente humana. Isso se chama
inteligência artificial. Quando uma rede neural é aplicada na forma de
inteligência artificial, ela pode ser chamada de robô (que é um termo
técnico utilizado para essa denominação). Esses robôs não só
analisam banco de dados, mas também já indicam opções de
compra e de venda em bolsas de valores, preveem fenômenos
climáticos, etc.
Quando uma empresa faz uso de um robô (ou mesmo de uma
rede neural mais simples), ela passa a tratar informação como uma
matéria-prima, a qual possibilita o estabelecimento de condições de
compra que anteriormente seriam difíceis de ser percebidas.
Mercados pelo mundo já fazem uso de robôs na análise de hábitos de
clientes e perceberam, por exemplo, que homens que compram
fraldas costumam comprar cerveja na mesma ida ao mercado. Que
sacada! (Não, tecnologia!).
Referências
CICONET FILHO, Isidoro. Desenvolvimento e implantação de
database marketing para apoiar estratégia de gestão de fidelização
de clientes em empresa administradora de consórcios. 2003. 115 f.
Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) – Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,
2003.
GONÇALVES, Carlos; JAMIL, George; TAVARES, Wolmer. Database
marketing: marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Axcel Books:
2002.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 5. ed.
São Paulo: Futura, 2002.
HERRERA, Jorge A. F. Uso de data warehousing e data mining na
busca de relações e conhecimento em um ambiente de comércio
eletrônico. 2003. 72 f. Dissertação (Mestrado em Ciências de
Computação e Matemática Computacional) – Instituto de Ciências
Matemáticas e de Computação, Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MATTAR, Fauze N.; ROBIC, André R. Utilização do database marketing
em algumas empresas brasileiras. In: Seminários em Administração
da FEA/USP, 3., 1998, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA/USP, 1998.
MÜLLER, Aline R. Marketing de relacionamento: o caso da confraria
das artes. 2007. 67 f. Trabalho de conclusão de estágio (Bacharelado
em Marketing) – Departamento de Ciências da Administração,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
NAKAGAWA, Sandra Sayuri Yamashita. Internet e marketing de
relacionamento: impactos em empresas que atuam no mercado
consumidor. 2003. 300 f. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade
de São Paulo, São Paulo, 2003.
Capítulo 11
Gestão de relacionamento do cliente
B2B
O objetivo deste capítulo é fornecer meios para que se
compreenda a importância do relacionamento entre as organizações
e os clientes com base nos conceitos de marketing de
relacionamento.
Podemos dizer que os relacionamentos que as empresas
desenvolvem com os clientes afetam o potencial de geração de
riqueza em longo prazo e proporcionam oportunidades de aumentar
tanto o rendimento quanto os lucros, de diversas maneiras.
Embora não possuam um padrão, cada relacionamento visa a
objetivos diferentes e varia no grau de envolvimento entre a empresa
supridora da necessidade e seus clientes. Por exemplo, um
comprador de um veículo valorizará aspectos diferentes de um
comprador de roupa e, possivelmente, terá um grau de envolvimento
muito maior com a empresa vendedora.
Esse conceito precisa ser entendido para que os valores
comecem a ser criados de forma individual e passem a gerar
vantagens mútuas e contínuas para as partes envolvidas, ou seja,
empresas e clientes.
Assim, após falarmos um pouco sobre relacionamento, vamos
abordar os mercados empresariais e os consumidores. Dentro desse
cenário, falaremos sobre B2B e também sobre B2C e, a partir daí,
como a empresa pode escolher seus clientes.
1 Discorrendo um pouco sobre
relacionamento
Um relacionamento significativo começa quando cliente e
fornecedor notam que é interessante promover uma união por um
longo período. Isso significa que a empresa precisaria fazer uma
relação dos clientes existentes e criar métodos para diferenciá-los em
relação à atenção que será dada, visto que os clientes são diferentes
uns dos outros.
Um relacionamento não pode surgir de um imperativo: é
necessário que ambos – clientes e empresas – encontrem meios
para se associar em um conteúdo estratégico de longo prazo,
compartilhando valores recíprocos. Ambas as partes devem
desenvolver ligações economicamente vantajosas e de longo prazo. O
benefício deverá ser mútuo.
Conforme Lovelock e Wright (2001, p. 132), o marketing de
relacionamento “envolve atividades destinadas a desenvolver ligações
economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e
seus clientes para o benefício mútuo de ambas as partes”.
Como já dito, é de suma importância que a empresa compreenda
o que o cliente deseja, valoriza e busca.
Além disso e de acordo com Gordon (2002, p. 90),
o marketing de relacionamento defende que a empresa deve ser
organizada em torno dos clientes que ela escolheu para atender, e que
todas as tecnologias e processos auxiliem a empresa a aprimorar o
relacionamento com o cliente e com outros dentro da cadeia de
relacionamentos.
Assim sendo, a empresa deve conduzir os clientes a conhecer e
participar de seus processos principais. Estes são convidados a
colaborar com a administração em processos voltados para a criação
de valor.
Nesse sentido, até o próprio relacionamento é considerado um
processo, e devem ser feitas adaptações e adequações nele sempre
que necessário. O importante é que o relacionamento seja conduzido
de forma a trazer vantagens para ambas as partes.
2 Uma abordagem sobre B2B e B2C
Podemos dizer que empresas que atuam no mercado business
to business – ou B2B – são as que produzem, comercializam e
realizam transações com outras empresas. No mercado B2B, a
empresa é o público-alvo.
Quando nos referimos a business to consumer (B2C), a
estratégia da empresa é voltada diretamente para o consumidor, ou
seja, a empresa produz e comercializa diretamente para o cliente final,
sendo este seu público-alvo.
Citamos também – o qual faz parte da filosofia do marketing de
relacionamento – o business to business to consumer (B2B2C), ou
cadeia de relacionamento, que demanda um relacionamento circular
(trataremos de “cadeia de relacionamentos” no [capítulo 13]). Nesse
modelo, para que uma empresa possa ter sucesso, deverá levar em
consideração relacionamentos em todas as direções.
Existe uma diferença marcante entre clientes-empresas e
clientes-consumidores em relação à sobrevivência do negócio. Por
exemplo, uma rede de supermercados consegue resistir e continuar
no mercado caso alguns de seus clientes parem de comprar. Porém,
para empresas que trabalham com clientes de peso para seu
faturamento, se dois ou mais romperem o acordo, será muito difícil
sobreviver.
Nesse cenário e para garantir sua sobrevivência, é necessário o
investimento em relacionamentos duradouros e lucrativos. Por esse
motivo, o mercado B2B investe muito mais emmarketing de
relacionamento.
No entanto, a tecnologia, com seus custos mais baixos a cada
dia, pode fazer com que o cliente-consumidor se pareça cada vez
mais com os clientes-empresariais, o que faz com que cheguemos à
conclusão de que a tendência é a tecnologia tentar igualar ao máximo
as diferenças existentes no atendimento entre clientes-empresários e
clientes-consumidores.
Quanto ao gerenciamento do relacionamento, este é mais
utilizado no B2B, visto que para as empresas toda oferta é complexa,
pois cada aquisição realizada está diretamente ligada ao futuro e à
estratégia da empresa.
3 Mercados empresariais e mercados
consumidores
Os mercados empresariais (ou organizacionais) apresentam
características específicas, que em muito os diferem dos mercados
consumidores, de acordo com Kotler e Keller (2012).
Quadro 1 – Diferenças do mercado empresarial em relação ao
mercado consumidor
DIFERENÇAS MOTIVO
Menos
compradores,
porém de porte
maior
Ocorre, principalmente, em setores como o de motores para aeronaves e de
armamentos, por exemplo.
Relacionamento
estreito entre
fornecedor e
cliente
Em consequência do menor número de clientes e do poder de compra de clientes
de grande porte. Nesse mercado, os fornecedores customizam as ofertas de
acordo com necessidades específicas de cada cliente corporativo.
Compra
profissional
Bens organizacionais costumam ser adquiridos por compradores treinados, os
quais devem seguir políticas, normas e exigências de compras da organização
para a qual trabalham.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 199-200).
DIFERENÇAS MOTIVO
Diversas
influências de
compra
É muito comum que sejam designados comitês de compra formados por técnicos
ou mesmo pela alta gerência.
Vários contatos
de vendas
É muito provável que, por se tratar de venda organizacional de médio a grande
porte, sejam muitas as tentativas (desde a cotação até a entrega do produto).
Demanda
derivada
A demanda por bens organizacionais é derivada, em última instância, da demanda
por bens de consumo; por esse motivo, é importante que empresas acompanhem
os padrões de compra dos consumidores finais.
Demanda
inelástica
A demanda por bens e serviços organizacionais não é muito afetada por mudanças
de preços, principalmente a curto prazo, exatamente porque os fabricantes não
conseguem fazer mudanças rápidas nos processos de produção.
Demanda
oscilante
Tende a ser mais volátil em bens de consumo.
Concentração
geográfica dos
compradores
Ajuda a reduzir os custos da venda, além de auxiliar as organizações na
monitoração de mudanças regionais de determinados setores.
Compra direta
Normalmente, compradores empresariais compram diretamente de fabricantes, e
não de intermediários, principalmente em se tratando de itens tecnicamente
complexos.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2012, p. 199-200).
De acordo com Gordon (2002), mercados consumidores diferem,
nos pontos elencados no quadro 2, dos mercados empresariais (ou
organizacionais).
Quadro 2 – Mercados consumidores × mercados empresariais
Bens e serviços Podem ser: de conveniência, compras e especialidade.
De conveniência: preços baixos e tempo de consumo curto. Exemplo: a
compra de um chocolate.
De especialidade: “caros”. Exemplo, compra de casa ou automóvel. É
muito comum no mercado B2B.
De compras: o consumidor paga o suficiente para gastar tempo e esforço
na decisão de escolha. Exemplos: aquisição de roupas ou de serviços
financeiros.
Estrutura de mercado
O mercado empresarial costuma ser mais concentrado em alguma região,
visto que a concentração geográfica pode oferecer maior oportunidade de
identificação dos compradores.
Canais de
distribuição
O canal de distribuição do B2B costuma muitas vezes ser mais curto e atende
diretamente a contas consideradas importantes.
Normalmente, empresas que operam com consumidores utilizam canais
múltiplos de distribuição e é possível que o cliente passe a adquirir bens ou
serviços diretamente do fabricante por meio da internet.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 142-162).
Critérios de tomada
de decisão
Os critérios de compra empresarial podem ser assim classificados:
conceber produtos, serviços e processos capazes de agregar valor a
clientes internos e externos, com a diminuição de custos e melhoria da
qualidade;
produzir com alta qualidade;
garantir que produtos e serviços estejam em conformidade com as
especificações do cliente;
fornecer produtos no tempo, da maneira e com o volume exigidos;
ter coerência com as especificações do produto;
demonstrar profissionalismo e atenção ao ajudar a organização a
administrar situações difíceis e inusitadas.
Os critérios de compra de consumidores podem ter vários parâmetros,
sendo difícil o mapeamento de seu comportamento, que pode variar de
acordo com o valor que atribui ao produto ou serviço, bem como a sua
percepção.
As decisões de compra poderão ser:
de baixo risco – são vistas como substitutas (baseadas em preço e
conveniência).
de alto risco – baseadas em compras anteriores ou mesmo nas opiniões
registradas na internet por outros consumidores.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 142-162).
Processo de tomada
de decisão
Mercado empresarial: é feita por diversos responsáveis e cada um tem o seu
papel na hora de avaliar:
a. os iniciadores (que recomendam uma compra);
b. os influenciadores (pessoas que impulsionam a compra);
c. os patrocinadores (pessoas que adotam a opinião dos indicadores e
apoiam a indicação);
d. os aprovadores (pessoas em posição hierárquica superior);
e. os compradores (pessoas que realmente realizam a compra).
Mercado consumidor: podem ser feitas as seguintes considerações:
a. decisão por estímulo-resposta (teoria do condicionamento
instrumental). A propaganda serve como estímulo que culmina na
compra;
b. decisão cognitiva, por comparar os atributos da marca no contexto de
suas necessidades;
c. decisão sociopsicológica, na qual apelos sociais influenciam a compra
individual. A decisão de um comprador afeta a opinião de um grupo mais
amplo.
d. decisão por envolvimento, em que categorias de produtos relativamente
sem importância, mas que utilizam a mídia, possam envolver os clientes
e incentivá-los a comprar.
Relacionamento
entre
comprador/vendedor
Embora a tecnologia possa dar um “toque” mais especial nas compras com
consumidores individuais, sempre será nas compras empresariais que as
relações serão mais pessoais.
Reciprocidade
No B2B é bastante comum que uma empresa-cliente passe a vender produtos
para seu fornecedor, fazendo com que ambos possam transmitir confiança um
ao outro, intensificando o relacionamento.
Por outro lado, no B2C não há intenção de venda recíproca.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 142-162).
Criação do valor
mútuo
No mercado B2B, tanto fornecedores quanto clientes têm potencial de criação
de novos produtos, processos ou mesmo negócios inteiros, com a criação de
novas empresas que, então, partilharão novos valores.
Já no B2C, embora empresas possam compartilhar os valores com os
consumidores individuais, a criação de valor baseia-se em características
diferentes.
Relacionamentos
unilaterais
Mercados consumidores: pode ocorrer que alguns compradores migrem para
produtos da concorrência caso suas necessidades e expectativas deixem de
ser atendidas ou mesmo que encontrem preços mais baixos.
O mesmo não ocorre nas relações B2B, visto que categorias de produto
oferecem risco baixo de compra e as organizações envolvidas valorizam e
querem a existência de um relacionamento.
Valor da marca O poder do valor da marca de influenciar a decisão de compra está presente
tanto no mercado B2B quanto no B2C.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 142-162).
Foi possível observar que o mercado consumidor difere do
mercado empresarial em quase todos os aspectos de suas
necessidades, tomadas de decisões e no valor que é dado ao
relacionamento.
Assim, a empresa que atua em B2B deverá desenvolver um
relacionamento inteiramente diferente (quanto a estratégia,
processos, uso detecnologia) da que atua somente em B2C.
No relacionamento B2B, a empresa deverá envolver o cliente nos
processos, estratégias e abordagens dos negócios, estando ciente de
que esse tipo de relacionamento costuma ser intenso e de longo
prazo, pelas próprias características apresentadas.
4 A escolha dos clientes pela empresa
Empresas não podem atender a todos os clientes em mercados amplos
ou diversificados. Mas podem dividir tais mercados em grupos de
consumidores ou segmentos com diferentes necessidades e desejos.
Uma empresa precisa, então, identificar os segmentos de mercados em
que poderá atender com eficácia. Essa decisão requer um profundo
entendimento do comportamento do consumidor e uma análise
estratégica cuidadosa. [...] Identificar e satisfazer os segmentos certos de
mercado costumam ser a chave para o sucesso de marketing. (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 227)
O papel do marketing de relacionamento é captar clientes que
são fontes de lucro ou que oferecem vantagens competitivas. Assim,
as empresas tentam formar um relacionamento duradouro com cada
um deles.
Podemos afirmar que o sucesso do marketing – tanto em B2B
quanto em B2C – advém da concentração e dos esforços de vendas
em clientes específicos, para que o atendimento possa ser realizado
forma eficaz.
 IMPORTANTE
É importante notar que dentro de determinado segmento existem sempre
clientes que dão lucro e também os que não dão, ou mesmo que dão
prejuízo.
Conforme preconiza Gordon (2002, p. 66), “não é apenas
importante entender quais são os clientes lucrativos hoje, mas quais
os clientes que serão lucrativos amanhã”.
Há um modelo de segmentação de clientes (ou enfoque) que
merece ser estudado. O modelo de Gordon (1999, p. 67) baseia-se em
quatro elementos de segmentação, quais sejam: recompensa e
investimento; administração; disciplina e dispensa do cliente.
Figura 1 – Carteira de segmentação (ou
enfoque) do cliente
Fonte: Gordon (2002, p. 67).
Vamos abordar cada um dos quatro elementos da segmentação
(ou enfoque) do cliente.
Quadro 3 – Elementos para a segmentação do cliente
Administração Clientes que atualmente são lucrativos, mas que futuramente – por algum
motivo – poderão se tornar menos lucrativos ou até mesmo não lucrativos
necessitam ser administrados. Uma futura não lucratividade pode estar
ligada a perspectivas de futuro que não privilegiam os negócios do cliente.
Uma solução para que tanto a empresa quanto o cliente não deixem de
ganhar é traçar estratégias em conjunto.
Com isso, empresa e cliente estudam como melhorar o negócio de um e de
outro dentro de um contexto estratégico, que os faça vencer no presente e
no futuro, fazendo com que o relacionamento continue lucrativo.
Recompensa e
investimento
Clientes que são lucrativos hoje e que têm potencial para ser também no
futuro são recompensados.
Essa recompensa pode vir sob várias formas, como investimento por parte
da empresa ou mesmo no deslocamento da melhor equipe para atender a
esses clientes. Pode vir também em forma de acesso às tecnologias da
empresa.
Disciplina
Clientes atualmente não lucrativos podem vir a ser no futuro, caso haja
disciplina.
A empresa tem duas maneiras de fazer com que esse cliente se torne
lucrativo no futuro: modificando seus processos de atendimento ao cliente
(reduzindo o custo do atendimento, da negociação, da venda, da manutenção
e da administração da conta) ou cobrando do cliente uma tarifa diferenciada
para que ele se encaixe no perfil que a empresa traçou como ideal. Isso é
disciplinar o cliente.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 67-70).
Clientes
dispensáveis/demissão
Existem clientes que não são e nem serão lucrativos para a empresa. A
empresa deverá avaliar quais são os clientes atuais que merecem um
relacionamento contínuo e, então, dimensionar e alinhar o negócio, de
acordo com o mix de clientes para o qual decidiu se concentrar.
Antes de tornar o cliente dispensável, várias questões devem ser avaliadas,
como lucratividade, custo de atendimento, participação histórica (atual e
projetada), medidas de preservação de clientes e contribuição de cada um
em áreas como inovação, aperfeiçoamento do processo e redução do
custo.
Um aspecto muito importante e que deverá ser feito com muita atenção na
hora de tornar o cliente dispensável é a comunicação, tanto com a cadeia de
relacionamento quanto com o cliente que a empresa optou por dispensar
(ou romper o seu contrato), porque um mal-entendido poderá causar sérios
danos para a imagem da empresa.
Esse cliente deverá sair da empresa consciente do porquê da quebra do
relacionamento, pois ambos – empresa e cliente – investiram nesse
relacionamento que, por algum motivo, não deu certo.
Tornar um cliente dispensável em certo momento não indica que ele deverá
sê-lo para sempre. Um cliente dispensável poderá apresentar potencial para
manter-se na base de compradores da empresa no futuro.
Assim, o cliente que teve, digamos, “rompimento de contrato” poderá – e é
aconselhável que assim o seja – continuar a manter-se na base de clientes
da empresa.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 67-70).
Tendo determinado quais clientes a empresa vai atender (quais
foram escolhidos), é hora, então, de desenvolver e aplicar as
estratégias para cada cliente prioritário, alinhando as estratégias da
empresa às estratégias dos clientes individuais.
Após essas primeiras ações, a empresa deverá implementar
processos pelos quais a lucratividade dos clientes seja planejada e
aperfeiçoada a cada dia. Deverá conduzir essas implementações, a
fim de garantir que os processos sejam eficazmente
desempenhados.
Além disso, é preciso, como preconiza o marketing de
relacionamento, que a empresa esteja organizada em torno dos
clientes, integrando-os em seus processos e tecnologias para que seja
criado valor para ambas as partes. Conforme Gordon (2002, p. 76), “a
avaliação de desempenho e os sistemas de recompensa devem
refletir a importância do relacionamento como um bem”.
5 Estudo de caso
5.1 Accenture: atingindo o mercado B2B
A Accenture, empresa de consultoria global em gestão, serviços
de tecnologia e terceirização, iniciou atividades em 1942, como
Administrative Accounting Group, braço direito da empresa de
consultoria e auditoria Arthur Andersen. Em 1989, concentrou-se em
consultoria em TI, adotando o nome de Andersen Consulting, que,
embora faturasse 1 bilhão de dólares anualmente, tinha baixo
reconhecimento entre as consultorias de tecnologia, sendo
confundida com a matriz corporativa.
Para construir sua marca e se distinguir da empresa de auditoria,
a Andersen Consulting fez propaganda em larga escala na área de
serviços profissionais. Assim, no final da década, já era considerada a
maior organização de consultoria no setor de gestão e tecnologia do
mundo.
No ano 2000, obteve a independência da matriz Arthur Andersen,
muito embora tivesse que renunciar ao nome Andersen. Teve três
meses para encontrar um substituto para utilizar como marca
registrada em 47 países e que soasse bem em mais de 200 idiomas.
O nome Accenture surgiu de uma iniciativa interna de geração de
nome em um escritório nos Estados Unidos. Accenture rima com
“adventure” (aventura, em inglês), trazendo consigo a conotação de
“acento no futuro”. Esse nome também tem as iniciais do nome
original, Andersen Consulting, o que ajudaria, sem dúvida, a preservar
parte da marca anterior. No final de 2000, a empresa adotou o nome
oficial Accenture, lançando campanha global de marketing, visando
executivos de empresas, clientes atuais e potenciais, parceiros e
funcionários, mídia e principais analistas do setor, bem como
possíveis novos membros do meio acadêmico.
Os resultados dessa campanha foram impressionantes: de modo
geral, o valor da marca Accenture aumentou 11%, sendo que as
consultas a seus serviços aumentaram 350%. O reconhecimento da
amplitude dos serviços prestados pela Accenture atingiu 96% do seu
nível anterior. Em termos mundiais, o reconhecimento da empresa
como consultora de gestão e tecnologia foi de 76%dos níveis do
nome anterior. Esse resultado permitiu à Accenture prosseguir com
êxito.
Em 2002, a empresa tinha um novo posicionamento no mercado
de consultoria, que refletia seu novo papel como parceiro na execução
de estratégias, resumido no slogan Innovation delivered (inovação
entregue, traduzindo para o português). Esse slogan era sustentado
pela declaração: “Da inovação à execução, a Accenture ajuda a
acelerar sua visão”. Pesquisas efetuadas com altos executivos em
diferentes setores e países confirmou que eles consideravam a
incapacidade de executar e entregar ideias como principal barreira
para o sucesso empresarial.
Assim, a Accenture considerava que seu grande diferencial era a
capacidade de fornecer ideias inovadoras, fundamentadas em
processos de negócios, bem como em TI. Sua concorrente McKinsey
era vista como altamente especializada em desenvolvimento de
estratégias, enquanto a IBM era considerada altamente qualificada
para implantações tecnológicas. A Accenture pretendia se tornar um
modelo de excelência em ambos os setores, desenvolvimento de
estratégias e TI.
No entanto, em 2002, o clima no mundo dos negócios mudou,
com a crise econômica e o estouro da bolha da internet. Dessa forma,
somente inovação não era suficiente: os executivos das empresas
queriam também resultados financeiros.
Como parte do novo compromisso de auxiliar as empresas a
alcançar seus objetivos, a Accenture introduziu uma política na qual
muitos de seus contratos continham incentivos que só seriam
concretizados se metas corporativas específicas fossem atingidas.
Como exemplo, havia um contrato com uma agência de viagens no
Reino Unido que foi estruturado de forma que o bônus da Accenture
dependia de cinco médias, incluindo redução de custos.
No final de 2003, a Accenture partiu do tema de entrega de
inovação para anunciar novo slogan, qual seja: High performance.
Delivered (que, traduzindo para o português, quer dizer: “Alto
desempenho. Entregue”), fazendo associação a uma campanha de
marketing que tinha como porta-voz um astro do golfe no auge da
carreira (Tiger Woods). A mensagem da Accenture queria dizer que
ela poderia ajudar empresas clientes a tornarem-se também líderes
de alto desempenho, assim como o jogador de tênis escolhido para a
campanha.
Foram investidos quase trezentos milhões de dólares nos seis
anos seguintes em propagandas, as quais, em grande parte, tinha o
jogador Tiger Woods associado a slogans como “Sabemos o que é
preciso para ser um Tigre” e “Vá em frente. Seja um Tigre”. Com
essas campanhas, a Accenture capitalizou o apelo internacional do
jogador Tiger Woods, que percorreu o mundo e se tornou o foco
central de eventos patrocinados pela empresa.
Em 2009, esse panorama mudou. O jogador se envolveu em
escândalos conjugais, o que o fez ficar fora por tempo indeterminado
dos jogos. Assim, a Accenture deixou de usar Tiger Woods como
porta-voz, alegando que ele não era mais um bom símbolo para sua
marca e que desviou a atenção dos consumidores em sua
mensagem estratégica.
A empresa partiu, então, em busca de um novo conceito, que não
só repercutisse em todos os países em que estava presente, como
também se traduzisse adequadamente a diferentes culturas.
O resultado veio após a empresa resgatar alguns conceitos
antigos e testá-los com grupos de profissionais de empresas. Assim,
foi lançada uma campanha de 50 milhões de dólares que exibia
animais e o mesmo slogan: High performance. Delivered.
Uma das propagandas mostrava um elefante surfando e os
dizeres: “Quem disse que você não pode ser grande e ágil?”. Em outra,
mostrava um lagarto tentando pegar uma borboleta, transformando
sua língua em uma flor. O texto dizia: “Se você inovar, eles virão”.
A Accenture se reinventou com a ajuda de outras empresas cujos
valores eram idênticos. As empresas (grupos de empresários) que
participaram dessa reinvenção compactuaram da mesma ideia,
fazendo com que a Accenture continuasse a se destacar como
empresa global de consultoria. Em sua carteira de clientes estão 99
das 100 maiores empresas do mundo e mais de três quartos das 500
maiores listadas na Revista Fortune (KOTLER; KELLER, 2012, p. 221-
222).
Considerações finais
Foi possível constatar que os mercados consumidores diferem
dos mercados empresariais em várias dimensões; por isso, é preciso
estar atento quando tratamos especificamente dos relacionamentos.
As empresas devem estar atentas, como vimos, à estrutura dos
mercados, às tomadas e processos de decisão, à criação do valor
mútuo e ao valor da marca, entre outros indicadores.
Podemos afirmar que os relacionamentos são os únicos bens
verdadeiros da empresa (e não as máquinas que fabricam os
produtos, os próprios produtos ou as patentes).
Nesse sentido, reforça-se que a empresa somente obterá
sucesso em seus negócios se der real valor aos relacionamentos com
seus clientes. Visto que o relacionamento é o bem mais importante da
empresa, é imperioso zelá-lo com o maior cuidado.
Mais do que tentar conquista novos consumidores em um
mercado altamente competitivo, os esforços das empresas devem
estar focados na manutenção e na melhoria de seus
relacionamentos.
Referências
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias,
técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para
sempre. 5. ed. São Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e
gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.
Capítulo 12
Mercados institucional e
governamental no relacionamento
com clientes
No [capítulo 11], ao tratarmos do B2B, falamos dos clientes
organizacionais, ou seja, com fins lucrativos. Dentro do mercado
organizacional estão inseridos os mercados institucional e
governamental, considerados sem fins lucrativos.
O objetivo deste capítulo é posicionar o relacionamento com o
cliente (ou melhor, com o cidadão) dentro desses mercados, ou seja,
na esfera governamental.
Após tomarmos conhecimento de como funciona o
comportamento de compra nesses mercados, veremos quais
estratégias devem ser aplicadas para que seja estabelecida a gestão
eficaz do relacionamento com o cidadão, bem como a importância
dos funcionários públicos e integração dos canais de comunicação
para esse processo.
1 Conhecendo o comportamento de
compra nos mercados institucional e
governamental
Os mercados institucional e governamental apresentam
características que os diferem do mercado organizacional. De acordo
com Kotler e Keller (2012, p. 219), “o mercado institucional é formado
por escolas, hospitais, creches, prisões e demais instituições que
precisam oferecer bens e serviços às pessoas sob sua
responsabilidade”.
Os mercados institucional e o governamental não objetivam o
lucro e têm como premissa a prestação de contas aos contribuintes,
garantida por legislação. Fora isso, o objetivo das compras é
complementar o pacote de serviços que prestam aos
clientes/cidadãos/contribuintes.
Normalmente, mercados institucionais têm recursos financeiros
limitados e os clientes finais são pessoas que utilizam os serviços
prestados por eles. Como exemplo, temos os hospitais. Um dos
serviços que eles prestam é servir alimentação aos pacientes
internados e, como dissemos anteriormente, o objetivo da compra
não é o lucro. No entanto, o fornecedor escolhido deverá oferecer
produtos com padrão de qualidade superior a preços competitivos.
Nesse caso específico, muitas indústrias alimentícias montam um
setor próprio para atender às necessidades dos clientes institucionais
(KOTLER; KELLER, 2012).
O mercado governamental possui elevada capacidade de
compra e há muitas organizações que realizam vendas somente para
esses mercados.
Podemos afirmar que órgãos públicos são grandes compradores
de bens e serviços, e é comum que o governo solicite propostas
específicas a seus fornecedores e contratem os serviços por um
preço mais baixo, exatamente pela quantidade de produtos ou
serviços adquiridose em longo prazo.
As empresas devem seguir regulamentações específicas para
poder vender ao governo, o que pode demandar muito trabalho
burocrático para seus fornecedores. Esses aspectos acabam por
gerar reclamações diversas, como excesso de documentação exigida,
atrasos nos processos decisórios e mudanças constantes de pessoas
responsáveis pelas compras.
O governo, por outro lado, afirma que muitas vezes é o
fornecedor que não cumpre seu “dever de casa”, não preenche os
requisitos exigidos para poder vender ao mercado governamental,
além de não se atentarem aos prazos e às prioridades. O
monitoramento por parte do governo é essencial, pois, de acordo com
Kotler e Keller (2012, p. 217),
quando os compradores não conseguem monitorar com facilidade o
desempenho do fornecedor, ele pode não honrar o compromisso assumido
ou trapacear e não entregar o valor prometido. [...] Pode envolver
interesses próprios e distorções deliberadas que violam acordos
contratuais.
Deixar de seguir as diretrizes estabelecidas nos processos de
compras poderá resultar em problemas jurídicos, além de prejudicar
ou mesmo fazer como que finde o relacionamento entre ambos.
Assim como no mercado consumidor, é importante estabelecer
uma relação entre o fornecedor e o cliente desse mercado
governamental. A gestão do relacionamento entre fornecedor e cliente
deve ser feita de maneira a garantir soluções previsíveis quando
houver imprevistos.
Há riscos para ambos os lados: para a empresa que vende e
para o governo que compra. Para que seja duradoura, a relação deve
ser transparente (nisso não se diferencia do relacionamento com o
mercado consumidor). As empresas que prestam serviços para o
governo devem apresentar flexibilidade para que possam atender a
esse mercado. O governo, por outro lado, deve monitorar o
desempenho do fornecedor para que consiga honrar seu
compromisso com o cliente-cidadão. Interações entre as partes são
necessárias para que seja possível a redução de custos (tão
importante para o mercado governamental), bem como a garantia da
qualidade (essencial para ambos, mas especialmente para o
cidadão).
Em razão das características apresentadas, é necessário
entender como se dá o relacionamento entre fornecedores e governo
e entre governo e clientes finais, ou seja, os cidadãos que receberão
os produtos e serviços.
Quem perde com um relacionamento mal gerido entre
fornecedor e governo? Nós, clientes-cidadãos!
2 Evolução da administração pública com
foco no cidadão
Muitos avanços têm ocorrido na administração pública brasileira,
principalmente no que é denominado como movimento “novo serviço
público”. Segundo Lara (2014, p. 26-27), a administração pública deve
apresentar os seguintes princípios:
Servir, mais do que dirigir, regular ou decretar; os interesses públicos são o
objetivo e não o subproduto; pensar estrategicamente, agir
democraticamente; servir a cidadãos e não a consumidores; valores
pessoais, não somente produtividade; valores dos cidadãos e serviços
públicos acima do empreendedorismo.
Esses princípios visam aumentar a parceria com os cidadãos,
que devem ser encarados como clientes da máquina pública.
No Brasil, tanto o governo federal quanto alguns governos
estaduais e municipais têm implantado medidas visando a uma
administração mais focada no cidadão. No entanto, nem sempre
integradas e sem melhoria na qualidade, eficiência e acessibilidade do
atendimento na prestação de serviços públicos.
Algumas ações e melhorias implantadas pelos governos para a
prestação de serviços contemplam centrais de atendimento ao
cidadão (na cidade de São Paulo há o 156, que concentra as ligações
de munícipes para os diversos assuntos ligados à cidade), bem como
a disponibilização de redes sociais e aplicativos para celular
especificamente criados para os cidadãos. No governo do estado de
São Paulo há o Poupatempo, com vários endereços, que presta vários
serviços ao cidadão.
Apesar de essas ações terem resultado em melhorias para o
cidadão, ainda não são suficientes.
3 Aplicabilidade do marketing de
relacionamento no setor público
Conceitos e metodologias do marketing de relacionamento
podem ser utilizados tanto no setor privado quanto no público.
Quando falamos em relacionamento, nos referimos a ligações
entre pessoas, equipes e organizações. Não poderia ser diferente
quando nos referimos a relacionamento com o cliente nos mercados
institucional e governamental.
De acordo com Lara (2014, p. 16-17):
ao criar um modelo de gestão do relacionamento dos cidadãos com a
administração pública, a partir da percepção dos cidadãos e dos gestores
públicos, os governos terão um instrumento que poderá auxiliar na
definição das ações mais eficientes, eficazes e efetivas para aprimorar a
prestação de serviços públicos. Os gestores públicos terão fatores que
poderão auxiliar na tomada de suas decisões. [...] A ideia principal é
aprimorar as ações do governo no sentido de oferecer relacionamento e
comunicação mais assertivos com os cidadãos. Esta interação com os
cidadãos pretende promover a prestação de serviços mais aderentes às
suas necessidades, com qualidade e tempo adequados, de forma a dar
um salto qualitativo na prestação de serviços públicos.
Para possibilitar a existência do marketing de relacionamento
entre o governo e o cliente-cidadão, há de se pensar nas capacidades
estratégicas que devem ser desenvolvidas:
Quadro 1 – Capacidades para o marketing de relacionamento
TIPO CAPACIDADE
Pessoal
atitude
profissionalismo
empatia
enfoque na qualidade
base na equipe
orientação de relacionamento
Processo
envolvimento e integração com o cliente
inovação mútua
planejamento conjunto
marketing iniciado para o cliente
Tecnologia
arquivos de informação sobre o cliente
data warehouse
data mining
comunicação
Conhecimento e percepção conhecimento sobre o cliente e suas preferências
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 80).
Em suma, pode-se dizer que para estabelecer um relacionamento
satisfatório com o cliente-cidadão, o governo deverá ater-se a essas
capacidades estratégicas, necessárias para oferecer serviços com
qualidade. Ao longo deste capítulo veremos cada uma delas.
4 A tecnologia no mercado
governamental e a integração multicanal
A tecnologia tem um papel importantíssimo no estabelecimento
do marketing de relacionamento, conforme pudemos observar em
capítulos anteriores. Conforme Gordon, a tecnologia é uma
capacidade estratégica que deve ser desenvolvida. “O cliente não
ingressa apenas pelos canais tecnológicos tradicionais (como o
telefone), mas também via internet e mesmo diretamente no banco
de dados da empresa” (GORDON, 2002, p. 97).
Seu uso possibilita ganhos imensuráveis, em três dimensões,
conforme afirmação de Silva (2014, p. 20):
1. Melhoram o nível de conhecimento integrado dos seus cidadãos,
empresas e instituições, acessível a todos os departamentos; 2. Ganham
consistência na relação com os seus cidadãos, empresas e instituições,
através da estruturação dos processos de interação e da consistência e
qualidade que daí resultam; 3. Incrementam a sua capacidade interna de
entrega dos serviços e de controle de qualidade.
Visto que é possível a utilização de data warehouse, é importante
que o cidadão seja identificado em toda e qualquer interação com os
órgãos públicos, independentemente de onde e de como tenha se
iniciado o contato. A partir desse ponto, é desejável que as
informações e o histórico sejam recuperados e disponibilizados para
quem for dar prosseguimento ao atendimento.
No entanto, a identificação do cidadão não deverá ser necessária
em demandas para as quais foi solicitado sigilo dos dados. Nesse
caso, o acompanhamento da solicitação deverá ser restrita ao
cidadão.
Para que possa atender de forma eficaz, é importante que a
integração multicanal seja dinâmica e que existam scripts com
respostas parametrizadas, que possam indicar o próximo passo que
o cidadão deve adotar, de acordo com sua solicitação de serviço ou
de informação no órgão público.
Assim sendo,a aplicação da tecnologia em multicanais por parte
do setor público deve contemplar o cidadão integralmente (360 graus)
para o atendimento de suas necessidades. Devem estar envolvidas
soluções integradas, como sites, centrais de atendimento telefônico e
unidades de atendimento pessoal.
O mais apropriado é que exista um número reduzido de
telefones, facilitando o contato dos cidadãos com as entidades
governamentais. Nesse sentido,
as centrais de atendimento proporcionam aos cidadãos um lugar único
para entrar em contato com servidores públicos para obtenção de
serviços, tais como a emissão e pagamento de tributos, emissão de
licenças ou elaboração de documentos de identificação como carteira de
identidade e passaporte. (SAREMI, 2009, apud LARA, 2014, p. 56)
5 CzRM: a gestão do relacionamento com
os cidadãos
O mercado organizacional e o mercado governamental
apresentam diferenças entre si, embora ambos possam se utilizar de
estratégias que facilitem e melhorem o relacionamento com os
clientes.
Conforme o quadro 2, são diferenças entre os mercados:
Quadro 2 – Diferenças entre o mercado organizacional (setor
privado) e o mercado governamental (setor público)
O governo é provedor de monopólio de serviço que os cidadãos são obrigados a utilizar.
Ao contrário do setor privado, a maximização de lucro não pode ser objetivo do setor público.
As diferentes administrações públicas não são concorrentes comerciais. Não há hesitações na
partilha de experiências e troca de dados e software.
Os cidadãos (por meio das instituições governamentais) são os proprietários das administrações.
Empresas desenvolvem relacionamentos com clientes rentáveis, lutam para conquistar novos clientes;
para a administração pública não há concorrência.
Fonte: adaptado de Silva (2014, p. 16).
A administração pública federal, estadual e municipal tem
utilizado múltiplos canais para oferecer e prestar serviços ao cidadão,
visando alcançar eficiência, de acordo com os princípios citados no
tópico “Evolução da administração pública com foco no cidadão”.
De acordo com Lara (2014, p. 53), “o crescimento da sofisticação
da tecnologia, juntamente com a demanda por serviços de qualidade,
forçou os governos a obterem uma visão mais centrada no cliente”.
O CzRM procura fornecer a informação certa para as pessoas certas no
momento certo e da maneira correta. Concluindo, o CzRM não contempla
apenas a obtenção de mais informações dos cidadãos, mas
principalmente enfoca a melhor utilização do volume considerável de
informação que o governo já recolhesse sobre eles. (LARA, 2014, p. 54)
A gestão do relacionamento com o cidadão possibilita a gestão
dos canais de interação com ele de forma generalizada e integrada.
Os objetivos da implementação da gestão de relacionamento
com os cidadãos estão elencados no quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – Objetivos do CzRM
1. Ampliar a transparência e a disponibilidade de informações sobre a administração pública.
2. Ampliar a satisfação dos cidadãos com o serviço público (por meio da diminuição de prazos e
facilitação do acesso aos serviços e execução confiável).
3. Identificar e atender às necessidades dos cidadãos por meio de serviços personalizados.
4. Ampliar a capacidade de penetração e influência social.
5. Melhorar a qualidade das informações para o planejamento e posterior execução dos serviços
públicos.
6. Melhorar a qualidade do gasto público (por meio da eficiência, da diminuição do volume de contatos
pessoais, da melhoria do planejamento e dimensionamento dos serviços e da melhoria de processos).
7. Estabelecer uma relação mais intensa, colaborativa e eficiente com cidadãos e empresas.
8. Construir um ambiente que estimule a inovação.
Fonte: Lara (2014, p. 55).
 IMPORTANTE
Podemos dizer que o CzRM (citizen relationship management) está para a
esfera governamental assim como o CRM (customer relationship
management) está para o setor privado.
O quadro 4, a seguir, mostra as diferenças básicas entre o CRM e o CzRM.
Quadro 4 – Diferenças entre CRM e CzRM
CRM CZRM
Público-alvo: clientes Público-alvo: cidadãos
Há concorrência comercial Não há concorrência: trata-se de monopólio
Serviços são personalizados Não há serviços personalizados: há abordagem única para todos
Fonte: adaptado de Silva (2014, p. 17).
O CzRM, enfim, possibilita ao governo obter conhecimento sobre
os cidadãos-clientes e aos cidadãos-clientes possibilita o acesso a
informações diversas e a serviços.
6 O papel da ouvidoria na melhoria do
relacionamento com o cidadão
De acordo com Lyra (2016), a ouvidoria no Brasil “é o único órgão
público dotado de caráter unipessoal, o que lhe confere, como a
nenhum outro, agilidade e informalidade para interferir no cotidiano da
gestão pública”. São aproximadamente 4 mil ouvidorias, distribuídas
nos âmbitos federal, estadual e municipal.
Como canal de comunicação entre o governo e o cidadão,
embora faça parte de um órgão da administração pública, a ouvidoria
não é dotada de poderes administrativos. A ela compete somente a
defesa e a promoção de direitos no âmbito administrativo.
No entanto, esse canal de comunicação é muito utilizado pelos
cidadãos que querem manifestar-se sobre os serviços oferecidos e
recebidos dos órgãos públicos. Assim, ele atende a reclamações,
elogios e sugestões.
Manifestações de cidadãos encaminhadas para esse canal de
comunicação são capazes de promover ações que podem levar à
melhoria de produtos e serviços, bem como à melhoria de processos.
Conforme afirma Lara (2014, p. 61), “a ouvidoria pode contribuir para
reduzir as dificuldades no que se refere ao relacionamento com os
cidadãos e a administração pública, reduzindo distâncias e obstáculos
entre o público e os responsáveis pela organização”.
Resumindo, os objetivos principais da ouvidoria são (LARA,
2014):
atender de forma mais eficaz aos clientes-cidadãos – internos e
externos;
preservar e melhorar a imagem pública dos órgãos a quem
representa;
promover a cidadania;
receber e analisar críticas e sugestões, com o objetivo de
aprimorar processos internos, produtos ou serviços prestados
aos cidadãos;
melhorar a comunicação.
7 A importância dos funcionários
públicos no relacionamento com o
cidadão
Todos nós, sem exceção – em diversos momentos e situações –
já necessitamos de serviços públicos, exatamente pela própria
característica do mercado governamental, que não apresenta
concorrência.
O envolvimento de pessoas, ou seja, de funcionários, é essencial
para que ocorra o marketing de relacionamento, conforme citado no
tópico “Comportamento de compra nos mercados institucional e
governamental”.
Não poderia ser diferente no setor público. A administração
pública, em todos os seus departamentos e em todas as esferas,
deverá promover treinamentos para capacitar seus funcionários na
utilização das diversas ferramentas disponíveis.
Os funcionários precisarão dominar mais processos, tecnologias e
pessoas com quem deverão interagir. [...] a informação virá diretamente
dessa pessoa ou indiretamente, a partir de data warehouses ou do
indivíduo que tem tal conhecimento, o que exigirá que a pessoa seja capaz
de empregar novos processos para acessar, avaliar e transmitir a
informação. (GORDON, 2002, p. 309)
Não basta apenas oferecer capacitação aos funcionários: os
dirigentes dos diversos órgãos públicos deverão realmente, dada a
proposta de transparência de uma administração pública voltada
para o cidadão, adotar valores e atitudes compatíveis com essas
determinações.
O envolvimento e o profissionalismo dos funcionários é essencial,
pois eles é que vão utilizar os recursos e estabelecer interação com os
cidadãos. É importante que estejam empenhados em utilizar as novas
ferramentas criadas e disponibilizadas pela administração pública.
Importante citar que é necessária uma mudança de mentalidade
de funcionários envolvidos e que seja minimizada a resistência a
mudanças a novas tecnologias e procedimentos.
8 Transformação e agilização de
processos para o relacionamento com o
cidadãoProcesso é outra capacidade estratégica que deve ser
desenvolvida para que seja estabelecido um relacionamento eficaz
com o cidadão.
Gordon (2002, p. 90) afirma que “o próprio relacionamento deve
ser considerado como um processo, com subprocessos
estabelecidos para se compreender as expectativas do cliente e a
avaliação do desempenho da empresa em relação a essas
expectativas”.
Assim, é necessário que os órgãos que fazem parte do mercado
institucional e governamental procurem conhecer melhor o cidadão
para compreender suas necessidades. Nesse sentido e com a
utilização centralizada de informações, é possibilitado ao governo
conhecer melhor o cidadão e atendê-lo em suas diversas solicitações
e manifestações.
O processo de comunicação – tanto interna quando externa –
deve também ser sempre e cada vez mais aprimorado, pois é
fundamental para estabelecer o relacionamento.
Fora isso, deve, na medida do possível e com o uso da tecnologia
disponível, simplificar e facilitar o atendimento ao cidadão. Sempre
que possível, deve “desburocratizar” o atendimento das diversas
demandas recebidas.
9 Exemplos
No Brasil, temos alguns exemplos de centrais de atendimento
integrado (LARA, p. 56):
Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC), na Bahia;
Poupatempo, no estado de São Paulo;
Vapt Vupt, em Goiás;
Organização de Centrais de Atendimento (OCA), no Acre;
Unidades de Atendimento Integrado (UAI), em Minas Gerais;
156, na cidade de São Paulo.
 PARA SABER MAIS
Para saber mais sobre contatos com as centrais de atendimento
disponibilizadas pelo setor público, acesse o site do Governo do Brasil e
pesquise por “Centrais de atendimento orientam o cidadão sobre seus
direitos básicos”.
Considerações finais
Relacionamentos entre prestadores de serviço e clientes devem
ser cultivados, o que não poderia ser diferente quando se trata do
serviço público.
É necessário que o governo reconheça a necessidade de
melhorar o relacionamento com seus clientes. Para que isso
aconteça, deve aprimorar seus processos organizacionais e promover
a cooperação e a colaboração entre seus vários órgãos, seja em
âmbito federal, estadual ou municipal e em todos os níveis de
atuação. A qualidade na prestação de serviços deve ser seu alvo.
Além disso, deve ser capaz de criar políticas específicas para seus
funcionários – os servidores públicos.
Realizar a implantação de melhorias tecnológicas é essencial, no
entanto, deve sempre estar acompanhada de privacidade e
confiabilidade das informações, com o envolvimento de todos os
funcionários em sua utilização.
Tudo isso leva a melhoria de produtividade, de eficiência, o que
culmina na oferta de melhores serviços aos clientes, fazendo com que
o relacionamento seja confiável e que o cliente-cidadão consiga
perceber a qualidade tão esperada e merecida.
Como preconiza o marketing de relacionamento, ambas as
partes ganham!
Referências
BRASIL. Governo Federal. Centrais de atendimento orientam o
cidadão sobre seus direitos básicos. 2013. Disponível em:
<http://www.brasil.gov.br/governo/2013/09/centrais-de-atendimento-
orientam-o-cidadao-sobre-seus-direitos-basicos>. Acesso em: 29 maio
2018.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 5. ed.
São Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing. 14. ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LARA, Rodrigo D. Marketing de relacionamento no setor público: um
modelo de gestão da relação entre os cidadãos e a administração
pública. 2014. 168 f. Dissertação (Mestrado em Marketing) –
Universidade Federal de Minas Gerais, 2014.
LYRA, Rubens P. Paradigmas de ouvidoria pública e proposta de
mudança. In: MENEZES, Ronald A.; CARDOSO, Antonio S. R. Ouvidoria
pública brasileira: reflexões, avanços e desafios. Brasília: Ipea, 2016.
http://www.brasil.gov.br/governo/2013/09/centrais-de-atendimento-orientam-o-cidadao-sobre-seus-direitos-basicos
SILVA, Antônio C. S. Utilização de CzRM (Citizen Relationship
Management) como ferramenta de marketing no CBMGO. 2014. 41
f. Trabalho de conclusão de curso (Curso em Formação de Oficiais) –
Academia de Bombeiro Militar, Goiás, 2014.
Capítulo 13
Conhecer as cadeias de
relacionamentos
Para conquistar tudo que deseja, uma empresa precisa
estabelecer planos bem estruturados e relacionamentos duradouros
com seus clientes.
Por meio do planejamento, traçamos o caminho que queremos
trilhar, o que precisamos e como faremos para alcançar nosso
objetivo. Sem dúvida, para que a implantação do marketing de
relacionamento: os distribuidores, os funcionários e os fornecedores.
Neste capítulo, veremos a importância de se estabelecer
relacionamentos com os participantes da cadeia de relacionamento:
os distribuidores, os funcionários e os fornecedores.
De acordo com Gordon (2002, p. 285), “cada participante, seja o
funcionário, o fornecedor, o canal intermediário de distribuição, a
companhia de serviços, o banqueiro ou o investidor, tem o potencial
de reforçar os relacionamentos da empresa com seus clientes finais”.
Se não houver sinergia, o marketing de relacionamento está fadado
ao fracasso.
Por que se dá tanta ênfase a esses tipos de relacionamento, já
que o foco é o cliente? É o que vamos ver neste capítulo.
1 Relação entre empresas e
participantes
Ouvimos sempre falar que as empresas precisam entregar valor
ao cliente. No entanto, esse valor não é criado somente pela empresa:
depende de uma série de relacionamentos fora do eixo cliente-
empresa.
A fim de atender às muitas e diversas demandas, a empresa
precisa desenvolver uma cadeia de relacionamentos que se
comprometa com a nova visão de relacionamento e parceria.
Sem dúvida, desenvolver parcerias oferece, cria e aumenta as
vantagens competitivas, fazendo com que os envolvidos tenham
mais benefícios do que se trabalhassem isoladamente. Os parceiros
assumem o mesmo compromisso e o alinhamento estratégico que a
empresa estabelece no relacionamento com o cliente final. O
relacionamento criado com o cliente depende do alinhamento das
capacidades da empresa fornecedora com as expectativas dele.
A empresa, para desenvolver suas capacidades, dependerá da
distribuição do valor para os demais participantes da cadeia. Porém,
existem clientes informados de que um bom fornecedor pode
contribuir muito mais para o futuro da empresa do que oferecer um
preço baixo, e essa contribuição merece um relacionamento. O preço
baixo é importante, mas o que se observa é o todo e as perspectivas
de custo em médio e longo prazos.
Os participantes da cadeia de relacionamento devem
compartilhar dos mesmos princípios orientadores do relacionamento
com o cliente, pois a interação será fundamental, uma vez que tem
como desafio identificar os valores mais importantes para o cliente e
o papel de cada participante da cadeia na composição desse valor.
Caso um dos participantes não contribua no aprimoramento do
relacionamento com o cliente final, certamente haverá grande
possibilidade de limitação ou depreciação do valor que está sendo
criado.
É imprescindível que os proprietários e os dirigentes da empresa
apoiem essa iniciativa de relacionamento e parceria, principalmente
em pequenas e médias empresas, dada a influência que têm sobre a
empresa.
Ainda de acordo com Gordon (2002, p. 286), “o marketing de
relacionamento pode ser visto como uma cadeia de relacionamentos
que é criada pela empresa, em seu nome e no do cliente, e é mantida
e desenvolvida pela empresa”. O relacionamento deve ser
recompensador tanto para a empresa quanto para seus diversos
participantes.
Assim, a cadeia de relacionamento é formada pela empresa (a
qual detém maior influência sobre o cliente), e o grande desafio para a
organização é enxergar o relacionamento dentro dessa cadeia como
fundamental para o sucesso de sua estratégia, na qual todos os
participantes são importantes.
Os integrantes da cadeia de relacionamento devem estar
conectados para alcançar um relacionamento longo e durável como
cliente.
Figura 1 – Cadeia de relacionamentos
Fonte: adaptada de Gordon (2002, p. 288).
Com isso, espera-se que todos os participantes da cadeia de
relacionamentos desenvolvam suas capacidades e alcancem
(GORDON, 2002, p. 289):
benefícios mútuos;
empenho e aperfeiçoamentos contínuos;
horizontes de longo prazo;
resoluções de problemas em equipe e em tempo real;
conhecimento compartilhado;
integração de sistemas;
comunicação aberta;
mecanismos de resolução de conflitos;
identificação das condições sobre as quais os relacionamentos se
transformarão – ou se dissolverão;
processos pelos quais a mudança será administrada.
Como se pôde observar na figura 1, há outros participantes da
cadeia de relacionamentos. Vamos abordar, com maior atenção no
decorrer deste capítulo, o relacionamento com distribuidores,
funcionários e fornecedores.
2 Relacionamento com os distribuidores
Embora haja razões essenciais e importantes que levem as
empresas a formar relacionamentos com os clientes, é igualmente
importante que valorizem o relacionamento com seus distribuidores.
Isso deve ocorrer porque a luta pelo cliente deve ser vencida,
principalmente, com o canal de distribuição, e só depois alcançar o
cliente.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 448),
[...] a maioria dos fabricantes não vende diretamente para os
consumidores finais, entre essas duas pontas, vários intermediários
realizam diversas funções. Esses intermediários constituem um canal de
marketing (também chamado canal comercial ou canal de distribuição).
[...] Eles formam o conjunto dos caminhos que um produto segue depois
da produção, culminando na compra ou na utilização pelo usuário final.
Os distribuidores agregam produtos/serviços que a empresa não
consegue produzir dentro das diretrizes de tempo e custo, e estes
podem ser uma base durável de criação de valor para o cliente e
diminuição de custos.
Observa-se que os mesmos princípios que servem para a
construção de relacionamentos com os clientes também servem para
a formação de relacionamentos com os canais intermediários de
distribuição, apenas diferenciando alguns aspectos.
 PARA PENSAR
De que forma pode ser construído o relacionamento com o canal de
distribuição?
O respeito mútuo é o primeiro estágio para a construção do
relacionamento. Sem ele, a empresa encontrará dificuldades nessa
tarefa ou poderá, ainda, deteriorar um relacionamento já existente.
Além disso, é necessário que a organização compreenda as
diferenças existentes, como força, cultura e horizontes de tempo entre
ela e os canais intermediários de distribuição, para que a formação de
um relacionamento não seja dificultada ou impossibilitada.
Assim sendo, há “estágios” que a empresa precisa cumprir para
que seja construído o relacionamento (quadro 1).
Quadro 1 – Estágios para a construção de relacionamento com os
distribuidores
Estágio 1 – Respeito mútuo.
Estágio 2 – Estabelecer/controlar processo para o desenvolvimento do relacionamento.
Estágio 3 – Tratar os distribuidores como clientes finais.
Estágio 4 – Reconhecer os distribuidores como negócios independentes do seu.
Estágio 5 – Planejar em conjunto.
Estágio 6 – Inovar em conjunto.
Estágio 7 – Estipular e praticar custos de reformulação de todo o sistema.
Estágio 8 – Alinhar operações.
Estágio 9 – Criar pacote com produtos e serviços.
Estágio 10 – Ser coerente.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 297).
Cabe ressaltar que há a necessidade de revisão dos papéis que
cada um desempenha no relacionamento, tanto da empresa quanto
dos integrantes do canal de distribuição. Esses papéis poderão ser
constantemente alterados, tendo em vista as necessidades dos
clientes.
Se por acaso a empresa e o distribuidor descobrirem uma nova
necessidade do cliente que a empresa possa suprir, essa função de
facilitadora seria do distribuidor, muito embora a empresa possa
acumular outro papel: a de ser uma facilitadora para que esse
fornecimento aconteça, seja pela disponibilização de tecnologia, apoio
de equipes ou informações estratégicas.
Desse modo, o distribuidor tem a possibilidade de acrescentar
valor para o cliente, seja em produtos, serviços ou algo abstrato,
como experiência de compra, conhecimento do vendedor,
atendimento antes, durante e após a venda.
Quando dizemos que deve haver coerência, queremos dizer que,
por exemplo, um fabricante ou prestador de serviços poderia ter
diversos canais de distribuição e, como consequência da implantação
do marketing de relacionamento, verificar que é necessário eliminar
alguns membros, mesmo que seu desejo seja que todos continuem a
fazer negócios com a empresa. Dessa forma, a empresa terá que
utilizar diferentes abordagens para tratá-los de forma que não
prevaleça incoerência.
Distribuidores alocados na mesma área geográfica, por exemplo,
poderiam realizar diferentes tarefas: um poderia fornecer os produtos,
outros, os serviços. Dessa forma, evita-se a disputa entre os canais.
As empresas que conseguem visualizar a necessidade de
parceria com os distribuidores desenvolvem relações comerciais
vantajosas para a evolução dos seus negócios e para alcançar
objetivos mútuos.
3 Relacionamento com os funcionários
“Com o marketing de relacionamento, as empresas precisam
desenvolver continuamente um valor mútuo com os funcionários”
(GORDON, 2002, p. 308). Assim, empresas que vislumbrem
relacionamento duradouro com seus clientes devem investir no
relacionamento com seus funcionários, visto que são eles que
interagem com o cliente.
Para tanto, é essencial conhecer os funcionários, e uma das
formas de fazê-lo é mapeá-los (ou seja, instalar um banco de dados
sobre eles). O objetivo desse banco de dados é subsidiar e “captar” o
valor dos funcionários, “descrevendo e procurando qualificar o valor
que cada um cria para a empresa” (GORDON, 2002, p. 308). As
informações contidas no banco de dados possibilitam a elaboração
do perfil de cada funcionário, sendo possível, com base nesses perfis,
a adequação de funcionários a processos e funções, bem como que
se tenha conhecimento de suas jornadas pessoais e anseios
profissionais. Além disso, é possível tomar conhecimento de suas
barreiras individuais e das tarefas que desempenham.
Um dos ganhos com o mapeamento é que a empresa pode
concentrar-se nos melhores funcionários (assim como se concentra
nos melhores clientes) e então oferecer desenvolvimento
customizado para cada um deles.
Com isso, a empresa saberá com quais deles criará novos
valores, quais se destacam em eficiência e comprometimento e com
quais trabalhará para o desenvolvimento. Enfim, quais funcionários
criarão maior valor para a empresa, isso porque é importante que
também estejam adequados às atividades que exercem na empresa,
ao segmento de mercado em que atuam, aos clientes que atendem.
É necessário que a empresa trate os funcionários com a mesma
dedicação concedida aos seus clientes, pois eles administrarão os
processos, implementarão as tecnologias e obterão ideias para
aprofundar vínculos e atuarão em fatores intangíveis, que não ficam
explícitos nos processos.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 460):
[...] a empresa precisa enxergar seus intermediários da mesma forma que
enxerga seu consumidor final. Precisa identificar suas necessidades e
desejos de modo que sua oferta de canal seja talhada sob medida para
fornecer valor superior a esses intermediários. Programas de treinamento,
de pesquisa de mercado e outros de capacitação podem motivar e
melhorar o desempenho dos intermediários. A empresa sempre deve
deixar claro que os consideram parceiros no esforço conjunto de
satisfazer o consumidor final. A Microsoft exige que seus engenheiros de
atendimento terceirizados participem de uma série de cursos e realizem
provas de certificação. Os aprovados são tratados formalmente como
profissionais certificados pela Microsoft. [...] e podem utilizar essa
designação para promover seu próprio negócio.
Para que a interação com os clientes ocorra, os funcionários
deverão dominar mais processos etecnologias. Para isso, a empresa
terá que fornecer aos funcionários treinamento de formação e de
reciclagem. Dessa forma, identificando as habilidades de seus
funcionários e detectando a existência de lacunas, a empresa poderá
desenvolver programas de treinamento para que eles possam
preenchê-las. O aprimoramento e o conhecimento necessários
deverão ser oferecidos para os funcionários no momento oportuno,
com a utilização da tecnologia disponível.
A empresa poderia fornecer treinamento – de acordo com o
caso, é claro – pela internet ou intranet, com o e-learning, contribuindo
para que o estudo seja mais prazeroso e eficaz, pois o funcionário
estudaria de acordo com sua disponibilidade.
A confiança é a base para o início e o aprofundamento de todo e
qualquer relacionamento. Assim, os funcionários deverão estabelecer
confiança mútua com a empresa, a qual progredirá na criação de
novos valores. A empresa que confia em seus funcionários
demonstra essa confiança com o empowerment, que é a distribuição
de um maior poder de decisão para os funcionários. De acordo com
Lovelock (2001, p. 396), “o empowerment ou delegação de poder recai
sobre o executante da tarefa a fim de encontrar soluções para
problemas de serviço e tomar decisões adequadas sobre a
personalização da entrega do serviço”.
Como preconiza o marketing de relacionamento, relações de
sucesso “são construídas com base em trocas mutuamente
satisfatórias a partir das quais clientes e fornecedores obtêm valor”
(LOVELOCK, 2001, p. 402). Assim, se acreditarem nos funcionários, a
recíproca será verdade, e o inverso também.
Nessa cadeia de relacionamento, vimos que, conhecendo o
funcionário, temos a possibilidade de identificar as lacunas que
devem ser preenchidas (com treinamento, liderança mais focada e
empowerment), possibilitando que o funcionário esteja motivado e,
por conseguinte, satisfeito. Há uma forte correlação entre satisfação
do funcionário e satisfação do cliente, bem como entre retenção do
funcionário e retenção do cliente.
Figura 2 – Ciclo do sucesso
Fonte: Schlesinger e Heskett (1991 apud LOVELOCK, 2001, p.
409).
Um funcionário satisfeito tem possibilidade maior de transmitir
valor para o cliente, que pode detectar essa satisfação por meio do
atendimento e da postura profissional com que ele tem contato.
O sucesso se aplica tanto aos funcionários como aos clientes. Desenhos
de cargo ampliados são acompanhados por práticas de treinamento e
empowerment que permitam ao pessoal de frente controlar a qualidade.
Com o recrutamento mais direcionado, treinamento mais intenso e
melhores salários, os funcionários tendem a ficar mais satisfeitos em seu
trabalho e a fornecer serviço de qualidade mais alta e que satisfaça os
clientes (LOVELOCK, 2001, p. 408-409).
4 Relacionamento com os fornecedores
Relacionamentos contínuos com fornecedores podem ser
essenciais para o sucesso de uma organização e devem ser mantidos
se o objetivo é desenvolver e manter valor para o cliente final. A
empresa deverá tratar seus fornecedores como faria com qualquer
outro participante de seu negócio.
A exemplo do que ocorre com os funcionários, relacionamentos
com fornecedores requerem confiança mútua entre os envolvidos,
com base em valores essenciais. De acordo com Gordon (2002, p.
315-316), “assim que houver um vínculo de valor e cultura entre as
empresas, as respectivas lideranças devem estabelecer e se
comprometer publicamente com um alinhamento e a criação
contínua de valores mútuos”. Dessa forma e estando alinhadas, as
empresas poderão se comprometer a oferecer seu produto ou serviço
ao cliente final.
Nesse relacionamento com o fornecedor, deverão ser
observados os seguintes aspectos elencados no quadro 2.
Quadro 2 – Ingredientes essenciais para o relacionamento com o
fornecedor
Ter um data warehouse descrevendo as dimensões e o desempenho do fornecedor.
Ter uma avaliação sobre a lucratividade (atual e futura) de cada um dos fornecedores.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 315).
Entender como cada empresa está vinculada a outra e o que pode ser feito para aprofundar o
relacionamento, principalmente com fornecedores considerados estratégicos.
Criar referenciais de fornecedores, em termos de importância para a empresa.
Avaliar a receptividade e a flexibilidade na implementação de relacionamentos com os fornecedores.
Especificar a oportunidade do que pode ser objetivo com base em um vínculo maior com os
fornecedores, especialmente os considerados mais estratégicos.
Estabelecer um processo para planejar, implementar, administrar, avaliar e compartilhar a criação de
novos valores.
Implantar um método de governo para o relacionamento.
Estabelecer um plano para administração das mudanças entre empresa e fornecedores.
Fonte: adaptado de Gordon (2002, p. 315).
Um dos maiores desafios dos tempos atuais é convencer
fornecedores a abrir suas empresas para seus clientes, com o
objetivo de tornar ambos competitivos. De acordo com Gordon (2002,
p. 317), “quando isso for realizado com sucesso, o fornecedor e o
cliente intermediário estarão unidos e serão capazes de trabalhar
juntos para criar os novos valores que os clientes querem, finalmente
vinculando inteiramente os processos de negócios com os do cliente
final”.
Apesar de aqui serem enfatizados apenas três tipos de cadeia de
relacionamento, a empresa não sobreviveria apenas com eles. Para
tirar maior proveito das vantagens e oportunidades inerentes a um
relacionamento, a empresa precisa expandir seus relacionamentos a
organizações com as quais nunca tenha negociado antes. Essas
empresas poderiam ser até suas concorrentes, mas, nesse
relacionamento, trabalhariam em parceria a fim de criar o maior valor
possível para o cliente, distribuindo esse valor por toda a cadeia de
relacionamento. Como exemplo, pode-se citar o caso de Sam Walton,
fundador do Walmart, que tinha por hábito conhecer pessoalmente
seus concorrentes para realizar benchmarking.
Por fim e conforme afirmação de Gordon (2002, p. 321), “no
contexto do marketing de relacionamento, as empresas não vão mais
simplesmente vender o que fabricam. No futuro, elas precisarão
considerar produzir parte daquilo que vendem, e ter relacionamentos
com parceiros em empreendimentos comuns para produzir o resto”.
5 Cadeia de valor
A gestão da cadeia de valor é um importante instrumento para
obtenção de vantagem competitiva para as empresas.
Esse conceito (“cadeia de valor”), proposto por Porter, desagrega
uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o
objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes
potenciais de diferenciação. Assim, pode-se dizer que uma empresa
obtém vantagem competitiva quando identifica e faz a gestão dessas
atividades de uma forma mais barata ou melhor que seus
competidores.
Conforme Serafim (2013),
A Cadeia de Valor de Michel Porter é um modelo que ajuda a analisar
atividades específicas através das quais as empresas criam valor e
vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma
organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como
as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os
lucros.
Forma-se, nesse caso, um sistema de valores que vai muito além
do próprio controle da organização. A cadeia estará completa quando
agregada a outras cadeias de valores, havendo um inter-
relacionamento entre as cadeias de valores de fornecedores,
empresas, distribuidores e clientes, na qual a qualidade de um produto
ou prestação de serviço pode influenciar na qualidade percebida do
produto ou serviço, afetando o último elo, ou seja, o cliente ou
consumidor final.
De acordo com Lopes (2009, p. 5), “para uma empresa manter
uma vantagem competitiva sustentável, deve ter um controle total
sobre suas atividades, bem como conhecer o funcionamento de todos
os elementos que fazem parte de sua cadeia de relacionamentos”.
Assim, a compreensão de como funciona o processo (que pode ir
da extração da matéria-prima ao consumo final dos produtos)pode
realmente trazer à empresa grande vantagem em relação a seus
concorrentes, visto que pode, de forma otimizada, estabelecer
estratégias com os elos que compõem sua cadeia de valor.
Ainda de acordo com Lopes (2009, p. 5), “a estrutura da cadeia
de valor mostra como os produtos e serviços de uma empresa se
adéquam na cadeia de valor do comprador”. Um exemplo é a
indústria automobilística, na qual os fabricantes de autopeças, as
montadoras e as concessionárias de veículos formam um sistema de
valor que se agrega à percepção de qualidade por parte do cliente.
6 Exemplos
6.1 Relacionamento com fornecedores
Empresas do ramo conseguiram excelentes resultados ao
estabelecer relacionamentos com seus fornecedores. Há como
exemplo a Microsoft e a Intel, que se uniram para obter vantagem
competitiva. Chegaram a ser apelidadas como “Wintel” (abreviação de
Windows e Intel) e, juntas, dominaram o setor de computadores
pessoais.
Outro exemplo é a IBM, que ajudou na elaboração do chip da
Motorola e o adotou, para criar uma nova geração de computadores
pessoais.
A Compaq chegou a promover com a Intel e com isso alcançou
grande destaque mundial na fabricação de computadores (GORDON,
2002).
6.2 Relacionamento com funcionários
Observe mais um exemplo do setor de Informática, agora da
Microsoft.
A empresa acredita que bons softwares advêm de bons
funcionários e, dessa forma, elabora processos de recrutamento e
seleção com o objetivo de selecionar os melhores candidatos. Assim,
a empresa oferece aos escolhidos uma gama de benefícios, como
horários flexíveis (pois acredita no comprometimento de seus
funcionários) e auxílio na procura por moradia (já que contratam
pessoas de diversas regiões dos Estados Unidos). Chegam até a
ajudar nas preferências pessoais, como na busca de um instrutor de
caratê para um candidato que se interessa pelo esporte (GORDON,
2002).
6.3 Relacionamento com distribuidores
A empresa Michelin North America, fabricante de pneus, projetou
um sistema de encomendas on-line com base em registros de dados
de seus revendedores. Assim, introduziu um sistema capaz de
automatizar as transações de rotina para unir ainda mais os
integrantes. Com essas informações, é possível verificar estoque e
realizar encomendas de pneus e processos, tudo fora dos horários
regulares de trabalho da Michelin (GORDON, 2002)
Considerações finais
No marketing de relacionamento existe a necessidade de revisão
dos papéis que cada um desempenhará no relacionamento. Todos os
membros dos canais de relacionamento são importantes.
De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 448),
[...] canais de todos os tipos desempenham um papel importante no
sucesso de uma empresa e afetam todas as demais decisões de
marketing. Os profissionais de marketing devem julgá-los no contexto de
todo o processo pelo qual seus produtos são feitos, distribuídos, vendidos
e atendidos.
A organização deverá entender que, enquanto distribuidores,
funcionários e fornecedores forem importantes para atender os
clientes, eles deverão receber o mesmo tratamento dispensado aos
consumidores.
A empresa precisa compreender que as metas a serem
conquistadas deverão ser estudadas em conjunto com os membros
que fazem parte da cadeia de relacionamento.
Assim, um planejamento em conjunto deverá ser praticado para
evitar desencontros, bem como compartilhar informações, interesses,
responsabilidades e expectativas, afinal, o que se busca é estabelecer
um relacionamento duradouro com o cliente e com os demais
participantes. O resultado será sucesso para a empresa e para todos
os membros que compõem sua cadeia de relacionamentos e, por
conseguinte, para o cliente final.
Referências
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São
Paulo: Futura, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOPES, Jorge E. M.; CARVALHO, Daniele R.; ARAÚJO, Aneide O. A
análise da cadeia de valor como instrumento de vantagem
competitiva: um estudo de caso na indústria salineira. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 16., 2009, Fortaleza. Anais...
Fortaleza: Associação Brasileira de Custos, 2009.
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2001.
SERAFIM, Ana. O modelo da cadeia de valor de Michael Porter. Portal
Gestão, 2013. Disponível em: <https://www.portal-
gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-
porter.html>. Acesso em: 9 fev. 2018.
https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-michael-porter.html
Capítulo 14
Os órgãos e entidades de defesa dos
consumidores
Em muitos trechos dos capítulos anteriores falamos que o cliente
está cada vez mais exigente, cada vez mais conectado às mídias
sociais e quer ter suas necessidades e desejos satisfeitos. Além de
excelente atendimento, quer, no mínimo, produtos e serviços de
qualidade. Além disso, pode disseminar positivamente – ou não –
informações pela internet quando recebe um produto ou serviço,
sendo muitas vezes responsáveis pelo crescimento – ou fechamento
– de empresas.
Ao sentir-se prejudicado nas relações de consumo, o cliente tem
a seu favor órgãos e entidades de defesa do consumidor, os quais,
quando acionados em práticas comerciais entre empresas e clientes,
intermediam situações em que o consumidor sente-se prejudicado ou
lesado em seus direitos.
Entretanto, há empresas que, ao oferecerem seus produtos ou
serviços, assumem automaticamente inúmeras responsabilidades, as
quais englobam desde a publicidade e a propaganda até o
cumprimento das garantias dos produtos ou serviços adquiridos.
Com os órgãos de defesa do consumidor, o cliente ganhou força e
voz.
Vamos, então, conhecer os diversos órgãos que prestam
serviços de defesa aos consumidores, como o Instituto Brasileiro de
Defesa do Consumidor (Idec), o Programa de Proteção e Defesa do
Consumidor (Procon) e o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
(SNDC).
Além disso, abordaremos a importância do papel de veículos de
comunicação na defesa dos direitos dos consumidores.
1 Entender e conhecer os órgãos e
entidades de defesa dos consumidores
Para nos situarmos, se faz necessária uma abordagem
cronológica de alguns fatos ocorridos no Brasil no âmbito da defesa
do consumidor.
O quadro 1 resume cronologicamente a evolução dos fatos que
marcaram as relações entre empresas e consumidores:
Quadro 1 – Cronologia da evolução das relações de consumo no
Brasil
ANO FATO
1971 Criação do Conselho de Defesa do Consumidor (Condecon)
1975 Criação da Associação de Proteção ao Consumidor
Fonte: adaptado de Zampieri (2010, p. 40).
1977 Criação de lei que obriga exposição de preços (à vista e a prazo)
1982 Criação de inúmeros Procons em estados e municípios
1983 Início do funcionamento de Juizados de Pequenas Causas em vários estados
1985 Criado o Conselho Nacional de Defesa do Consumidor
1987 Nasce o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor
1990 Aprovado o Código de Defesa do Consumidor
1991 Constatada a existência de SACs em 50 empresas
1997
Aprovado o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
Mais de 2000 empresas contam com SACs
Fonte: adaptado de Zampieri (2010, p. 40).
A aprovação do Código de Defesa do Consumidor – Lei no 8.078,
de 11 de setembro de 1990 – foi grandemente significativa, visto que
trouxe regras de proteção ao consumidor que norteiam as relações de
consumo.
De acordo com Margutti (2007, p. 23) o Código de Defesa do
Consumidor (CDC):
[...] é o instrumento que disciplina a relação jurídica do consumidor com a
empresa e, por consequência, quem dita os limites da ação de marketing.
[...] Especificamente relacionado à empresa, o CDC engloba as chamadas
“práticas comerciais”, classificando-as como a produção e a
comercialização do produto ou serviço.
Resumidamente, o CDC tenta garantir ao consumidor os direitos
descritos no quadro 2, de acordo com Kamlot (2013).
Quadro 2 – Direitos assegurados ao consumidorDireito ao
consumo
Direito de adquirir bens ou serviços que garantam sua sobrevivência, como
alimentação, vestuário, abrigo, saneamento básico, cuidados com a saúde, etc.
Direito à escolha Direito de escolher os produtos e serviços que deseja, com melhores preços e
garantia de qualidade.
Direito à
segurança
Direito de ser informado pelo fabricante se o produto ou serviço adquirido é
perigoso para a saúde.
Direito à
informação
Direito de receber informações claras de todos os produtos com relação a
quantidade, composição, características, riscos à saúde, preço, modo de usar,
etc.
Direito à educação
para o consumo
Direito a adquirir os conhecimentos e a experiência necessários para ser um
consumidor informado, poder fazer suas compras, contratar serviços e assinar
contratos de forma correta e segura.
Direito contra a
publicidade
enganosa e
abusiva
Direito contra a publicidade que mente sobre produtos ou serviços ou que deixa
de fornecer informações básicas ao consumidor, levando-o ao erro.
Direito à proteção
em contratos
Direito a receber contratos com letras em tamanho de fácil leitura, linguagem
simples e destaque nas cláusulas que esclareçam os direitos do consumidor.
Direito à
indenização
Direito à indenização sempre que for prejudicado por informações falsas,
produtos de má qualidade ou por serviços não satisfatórios.
Direito de acesso
à justiça
Direito de recorrer à justiça caso tenha seus direitos violados.
Direito de ser
ouvido
Direito de reclamar em órgãos de defesa do consumidor, como o Procon, quando
se sentir prejudicado.
Direito a um meio
ambiente saudável
Direito de viver e trabalhar em ambiente que não seja perigoso e que permita uma
vida de bem-estar e qualidade.
Fonte: adaptado de Kamlot (2013, p. 50-51).
Pode-se, portanto, concluir que o CDC tem como foco o respeito
aos direitos dos consumidores, não os distinguindo em classes
sociais, visando garantir que todos sejam tratados igualmente perante
a lei.
Entidades e órgãos de defesa do consumidor visam assegurar
relações transparentes entre fornecedor e cliente.
 PARA SABER MAIS
Para compreender melhor a Lei no 8.078, recomenda-se a leitura do CDC –
criado em 11 de setembro de 1990 –, que dispõe sobre a proteção do
consumidor e dá outras providências (BRASIL, 1990).
Empresas consideradas éticas (assunto que trataremos no
próximo capítulo) devem ter o compromisso e o empenho para que
não sejam acionadas por algum órgão de defesa do consumidor.
Caso contrário, terão sua reputação e seu relacionamento com os
clientes seriamente comprometidos.
Empresas que se empenham em manter um relacionamento
duradouro com seus clientes certamente estarão atentas em atendê-
los em todos os seus direitos assegurados.
A partir de agora, vamos abordar os papéis que alguns órgãos ou
entidades de defesa do consumidor existentes no Brasil
desempenham.
1.1 Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) no
relacionamento com o cliente
O Instituto de Defesa do Consumidor (Idec) foi fundado em 1987.
É um órgão não governamental, sem fins lucrativos, que não recebe
recursos de empresas ou mesmo de partidos políticos. É mantido
com o apoio de associados, os quais realizam contribuições
previamente estipuladas (mensais ou anuais).
Sediado na cidade de São Paulo, é responsável pela publicação
do boletim Consumidor S.A. e da Revista do Idec. Seu site é bem
completo e fornece informações e orientações sobre os direitos dos
cidadãos. Além de fornecer orientações, direcionamentos e realizar
campanhas de conscientização aos consumidores, nele é possível
monitorar empresas quanto ao cumprimento do CDC e realizar testes
e pesquisas, comparando produtos e serviços.
O instituto também realiza atividades de representação,
dialogando com comunidades e com o poder público e privado sobre
leis e normas que afetem a vida em geral do consumidor.
Tendo auxiliado na criação do CDC, seu papel na história da
defesa do consumidor é fundamental. Presente em muitos dos
momentos dessa história, o Idec é precursor em muitas atividades,
como testes em produtos para verificação de qualidade, entre outras.
O Idec é, sem dúvida, muito importante para que o
relacionamento entre empresas e consumidores transcorra da melhor
forma possível.
1.2 Programa de Proteção e Defesa do Consumidor
(Procon) no relacionamento com o cliente
O Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon) é
uma entidade governamental (federal) e está presente nos estados e
prefeituras. Atrelado ao Poder Judiciário, seu papel é nortear os
consumidores nas relações comerciais.
Além de ser um órgão fiscalizatório, o Procon é responsável pela
rea lização de pesquisas de preço e de qualidade de produtos e
serviços. Tem como premissa orientar os consumidores para um
consumo consciente.
Surgiu em São Paulo, tendo posteriormente se difundido nos
demais estados e capitais, e oferece serviços gratuitos aos
consumidores.
Cabe ressaltar que os Procons não têm poder legal, ou seja, não
podem obrigar um fornecedor ou prestador de serviços a realizar
indenização, caso esta seja requerida pelo consumidor. Para essas
situações, o consumidor deve dirigir-se a um juizado específico
(Juizado de Pequenas Causas, por exemplo). Quando se sente lesado
em suas relações comerciais, é comum que o consumidor tenha a
ideia de acionar a empresa no Procon, a fim de ter seu direito
cumprido.
Além do atendimento presencial e graças aos avanços
tecnológicos, os consumidores podem acionar o Procon por telefone,
pela internet e com aplicativos para celular, o que facilita ainda mais o
acesso às mais diversas informações e orientações. Há também os
caminhões itinerantes, que percorrem algumas cidades do país.
Assim como o Idec, o objetivo do Procon é atuar
preventivamente, fornecendo informações para que os consumidores
conheçam seus direitos nas relações com as empresas.
Sem dúvida, empresas que querem preservar sua reputação e
seu negócio não querem fazer parte da lista de empresas
denunciadas pelos consumidores a esse órgão.
 PARA SABER MAIS
Para conhecer um pouco mais o Procon, acesse o site Portal do
Consumidor.
1.3 Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
(SNDC)
O Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC) foi criado
pela Lei no 8.078/90 e é integrado por órgãos federais, estaduais e
municipais, bem como por entidades privadas de defesa do
consumidor.
Para nos situarmos melhor, em 1995, foi criada a Comissão
Nacional Permanente de Defesa do Consumidor (CNPDC), com o
objetivo de assessorar a Secretaria de Direito Econômico do Ministério
da Justiça (SDE) em diversas atividades de interesse público.
Formado por importantes órgãos e entidades – governamentais e
não governamentais – como Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(Anvisa), Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade
Industrial (Inmetro), Procon, Ministério Público e Defensoria Pública,
seu papel é nortear, elaborar e revisar normas relativas à produção, à
industrialização e à distribuição de produtos e serviços, além das
seguintes atribuições, conforme destaca Zampieri (2010, p. 54):
[...] quando o caso requerer, solicitar à polícia judiciária a instauração de
inquérito para apuração de delito contra o consumidor [...] fiscalizar e
aplicar as sanções administrativas previstas na Lei 8.078 de 1990 e em
outras normas pertinentes à defesa das relações de consumo.
Os diversos órgãos que compõem o SNDC podem realizar
fiscalizações conjuntas ou mesmo elaborar políticas públicas em
defesa do consumidor.
 PARA SABER MAIS
Para saber mais sobre o SNDC, acesse o site do Ministério da Justiça do
Governo Federal.
O objetivo é realmente nortear as diversas fases de uma relação
comercial entre fornecedor e cliente, visando proteger esse último,
considerado o mais vulnerável nessa relação.
 PARA SABER MAIS
Para saber mais sobre os outros órgãos que atuam na defesa dos
consumidores, recomenda-se o artigo de Amélia Soares da Rocha e Ismael
Braz Torres intitulado “O direito do consumidor e as novas tecnologias”
(ROCHA; TORRES,2010).
A grande procura por órgãos de defesa do consumidor pode
sinalizar que algumas empresas continuam com práticas de
desrespeito ao consumidor, e que este, conhecendo mais seus
direitos, procura o poder público para representá-lo.
2 Veículos de comunicação de defesa
dos consumidores
O Brasil é composto por um grande mercado consumidor.
Mesmo em momentos econômicos mais conturbados, o país
continua a ser uma grande economia.
Assim como contamos com políticas públicas que visam garantir
o direito do consumidor, contamos também com vários veículos de
comunicação de defesa dos consumidores, os quais estão sempre
atentos e dispostos a nortear e orientar os consumidores em suas
práticas de consumo.
2.1 Reclame Aqui
O intuito desse veículo é intermediar consumidores e empresas.
O Reclame Aqui é uma plataforma on-line na qual os consumidores
podem encontrar informações sobre a reputação de empresas antes
de efetuarem compras, bem como ter acesso aos rankings de
reclamações. O mais importante é que os consumidores podem
registrar no site reclamações que são direcionadas para as empresas,
responsáveis, então, por respondê-las.
O consumidor pode também compartilhar a reclamação
registrada nas redes sociais, o que causa mais impacto nas
empresas e nos demais consumidores que acessam diariamente o
site ou mesmo as mídias sociais em busca de informações sobre
empresas.
Quando o consumidor obtém resposta da empresa da sua
reclamação, pode, ainda, fazer uma avaliação sobre a resposta
fornecida (ou a falta dela), bem como fazer uma réplica. Com base
nessa avaliação, é gerada a reputação das empresas. As avaliações
dos consumidores ficam expostas na plataforma para consultas de
outros consumidores.
Consumidores têm nessa plataforma, além da possibilidade de
conhecer a reputação da empresa, a oportunidade de expor seu
problema e finalmente resolvê-lo, o que provavelmente não fora
possível anteriormente com a empresa.
Para as empresas, o Reclame Aqui pode ser uma ferramenta em
favor de seu negócio, ao serem minimamente ranqueadas
negativamente por consumidores ou mesmo por receberem elogios
em caso de resolução de problemas similares apresentados. Tudo
dependerá de como as reclamações apresentadas serão conduzidas.
2.2 Conselho Nacional de Autorregulamentação
Publicitária (Conar)
O Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária
(Conar) tem por objetivo fazer valer o Código Brasileiro de
Autoregulamentação Publicitária, cuja função é “zelar pela liberdade
de expressão comercial e defender os interesses das partes
envolvidas no mercado publicitário, inclusive os do consumidor”
(CONAR, [s.d.]).
Esse órgão atende a denúncias de consumidores (ou mesmo de
membros da própria diretoria da ONG), garantindo defesa ao
acusado. Caso a denúncia tenha procedência, o conselho de ética
recomenda que os veículos de comunicação deixem de exibir a
propaganda.
De acordo com Kamlot (2013, p. 25), há no Brasil
[...] uma proliferação de anúncios e propagandas que, mesmo permitidos
por lei, não deixam satisfeitos aqueles consumidores ou potenciais
consumidores que fazem parte do público-alvo das peças publicitárias
exigidas, por notarem que há inadequação, ou mesmo má-fé, no “chamariz”
àqueles que são alvo de tais anúncios.
Existem diversos exemplos de propagandas que podem “ferir” o
bom senso dos consumidores, como mostra o quadro 3, a seguir.
Quadro 3 – Propagandas consideradas inadequadas
TIPOS DE
PROPAGANDA
EXEMPLOS
Propagandas
colocando o
anunciante a
favor de rivais
simultaneamente
Comum em época de Copa do Mundo, quando empresas se posicionam a favor de
certos países, como que “torcendo” para que estes conquistem o título de
campeão. Esse tipo de propaganda está presente em peças publicitárias da Coca-
Cola, por exemplo. A empresa mostra-se claramente a favor de diversos países,
ainda que usando a mesma peça publicitária e, para isso, muda somente o texto do
anúncio referente ao país “apoiado” pela empresa.
Uso de marcas
famosas para
atrair
consumidores a
produtos não
relacionados às
marcas em
questão
Presente em situações de produtos que usam marcas conhecidas a despeito de
não terem nada em comum com elas, seja em termos de qualidade ou ingredientes
utilizados.
Fonte: adaptado de Kamlot (2013, p. 28-47).
TIPOS DE
PROPAGANDA
EXEMPLOS
Marcas copiadas
(ou clonadas) de
outras famosas
Caso típico de alguém tentar obter a percepção de que é (ou se trata de) outra
marca, preferida pelos consumidores. Em geral, essa fraude consiste em usar
marca ou símbolo semelhante a alguma que faça sucesso no mercado.
Preços
aumentados
divulgados como
promoção
Ocorre quando empresas mantêm o preço costumeiro de seus produtos,
anunciando que se trata de uma promoção. Muito comum nas Black Fridays.
“Preços a partir
de”
Determina uma amplitude enorme de preços e nesse caso significa apenas o preço
mínimo cobrado por algo. Normalmente refere-se a diversos produtos com preços
variados.
Maquiagem de
produtos
É a redução de conteúdos sem a diminuição equivalente no preço e sem aviso ao
consumidor das alterações ocorridas.
Propaganda de
produtos
nocivos para o
público infantil
Trata-se de atingir o público infantil com propagandas de produtos nocivos, como
cigarros ou bebidas alcoólicas.
Informações
relevantes
escritas em
letras
minúsculas
Ocorre com frequência em certos tipos de mídia e com determinados produtos
quando o anunciante deseja chamar a atenção do público para algo que é
anunciado sem deixar claras algumas informações, as quais são escritas em
tamanho extremamente reduzido.
Fonte: adaptado de Kamlot (2013, p. 28-47).
O Conar, embora pregue a liberdade de expressão comercial, tem
por objetivo tentar coibir que propagandas ou publicidades abusivas
causem prejuízo ou constrangimento aos consumidores. É, sem
dúvida, um órgão de defesa dos consumidores.
Empresas que prezem o relacionamento com seus clientes
devem policiar-se para que as propagandas criadas e veiculadas não
firam seus clientes em casos abordados no quadro apresentado.
 PARA SABER MAIS
Para saber mais sobre o Conar, acesse o site da instituição.
3 É preciso preparo: um exemplo de
atendimento de reclamação recebida de
órgão de defesa do consumidor
Algumas empresas, após serem acionadas pelo Procon, não
estão preparadas para atender a essa demanda.
Mais do que nunca, é necessário saber ouvir o cliente. O que se
observa é que nem sempre funcionários designados pelas empresas
para atender a essa diligência estão preparados para ouvir o
consumidor e muito menos para solucionar efetivamente o problema
apresentado. Em resposta às notificações recebidas, muitas vezes
utilizam scripts pré-elaborados, o que nada auxilia na recuperação da
confiança do cliente.
Muitas vezes há somente a preocupação de rebater as alegações
apresentadas pelo consumidor, quando o que deveria ocorrer era a
análise minuciosa da reclamação e posterior solução para o caso.
Um exemplo dessa situação é o caso de um correntista antigo de
um grande banco que teve cheques devolvidos por causa da não
conferência de sua assinatura.
Como era um cliente preferencial do banco e da agência,
acreditava que deveria ter sido avisado, o que não ocorreu. A
devolução dos cheques acabou gerando uma série de prejuízos, e o
cliente solicitou do banco os valores dos cheques emitidos. Ele
esperava ouvir do banco que houve um grande equívoco gerado pela
falta de informação e que receberia uma proposta de ressarcimento
para solucionar o impasse.
Da parte do banco, ouviu que banco não paga indenização por
danos morais no Procon. Ora, não era disso que se estava falando!
O caso mostra um exemplo típico de situação em que a resposta
vem antes da pergunta, não importando qual ela seja (SILVANO,
2018).
Considerações finais
Pudemos observar que, quando as empresas se esmeram em
oferecer ao cliente produtos ou serviços com qualidade e dentro das
especificações, sem tentar enganá-lo com propagandas enganosas,
por exemplo, conseguem manter um relacionamento de longo prazo.
A princípio,não há segredo: um relacionamento baseado na
confiança e a favor do consumidor acarreta ganhos tanto para a
empresa quanto para o cliente.
O cliente quer ser bem tratado, ter produtos de qualidade, ter um
pós-venda adequado e que o satisfaça. Pode, contudo, contar com
políticas públicas que possam intermediar sua relação com as
empresas para garantir que seus direitos sejam exercidos.
A existência dos muitos órgãos e entidades de defesa do
consumidor visam garantir o cumprimento dos direitos do
consumidor.
Para que exista um relacionamento duradouro com o cliente, a
empresa precisa oferecer seus produtos e serviços de forma
adequada, evitando assim que o cliente acione o Procon, por exemplo,
ou mesmo uma plataforma como o Reclame Aqui.
Referências
BRASIL. Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a
proteção do consumidor e dá outras providências. Diário Oficial [da]
República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 11 set. 1990. Disponível
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm>. Acesso
em: 2 mar. 2018.
KAMLOT, Daniel. Propaganda enganosa e persuasão: reação do
consumidor e proposta de políticas públicas. 2013. 219 f. Tese
(Doutorado em Administração de Empresas) – Fundação Getulio
Vargas, Rio de Janeiro, 2013.
MARGUTTI, Cristian Ramos. A aplicação dos princípios do
Código de Defesa do Consumidor nas estratégias de marketing das
empresas. 2007. 64 f. Dissertação (Especialização em Gestão de
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8078.htm
Negócios Financeiros) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, 2007.
ROCHA, Amélia Soares da; TORRES, Ismael Braz. O direito do
consumidor e as novas tecnologias: Sistema Nacional de Informações
de Defesa do Consumidor – Sindec. Revista Jus Navigandi, Teresina,
n. 2564, jul. 2010.
SILVANO, Claudia. Quando a resposta do cliente vem antes da
pergunta. Revista Consumidor Moderno, 2018. Disponível em:
<http://www.consumidormoderno.com.br/2018/02/14/quando-
resposta-antes-pergunta/>. Acesso em: 2 mar. 2018.
ZAMPIERI, José Francisco. A defesa das relações de consumo:
teorias, experiências e o papel do Ministério Público Federal. 2010.
135 f. Dissertação (Mestrado profissional em Economia) –
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010.
Sites
Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (Conar):
<http://www.conar.org.br/>.
Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec):
<http://idec.org.br/revista/>.
Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon):
<http://www.portaldoconsumidor.gov.br/procon.asp>.
Reclame Aqui: <http://www.reclameaqui.com.br>.
http://www.consumidormoderno.com.br/2018/02/14/quando-resposta-antes-pergunta/
http://www.conar.org.br/
http://idec.org.br/revista/
http://www.portaldoconsumidor.gov.br/procon.asp
http://www.reclameaqui.com.br/
Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC):
<http://www.justica.gov.br/seus-direitos/consumidor/a-defesa-do-
consumidor-no-brasil/anexos/sistema-nacional-de-defesa-do-
consumidor-sndc>.
http://www.justica.gov.br/seus-direitos/consumidor/a-defesa-do-consumidor-no-brasil/anexos/sistema-nacional-de-defesa-do-consumidor-sndc
Capítulo 15
Ética no relacionamento com clientes
Muito se tem falado na mídia e em todos os cantos do Brasil
sobre problemas éticos de suborno e corrupção. O termo “ética” está,
mais do que nunca, em evidência. De modo geral, a sociedade não só
espera como exige um comportamento ético de empresas e do
governo.
No entanto, a simples adoção de princípios não garante que os
atuais entraves existentes na sociedade – como má reputação e falha
moral – sejam resolvidos, uma vez que soluções efetivas requerem
mudança de paradigma, ou seja, há necessidade de mudança no
comportamento e nas práticas adotadas nas empresas e na
sociedade em geral.
Posturas éticas são necessárias e exigidas na sociedade e ainda
mais no relacionamento das organizações com seus clientes.
Neste capítulo, vamos discorrer sobre o tema ética e sua
importância na construção e na continuidade do relacionamento com
o cliente, bem como da sobrevivência da empresa no mercado.
Falaremos também sobre compliance e, finalmente, sobre os códigos
de ética no comércio físico e no comércio eletrônico.
1 Conhecer a aplicação da ética no
relacionamento com clientes
É possível compreender as características básicas de uma
organização por meio de sua missão, sua visão e seus valores, os
quais direcionarão todas as suas estratégias e ações.
De acordo com Andrade (2010, p. 23), “a missão é a declaração
formal dos propósitos da empresa, entendida como a finalidade, a
razão de ser da organização com respeito a questões: por que a
empresa foi criada? Para quem?”. Assim, uma missão bem definida
serve como norte para funcionários, fornecedores e clientes
entenderem os propósitos e a direção que a empresa tomará.
Quanto à visão, esta é compreendida como o que a empresa
quer para o futuro. Entendendo a visão da empresa, é possível que
todos os envolvidos cooperem para seu desenvolvimento.
Em relação aos valores, estes são as atitudes que a empresa
adota. Só têm eficácia se os valores estabelecidos pela organização
forem traduzidos em ações.
Valores, missão e visão devem ser difundidos com o objetivo de
serem não somente conhecidos, mas vivenciados por todos no dia a
dia da empresa. Somente assim ela poderá alcançar os resultados
esperados.
Muitas empresas aplicam hoje a governança corporativa, que
pode ser compreendida como uma espécie de filosofia de gestão
vinculada aos objetivos e fins de uma empresa. De acordo com
Andrade (2010, p. 24), “os princípios da governança corporativa são
equidade, transparência, prestação de contas e responsabilidade por
resultados”. Por equidade entende-se que todos os relacionamentos
devem existir sem a concessão de privilégios, abusos ou mesmo
práticas de discriminação, com transparência em todos os negócios e
relacionamentos da empresa.
Dentro de uma empresa, a ética deve estar apoiada em sua
cultura, a qual é construída pelos proprietários/dirigentes da empresa
e seus colaboradores e é composta de valores e crenças
compartilhados por todos (veja mais sobre cultura empresarial no
[capítulo 4]).
Mas, afinal, o que queremos dizer quando falamos em ética?
Conforme explicita Andrade, a ética:
dá um direcionamento ao agir humano, porque dispõe de princípios que
ajudam o homem a exercer sua autonomia frente a situações que exigem
posicionamentos. A ética não é um roteiro, pelo contrário, o homem é livre
para fazer suas escolhas, mediante princípios que devem reger o seu agir
(2010, p. 41).
O conhecimento da ética tem o poder de proporcionar às
pessoas a percepção e norte para esse agir. Embora a ética possa
sinalizar como se deve agir, ela não pode descrever qual é o caminho
a ser percorrido. As escolhas são da responsabilidade de cada um,
pois cada um de nós possuiu livre-arbítrio para agir.
No entanto, nos dias atuais, o termo ética é bem mais
abrangente, exatamente pelos impactos ocasionados na sociedade
em geral e no mundo dos negócios.
Nas empresas, a ética passou a ser encarada como padrão para
o relacionamento entre fornecedores, distribuidores, funcionários e
clientes, cujas tomadas de decisão e atitudes têm consequências. Ela
não deve ser encarada como estratégia a ser seguida, mas sim ser
norteadora dos relacionamentos, sendo essencial que todos na
empresa (e também os que fazem parte da cadeia de
relacionamento) busquem o “agir ético”, evitando agir de acordo com
interesses próprios.
Com o objetivo de assegurar que empresas atuem em
conformidade com normas regulatórias, há a área de compliance. De
acordo com Carvalho:
[...] o compliance iniciar a partir da visão da mais alta hierarquia da
empresa, que definirá um conjunto de valores e regras e os formalizará no
Código de Ética, em normas e procedimentos de condutas sobre diversos
assuntos que serão disseminados a todos os demais empregados e
colaboradores que participam daquele negócio de forma contínua e
perene. (2017, p. 2)
Assim, interessampara a área de compliance todos os eventos
que, de alguma forma, podem impactar na imagem da empresa,
desde o estabelecimento de regras para a participação de
funcionários de uma empresa em eventos corporativos oferecidos
por clientes ou fornecedores até o uso em mídias sociais.
Conforme observa Carvalho:
a Lei no 12.846 de 1.8.2013 (“Lei Anticorrupção”) também impõe sanções
em decorrência de atos de terceiros, de forma que, para questões de
compliance, há uma responsabilidade partilhada, independente da atuação
direta do empregado ou do executivo de uma dada empresa (2017, p. 2).
Isto ocorre porque, de certa forma, empregado e executivo agem
em torno de um mesmo objetivo.
Algumas empresas têm aderido ao que chamamos “marketing
da ética”, publicando códigos de conduta empresarial, divulgando seus
links na internet para conhecimento de todos, mas que, na verdade,
estão mais preocupadas em mostrarem-se éticas do que realmente o
são e intensificam ações com o objetivo de mostrarem a todos seu
engajamento ético.
Organizações podem considerar a ética de duas formas: como necessária
ao desenvolvimento dos seus negócios ou, somente, como exigência
externa para continuidade do empreendimento. A primeira forma
transformará toda a empresa, enquanto a segunda fará com que a
empresa aja de forma a atender essa demanda “passageira” (ANDRADE,
2010, p. 75).
Empresa considerada ética a utiliza em suas atividades
cotidianas, e não somente quando ocorrem problemas que podem
repercutir negativamente nos meios de comunicação. Essas
empresas conquistaram a confiança de seus parceiros e dos
integrantes dos canais de relacionamento. É respeitada em todos os
seus relacionamentos. Todos são beneficiados quando se adota a
ética nas práticas cotidianas e nos relacionamentos.
Assim, para que exista uma gestão ética, é necessário o total
envolvimento da direção da empresa, não devem existir lacunas entre
o discurso ético assumido e as práticas cotidianas adotadas pela
empresa na relação com fornecedores, distribuidores, funcionários,
poder público e clientes, entre outros.
A organização deve dar atenção total aos princípios que devem
ser seguidos nessa gestão, não vislumbrando somente as vantagens
competitivas que terá em relação aos seus concorrentes. Deve
cumprir, primeiramente, seu papel, qual seja: oferecer produtos ou
serviços de qualidade e que beneficiem a todos os envolvidos.
Ainda, conforme afirma Andrade (2010, p. 121),
[...] a empresa deve se preocupar com a ética em todos os seus
relacionamentos. Não pode ser uma empresa ética com seus investidores
e agir de forma inadequada com os fornecedores, ou ainda ‘encantar o
cliente’ e esquecer que os seus colaboradores também precisam ser
encantados. Além disso, as organizações tendem a classificar seus
relacionamentos éticos a partir da listagem dos públicos estratégicos para
a empresa e que devem ser tratados com idoneidade, enquanto que os
outros podem ser “driblados”.
A organização deve estar alinhada como um todo: não há a
possibilidade de ser ética como os clientes e antiética com os
funcionários e fornecedores, por exemplo, para que a ética seja
realidade, e não fachada.
É tão importante o comportamento ético da empresa que,
conforme analisa Andrade (2010, p. 94),
[...] o retorno de suas ações no relacionamento com os seus públicos, que
contribui para a manutenção do seu funcionamento e pela conquista da
reputação corporativa. [...] Com isto, a empresa ganha idoneidade,
fortalece a marca corporativa, seus produtos e seus serviços, contribuiu
para um ambiente de satisfação dos funcionários, mantém os clientes
fiéis, proporciona novas parcerias, estimula novos investimentos e garante
a sobrevivência e a lucratividade da organização.
Cabe salientar, novamente, que sua implantação deve ser sempre
embasada em cultura empresarial, visão, valores e missão da
empresa. Deve ser também feita de forma gradual, incentivando a
todos a participarem da sua implantação por meio de treinamentos
dos funcionários, programas de comunicação, etc. Mais ainda: a ética
deve ser vivenciada no dia a dia de todos dentro da empresa.
2 Código de ética do comércio
Como dissemos, tanto a missão quanto os valores são
norteadores das decisões que a empresa vai tomar para alcançar
seus objetivos (visão). Para isso, é necessário e desejável que
formalize esses propósitos por meio de um código de ética, cujo
objetivo é direcionar suas ações, as quais serão exibidas e conhecidas
por todos os integrantes da cadeia de relacionamentos: clientes,
fornecedores, distribuidores, funcionários. Fora isso,
o código de ética pode ser utilizado como uma importante ferramenta para
se obter uma congruência de objetivos junto aos funcionários,
administradores, clientes, fornecedores, investidores e demais
interessados, funcionando, assim, como instrumento de controle gerencial
(SILVA; GOMES, 2008, p. 112).
Assim, o código de ética acaba sendo mais um instrumento para
a gestão empresarial. Ele pode ser composto de acordo com a
proposta de conteúdos apresentada no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Proposta de conteúdos para elaboração de código de
ética
Missão e visão da empresa.
Valores e princípios da empresa.
Políticas.
Princípios éticos nos relacionamentos:
com colaboradores;
com acionistas;
com clientes;
com fornecedores;
com o setor público;
com a concorrência;
com a comunidade;
com a mídia;
com os prestadores de serviços.
Gestão da sustentabilidade (meio ambiente)
Padrões e normas de comportamento da empresa e de seus colaboradores.
Canais de comunicação específicos para informar desconformidades ao código de conduta (exemplo:
endereço eletrônico, telefone, etc.)
Padrões e procedimentos de atuação e controle (órgãos internos)
Fonte: adaptado de Andrade (2010, p. 86).
Tópicos como discriminação, relacionamento com clientes,
fornecedores, investidores, mídia e meio ambiente, bem como
recebimento de presentes e brindes por parte dos funcionários são os
mais comuns presentes nos códigos de ética encontrados. Isso se
justifica da seguinte forma, conforme Silva (2008, p. 120):
[...] o bom relacionamento com clientes e fornecedores é um ponto
importante para o correto andamento das atividades da empresa. Com
clientes insatisfeitos devido a possíveis atitudes antiéticas de
representantes da empresa, a companhia tende a perder mercado no
longo prazo. Os fornecedores fazem parte da cadeia de valor da empresa
e, portanto, um desgaste com eles poderia impactar o bom andamento
das atividades da empresa no que diz respeito à qualidade dos
produtos/serviços, atendimento ao prazo da entrega/execução de
produtos/serviços, entre outros. [...] A discriminação de uma maneira geral
e os casos ambientais são temas frequentemente abordados em todos os
tipos de veículos de informação e uma conduta antiética em relação a
esse tema é tida como inaceitável. [...] O recebimento de presentes e
brindes pode resultar em conflitos de interesses e possível favorecimento
de fornecedores.
No entanto, é necessário ressaltar que o papel do código de ética
para uma empresa é servir como instrumento ou guia para o agir
ético. Somente ele, por si só, não tem efeito, pois é preciso e
imperativo cultivar os valores e inseri-los na cultura da empresa.
O código de ética deve ser elaborado com a participação de
membros da empresa, já que seu objetivo é também envolver a
todos, incentivando uma postura participativa para que os princípios e
normas da empresa sejam seguidos.
Importante ressaltar que a empresa, ao implantar seu código de
ética, deverá comunicar sua existência de forma eficaz a todos dentro
e fora da organização, para que sejam evitadas interpretações dúbias
e errôneas a respeito de seus itens. A comunicação tem o papel
estratégico de reforçar os padrões éticos existentes.
Além disso, na comunicação do código de ética, a empresa deve
utilizar linguagem de fácil compreensão, para que não fiquem dúvidas
quanto ao que está estabelecido nele. Fora isso, deverá avaliá-lo e
revisá-lo constantemente,para que sejam implantadas alterações e
correções sempre que necessário.
Embora o código de ética de uma empresa tenha por objetivo
padronizar e formalizar a conduta que esta deve trilhar, ele não
garante que não ocorrerão desvios de conduta. Seu papel é mais uma
tentativa de evitar que julgamentos considerados subjetivos sobre
determinados assuntos e situações dentro da organização sejam
deturpados.
Quanto a questões comerciais consideradas antiéticas, de acordo
com Kotler e Keller (2012, p. 687), algumas práticas são notoriamente
ilegais:
[...] entre elas podemos citar suborno, roubo de segredos comerciais,
propaganda falsa ou enganosa, contratos de exclusividade e vinculação,
falhas de qualidade ou segurança, garantias falsas, rotulagem imprecisa,
fixação de preços ou discriminação indevida e barreiras à entrada e à
concorrência predatória.
3 Código de ética do comércio eletrônico
Tanto no comércio em geral como no comercio eletrônico, o
código de ética é considerado a lei maior, uma espécie de “carta” de
direitos e deveres básicos e fundamentais a serem seguidos, em que
a empresa declara o que espera de todos quanto a suas
responsabilidades. De acordo com Silva (2008, p. 114), o código de
ética “tem a função de explicitar um tipo de contrato social que liga a
empresa aos vários grupos ou indivíduos e estabelece padrões de
comportamentos esperados, exercendo, também, em última análise,
uma função de controle”.
Em geral, os consumidores esperam de empresas que atuam no
comércio eletrônico da maneira como mostra o quadro 2.
Quadro 2 – Expectativas dos consumidores com relação ao
comércio eletrônico
Acessibilidade
Transparência (em relação à qualidade e à quantidade de informações
Equidade das práticas comerciais (em relação às ofertas e às condições contratuais)
Segurança dos sistemas de pagamento
Proteção dos dados pessoais
Fonte: adaptado de Santolim (2004, p. 89).
Assim, oferecer proteção e confidencialidade de dados,
transparência e segurança nas operações realizadas e boas práticas
nas ofertas de produtos contam pontos positivos para que o
consumidor confie em uma empresa que atua no comércio eletrônico
e para que essa mesma empresa seja considerada ética.
No Brasil, o comércio eletrônico – ou e-commerce – é
regulamentado pelo Código de Defesa do Consumidor e também pelo
Decreto no 7.962/2013, que preencheu algumas lacunas ainda
existentes no CDC. Nesse decreto foram estabelecidas algumas
regras (BRASIL, 2013). No quadro 3, a seguir, estão compiladas
algumas delas.
Quadro 3 – Regras estabelecidas pelo Decreto no 7.962/2013
Identificação completa do fornecedor no site
Endereço físico e eletrônico no site
Informações claras e precisas
Disponibilização do contrato de compra no site
Obrigatoriedade da etapa de confirmação de compra
Determinação de regras para o atendimento eletrônico
Discorrer sobre segurança das informações
Discorrer sobre o direito de arrependimento da compra por parte do consumidor
Estabelecimento de regras para estornos solicitados
Deeterminação de regras para compras coletivas
Fonte: adaptado de Sebrae (2014 p.11-15).
Dessa forma, para que uma empresa de e-commerce seja
considerada ética, ela precisa ser capaz de cumprir o que está
estabelecido em lei, além dos pontos também necessários e já citados
necessários a empresas que não operam no mercado eletrônico.
Empresas que não cumprem com esses requisitos são
automaticamente consideradas não éticas.
Com o advento da Black Friday (evento anual realizado
normalmente na quarta semana do mês de novembro), foi também
estabelecido para o e-commerce um código de ética, com o objetivo
de reduzir casos de publicidade enganosa. Esse código de ética foi
criado pela Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (Camara-e-net)
(AMORIM, 2013).
Na verdade, trata-se de um selo (ou certificação) de que a
empresa se responsabiliza por executar boas práticas na
comercialização, como não maquiar preços (aumentar preços dias
antes do evento, para depois abaixá-lo no dia da Black Friday),
entregar no prazo prometido, etc. Todas as ações autenticadas pelo
selo visam unicamente a proteção do consumidor.
Assim, empresas que cumprem esses requisitos de execução de
boas práticas comerciais têm grandes chances de terem boa
reputação com o consumidor e, por consequência, serem
consideradas empresas éticas, por cumprirem o prometido
(CONSUMIDOR MODERNO, 2015).
Conforme afirma Lovelock (2001, p. 299):
[...] poucos aspectos do marketing se prestam tão facilmente à má
utilização (e até mesmo abuso) como a propaganda, vendas e promoção
de vendas. As mensagens de comunicação, muitas vezes, incluem
promessas sobre os benefícios que os clientes receberão e sobre a
qualidade do serviço prestado. Quando as promessas são feitas e depois
quebradas, os clientes ficam desapontados porque suas expectativas não
foram satisfeitas.
Além de efeito nocivo e negativo, uma propaganda enganosa fere
padrões éticos, haja vista que um dos valores de que uma empresa
necessita para ser considerada ética é a confiabilidade.
As empresas que atuam no comércio eletrônico ou não e que são
admiradas por sua postura ética têm, em seu DNA, valores. Nesse
caso, o código de ética será o retrato desses valores.
Considerações finais
Empresas admiradas têm – na maioria das vezes –
comportamento legal, ético e responsabilidade social. Empresas que
priorizam e incentivam o comportamento ético de seus colaboradores
e pares obtêm maior retorno de suas ações no relacionamento com o
cliente e com todos os demais integrantes da cadeia de
relacionamento.
Vimos neste capítulo que organizações que primam pela ética
têm maior possibilidade de ter excelente reputação corporativa e, por
conseguinte, o respeito de todos: sociedade, concorrentes, governo,
parceiros, cliente. Além disso, adquirem idoneidade, fortalecimento da
sua marca, de seus produtos e de seus serviços. Com esses
ingredientes, poderão, sem dúvida, estreitar o relacionamento com
seus clientes, tornando-o duradouro.
Quando uma organização insere a ética em seus
relacionamentos, são inúmeras as vantagens competitivas obtidas no
mercado em geral e nas diversas relações que mantém.
Mais do que tudo, uma empresa considerada ética possui boa
reputação e transmite a confiabilidade que o cliente busca na hora de
escolher um produto ou serviço.
Referências
AMORIM, Suellen. Black Friday terá código de ética para compras on-
line. Exame, 2013. Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/tecnologia/black-friday-tera-codigo-de-
etica-para-compras-online/>. Acesso em: 12 mar. 2018.
ANDRADE, Zilda Aparecida F. Gestão da ética nas organizações:
possibilidades aos profissionais de relações públicas e comunicação
organizacional. 2010. 236 f. Tese (Doutorado em Ciências da
Comunicação) – Escola de Comunicação e Artes, Universidade de
São Paulo, São Paulo, 2010.
BRASIL. Decreto no 7.962, de 15 de março de 2013. Regulamenta a
Lei no 8.078, de 11 de setembro de 1990, para dispor sobre a
contratação no comércio eletrônico. 2013. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-
2014/2013/decreto/d7962.htm>. Acesso em: 12 mar. 2018.
CARVALHO, Vivian K. V. A efetividade do compliance em relação aos
riscos representados por terceiros inseridos na cadeia produtiva.
2017. 10 f. Dissertação (Mestrado profissional em Direito) –
Fundação Getulio Vargas, Direito, São Paulo, 2017.
CONSUMIDOR MODERNO. O novo código de ética do black friday
brasileiro. Grupo Padrão, 2015. Disponível em:
<http://www.consumidormoderno.com.br/2015/11/25/o-novo-
codigo-de-etica-do-black-friday-brasileiro-2/>. Acesso em: 12 mar.
2018.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
https://exame.abril.com.br/tecnologia/black-friday-tera-codigo-de-etica-para-compras-online/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/decreto/d7962.htm
http://www.consumidormoderno.com.br/2015/11/25/o-novo-codigo-de-etica-do-black-friday-brasileiro-2/
LOVELOCK, Christopher.Serviços: marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2001.
SANTOLIM, Cesar Viterbo M. Os princípios de proteção do
consumidor e o comércio eletrônico no direito brasileiro. 2004. 126 f.
Tese (Doutorado em Direito) – Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2004.
SEBRAE. Aspecto legais do e-commerce. Disponível em:
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONU
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>. Acesso em: 3 abr. 2018.
SILVA, Vaner G.; Gomes, Josir S. O uso do código de conduta ética
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Capítulo 16
Posicionamentos das marcas por
meio do relacionamento
Marcas existem há muito tempo. No Egito, fabricantes de tijolos
inseriam símbolos nos produtos que fabricavam para identificá-los
entre os demais. Na idade média, muitos comerciantes criavam e
utilizam uma marca em seus produtos com o objetivo de assegurar
ao consumidor uma qualidade maior, bem como obter proteção legal
para o fabricante. Em obras de arte, a marca passou a ter valor
quando os artistas começaram a colocar as assinaturas em suas
criações.
Marcas podem oferecer às empresas inúmeros benefícios, além
de serem consideradas bens de preço incalculável. Dessa forma, é
importante que sejam bem administradas para que realmente
proporcionem os resultados que se espera.
As empresas, com o objetivo de se diferenciarem de seus
concorrentes, procuram ser únicas e exclusivas no atendimento das
demandas e expectativas dos clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que
as empresas não devem se concentrar demais na marca em si.
Quando uma empresa fica preocupada demais com a marca, pode
distrair-se de uma questão fundamental: os relacionamentos.
Neste capítulo, falaremos um pouco sobre o papel da marca e a
sua importância para estabelecer e aprofundar o relacionamento
entre empresas e clientes, uma vez que o marketing de
relacionamento preconiza relação de longo prazo entre essas partes.
Nesse sentido, abordaremos, também, os diversos
posicionamentos de marca que as empresas podem aplicar por meio
do relacionamento com o cliente e como podem se beneficiar com
isso e obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
Por fim, estudaremos o caso das Sandálias Havaianas, no qual
poderemos comprovar a aplicação de posicionamento da marca.
1 Compreender e conhecer os diversos
posicionamentos das marcas por meio do
relacionamento
Primeiramente, antes de falarmos sobre posicionamento de
marcas, apresentaremos algumas definições. Afinal, o que é uma
marca? Qual é o seu papel?
Podemos afirmar, a princípio, que a marca é intangível para as
empresas. Conforme Kotler e Keller (2012, p. 258), ela é “um bem ou
serviço que agrega dimensões que, de alguma forma, o diferenciam
de outros produtos desenvolvidos para satisfazer a mesma
necessidade”.
A American Marketing Association (AMA) oferece a seguinte
definição para marca, conforme citado por Grönroos (2009, p. 289):
“um nome, termo, sinal, símbolo ou qualquer outra característica que
identifique o produto ou serviço e uma empresa, distinguindo-o dos
produtos de outras empresas”.
As marcas são muito valiosas para as empresas e por isso
devem ser protegidas. Conforme explicitam Kotler e Keller (2012, p.
258), “o nome da marca pode ser protegido por marcas registradas,
os processos de manufatura podem ser protegidos por patentes e as
embalagens podem ser protegidas por direitos autorais e designs
registrados”. Todos esses direitos de propriedade intelectual visam
proporcionar segurança para que as empresas possam investir na
marca e tirar proveito de seus inúmeros benefícios.
Marca é algo que está na mente dos consumidores e que,
embora tenha se originado na realidade, se reflete nas percepções
destes. Assim, de acordo com a definição de Kotler e Keller (2012, p.
259): “brandingsignifica dotar bens e serviços com o poder de uma
marca. [...] o brandingdiz respeito a criar estruturas mentais e ajudar o
consumidor a organizar seu conhecimento sobre os produtos, de
modo a tornar sua tomada de decisão mais clara e, nesse processo,
gerar valor à empresa”.
O branding pode ser aplicado em qualquer campo que o
consumidor tenha opções de compra. Marcas são atribuídas para um
bem físico, um serviço, um local, uma ideia. Os consumidores têm à
sua disposição no mercado inúmeras marcas, podendo escolher seu
produto dentro das muitas disponíveis no mercado. Exemplo: o
consumidor deseja adquirir e utilizar lâminas para barbear. Ele será
naturalmente atraído pelos atributos ou vantagens apresentados por
determinada marca.
Na escolha, os consumidores devem ser convencidos de que há
diferenças substanciais entre produtos de uma mesma categoria. O
grande segredo do branding é fazer com que os clientes notem as
diferenças – mesmo que sutis – entre as marcas em uma mesma
categoria de produto ou de prestação de serviços.
Vamos a uma outra definição importante: brand equity. Ainda de
acordo com Kotler e Keller (2012, p. 260), “brand equity é o valor
agregado atribuído a bens e serviços. Esse valor pode se refletir no
modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação à
marca, bem como nos preços, na participação de mercado e na
lucratividade gerada pela marca”.
Assim, podemos afirmar que o verdadeiro poder de determinada
marca reside no modo como os consumidores a veem e a sentem, ou
seja, todas as sensações e experiências que a ela estão associadas.
Dessa forma, uma marca considerada forte proporciona à
empresa que a detém inúmeras vantagens, entre elas maior fidelidade
por parte do consumidor. Para que uma empresa construa e
mantenha brand equity, é necessário que se atenha às escolhas da
identidade da marca (como nome, slogan e embalagem, por
exemplo).
Estamos falando em relacionamento e podemos dizer que o
brand equity é significativo quando o cliente está em sintonia e tem
identidade com a marca. Quando isso acontece, é muito provável que
o relacionamento entre ambos seja duradouro.
Uma marca não existe sem a presença do cliente. É o cliente que
faz com que ela tenha fundamento. Ela se desenvolve e se
transforma à medida que o cliente se relaciona com ela e a propaga
por meio do boca a boca ou mesmo pelas redes sociais. Dessa
maneira, se desenvolve um relacionamento entre cliente e marca.
Conforme Grönroos (2009, p. 291), “esse relacionamento com a
marca dá aos bens, serviços ou combinações de elementos de uma
solução um significado na mente dos clientes”. Continuando: “a
marca, ou imagem da marca, é a consequência do modo como um
cliente percebe seu relacionamento com uma marca”. Um
envolvimento com uma marca promove um relacionamento da
empresa que oferece o produto ou serviço. “Um forte envolvimento
com a marca significa que um cliente se sente positivamente
envolvido com o processo de serviço de determinado fornecedor ou
prestador de serviços”, de acordo com o autor (2009, p. 294).
Um relacionamento com a marca só existe quando um cliente é
capturado e cativado, ou seja, ele tem que ser atingido
emocionalmente, o que o leva a um estado de conexão. Se não existir
essa conectividade, não se trata de um relacionamento.
No quadro apresentado, são citados pontos estratégicos que
uma empresa deve levar em conta para poder criar relacionamentos
de marca que valham a pena.
Quadro 1 – Como a empresa pode criar relacionamentos bem-
sucedidos com a marca
PONTO DE
VISTA
COMENTÁRIOS
Sendo
diferente
Empresas com marcas consideradas fortes costumam inovar em vez de imitar. A
marca é distinta nas mentes dos clientes.
Determinando
sua própria
fama
Empresas com boas marcas desenvolvem algo importante e valioso para os clientes.
Diferenciar-se dos concorrentes não é suficiente: tem que haver valor. Assim, é
também possível realizar uma boa comunicação boca a boca.Estabelecendo
uma conexão
emocional
Empresas com marcas fortes tentam ir além dos aspectos lógico e econômico. Elas
criam sentimentos de confiança, afeto e proximidade. Marcas devem refletir os
valores essenciais dos clientes, o que muitas vezes está além da lógica.
Internalizando
a marca
O relacionamento com a marca é amplamente criado por meio do contato dos
funcionários com os clientes, nos quais podem apoiar – ou distribuir – o processo de
construção da marca. Empresas com marcas fortes internalizam os relacionamentos
com a marca na empresa. O marketing interno é importante para empresas
fornecedoras de produtos ou serviços.
Fonte: adaptado de Grönroos, 2009, p. 298
 IMPORTANTE
É essencial que a empresa desenvolva e estabeleça um posicionamento de
marca.
Mas o que é posicionamento de marca? De acordo com Kotler e
Keller (2012, p. 294), “é a ação de projetar a oferta e a imagem da
empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do
público-alvo. O objetivo é posicionar a marca na mente dos
consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa”.
Um posicionamento eficaz pode definir as semelhanças e as
diferenças de uma marca com as de seus concorrentes. Para definir
esse posicionamento, é preciso, sempre, identificar o público-alvo e a
concorrência, pois optar por atingir determinado tipo de consumidor
pode definir a natureza da concorrência, seja porque outras empresas
já escolheram esse segmento como alvo ou porque os consumidores
desse segmento já consideram determinadas marcas ou produtos
em suas decisões de compra. Ressalte-se sempre a inter-relação
entre posicionamento de marca e relacionamento com o cliente.
Para que seja realmente estabelecido o posicionamento de uma
marca, é necessário que os consumidores entendam o que
determinada marca está oferecendo, dando indícios de que escolher
aquela marca é o melhor. Além disso, deve ficar evidente para o
público-alvo com quais categoriais aquela marca compete, bem como
quais são os pontos de paridade e os pontos que os diferenciam em
relação à concorrência na mesma categoria de produto ou serviço.
Em relação à categorização de determinado produto ou serviço,
para possibilitar e estabelecer um relacionamento com o cliente, é
importante que a empresa cumpra as seguintes tarefas:
anuncie seus benefícios, para garantir aos consumidores que a
marca corresponderá ao principal motivo pelo qual eles utilizam
aquela categoria;
compare-se a produtos exemplares, visto que outras marcas
existentes, conhecidas e notáveis podem ser usadas para
especificar categoria de um determinado produto;
conte com um nome que descreva o produto; ou seja, a
descrição do produto que acompanha o nome da marca deve
expressar a origem de sua categoria. (KOTLER; KELLER, 2012, p.
305)
Conforme citado anteriormente, é necessário que sejam
comunicados os pontos de semelhança (ou paridade) e também os
de diferença. É importante que os atributos e os benefícios sejam
informados para que não sejam negativamente relacionados, ou seja,
pode ser complicado posicionar uma marca considerada barata e
afirmar, simultaneamente, que ela é da mais alta qualidade. Fora isso,
a tradição de determinada marca pode sugerir experiência e
sabedoria, mas também pode significar algo fora da moda ou
desatualizado.
Além dos pontos abordados anteriormente, é possível definir
estratégias de diferenciação para que uma marca torne-se forte e
obtenha vantagem competitiva em relação às concorrentes.
Vantagens competitivas para a empresa devem ser vantagens para o
cliente. Portanto, se determinada empresa afirma que seu produto
funciona mais rápido que o da concorrência, isso somente será
considerado uma vantagem se o cliente valorizar a velocidade, por
exemplo. Quando as empresas se concentram em criar e oferecer
vantagens para os clientes, elas entregam produtos ou serviços de
alto valor e alcançarão a satisfação do cliente, o que o levará à
repetição do ato de compra, rentabilidade para a empresa e um
relacionamento duradouro entre ambos.
Empresas que têm marcas fortes costumam demonstrar a
diferenciação de seus produtos ou serviços em relação à
concorrência e, com isso, conseguem estabelecer um relacionamento
com os clientes.
Ainda, podemos dizer que diferenciação pode ser baseada em:
diferenciação baseada em funcionários, prestando atendimento
considerado superior e melhor que os da concorrência;
diferenciação baseada na imagem, ou seja, empresas podem
criar imagens atrativas que atendam às necessidades
psicológicas e sociais dos consumidores, entrando em sintonia
com eles;
diferenciação baseada em serviços, concebendo, por exemplo,
sistema de entregas mais rápido e soluções mais eficazes que os
da concorrência. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 307)
Não podemos deixar de citar o branding emocional. Um
posicionamento de marca eficaz deve ter, também, componentes
emocionais, além dos racionais. A marca deve estabelecer sintonia
emocional com os clientes.
Uma resposta emocional em relação a uma marca depende de
alguns fatores. A autenticidade da marca é considerada uns dos mais
importantes, uma vez que evoca confiança, afeto e, como
consequência, fidelidade.
Marcas consideradas “emocionais” compartilham algumas
características, entre as quais citamos: “cultura corporativa focada em
pessoas; estilo e comunicação diferenciados; ‘gancho’ emocional
convincente” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 308).
O branding emocional possibilita uma grande conexão com os
clientes, criando diferenciação em relação aos concorrentes e dando
possibilidade de a marca estabelecer relacionamento fiel com ele.
Para reforçar, é importante citar novamente a importância do
papel das redes sociais quando se fala em relacionamento entre
marcas e clientes. A internet pode desempenhar papel fundamental
na construção e na melhoria dos relacionamentos, além de
possibilitar a interatividade com a marca, conferindo velocidade à
construção dos relacionamentos.
Na internet, há muitas comunidades desenvolvidas em torno de
marcas. São formadas, normalmente, por funcionários de empresas
e por consumidores, e suas atividades giram em torno da marca.
Essas comunidades são distintas pelas seguintes características:
por uma “consciência de espécie” ou senso de conexão com a
marca, empresa, produto ou mesmo por outros membros da
comunidade;
por rituais, histórias e tradições que são compartilhadas, as quais
ajudam a transmitir o significado da comunidade;
por uma responsabilidade ou mesmo “dever moral”
compartilhado, tanto com a comunidade como um todo e
também com seus membros individuais. (KOTLER; KELLER,
2012, p. 270)
Cabe ressaltar que comunidades de marca podem surgir por
meio dos próprios usuários da marca (grupo de usuários da Apple,
por exemplo) e outras surgem pelo patrocínio de empresas (por
exemplo, proprietários de motos Harley-Davidson).
Conforme citado por Batista (2011, p. 35-36), empresas que
utilizam a internet como ferramenta de gestão da marca devem
veicular um site que apresente as possibilidades apresentadas no
quadro 2.
Quadro 2 – A internet como ferramenta de gestão da marca
Possibilita a criação de experiência positiva para o cliente, quer por sua interatividade, usabilidade ou
relevância.
Reflete os valores da marca.
Possui sinergia com os demais programas de comunicação da marca.
Pode servir como uma espécie de “casa” ou “lar” para o cliente, de forma a proporcionar ampliação
dos relacionamentos.
Fonte: adaptado de Batista, 2011, p. 35-36.
Muitas marcas obtêm sucesso exatamente por saberem utilizar
as redes sociais, com o objetivo de melhorar o engajamento, tanto
com os consumidores quanto com os concorrentes.
Uma empresa poderá estabelecer relacionamento duradouro por
meio do posicionamento de sua marca com os consumidores, pois,
compartilhando os mesmos valores, poderão se tornar fãs da marca,
fortalecendo o relacionamento entre ambos.
2 Estudo de caso – sandálias Havaianas
Verificou-se ao longo deste capítulo como as empresas podem
desenvolver e estabelecer umrelacionamento com o cliente por meio
do posicionamento da marca.
Vamos apresentar o caso das sandálias Havaianas, no qual se
criou o vínculo da marca por meio da emoção e de valores culturais.
 NA PRÁTICA
As sandálias Havaianas foram lançadas em 1962. O nome da marca foi
escolhido por remeter ao astral agradável e relaxante que o Havaí inspira.
Por apresentar preço baixo desde o início, logo se tornou popular, atingindo
a venda de milhões de pares no território brasileiro.
Nas décadas de 1970 e 1980, havia um apelo notadamente funcional: “não
tem cheiro, não deforma e não soltam as tiras”. Nas propagandas, veiculava-
se a imagem do humorista Chico Anysio para dar voz à marca. Além disso,
era utilizado o slogan “as legítimas”, o que já demostrava a preocupação da
empresa com cópias e imitações que poderiam surgir no decorrer do
tempo.
O apelo funcional (“não soltam as tiras”) não era suficiente para tornar a
marca desejada por um público mais elitizado, havendo resistência, na
época, à utilização dessas sandálias, em razão do caráter excessivamente
popular apresentado até então.
Para que fosse possível alterar essa imagem e tornar a marca universal e
aceita, a empresa mudou sua estratégia, passando a explorar, na
comunicação, o conceito “todo mundo usa”. Essa virada na estratégia de
branding ocorreu na década de 1990. Na veiculação das propagandas,
passou a incorporar à sua comunicação algumas celebridades brasileiras,
as quais eram flagradas utilizando as sandálias com naturalidade. O
objetivo era demonstrar que todos usavam as Havaianas, mesmo que não
admitissem isso publicamente. Desde então, a marca passou a priorizar a
construção de significados emocionais relacionados a ela, utilizando ainda
celebridades em suas propagandas.
Assim, características consideradas tipicamente brasileiras, como a
irreverência e a descontração, foram paulatinamente incorporadas à marca
das sandálias.
Além disso, diversidade e criatividade passaram a ser constantes e
rotineiras no lançamento de novos modelos e coleções.
Com o advento da Copa do Mundo na França (em 1998), a empresa criou
edição especial com a bandeira do Brasil, sendo um marco para o início da
internacionalização da marca como ícone da cultura brasileira.
A marca passou a ser exportada para diversos países da Europa e também
para os Estados Unidos. No Brasil, turistas estrangeiros passaram a adquirir
o hábito de comprar as sandálias e levá-las para seus países de origem.
Ao mesmo tempo, ações de apoio a essa internacionalização da marca
passaram a se multiplicar, com a criação e a distribuição de chinelos
personalizados para celebridades indicadas ao Oscar, bem como em ações
criadas em ocasiões de lançamentos de filmes de sucesso (como O último
samurai), bem como ações em desfiles e feiras de moda internacionais.
Muitas dessas ações criativas geraram mídia espontânea para a marca, que
passou a ser apresentada como elemento da cultura brasileira,
principalmente do que seria essa cultura aos olhos do restante do mundo.
Fora isso, foi criada uma loja conceito – o Espaço Havaianas – na Rua
Oscar Freire, em São Paulo, famosa por conta das lojas de grife que abriga.
O objetivo desse espaço é transmitir a essência (ou DNA) da marca:
descontraída, criativa, brasileira e global.
O sucesso da marca no Brasil e no mundo comprova a eficácia simbólica
como transmissora de valores da cultura nacional. Assim, além de se
apropriar desses valores, a marca passou a ser um agente ativo de sua
construção e propagação, visto que parte dos valores transmitidos também
está ligada à marca.
Considerações finais
Neste capítulo, enfatizamos a importância do posicionamento da
marca para que o relacionamento com o cliente seja estabelecido.
No decorrer dos diversos assuntos, apresentamos os princípios
do marketing de relacionamento no ambiente de negócios. Fizemos
uma correlação entre o marketing tradicional, o marketing de
relacionamento e o de serviços. Falamos sobre como ocorre a criação
de valor para o cliente. Tratamos dos principais canais de
relacionamento com os clientes e destacamos o papel e a
importância das redes sociais. Demonstramos a relevância do CRM
(customer relationship management) na empresa. Falamos, também,
sobre a importância do database marketing. Discorremos sobre como
a tecnologia pode contribuir para auxiliar a empresa a estabelecer um
relacionamento com o cliente. Além disso, falamos de fidelização,
bem como de estratégias que empresas podem adotar para reter e
recuperar o cliente. Discutimos, também, o relacionamento de órgãos
públicos com os cidadõas, a gestão do relacionamento com clientes
B2B e traçamos diferenciações entre o mercado institucional e
governamental. Falamos da importância do relacionamento das
empresas com os diversos canais, como distribuidores, funcionários e
fornecedores. Abordamos o papel dos órgãos e entidades de defesa
do consumidor e a importância da ética nos relacionamentos entre
empresa e clientes, além de como as empresas podem agir para
tentar assegurá-la. Concluímos o capítulo discorrendo sobre a
importância do posicionamento da marca para o relacionamento com
os clientes.
Os conceitos e a aplicabilidade do marketing de relacionamento
para as empresas é, sem dúvida, um meio de construir
relacionamentos duradouros com os clientes. Pode-se afirmar que
um relacionamento duradouro com o cliente possibilita que a
empresa tenha longevidade no mercado, bem como que consiga se
destacar entre suas concorrentes.
A competição dos tempos modernos é muito acirrada, e só
sobrevive quem realmente está “antenado” com os avanços da
tecnologia, as exigências dos acionistas e, principalmente, as dos
clientes, que têm ao seu alcance, mais do que nunca, meio para
expressar o que querem nas redes sociais.
Mais do que meramente apresentar conceitos, viu-se que é
imperioso rever sempre e continuadamente os papéis de todos os
envolvidos no relacionamento entre empresa e clientes. A empresa
deve estar atenta à sua missão e ao agir com ética e, desde que
esteja atenta aos preceitos que norteiam o marketing de
relacionamento, poderá colher excelentes resultados. Na verdade, não
somente ela, mas o cliente também, pois um relacionamento nunca é
via de única mão: é sempre relação de mão dupla, em que todos
ganham!
Referências
BATISTA, F. Gestão de marcas por meio das redes sociais: um estudo
sobre a utilização do Facebook. 2011. 168 f. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Faculdade de Enconomia, Administração e
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2011. Disponível
em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-
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http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-26102011-172523/pt-br.php
Sobre a autora
Ana Maria Faria é especialista em administração de empresas e
relações industriais pela Escola de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (EAESP-FGV).
Trabalha há mais de 25 anos em áreas de relacionamento com o
cliente, tendo atuado em grandes corporações (BankBoston, Natura,
Roche Diagnóstica e Arteris) e ministrado treinamentos corporativos.
Realizou consultoria a empresas na implantação de call centers
próprios. Além disso, exerce atividades em áreas administrativas,
especificamente relacionadas a mapeamentos e implantação de
fluxos e processos de melhoria.
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
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Diretor do Departamento Regional
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Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
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Faria, Ana Maria
Marketing de relacionamento / Ana Maria Faria. – São
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2020. (Série Universitária)
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-2343-3 (ePub/2020)
e-ISBN 978-85-396-2344-0 (PDF/2020)
1. Marketing de relacionamento I. Título. II. Série.
18-776s CDD – 658.812
BISAC BUS043000
Índice para catálogo sistemático
1. Marketing de relacionamento 658.812
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	Capítulo 1 Marketing de relacionamento: definição
	1 Marketing de relacionamento: definição
	2 Componentes básicos do marketing de relacionamento
	3 Fidelização de clientes
	4 Interação no relacionamento
	5 Alicerces do marketing de relacionamento
	6 Exemplo e estudo de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 2 Marketing tradicional, marketing de relacionamento e marketing de serviço
	1 Conceituação de marketing e marketing de relacionamento
	2 Comparações entre marketing tradicional e marketing de relacionamento
	3 Novos desafios para as empresas
	4 Estratégias competitivas de Porter
	5 Mix de marketing – os 4 Ps
	6 Marketing de serviços: conceituação
	7 Definições e significado de serviço
	8 Objetivos do marketing de serviços
	9 Percepção da qualidade
	10 Exemplo e estudo de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 3 Criação de valor para o cliente
	1 Definição de valor
	2 Diferença entre custo, preço e valor
	3 Como se dá a criação de valor para o cliente
	4 Estudo de caso – a marca Granado e sua trajetória de posicionamento de marca
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 4 Principais canais de comunicação e relacionamento
	1 Entendendo o cliente
	2 Canais de comunicação e relacionamento
	3 Elementos da cultura empresarial
	4 Redes sociais como canais de relacionamento
	5 Estudos de caso – J & J
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 5 O papel e a importância das redes sociais como canais de relacionamento
	1 Redes sociais
	2 Social e-commerce (CtoC)
	3 Redes colaborativas
	4 Case e exemplos de social e-commerce
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 6 Gestão do relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship management)
	1 Conceituação da gestão do relacionamento com o cliente
	2 Objetivos do CRM
	3 Processo de CRM
	4 Importância do relacionamento com o cliente
	5 Gerando informações: minerando dados
	6 Fases da gestão do relacionamento com o cliente
	7 Social CRM
	8 Exemplos e estudos de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 7 Aplicação da tecnologia em gestão do relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship management)
	1 O papel da tecnologia para o marketing de relacionamento
	2 Mídias sociais
	3 Tecnologia no marketing tradicional e no marketing de relacionamento
	4 Exemplos e estudos de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 8 Redução de perdas, retenção e recuperação de cliente
	1 Cultivando o relacionamento
	2 Identificando, diferenciando e interagindo com o cliente para fortalecer o relacionamento
	3 Relacionamento: retenção e gestão da base de clientes
	4 Redução das perdas dos clientes
	5 Recuperação de clientes
	6 Exemplos e estudos de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 9 Fidelização do cliente e estratégias
	1 Identificando o conceito de fidelização do cliente
	2 Metodologias
	3 Rentabilizando a recência e a frequência
	4 Modelos de programas de fidelização
	5 Programas de coalização
	6 Exemplos
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 10 Banco de dados de clientes e database marketing
	1 Conhecer e compreender a utilização de banco de dados de clientes e database marketing
	2 Data warehouse
	3 Data mining
	4 Desvantagens do database marketing e do CRM
	5 Exemplos e estudo de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 11 Gestão de relacionamento do cliente B2B
	1 Discorrendo um pouco sobre relacionamento
	2 Uma abordagem sobre B2B e B2C
	3 Mercados empresariais e mercados consumidores
	4 A escolha dos clientes pela empresa
	5 Estudo de caso
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 12 Mercados institucional e governamental no relacionamento com clientes
	1 Conhecendo o comportamento de compra nos mercados institucional e governamental
	2 Evolução da administração pública com foco no cidadão
	3 Aplicabilidade do marketing de relacionamento no setor público
	4 A tecnologia no mercado governamental e a integração multicanal
	5 CzRM: a gestão do relacionamento com os cidadãos
	6 O papel da ouvidoria na melhoria do relacionamento com o cidadão
	7 A importância dos funcionários públicos no relacionamento com o cidadão
	8 Transformação e agilização de processos para o relacionamento com o cidadão
	9 Exemplos
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 13 Conhecer as cadeias de relacionamentos
	1 Relação entre empresas e participantes
	2 Relacionamento com os distribuidores
	3 Relacionamento com os funcionários
	4 Relacionamento com os fornecedores
	5 Cadeia de valor
	6 Exemplos
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 14 Os órgãos e entidades de defesa dos consumidores
	1 Entender e conhecer os órgãos e entidades de defesa dos consumidores
	2 Veículos de comunicação de defesa dos consumidores
	3 É preciso preparo: um exemplo de atendimento de reclamação recebida de órgão de defesa do consumidor
	Considerações finais
	Referências
	Sites
	Capítulo 15 Ética no relacionamento com clientes
	1 Conhecer a aplicação da ética no relacionamento com clientes
	2 Código de ética do comércio
	3 Código de ética do comércio eletrônico
	Considerações finais
	Referências
	Capítulo 16 Posicionamentos das marcas por meio do relacionamento
	1 Compreender e conhecer os diversos posicionamentos das marcas por meio do relacionamento
	2 Estudo de caso – sandálias Havaianas
	Considerações finais
	Referências
	Sobre a autora